UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
MAGISTRSKA NALOGA
SONJA BELAC
KOPER, 2016
S O N JA BE L A C M A G IS T R S K A N A L O G A 2 0 1 6
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
Magistrska naloga
ORGANIZACIJSKA KULTURA V IZBRANI PRAVNI OSEBI JAVNEGA SEKTORJA
Sonja Belac
Koper, 2016 Mentor: prof. dr. Mirko Markič
III POVZETEK
Magistrska naloga postavlja v ospredje problematiko organizacijske in upravne kulture v povezavi s pristopi v javni upravi, z managementom sprememb in s strateškim managementom v organizacijah javne uprave. Empirični del razišče obstoječo in želeno organizacijsko kulturo ter obstoj odpora do sprememb v izbrani organizaciji javne uprave in podaja predloge za morebitno izboljšanje. Podatki in informacije so bile pridobljene z uporabo OCAI vprašalnika Camerona in Quinna, ki sta jim bili dodani še dve vprašanji za ugotavljanje odpora do sprememb. Rezultati analize kažejo, da je prevladujoči tip organizacijske kulture v izbrani organizaciji kultura hierarhije ter da bi si zaposleni v bodoče želeli prevladujoče organizacijske kulture tipa klan v vseh njenih vidikih. Iz raziskave tudi izhaja, da zaposleni dojemajo organizacijsko kulturo v vseh organizacijskih enotah enako ter da so statistične razlike v dojemanju organizacijske kulture med vodstvenim kadrom in ostalimi zaposlenimi le v organizacijski kulturi tipa hierarhije. Izidi raziskave obenem kažejo prisotnost odpora do sprememb. Stanje v organizaciji se sklada tudi s sliko javne uprave v evropskem okolju, kjer so prisotne tako tradicionalne vrednote in vrednote nove kulture, kot tudi strah in odpor do sprememb.
Ključne besede: javna uprava, management, organizacijska kultura, raziskava.
SUMMARY
The master thesis focuses on the organizational and administrative culture in relation to the approaches to public administration, strategic and change management in the public administration organizations. The purpose of the research is to empirically determine the type of present and desired organizational culture and to establish the presence of resistance to change in the selected public organization and to design proposals for the improvement of its organizational culture. Data and information was collected using the OCAI questionnaire – Organizational Culture Assessment Instrument developed by Cameron and Quinn in addition of two questions referring to the resistance to change. The results of the survey revealed that AJPES is dominated by a hierarchy culture and that in the opinion of employees the organization’s preferred or future culture should be a clan culture type in all its aspects. The results also showed that the perception of organizational culture is the same in all organizational units and different regarding managers and other employees referring to the hierarchy culture. Moreover the results revealed the presence of resistence to change. This is congruent with the European environment where traditional values, new cultural values, as well as fear and resistance to change can be seen as components of organizational culture in public administration organizations.
Keywords: management, organizational culture, public administration, research.
UDK: 005.32:35(043.2)
V
Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Mirku Markiču za usmerjanje, pomoč in nasvete pri pripravi magistrske naloge ter ge. Katarini Košmrlj za pomoč pri empiričnem delu naloge.
Iskreno se zahvaljujem tudi svoji družini, možu Elvisu in otrokom Valentini, Davidu, Matiji in Roku za potrpljenje in podporo v času pisanja naloge.
VII VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev teoretičnih izhodišč in obravnavanega problema ... 1
1.2 Namen raziskave ... 2
1.3 Cilji raziskave ... 3
1.4 Hipoteze raziskave ... 3
1.5 Metodologija ... 3
1.6 Predpostavke in omejitve ... 5
2 Organizacija, management, organizacijska kultura in uspešnost……… .. …………..7
2.1 Organizacijska kultura in organizacijska kultura javne uprave ... 10
2.2 Pristopi v javni upravi ... 21
2.3 Značilnosti organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu... 30
2.4 Management sprememb ... 33
2.5 Strateški management ... 38
2.6 Pregled opravljenih raziskav ... 42
2.7 Povzetek teoretičnih ugotovitev ... 47
3 Raziskava o tipu organizacijske kulture v izbrani organizaciji javne uprave ... 51
3.1 Metodologija ... 54
3.1.1 Opredelitev populacije ... 55
3.1.2 Vprašalnik ... 55
3.1.3 Zbiranje podatkov ... 56
3.2 Rezultati raziskave ... 56
3.2.1 Analiza strukture vzorca ... 57
3.2.2 Analiza percepcije trenutne organizacijske kulture ... 58
3.2.3 Želeno stanje ... 60
3.2.4 Razlike ... 61
3.2.5 Analiza glede na vrsto zaposlitve in lokacijo dela ... 69
3.2.6 Odpor do sprememb ... 70
3.3 Razlaga izidov in preverjanje hipotez ... 71
3.3.1 Hipoteza 1 ... 72
3.3.2 Hipoteza 2 ... 72
3.3.3 Hipoteza 3 ... 72
3.3.4 Hipoteza 4 ... 73
3.4 Predlogi za izboljšanje ... 73
4 Sklep ... 76
4.1 Povzetek ugotovitev iz celotne raziskave ... 76
4.2 Prispevek k znanosti ... 77
4.3 Predlogi za nadaljnje raziskave ... 78
Literatura ... 81
Priloge ... 89
VIII PONAZORILA
Preglednica 1: Primerjava pristopov: klasična javna uprava, novi javni management in
porajajoči se pristop v javni upravi ... 22
Preglednica 2: Demografski podatki anketiranih oseb ... 58
Preglednica 3: Prevladujoči tip organizacijske kulture glede na različne vidike organizacijske kulture ... 60
Preglednica 4: Primerjava obstoječe in želene organizacijske kulture – skupni izid ... 62
Preglednica 5: Zaznavanje organizacijske kulture glede na vrsto zaposlitve ... 70
Preglednica 6: Zaznavanje odpora do sprememb ... 70
Slika 1: Procent izpolnjenih anket glede na število zaposlenih v organizacijski enoti ... 57
Slika 2: Histagrami s prikazom frekvenčne porazdelitve podatkov zaznave trenutnega stanja po posameznih tipih organizacijskih kultur ... 59
Slika 3: Histagrami s prikazom frekvenčne porazdelitve podatkov želenega stanja po posameznih tipih organizacijskih kultur ... 61
Slika 4: Obstoječa in želena organizacijska kultura v AJPES – skupni izid ... 63
Slika 5: Grafični prikaz tipičnega profila organizacijske kulture za organizacije v javni upravi ... 63
Slika 6: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri temeljnih značilnostih delovnega okolja ... 64
Slika 7: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri voditeljstvu v AJPES ... 65
Slika 8: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri ravnanju z zaposlenimi ... 66
Slika 9: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri vezeh med zaposlenimi ... 67
Slika 10: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri strateških poudarkih ... 68
Slika 11: Grafični prikaz profila zaznane in želene organizacijske kulture pri sodilih uspešnosti ... 69
IX KRAJŠAVE
AJPES Agencija Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve ANOVA Analysis of variance (angl.) oziroma analiza variance
APP Agencija Republike Slovenije za plačilni promet
CVF Competing Values Framework (angl.) oziroma Model konkurenčnih vrednot
EU Evropska unija
IKT informacijsko-komunikacijska tehnologija
KKOMPI informiranje, planiranje, motiviranje, organiziranje, koordiniranje in kontroliranje
NPM New Public Management (angl.) oziroma novi javni management NUJS novo upravljanje javnega sektorja
OCAI Organizational Culture Assessment Instrument (angl.) oziroma instrument za diagnosticiranje organizacijske kulture
OECD Organization for Economic Co-operation and Development (angl.) oziroma Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj
RS Republika Slovenija
Sig. signifikanca oziroma stopnja tveganja, pri kateri bi zavrnili ničelno hipotezo
SiOK Slovenska organizacijska klima
SPSS Statistical Package for Social Science (angl.) oziroma statistični paket za družboslovne znanosti
SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika t Studentova porazdelitev
TIMN Tribes, Institutions, Markets, and Networks (angl.) oziroma tipologija organizacij po Davidu Ronfeldtu
UJP Uprava Republike Slovenije za javna plačila ZJU Zakon o javnih uslužbencih
ZPlaP - UPB Zakon o plačilnem prometu – uradno prečiščeno besedilo
1 1 UVOD
V uvodnem poglavju smo opredelili obravnavani problem in področje raziskovanja skozi podpoglavja o opredelitvi teoretičnih izhodišč in obravnavanega problema, namena raziskave, ciljev, hipotez in metodologije raziskave ter predpostavk in omejitev raziskave.
