2.1.1 Antika
Kaj sploh je projekt? Glede na inˇstitut PMI (angl. Project Management Institute) je projekt “zaˇcasna skupinska dejavnost, namenjena izdelavi edin-stvenega izdelka, storitve ali rezultata” in projektno vodenje “uporaba zna-nja, veˇsˇcin, orodij in tehnik pri projektnih aktivnostih za zadostitev pro-jektnih zahtev”. Po tej definiciji so ljudje zaˇceli delati na projektih ˇze v antiˇcni zgodovini. Skozi zgodovino so iznajdljivi arhitekti in inˇzenirji izvedli impresivne projekte, kot so Velika piramida v Gizi, Kitajski zid, Kolosej, Babilonski viseˇci vrtovi in Stonehenge. Ti arhitekti in inˇzenirji so poleg svo-jih primarnih nalog prevzeli tudi nalogo vodje projektov. Potrebno je bilo skrbno premisliti o vseh procesih projekta od zaˇcetne faze in faze naˇcrtovanja
3
pa do izvedbe in zakljuˇcka projekta. Za vsakega od teh projektov je moral nekdo veˇc let voditi na stotine do tisoˇce delavcev. Poleg tega pa je moral za-gotoviti, da je projekt na pravi poti in seveda izpolniti priˇcakovanja kljuˇcnih deleˇznikov [43].
2.1.2 Zaˇ cetki sodobnega projektnega vodenja
Mnenja o tem, kdaj se je zaˇcela sodobna doba vodenja projektov, se razli-kujejo. Y. C. Chiu v svoji knjigi An introduction to the History of Project Management: From the Earliest Times to A.D.1900 razglasi Henrija Fayola in Henryja Gantta za oˇceta sodobnega vodenja projektov [16]. ˇCeprav se nekateri ne strinjajo s to trditvijo, se pa mnogi strinjajo, da imata oba, Fayol in Gantt, pomemben prispevek na tem podroˇcju [43].
Henri Fayol (1841—1925) je bil francoski inˇzenir v velikem jeklarskem in ˇzelezarskem podjetju. Med delom je postajal vse bolj zainteresiran za izzive managementa. Z opazovanjem je Fayol opredelil pet osnovnih aktivnosti ma-nagementa, za katere je menil, da so univerzalne: naˇcrtovanje, organiziranje, ukazovanje, usklajevanje in nadziranje. Fayol je tudi oblikoval ˇstirinajst naˇcel vodenja, ki sluˇzijo kot navodilo za uˇcinkovito izvajanje zgoraj naˇstetih ak-tivnosti. Mnogi so ga kritizirali, da teorija ne odraˇza resniˇcne kompleksnosti vodenja, s katero se sreˇcujejo vodje pri vsakodnevnem delu. Kljub temu je Fayolovo delo pomembno prispevalo pri razvoju managementa.
Henry Gantt (1861—1919) je bil ameriˇski inˇzenir in kasneje svetovalec za vodenje. Najbolj znan je po razvoju gantograma. Gantogram je pomemben pripomoˇcek v sodobni zgodovini projektnega vodenja, saj prepozna prednosti razdelitve velikih projektov v manjˇse, bolj obvladljive naloge. Upoˇsteva tudi, da so nekatere naloge lahko odvisne ena od druge. Gantogrami se uporabljajo ˇse danes in veljajo za kljuˇcno orodje pri vodenju projektov. Oblikovani so bili med letoma 1910 in 1915, kasneje pa so bili uporabljeni pri velikih projektih v prvi svetovni vojni in gradnji Hooverjevega jezu, kar je prispevalo k njihovem sprejetju in ˇsiroki uporabi. Primer prepostega gantograma je prikazan na sliki 2.1.
Slika 2.1: Primer gantograma
Po mnenju Snyderja in Klinea (1987) se je moderna doba vodenja pro-jektov zaˇcela ˇsele leta 1958 z razvojem CPM/PERT [26]. CPM/PERT je bil vzporedno razvit na dveh zelo razliˇcnih podroˇcjih: vojni mornarici in kemiˇcni industriji. Leta 1958 je ameriˇska mornarica vodila projekt Polaris. Za po-trebe tega projekta je ameriˇska mornarica razvila eno izmed danes najbolj razˇsirjenih projektnih metod PERT (angl. Program (Project) Management and Review Technique). To je tehnika upravljanja in pregledovanja programa (projekta). Metoda kritiˇcne poti (angl. Critical Path Method — CPM) je bil razvita soˇcasno z metodo PERT. Do razvoja CPM metode je priˇslo pri gradnji velikega kemiˇcnega obrata. CPM metoda je nastala za naslovitev potrebe po natanˇcni ocenitvi stroˇskov in ˇcasa trajanja projekta.
2.1.3 Sodobno vodenje projektov
Zametki sodobnega projektnega vodenja segajo v obdobje med 1900 in 1950.
V tem obdobju so boljˇsi prometni in telekomunikacijski sistemi omogoˇcali veˇcjo mobilnost in hitrejˇso komunikacijo. V porastu je bila tudi uporaba gantograma. Poleg ˇze prej omenjenega Hooverjevega jezu je bil gantogram uporabljen tudi v projektu Meddrˇzavni avtocestni sistem (angl. Interstate Highway System) in projektu Manhattan. Leta 1956 je Herbert D.