1.1 Opredelitev teoretičnih izhodišč in obravnavanega problema
Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali zasebne organizacije je vse kompleksnejše in vse bolj turbulentno. Spremembe v družbenem okolju so vsestranske in nepredvidljive, njihova hitrost pa naj bi v prihodnje še naraščala. V razmerah hitrih in dramatičnih sprememb v organizacijah ne morejo ostati enaki za daljše obdobje in pri tem obstati. Izziv zanje ni več, ali se spreminjati, temveč kako se spreminjati, da bi povečale svojo uspešnost (Cameron in Quinn 2006, 9). Zahtevam dinamičnega družbenega okolja se ne morejo izogniti v nobeni organizaciji, niti v organizacijah v javni upravi.
Na nujnost reforme, ki bo pripeljala do sprememb v ustanovah javne uprave, je opozorila tudi OECD v dokumentu Managing Change in OECD Governments leta 2008 (Huerta Melchor 2008, 4). Da bi z reformami odgovorili na družbena pričakovanja ob vedno bolj omejenih finančnih sredstvih in političnih pritiskih, v dokumentu izpostavljajo nujo po oblikovanju ustrezne strategije in managementa sprememb. Uspešnost sprememb v organizacijah pa je po Cameronu in Quinnu (2006, 9–12) odvisna od uspešne spremembe organizacijske kulture.
Avtorja na podlagi študij v več tisoč podjetjih in organizacijah ugotavljata, da so v organizacijah pogosto v še slabšem stanju po vpeljanih spremembah, v kolikor te ne vključujejo tudi sprememb organizacijske kulture.
Reforme v organizacijah javne uprave so odvisne tudi od prevladujočega pristopa v teoriji in praksi javne uprave. Tradicionalni pristop je od 80. let prejšnjega stoletja spodrival nov javni management (angleško New Public Management – NPM), pojavlja pa se tudi nov pristop. Za njegovo ime ni še soglasja med različnimi avtorji, čeprav v literaturi zasledimo različne izraze: nova javna služba (new public service) (Bryson, Crosby in Bloomberg 2014, 445), vseobsežno/celovito upravljanje (angleško whole-of-government) (Huerta Melchor 2008, 10), novo upravljanje (angleško new governance), dobro upravljanje (angleško good governance) in druge. Ne glede na vrsto reforme se organizacije v javni upravi spreminjajo predvsem na podlagi posodobljenega managementa javne uprave, tako da se tradicionalne vrednote spreminjajo v vrednote nove organizacijske kulture (Huerta Melchor 2008, 14; Pegan, Banutai in Bizjak 2008, 9).
Evropska komisija leta 2012 v Excellence in Public Administration in EU Member States ugotavlja, da potrebujejo v podjetjih in drugih organizacijah za uspešno poslovanje učinkovite, stroškovno ugodne in visoko kakovostne javne storitve (Vlada Republike
2
Slovenije 2014, 2–3). Evropska komisija nadalje navaja neučinkovito javno upravo kot eno glavnih ovir za poslovno konkurenčnost in gospodarski razvoj v mnogih državah članicah, zato je reformo javne uprave uvrstila med pet najpomembnejših nalog v podporo gospodarskemu razvoju (Kern Pipan et al. 2014, 2).
Sprememba organizacijske kulture kot sistema vrednot, načina razmišljanja, stilov vodenja, paradigem, pristopov k razreševanju težav je ključ za uspeh sprememb, reform in prilagoditve v vedno bolj turbulentnem družbenem okolju (Schein 1992, xiv). Podobno razmišlja tudi Huerta Melchor, saj navaja (2008, 4–7), da je osrednji fokus reforme organizacij v javni upravi na organizacijski kulturi, saj so tradicionalne vrednote, prepričanja, prioritete, rutine in predvsem miselnost v organizacijah javne upravi na veliki preizkušnji.
Na podlagi dela Huerta Melchor je nastala raziskava Leadership Competencies of Successful Change Management, njeni zaključki pa kažejo, da so v organizacijah javne uprave prisotne tako tradicionalne vrednote kot vrednote nove organizacijske kulture kot tudi strah in odpor do sprememb. Rezultati poudarjajo pomen implementacije vrednot nove organizacijske kulture v organizacije javne uprave in kažejo na to, da je mogoče tradicionalne vrednote nadomestiti z vrednotami nove organizacijske kulture (Pegan, Banutai in Bizjak 2008, 11–
28). Proučevanje vrednot je v javni upravi pomembno tako v empiriji kot za nastanek konceptov oziroma tipologij vrednot v javni upravi ter pristopov proučevanja le-te (Brezovšek in Črnčec 2010, 83–87).
V nalogi so tako navedena spoznanja različnih avtorjev s področja organizacije, managementa, uspešnosti, organizacijske kulture s posebnim poudarkom na organizacijski kulturi v javni upravi v povezavi s pristopi v javni upravi, z managementom sprememb in strateškim managementom. Naloga podaja tudi pregled opravljenih raziskav podiplomskih študentov na področju organizacijske kulture.
Po pregledu strokovne literature in virov so raziskave s področja organizacijske kulture v javni upravi redke. Z izvedbo raziskave organizacijske kulture z uveljavljenim in standardiziranim OCAI vprašalnikom Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26–28), ki temelji na tipologiji, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« (Model konkurenčnih vrednot) (Cameron in Quinn 2006, 31) v izbrani organizaciji javne uprave, smo tako prispevali k zapolnitvi raziskovalne vrzeli na tem področju.
1.2 Namen raziskave
Namen magistrskega dela je bil preučiti relevantno domačo in tujo strokovno literaturo s področja organizacije, uspešnosti, managementa in organizacijske kulture ter na podlagi formiranega konceptualnega modela izvesti empirično raziskavo o obstoječi in želeni
3
organizacijski kulturi in prisotnosti odpora do sprememb v izbrani organizaciji javne uprave ter podati predloge za morebitno izboljšanje.
1.3 Cilji raziskave
Iz namena magistrske naloge izhajajo cilji raziskave:
– opravili smo sistematičen pregled 99 bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature s področja organizacije, managementa, uspešnosti, organizacijske kulture s posebnim poudarkom na organizacijski kulturi v javni upravi v povezavi s pristopi v javni upravi, z managementom sprememb in strateškim managementom;
– na populaciji 233 zaposlenih smo opravili raziskavo v izbrani organizaciji javne uprave – v Agenciji Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES);
– zasnovali smo teoretične in praktične smernice za izboljšanje organizacijske kulture v AJPES.