Benning-ton dal prvi uradni opis slapovnega model (angl. Waterfall model).
V obdobju med 1958 in 1979 je priˇslo do znatnega tehnoloˇskega napredka.
Podjetje Xerox je predstavilo prvi kopirni stroj. Zaˇcela se je tudi uporaba orodij za vodenje projekta, kot sta PERT in CPM. Obvezna je bila tudi uporaba pristopa Strukturirana ˇclenitev projekta (angl. Work Breakdown Structure – WBS) za obseˇzne projekte, kakor je bil Polaris. Ustanovljeno je bilo zdruˇzenje za management, sedaj znano kot IPMA — Mednarodno zdruˇzenje za projektni management. Od ustanovitve leta 1965 se je IPMA moˇcno poveˇcala in je sedaj glavni promotor projektnega vodenja v Evropi, Aziji in arabskih drˇzavah. ˇStiri leta pozneje je bil ustanovljen inˇstitut PMI.
Poleg tega je bilo to obdobje bogato s pomembnim razvojem raˇcunalniˇske tehnologije. V sedemdesetih letih prejˇsnjega stoletja so raˇcunalniki napre-dovali od osrednjih raˇcunalnikov do mini raˇcunalnikov, zaradi ˇcesar so bili raˇcunalniki cenovno dostopnejˇsi. Cenovna dostopnost mini raˇcunalnikov je kasneje olajˇsala nastanek veˇc programske opreme in orodij za projektno vo-denje podjetja. Tukaj velja omeniti tudi projekt Apollo, ki je prvi uradni sis-tem projektnega vodenja agencije NASA in je nastal kot odgovor na potrebo po standardu v upravljanju zapletenega, dragega in ambicioznega naˇcrta za pristanek ˇcloveka na Luni.
V osemdesetih in zaˇcetku devetdesetih so osebni raˇcunalniki vplivali na ˇstevilne vidike dela in poslovanja, vkljuˇcno z vodenjem projektov. Uˇcinkovitost osebnih raˇcunalnikov je omogoˇcila razvoj sposobne programske opreme po-trebne za projektno vodenje. V osemdesetih so programi za projektno vode-nje veˇcinoma temeljili na modelu PROMPT II, ki je bil kasneje izpopolnjen v model PRINCE. Drugi pomemben razvoj v tem obdobju je razvoj teorije omejitev (angl. Theory of Constraints — TOC), ki jo je uvedel Eliyahu M. Goldratt v svoji odmevni knjigi “Cilj: Proces nenehnih izboljˇsav”. To obdobje je tudi zaˇcetek uporabe prototipov.
Barry Boehm je leta 1986 postopek razvoja programske opreme opisal v obliki spiralnega modela [11]. Spiralni procesi uporabljajo iterativne razvojne koncepte za zmanjˇsanje tveganj. Istega leta sta izraz Scrum v povezavi z
razvojem programske opreme uvedla Takeuchi in Nonaka [50].
Leta 1987 je PMI izdal knjigo Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK). Knjiga je zbirka procesov in podroˇcij znanja, ki so sploˇsno spre-jeta kot najboljˇsa praksa na podroˇcju vodenja projektov. Projekt Predor pod Rokavskim prelivom (1989—1991), Space Shuttle Challenger (1983–1986), XV. zimske olimpijske igre v Calgaryju (1988) predstavljajo uporabo visoke tehnologije, orodij in praks projektnega vodenja tistega ˇcasa. Predor pod Rokavskim prelivom je bil mednarodni projekt, ki je vkljuˇceval dve drˇzavi – Veliko Britanijo in Francijo, veˇc finanˇcnih institucij, inˇzenirska gradbena podjetja in druge organizacije. Za izvedbo projekta je bilo treba prilagoditi cilj projekta, stroˇske, urnik in druge faktorje. Jezik, merske enote in druge komunikacijske razlike je bilo potrebno uskladiti. Katastrofa projekta Space Shuttle Challenger je povzroˇcila usmerjeno pozornost na obvladovanje tve-ganj, skupinsko dinamiko in kakovostno vodenje. Zimske olimpijske igre leta 1988 pa so primer uspeˇsnega vodenja dogodkov.
V drugi polovici devetdesetih je tehnologija ˇse naprej gonilna sila spre-memb in moˇcno vpliva na to, kaj poˇcnejo vodje projektov. Leta 1996 je bil PRINCE nadgrajen na PRINCE2, kmalu zatem pa je bila leta 1997 uvedena alternativna metoda, imenovana CCPM (angl. Critical Chain Project Mana-gement). CCPM je metoda naˇcrtovanja in vodenja projektov, ki jo je razvil Eliyahu M. Goldratt. Izhaja iz TOC in za razliko od CPM in PERT pou-darjala vire, potrebne za dokonˇcanje projekta, in ne posebne naloge. Leta 1998 Ameriˇski drˇzavni inˇstitut za standarde (angl. The American National Standards Institute – ANSI) prizna PMBOK kot standard, prav tako to stori Inˇstitut inˇzenirjev elektrotehnike in elektronike (angl. Institute of Electrical and Electronics Engineers – IEEE) kasneje tega leta.