1.4 Hipoteze raziskave
Na podlagi teoretičnih izhodišč, namena in ciljev magistrske naloge smo formirali hipoteze:
H1: Prevladujoči tip organizacijske kulture je kultura hierarhije.
H2: Organizacijska kultura je enaka v vseh organizacijskih enotah.
H3: Dojemanje organizacijske kulture vodij je statistično značilno drugačno od dojemanja ostalih zaposlenih.
H4: Zaposleni ne čutijo odpora do sprememb.
1.5 Metodologija
Pri pisanju magistrske naloge smo uporabili različne raziskovalne metode, ki po svoji naravi omogočajo objektivnost, zanesljivost, preciznost, sistematičnost in splošnost znanstvenih spoznanj. Uporabili smo metode značilne za kvantitativno raziskovanje. Pred empirično raziskavo smo podrobno preučili dostopno literaturo in obstoječe raziskave. V ta namen smo opravili sistematičen pregled 99 bibliografskih enot domače in tuje strokovne literature po naslednjih javno dostopnih bazah podatkov Cobiss, Google Schoolar, Emerald in Ebsco.
Opravili smo retrospektivno analizo razvoja pojmov, kot so npr. organizacija, spremembe, reforme, management, organizacijska kultura in klima, uspešnost ipd. ter identificirali raziskave s področja organizacijske kulture in klime v Republiki Sloveniji s poudarkom na javni upravi.
V empiričnem delu raziskave smo v osnovi uporabili kvantitativno metodo, kot jo opisujejo Easterby Smith, Thorpe in Lowe (2005, 169). Za pridobivanje podatkov in informacij smo
4
uporabili vprašalnik, in sicer že uveljavljen ter standardiziran OCAI vprašalnik Camerona in Quinna (Cameron in Quinn 2006, 26–28). Vprašalnik temelji na tipologiji, ki sta jo Cameron in Quinn imenovala »The Competing Values Framework – CVF« (Model konkurenčnih vrednot), na podlagi katere sta avtorja določila štiri glavne tipe organizacijskih kultur (Cameron in Quinn 2006, 31). Za ugotavljanje odpora do sprememb smo k vprašalniku dodali še dve vprašanji, izluščeni iz razmišljanja v delu Huerta Melchor (Huerta Melchor 2008, 16–
20) in dela Pegan, Banutai in Bizjak (2008, 2011).
Na dan 31. 12. 2015 je bilo na AJPES v 13 organizacijskih enotah, v centrali in 12 izpostavah v večjih krajih Slovenije zaposlenih 233 delavcev za določen in nedoločen čas, od teh 222,7 v javni službi in 10,3 v tržni dejavnosti. 78,1 % je bilo žensk, 21,9 % pa moških. Povprečna starost zaposlenega je bila 47 let, 45 % od vseh zaposlenih je bilo starih od 40 do 49 let, 34 % od 50 do 59 let, 18 % od 29 do 39 let in 3 % jih je imelo nad 60 let. 15 % je imelo srednješolsko izobrazbo, 13 % višješolsko, 27 % visokošolsko, 44 % pa univerzitetno ali podiplomsko izobrazbo (AJPES 2016a). Po Pravilniku o notranji organiziranosti in sistematizaciji delovnih mest v AJPES vodstvo AJPES sestavlja direktor, namestnik direktorja in dva področna sekretarja. Sektorje, službe, izpostave in nekatere oddelke vodijo področni sekretarji ali področni podsekretarji, teh je 32, ostale oddelke pa drugi uslužbenci po pooblastilu direktorja, teh je 13. Zaposlenih na strokovno tehničnih mestih je 66, ostali, razen direktorja in njegovega namestnika, pa so sodelavci, ki opravljajo naloge javne službe AJPES oziroma so na delovnih mestih vodje finančno-računovodske, pravne in kadrovske službe ter službe za informacijske sisteme (AJPES 2015a). V anketiranje smo vključili vse zaposlene sodelavce izbrane organizacije javne uprave – Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES).
Vse podatke, pridobljene z anketo, smo ustrezno uredili in obdelali. Najprej smo z metodami opisne statistike preverili lastnosti vzorca in opravili osnovne analize, s katerimi smo določili prevladujočo in želeno organizacijsko kulturo ter odpor do sprememb. Razlike med zaznano obstoječo in želeno organizacijsko kulturo skupno in po posameznih vidikih oziroma vsebinskih področjih organizacijske kulture smo preverili s t-testom za odvisne vzorce.
Hipoteze smo preverili z metodami multivariatne analize: z analizo variance in t-testom za neodvisne vzorce smo preverili razlike v organizacijski kulturi za posamezne organizacijske enote in pa razlike med vodji in ostalimi zaposlenimi. Za obdelavo podatkov smo uporabili programsko opremo SPSS in MS Office Excel.
Vse podatke in informacije, pridobljene iz teoretičnega in empiričnega dela raziskave, smo povezali v sklepna spoznanja, ki so nam služila kot osnova za izdelavo predloga za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani pravni osebi javnega prava.
5 1.6 Predpostavke in omejitve
Raziskava temelji na naslednjih predpostavkah:
– Organizacijska kultura in klima je sodoben in aktualen konstrukt, ki vpliva na uspešnost organizacije ter vreden pozornosti teoretikov, raziskovalcev in praktikov v pridobitnih in nepridobitnih organizacijah.
– Organizacijska kultura in klima v ustanovah javne uprave ni dovolj raziskana.
– Raziskava je bila izvedena na celotni populaciji v izbrani populaciji, zato smo pričakovali, da bodo izidi kazalnik stanja celotne populacije.
– Zaposleni na vodstvenih in vodilnih delovnih mestih zaznavajo in si želijo drugačne organizacijske kulture od ostalih zaposlenih sodelavcev.
– Dosegljiva strokovna literatura s področja organizacije, managementa, organizacijske kulture in uspešnosti nam je omogočala poglobljen teoretičen in empiričen uvid v proučevano problematiko.
Raziskava ima naslednje omejitve:
– Omejitve so se pojavile pri iskanju literature, predvsem tiste, ki obravnava kulturo organizacije v javni upravi v slovenskem prostoru.
– Literaturo smo izbrali subjektivno in predstavlja zgolj manjši uvid v izbrano problematiko.
– Organizacijska kultura in klima sta samo ena izmed možnih dejavnikov, ki vplivata na uspešnost organizacije.
– Izbrali smo tipologijo Camerona in Quinna za preverjanje organizacijske kulture, čeprav obstajajo tudi druge, kot npr. Hofstede, Schein ipd.
– Metodološke omejitve so se kazale v tem, da so podatki za ugotavljanje obstoječe in želene organizacijske kulture, pridobljeni s pomočjo OCAI vprašalnika s strani vseh zaposlenih, statistično obdelani zaradi manjše obremenjenosti zaposlenih AJPES in časovne omejenosti, medtem ko avtorja vprašalnika Cameron in Quinn v svojem delu, kjer predstavljata način ugotavljanja in spreminjanja organizacijske kulture, na več mestih poudarjata (npr. Cameron in Quinn 2006, 87–91, 104, 140), da je skupna določitev dejanske in želene organizacijske kulture oziroma soglasje vseh delavcev glede tega ključnega pomena za pričetek spremembe organizacijske kulture in zmanjšanja odpora do sprememb.