Pristopi v tem poglavju so bili razviti za izjemno velike in kompleksne projekte. Vsebovali so veliko administracije in so bili izjemno togi. Prav zaradi tega niso primerni za mala in srednja podjetja.
2.1.4 Doba agilnih metodologij
Leta 2001 je bil napisan manifest agilnosti programske opreme. Manifest agilnosti temelji na nizu temeljnih vrednot [19]:
- Posamezniki in interakcije pred procesi in orodji.
- Delujoˇca programska oprema pred vseobseˇzno dokumentacijo.
- Sodelovanje s stranko pred pogodbenimi pogajanji.
- Odziv na spremembe pred togim sledenjem naˇcrtom.
Dvanajst principov agilne programske opreme:
1. Naˇsa najviˇsja prioriteta je zadovoljiti stranko z zgodnjim in nepretrga-nim izdajanjem vredne programske opreme.
2. Sprejemamo spremembe zahtev, celo v poznih fazah razvoja. Agilni procesi vpreˇzejo tovrstne spremembe v prid konkurenˇcnosti naˇse stranke.
3. Delujoˇco programsko opremo izdajamo pogosto, znotraj obdobja nekaj tednov, do nekaj mesecev, s preferenco po krajˇsem ˇcasovnem okvirju.
4. Poslovneˇzi in razvijalci morajo skozi celoten projekt dnevno sodelovati.
5. Projekte gradimo okrog motiviranih posameznikov. Omogoˇcimo jim delovno okolje, nudimo podporo in jim zaupamo, da bodo svoje delo opravili.
6. Najboljˇsa in najuˇcinkovitejˇsa metoda posredovanja informacij razvojni ekipi in znotraj ekipe same, je pogovor iz oˇci v oˇci.
7. Delujoˇca programska oprema je primarno merilo napredka.
8. Agilni procesi promovirajo trajnostni razvoj. Sponzorji, razvijalci in uporabniki morajo biti zmoˇzni konstantnega tempa za nedoloˇcen ˇcas.
9. Nenehna teˇznja k tehniˇcni odliˇcnosti in k dobremu naˇcrtovanju izboljˇsa agilnost.
10. Preprostost – umetnost zmanjˇsevanja koliˇcine nepotrebnega dela – je bistvena.
11. Najboljˇse arhitekture, zahteve in naˇcrti izhajajo iz tistih ekip, ki so samoorganizirane.
12. V rednih ˇcasovnih razdobjih ekipa iˇsˇce naˇcine, kako postati uˇcinkovitejˇsa ob rednem prilagajanju svojega delovanja.
Nekateri avtorji manifesta so ustanovili Agile Alliance, neprofitno organiza-cijo, ki spodbuja razvoj programske opreme v skladu z dvanajstimi temelj-nimi naˇceli manifesta.
Med letoma 2008 in 2021 je bilo narejenih veˇc izdaj vodnika PMBOK, zadnja je bila sedma izdaja, in sicer leta 2021. Najnovejˇsa izdaja obrav-nava trenutne in prihodnje potrebe izvajalcev projektov ter jim pomaga, da so proaktivnejˇsi, inovativnejˇsi in agilnejˇsi pri omogoˇcanju ˇzelenih rezultatov projekta. Kritiˇcna sprememba v tej izdaji odraˇza celoten nabor razvojnih pristopov, ki zagotavlja celoten razdelek, namenjen prilagajanju razvojnega pristopa in procesov.
Leta 2010 David J. Anderson v svoji knjigi Kanban opiˇse Kanban metodo v povezavi razvoja programske opreme na primeru projekta [5].
Septembra 2012 je Mednarodna organizacija za standardizacijo (angl. In-ternational Organization for Standardization – ISO) objavila “ISO 21500:2012 , Smernice za vodenje projektov”. Standard je zasnovan za vsako organizacijo in je rezultat petletnega dela strokovnjakov iz veˇc kot 50 drˇzav. Sem spa-dajo javne, zasebne ali skupnostne skupine ter katerikoli projekt, ne glede na zahtevnost, velikost in trajanje.
Leta 2015 je bila izdana knjiga za PRINCE2 Agile, ki je prilagojena oblika PRINCE2 metodologije in je primerna za agilne projekte, ki uporabljajo Kanban, Scrum ali podoben agilni sistem.
Lahko priˇcakujemo, da se bodo agilne metodologije vseskozi razvijale, sprejemale lastne temeljne vrednote in naˇcela za vseprisoten pristop. Pro-jekti postajajo veˇcji, zapletenejˇsi in vse zahtevnejˇsi za vodenje. Ekipe so bolj raznolike in razˇsirjene po vsem svetu. Zaradi pritiska po zniˇzevanju stroˇskov se delo seli v drˇzave z niˇzjim standardom, kar samo po sebi predsta-vlja svojevrstne teˇzave. Svet se spreminja in vodenje projektov se bo moralo spremeniti z njim.
[26, 43, 13]