– Strah anketirancev pred njihovo prepoznavnostjo pri anketiranju zaradi občutljivosti tematike in majhnostjo posameznih organizacijskih enot, ki je posledično lahko vplival na njihovo odkritost pri odgovarjanju na anketni vprašalnik in na število izpolnjenih anket.
– Nižji procent izpolnjenih anket postavlja pod vprašaj posploševanje izidov na vso populacijo.
6
Sledi teoretični del raziskave, ki obsega spoznanja o organizaciji, managementu, organizacijski kulturi in uspešnosti, organizacijski kulturi v javni upravi, obsega predstavitev pristopov v javni upravi, značilnosti organizacijske kulture po Cameronu in Quinnu, spoznanja s področja managementa sprememb in strateškega managementa, pregled opravljenih raziskav podiplomskih študentov na področju organizacijske kulture ter na koncu povzetek teoretičnih ugotovitev.
7
2 ORGANIZACIJA, MANAGEMENT, ORGANIZACIJSKA KULTURA IN USPEŠNOST
Ljudje živimo organizirano, od rojstva v osnovni organizacijski celici družbe, družini, do udejstvovanja v različnih oblikah organizacij. Zgodovina človeške civilizacije je zgodovina organizacij, saj človek sam ne zmore veliko, v složnih prizadevanjih z drugimi pa skoraj vse (Tavčar 2002, 2).
Veliko avtorjev je oblikovalo svojo definicijo organizacije, vendar v osnovi ne obstajajo kakšni pomembni nesporazumi o tem, kaj je organizacija (Vila in Kovač 1997, 18).
Poenostavljeno bi lahko rekli, da je vsaka organizacija predvsem instrument za doseganje smotrov in ciljev, ker pa brez ljudi organizacije ni, je ta vselej tudi skupek interesov različnih, notranjih in zunanjih, udeležencev. Interesi lastnikov ali drugih ustanoviteljev so pri tem povod za nastanek organizacije. (Biloslavo 2006, 17–20). Organizacija upravičuje svoj obstoj in dokazuje svojo uspešnost v menjalnih razmerjih z zunanjimi in notranjimi udeleženci z izmenjavo koristi. Danes prevladujoči sistemski pristop obravnava organizacijo kot organizacijski sistem izbranih sestavin in razmerij med njimi, sestavljen iz podsistemov več hierarhičnih ravni in vključen na ustrezni hierarhični ravni v višje sisteme (Tavčar 2000, 6–
81). Kralj tako npr. pojmuje organizacijo kot interesni in dejavnostni (pri podjetju poslovni) sistem ljudi, sredstev in virov, ki mu ljudje na osnovi svojih interesov, to je koristi, določajo smotre ter cilje in usmerjajo delovanje k njim (Kralj 2003, 23). Smotri kot najbolj temeljni in trajni cilji, cilji in strategije za njihovo doseganje, ki obsegajo dejavnost (poslanstvo in usmeritve), urejenost (strukture, procese in sisteme) ter materialna in nematerialna sredstva skupaj tvorijo politiko organizacije (Tavčar 1997, 42). Vodenje politike organizacije je izhodiščni in temeljni proces upravljanja in managementa neke organizacije v razsežnostih temeljne, razvojne in tekoče politike organizacije (Kralj 1992, 16).
Delovanje organizacije obsega upravljanje, ki ga opravljajo upravljavci oziroma lastniki, management oziroma poslovodenje in vodenje, ki ga opravlja management (te postavijo ustanovitelji, upravljavci za obvladovanje organizacije) in izvajanje, ki je naloga izvajalcev.
Upravljanje organizacije je naloga lastnikov oziroma njenih razpolagalcev ali njihovih pooblaščencev, upravljavcev in obsega izvirne odločitve, ki zadevajo smotre in zamisli temeljne politike organizacije, ki je okvir razvojne in tekoče politike organizacije.
Management je bodisi organ bodisi proces oziroma dejavnost managerjev. Naloga managerjev je obvladovanje organizacije z odločitvami (rutinskimi, analitičnimi in intuitivnimi), ki so izvedbene narave oziroma so izvršilne odločitve v razvojni in tekoči politiki. Ustanovitelji zaupajo oblast v organizaciji managerjem. Vršnega managerja (tudi direktorja, ravnatelja, upravo ipd.) postavljajo neposredno lastniki oziroma organ upravljanja, managerje na srednji in na izvajalni ravni v organizaciji pa vršni manager. Management obsega vodenje poslovanja organizacije in vodenje ljudi k doseganju izidov skozi dejavnosti načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadziranja (Tavčar 2000, 8–11). Kralj dejavnosti managementa povezuje v
8
KKOMPI – informiranje, planiranje, motiviranje, organiziranje, koordiniranje in kontroliranje (Kralj 2003, 18). Izvajanje opravljajo izvajalci, ki jih izbirajo in razporejajo managerji.
Na organizacijo je mogoče gledati z različnih vidikov, tako jo po Morganu lahko vidimo kot stroj, kot organizem, kot možgani, kot kultura, kot interesna tvorba oziroma politični sistem, kot psihološko okolje, kot tokovi in spreminjanje, kot instrument oblasti oziroma sredstvo dominacije, kar kaže na kompleksnost in raznolikost nazorov o organizacijah, njihovem sestavu in načinih delovanja ter na poudarjanje individualnosti organizacij (Ivanko 1992, 7–
8). Organizacije je mogoče tudi razvrščati po različnih sodilih: po velikosti, številu zaposlenih, obsegu proizvajanja; po smotrih – na pridobitne in nepridobitne; po lastništvu – na zasebne in javne; po proizvodih – na izdelčne in storitvene; po sredstvih – na delovno, kapitalsko in znanjsko intenzivne (Biloslavo 2006, 16–17) in umeščati v mnoge razsežnosti, npr. po številu ustanoviteljev in donosnosti organizacije (Tavčar 2005, 16).
Tudi nepridobitne organizacije je mogoče razvrščati na različne načine, splošno jih lahko opredelimo kot tiste organizacije, ki delujejo v javnem interesu, njihov namen je trajno zagotavljati proizvode (izdelke ali storitve) in procese, ki so pogoj za uspešno delovanje družbe kot celote, njihovih podsistemov in posameznika in niso ustanovljene zaradi dobička (Trunk Širca in Tavčar 1998, 3–7). Podobno po Koraliču et al. je smisel obstoja nepridobitnih organizacij delovanje v splošno družbeno korist, za splošne družbene interese kot rezultanta javnega in skupnega interesa (Tavčar 2005, 29). Po drugi strani je taka opredelitev zelo široka, saj med nepridobitne organizacije vključuje tako proračunske uporabnike na državni in lokalni ravni kot tudi mnoge organizacije iz zasebnega sektorja (Trunk Širca in Tavčar 1998, 4). Pojem nepridobitna organizacija namreč zajema tako javne nepridobitne organizacije, to je s strani javnih avtoritet ustanovljene organizacije, kot tudi zasebne nepridobitne organizacije, to je s strani zasebnih fizičnih in pravnih oseb ustanovljene organizacije in se lahko umestijo v prostor od sfere civilne družbe, profitnega sektorja do javnega sektorja (Mevlja in Kavčič 2012, 12–13), kar Tavčar ponazarja s trikotnikom blaginje (2005, 32).
Javni sektor po Zakonu o javnih uslužbencih sestavljajo: – državni organi in uprave samoupravnih lokalnih skupnosti; – javne agencije, javni skladi, javni zavodi in javni gospodarski zavodi; – druge osebe javnega prava, če so posredni uporabniki državnega proračuna ali proračuna lokalne skupnosti (ZJU-UPB3 Uradni list RS, št. 63/2007). Javna uprava je del javnega sektorja (Brezovšek in Črnečec 2010, 15) in jo razumemo kot izvršilno vejo oblasti, to je vlada in državna uprava, na ravni lokalnih skupnosti izvršilna struktura s predstavniškimi organi. Poleg organov državne uprave in lokalne samouprave pa uvrščamo pod pojem javne uprave tudi nosilce javnih pooblastil in izvajalce javnih služb (Brezovšek in Bačlija 2010, 20). Javna uprava je tesno povezana s pojmom javno upravljanje. Javno upravljanje je upravljanje v javnih zadevah v javnoupravnih skupnostih, ki zajema tako institucionalni vidik s političnim odločanjem in instrumentalni vidik z izvrševanjem političnih odločitev (Brezovšek in Bačlija 2010, 20). Pri tem je pojem upravljanje v sodobni upravni
9
znanosti zelo nejasen, saj se pogosto uporablja tako za management in vladovanje, pogosto pa kot nadpomenka vsem tem izrazom (Brezovšek in Bačlija 2010, 13).
Družbeno okolje, v katerem delujejo pridobitne in nepridobitne, javne ali zasebne organizacije, je vse bolj kompleksno in turbulentno, zaradi česar izziv za organizacije ni več, ali se spreminjati, temveč kako se spreminjati, da bi povečale svojo uspešnost (Cameron in Quinn 2006, 9).
Sprememba organizacijske kulture kot sistema vrednot, načina razmišljanja, stilov vodenja, paradigem, pristopov k razreševanju težav je ključ za uspeh sprememb, reform in prilagoditve v vedno bolj turbulentnem družbenem okolju (Schein 1992, xiv). Podobno razmišlja tudi Huerta Melchor, saj navaja (2008, 4–7), da je osrednji fokus reforme organizacij v javni upravi na organizacijski kulturi, saj so tradicionalne vrednote, prepričanja, prioritete, rutine in predvsem miselnost v organizacijah javne upravi na veliki preizkušnji.
Spremembe in reforme so stalnica v družbenem okolju, njihov namen pa naj bi bil izboljšanje uspešnosti podjetja ali druge organizacije. Pri tem se konstrukt organizacijske kulture in klime s pridom uporablja za doseganje teh namer. Organizacijska kultura in klima ter njen vpliv na uspešnost organizacije tako že desetletja privlači zanimanje teoretikov, raziskovalcev in praktikov različnih znanosti in strok.
Organizacija na vhodu prejema vložke, na izhodu pa oddaja izložke (izdelke ali storitve), pri tem je učinkovitost razmerje izložkov proti vložkom, uspešnost pa razmerje med izložki in zastavljenimi smotri in cilji. Prva naloga upravljavcev je uspešno delovanje organizacije, managementa pa učinkovitost organizacije (Tavčar 2000, 10). Temeljni problem ocenjevanja in vrednotenja nepridobitnih organizacij so merila in standardi uspešnosti, saj mnogih vsebinskih kategorij delovanja ni mogoče meriti neposredno, zato je potrebno poseči tudi po posrednih merilih (Trunk Širca in Tavčar 1998, 61). Bouckaert in van Kooren sta na podlagi modela vložki – izložki s političnim krogom in krogom managementa v javnem sektorju izpeljala in opisala različna merila in standarde uspešnosti, ki so podlaga informacijam, potrebnim za načrtovanje, monitoring in evalvacijo vodenja politike in managementa organizacije. Sistem in management vrednotenja v javnem sektorju se po njunem mnenju spreminja skozi čas v skladu s trenutno veljavnim pogledom na javni sektor. V času govora o zmanjševanju javnih financ in krčenja javnega sektorja se vrednotenje osredotoča na vložke in učinkovitost, v času nezaupanja v javne ustanove pa vrednotenje temelji na merilih kakovosti življenja in kakovosti javnega sektorja (2015, 128-131). Učinkovit upravni management se prepoznava kot ključni dejavnik za uspešnost javne uprave, vedno bolj pa se izpostavlja in poudarja tudi stanje organizacijske, upravne kulture in sposobnost managementa za njeno (pre)oblikovanje (Brezovšek in Haček 2004, 6).
10
2.1 Organizacijska kultura in organizacijska kultura javne uprave
Znotraj okvira teorij o organizaciji so se izoblikovale različne šole in opredelitve, ki so problem organizacijske kulture različno razlagale, odvisno od tega, kako so razumele pomen in vlogo kulture (Mesner Andolšek 1995, 9). Schein raznolikost pristopov pojasnjuje s spoznanjem, da je kultura pojav, ki je skupen različnim družbenim vedam, predvsem antropologiji, sociologiji, socialni psihologiji in organizacijskemu vedenju (1990, 109). Zaradi navedenega organizacijska kultura ni homogen pojem, na kar nakazujejo tudi številne definicije organizacijske kulture. Že leta 1952 naj bi jih našteli 164 (Kavčič 2008, 12). Tako Hofstede kulturo pojmuje kot kolektivno programiranje duha, po katerem se člani ene skupine razlikujejo od druge (2011, 3), Deal in Kennedy kot način, kako pri nas delamo, Ouchi kot zbir simbolov, obredov in bajeslovja, ki sodelavcem posredujejo temeljne predstave o vrednotah in stališča, Wheelen kot tisto, ki daje organizaciji osebnost (Tavčar 2000, 40), Petters in Waterman kot vero v odločnost in privrženost odločnosti (Kavčič 2008, 12). Kotter in Hesket sta definicije razlikovala glede na vidnost, opazljivost organizacijske kulture ter njene spremenljivosti.
Med najbolj splošno sprejetimi in najpogosteje citiranimi definicijami organizacijske kulture je definicija Edgarja Scheina, ki poleg opaznih vključuje tudi neopazne značilnosti organizacijske kulture (Kavčič 2008, 13–14), njegovo delo pa je doslej najcelovitejši poskus obravnave organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995, 109). Po Scheinu je organizacijska kultura vzorec skupnih temeljnih predpostavk, ki jih je neka skupina iznašla, odkrila ali razvila, ko se je učila spopadati s težavami zunanje adaptacije in notranje integracije, ki so se tako obnesle, da so postale veljavne in zato jih skupina prenaša na nove člane kot pravi način zaznavanja, razmišljanja in čutenja pri obvladovanju teh težav (1984, 3). Temeljne predpostavke deli na podmene o stvarnosti, resnici, času in prostoru, na podmene o človeški naravi, ravnanju in razmerjih med ljudmi (1992, 94–143). Organizacijsko kulturo je po njegovem mnenju moč analizirati na treh ravneh: od usvojenih, nezavednih temeljnih predpostavk, preko usvojenih vrednot do pojavnih znakov, artefaktov kulture (1992, 16) glede na razumljivost, vidljivost in spremenljivost. Po Giorgi, Lockwood in Glynn Scheinov pogled na organizacijsko kulturo temelji na temeljnih podmenah in vrednotah, ki vodijo in določajo vedenje ljudi v organizacijah ter se odražajo v vidnih pojavnih znakih, artefaktih kulture, zaradi česar ga umeščajo med avtorje, ki organizacijsko kulturo dojemajo kot vrednote (2015, 3–9).
Njegov prispevek pa je najpomembnejši v tem, ko analizira razvojne faze organizacije in vlogo vodstva pri nastajanju organizacijske kulture (Mesner Andolšek 1995, 109). Podobno kot Schein tudi večina ostalih preučevalcev kulture to obravnava v plasteh, v čebulni formi, kjer jedro predstavlja nekaj globokega, skritega, implicitnega, neverbalnega, težko spremenljivega in se prikazuje v zunanjih plasteh, ki so vedno bolj vidne, eksplicitne,
11
površinske, lažje spremenljive, le da različni avtorji posamezne sestavine pozicionirajo različno po plasteh (Guldenmund 2010, 1472–1474).
Glede na različno opredeljevanje vsebine organizacijske kulture s strani velikega števila avtorjev in dolgega časovnega obdobja proučevanja pojava je nastalo tudi mnogo klasifikacij oziroma tipologij organizacijskih kultur kot poskus poenostavitve in oblikovanja homogenih skupin organizacijskih kultur (Kavčič 2008, 63). Tipologije praviloma razvrščajo organizacijske kulture le po maloštevilnih parametrih ali razsežnostih, zaradi česar je tako razvrščanje ne le pomanjkljivo, temveč tudi zavajajoče. Za managerje so tipologije privlačne zaradi osveščanja o obstoju, raznolikosti in pobude za razmišljanje o pomenu organizacijske kulture (Tavčar 2000, 85).
V literaturi so pogosto omenjene sledeče tipologije: ena zgodnejših je tipologija po Charlesu Handyju, ki razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur (kulturo moči, kulturo vlog, kulturo nalog in kulturo osebnosti), tipologija po Ansoffu, tipologija po Dealu in Kennedyju, ki glede na stopnjo tveganja pri odločanju in delovanju ter hitrost odzivov ločita ravno tako štiri tipe organizacijskih kultur (kulturo moči, poslovno kulturo, sistemsko kulturo in procesno kulturo), tipologija Ketsa de Vriesa in Millerja, ki razlikujeta glede na prevladujoči nevrotični vzorec vedenja v organizaciji, pet tipov organizacijskih kultur (paranoična organizacijska, depresivna, karizmatična, prisiljevalna in spolitizirana organizacijska kultura), tipologija McNamare, ki razlikuje štiri tipe organizacijskih kultur (akademska kultura, kultura športa, društvena kultura in obrambna kultura), tipologija Camerona in Quinna, ki glede na prilagodljivost, opreznost in stabilnost in kontrolo ločita štiri tipe organizacijskih kultur (klan, hierarhijo, trg in adhokracijo) (Kavčič 2008, 63–75, Tavčar 2000, 85–93). Ravno tako kot posledica različnih pogledov je nastalo veliko modelov spreminjanja organizacijskih kultur, npr. Lewinov model, Lundbergov model, Scheinov model, Allenov model, kanadski model za javni sektor, model Camerona in Quinna (Kavčič 2008, 128).
Giorgi, Lockwood in Glynn (2015) pravijo, da je prisoten ponoven porast interesa avtorjev strokovne literature glede tematike organizacijske kulture, kljub temu da je ta zadnjih trideset let v središču pozornosti organizacijskih študij. Temu botruje dejstvo, da ni mogoče iti mimo pojava kulture, ne glede na to, ali se osredotočamo na posameznika, organizacijo ali državo, ko želimo pojasniti različne učinke, saj razlike v vedenju akterjev niso samo posledica naključij, posameznega karakterja, ampak tudi kulture. Središčnost organizacijske kulture med organizacijskimi študijami se kaže v velikem porastu literature s tega področja od 70. let prejšnjega stoletja do danes in množici različnih pogledov, razlag in definicij istega pojava ter študija kulture na različnih ravneh analize. Pri tem se današnje raziskave bolj osredotočajo na možnosti, kako bi akterji uporabili organizacijsko kulturo v svoj prid, kot pa da so od nje vodeni. Giorgi, Lockwood in Glynn v svojem delu poskusijo osmisliti več kot tridesetletno obdobje raziskovanja na tem področju s pregledom velike množice literature in soočanjem z različnimi konceptualnimi pristopi k organizacijski kulturi ter s prikazom relacij med pojavom
12
organizacijske kulture in drugimi ključnimi konstrukti, kot so identiteta, institucije in prakse.
Na koncu podajajo še predloge za nadaljnje raziskave, pri čemer svetujejo, naj raziskave ne stremijo k ukalupljanju organizacijske kulture oziroma zlitju v eno ali koherentno paradigmo, ampak naj organizacijska kultura ostane pojav z več obrazi z različnimi teoretičnimi perspektivami.
Avtorji nazorno pojasnijo pluralizem predstav o organizacijski kulturi z zgovorno prispodobo o slepih ljudeh in slonu, kjer se različni raziskovalci dotikajo različnih delov iste živali in tako pridejo do različnih zaključkov. Kljub različnim pogledom na organizacijsko kulturo v zadnjih tridesetih letih pa avtorji, skozi pregled relevantne literature, razkrivajo, da obstaja pet osnovnih pogledov oziroma modelov, konceptov ali pojmovanj, kaj organizacijska kultura je, in sicer organizacijska kultura pojmovana kot vrednote, kot zgodbe, kot okvirji, kot orodja in kot kategorije. Pri vsaki kategoriji predstavijo osrednjo definicijo, teoretična izhodišča, učinke in kritike ter omejitve, čeprav se te kategorije v teoriji in praksi med seboj lahko tudi prepletajo in kombinirajo na različnih ravneh analize.
Organizacijska kultura pojmovana kot vrednote je najbolj razširjena in znana med organizacijskimi strokovnjaki. Ta perspektiva postavlja vrednote za glavno gonilo človeških dejanj in družbenih struktur. Vrednote so pojmovane kot tisto, kar je človeku ljubo, kar si želi, kar ciljem doda pomen in definira način, na katerega jih je možno doseči. Vrednote izhajajo iz različnih okolij – znotraj organizacije in izven nje. Ko so vrednote v organizaciji potrjene, najpogosteje kot posledica situacij, ki so zagotovile njeno preživetje, postanejo samoumevne podmene, ki se prenašajo na nove člane preko procesa socializacije. Mehanizmi, poleg socializacije, ki zagotavljajo homogenost prenosa vrednot, so še ustrezno vodenje in rituali.
Organizacijska kultura je razumljena kot mreža pomenov, ki vodi in omejuje razmišljanje in delovanje organizacij in držav. Je zato predvidljiva in stabilna. Zaradi organizacijske kulture so organizacije znotraj homogene in se razlikujejo med seboj ter ta lahko predstavlja konkurenčno prednost. Tako pojmovanje je omogočilo nastanek tipologij organizacij in držav.
Homogenost vrednot in s tem organizacijske kulture je bila postavljena pod vprašaj v različnih študijah, npr. tistih o ujemanju vrednot posameznika in organizacij, o zadovoljstvu na delu, predanosti, ki dokazujejo, da nimajo vsi posamezniki enakih vrednot. Homogenosti organizacijske kulture oporekajo tudi avtorji, ki prisegajo na konkurenčnost vrednot (npr.
Cameron in Quinn, Denison) ter zahteve sodobnega časa po razpoložljivosti informacij in preglednosti organizacijskih oblik. Nekateri avtorji postavljajo pod vprašaj tudi predvidljivost delovanja kot posledico vrednot. Novejše raziskave o vrednotah posledično predlagajo bolj komplementaren pomen vrednot pri pojasnjevanju razlik v obnašanju in izidih posameznikov, organizacij in držav.
Kultura kot zgodbe ima ravno tako dolgo tradicijo v družbenih znanostih, npr. antropološko proučevanje kultur domorodcev skozi mite in legende, psihološko proučevanje osebnosti in prenos posameznikovih izkušenj skozi pripovedovanje zgodb, sociološki pogled pa pripisuje
13
zgodbam povezovanje različnih družbenih vidikov v enovito družbeno realnost. Ravno tako imajo v organizacijskih študijah zgodbe velik pomen. Zgodbe, v širokem smislu kot ustno ali pisno izročilo o dogodkih (temelječih na zgodovini, izkušnjah in kolektivnem spominu) z uvodom, jedrom in zaključkom, imajo v organizacijah vlogo poudarka in fleksibilnega prenosa idej in pomenov, vrednot, izgrajevanja identitete in prenosa vizije organizacije in znanja ter so pomembne pri organizacijskih spremembah in spremembah organizacijske kulture. So uporabljene kot sredstvo vpliva na slušatelje za dosego želenih izidov. So dinamične in same odvisne od množice vplivov, npr. od slušateljev, ki so jim namenjene.
Slednje je tudi ena od kritik tega pojmovanja organizacijske kulture, poleg kritike, da so zgodbe lahko medlo povezane ali celo v nasprotju z organizacijsko realnostjo.
Organizacijska kultura kot okvir deluje kot filter, skozi katerega dojemamo realnost.
Uokvirjanje je definiranje dane situacije skozi proces vključevanja in izključevanja sestavin, tako da so izbrane sestavine realnosti v ospredju. Takšno definiranje situacije s poenostavljanjem realnosti nosi in oblikuje pomene, vpliva na percepcijo, interpretacijo ter določa sprejemljivo obnašanje in izbire. V organizaciji vpliva na izbiro in vodenje politike organizacije. Okvirji izhajajo iz že obstoječih zakonitosti organizacijske kulture (pomembna je skladnost s tradicijo, z vrednotami, navadami) ali že obstoječih okvirjev in jih je mogoče redefinirati, rekombinirati tudi na višjih ravneh, kljub temu, da je organizacijska kultura pojmovana kot okvirji razumljena kot dokaj stabilen pojav. Po Giorgi, Lockwood in Glynn bi bilo potrebno bolje raziskati procesni vidik uokvirjanja – od nastanka, razvoja in razpada ter rekonstrukcije.
Koncept organizacijske kulture kot orodja (angleško toolkit) razumemo slikovito kot priročno torbo z orodji, ki jo sestavljajo zgodbe, okvirji, kategorije, rituali, prakse, po katerih ljudje posegajo, da bi izbrali ustrezno strategijo ravnanja pri razreševanju vsakodnevnih težav. So neke vrste repertoarji ravnanja, kultura organizacije v dogajanju. Tak pogled kaže organizacijsko kulturo v fleksibilni, utilitaristični luči, kjer se orodja lahko poljubno izbirajo in sestavljajo za dosego želenega namena, lahko tudi s poseganjem po orodjih iz drugih okolij. Kontekst, izkušnje in organizacijska urejenost vplivajo na način in količino uporabljenih orodij. Ta pristop oddaljuje organizacijsko kulturo od vrednot in njihovega vpliva na vedenje k pojmovanju organizacijske kulture kot kolaža različnih koščkov kulture, ki se jih lahko poljubno uporabi za svoj namen ter je izmed vseh petih pristopov v najtesnejši povezavi z aktivnostjo. Kritiki tega pristopa postavljajo pod vprašaj dejansko fleksibilnost organizacijske kulture ter poudarjajo, da ni jasno, kaj pogojuje izbor posameznega orodja in kaj uporabnika omejuje pri njegovi uporabi.
Kategorije definirajo in strukturirajo konceptualne značilnosti entitet (ljudi, stvari in praks) tako, da združujejo podobne entitete ter določajo bodisi vključenost bodisi izključenost entitete iz skupine, legitimnost ali nelegitimnost, kar je normalno ali deviantno za člane v primerjavi z nečlani. Strokovnjaki različnih področij že stoletja s pridom uporabljajo
14
kategoriziranje. Organizacijska kultura kot kategorije izhaja iz predpostavke, da so kulture pogosto zakoreninjene v kategorijah, ki sistematično določajo skupine tako, da ločijo značilnosti, ki označujejo skupino od tiste, ki jih ne. Lahko govorimo tudi širše o kulturah kot o kategorijah, npr. državah, regijah, dejavnostih in poklicnih skupinah. Kategorije so pomembne pri ustvarjanju kolektivne identitete. Proces kategoriziranja ustvarja in vzdržuje meje med različnimi skupinami na družbeni, kulturni in strukturni ravni. Kategorije lahko uporabimo kot enega od orodij (toolkit) v kolažu organizacijske kulture ali pri ustvarjanju identitete posameznika, organizacije ali drugega družbenega subjekta. Kritiki tega pristopa opozarjajo na ozkoglednost in razvoj teorije prototipov ter potrebo po poglobljeni proučitvi mej posameznih kategorij, vzdrževanje in spreminjanje kategorij ter preučitev kategorij kot kulturnih procesov.
Pet opisanih pogledov na organizacijsko kulturo podaja celovit pregled prevladujočih pojmovanj organizacijske kulture, kljub temu da se ti v teoriji in praksi med seboj lahko tudi prepletajo in kombinirajo na različnih ravneh analize. Giorgi, Lockwood in Glynn ravno tako pojasnjujejo, da si ti pogledi niso enakovredni, saj dva pogleda, organizacijska kultura kot vrednote in organizacijska kultura kot orodja, delujeta kot magnetna pola, okrog katerih se zgrinjajo ostale raziskave na področju organizacijske kulture. Avtorji tak povezujoč pogled predstavijo kot svoj integrativni, dinamični pristop k organizacijski kulturi, ki deluje kot nihalo in se pomika od tiste, temelječe na vrednotah, k tisti, temelječi na izbiri orodij, z vrsto vmesnih obrazov. Organizacijska kultura kot vrednote in kot orodja sta povezani v smislu, da privrženost določeni izbiri strategije oziroma delovanja (organizacijska kultura kot orodja) vpliva na ideološko privrženost (organizacijska kultura kot vrednote) in obratno. Vmesne manifestacije organizacijske kulture kot kategorije, okvirji in zgodbe, pa izražajo in širijo prepričanja ter zagotavljajo privrženost posameznikov in imajo funkcijo povezovanja ostalih dveh pogledov na organizacijsko kulturo.
K ustvarjanju zmede pri pojmovanju organizacijske kulture je pripomogla tudi bližina oziroma tesna povezanost organizacijske kulture z nekaterimi drugimi konstrukti, in sicer z identiteto, institucijami in s praksami. Avtorji zato predstavijo, kako posamezen konstrukt vpliva na organizacijsko kulturo in obratno, vpliv organizacijske kulture na posamezen konstrukt, povzemajoč relevantno literaturo.
Organizacijska identiteta opisuje, kdo je in kaj počne organizacija ter z opredelitvijo značilnosti in kategorizacijo organizacije to umešča v širše družbeno okolje. Opredeljuje kar je ključno, razlikujoče in trajno za organizacijo ter se ustvari skozi proces (Hatch in Schultz 2004, 83). Kljub dejstvu, da množica avtorjev opisuje prekrivanja in komplementarnosti med organizacijsko kulturo in organizacijsko identiteto, občasno še vedno prihaja do težav pri njunem ločevanju in opredelitvi njunega razmerja. Giorgi, Lockwood in Glynn zato poskušajo opredeliti njuno soodvisnost. Identiteta informira kulturne procese kot tudi identiteta vpliva na kulturo na različnih ravneh. Na individualni ravni je pomembna identiteta ustanovitelja in
15
managementa pri ustvarjanju organizacijske kulture kot tudi identiteta zaposlenih.
Organizacijska identiteta ravno tako vpliva na organizacijsko kulturo preko svoje orientacije (npr. individualistične ali kolektivistične). Kulturne kategorije po drugi strani ravno tako informirajo kolektivne identitete. Pri tej relaciji gre za vprašanje, od kod prihajajo temeljne sestavine posamezne identitete. Odgovor gre iskati v širši družbeni kulturi – globalni, nacionalni in regionalni kulturi. Spremembe v družbeni kulturi vplivajo tudi na spremembe identitete, podobno spremembe organizacijske kulture vplivajo na spremembo organizacijske identitete, vendar avtorji predlagajo več raziskav na tem področju.
Institucije so v tesni povezavi s kulturo, saj jih avtorji razumejo zelo široko kot skupek regulativnih, normativnih in kulturno-kognitivnih sestavin, ki skupaj z aktivnostmi in resursi zagotavljajo stabilnost in pomen družbenemu življenju, s čimer je kultura ključna sestavina institucij. V organizacijski teoriji in praksi je odnos med organizacijsko kulturo in institucijami zanemarjen, saj so se različni avtorji osredotočali predvsem na raven organizacij in proučevanje organizacijske kulture kot lastne posamezni organizaciji. Naraščajoči trend pojmovanja organizacijske kulture kot odprtega sistema zahteva in opravičuje poglobljeno proučitev povezav med organizacijsko kulturo in institucijami. V večini raziskav so institucije v vlogi omejevalca in usmerjevalca kulture. Zaradi umeščenosti v enako institucionalno okolje so organizacije opremljene s podobno garnituro vrednot, norm in razumevanj.
Institucije oblikujejo interese in zagotavljajo ozadje za osmišljanje in strukturni red.
Organizacije oblikujejo svoje lastne organizacijske kulture s prevzemanjem kulturnih sestavin, ki so na razpolago v njihovih državnih in institucionalnih okoljih. Institucije vplivajo na organizacijsko kulturo z uveljavljanjem stabilnosti in s spodbujanjem organizacijskih sprememb kot tudi kulture vplivajo na institucije in delujejo kot orodje za oblikovanje, vzdrževanje in spreminjanje institucij. S pomočjo organizacijske kulture lahko pobliže proučimo različne vidike organizacijskega in institucionalnega življenja, zaradi česar je potrebna premostitev ozkega mikrokulturnega in makroinstitucionalnega pogleda.
Prakse imajo pomembno vlogo v procesih organizacijske kulture, saj po mnenju številnih avtorjev organizacijska kultura ni samo tisto, kar organizacija ima, ampak tudi tisto, kar ljudje počnejo. Razumemo jih kot rutinska opravila, ki so predvsem nezavedna in avtomatično opravljena, kljub temu da je kar nekaj strokovnega dela namenjenega proučevanju zavednih kognitivnih procesov in strateških odločitev v povezavi v organizacijsko kulturo. V začetnih proučevanjih organizacijske kulture so prakse bile umeščene (kot npr. pri Scheinu) v površinske, najbolj vidne plasti organizacijske kulture, današnje raziskave pa razkrivajo tudi njihovo drugačno, pomembnejšo vlogo. Nekateri avtorji namreč bolj kot podmenam in vrednotam pripisujejo vlogo sidranja vedenja in pomena praksam. Prakse znotraj in izven organizacij usmerjajo pozornost in informirajo proces osmišljevanja v organizaciji, poleg tega lahko povzročijo spremembe tudi organizacijske kulture, s čimer prakse potrjujejo tudi svojo neodvisno vlogo pri kulturnih procesih na vseh ravneh analize. Kulturni sistemi skozi procese socializacije in globoko usvojenimi podmenami in vrednotami ter nezavedno usvojenimi
16
načini ravnanja po drugi strani tudi vplivajo na prakse. Cameron in Quinn na primer tako v modelu konkurenčnih vrednot dojemajo prakse kot manifestacije vedenja nevidnih, implicitnih podmen in vrednot, zaradi česar svetujejo managerjem, da si pri vrednotenju organizacijske kulture pomagajo s preučitvijo karakterističnih praks v organizaciji. Če povzamemo dosedanja proučevanja, prakse ohranjajo in spreminjajo obstoječo organizacijsko kulturo, saj so bodisi z njo določene in jo obenem določajo.
Študij organizacijske kulture je izjemno bogat in se ponaša s teoretičnim in z empiričnim pluralizmom, njegova prihodnost pa je odvisna od zmožnosti spoprijemanja z različnimi perspektivami, njihovimi sovpadanji in komplementarnostmi. Giorgi, Lockwood in Glynn pri nadaljnjem proučevanju organizacijske kulture predlagajo osredotočenost na spreminjajočo se naravo organizacij, spreminjanje družbenih dinamik skozi čas (s proučitvijo mej med kulturnimi sistemi, s pojmovanjem organizacijske kulture kot odprtega sistema in odnosa med organizacijo in širšo družbo) in z uporabo različnih metod raziskovanja organizacijske kulture.
Danes prevladujoči sistemski pristop obravnava organizacijo kot organizacijski sistem, sestavljen iz podsistemov več hierarhičnih ravni in vključen na ustrezni hierarhični ravni v višje sisteme. Tudi kulturo je mogoče poimenovati kot sistem, ki obsega več podsistemov (subkultur), po drugi strani pa je kultura organizacije podsistem kulture okolja, saj je organizacija, bodisi pridobitna, bodisi nepridobitna, podsistem družbenega okolja (Tavčar 2000, 44-46, 81–85). Zunanjim organizacijskim dejavnikom pri nastajanju organizacijske kulture se je posvečal Hofstede, ki je opravil eno najobsežnejših in najbolj prodornih študij na tem področju (Mesner Andolšek 1995, 112) in sodi med najbolj citirane raziskave nanašajoče se na odnos oziroma vpliv nacionalne kulture na vrednote v organizaciji (Rotondo Fernandez et al. 1997, 43), na podlagi katere je nastala obsežna literatura, druge raziskave in kritike (Tavčar 2000, 62–63). Izhajajoč iz raziskave je Hofstede določil štiri glavne kulturne dimenzije, po katerih se analizirane dežele razlikujejo med seboj, te so: razpon moči, izogibanje negotovosti, individualizem – kolektivizem, moškost, kasneje je tem pod vplivom konfucianizma dodal še dimenzijo dolgoročnosti, na zadnje pa še šesto dimenzijo razvajanja in zadržanosti (Hofstede 2011, 9–16). Model je mogoče aplicirati za potrebe različnih področij, npr. za razumevanje razlik v potrošniškem vedenju med kulturami (de Mooij in Hofstede 2010, 104).
Mesner Andolškova navaja, da temeljne značilnosti organizacijske kulture nakazujejo protislovne učinke, zaradi česar se je izoblikovala cela množica protislovij o organizacijski kulturi. Med značilnostmi izpostavlja njeno kolektivno naravo. Organizacijska kultura je namreč skupinski pojav, saj nastaja kot proizvod skupinskega življenja. Skupno reševanje problemov, iskanje odgovorov na številna vprašanja organizacijskega delovanja ustvarja zgodovino organizacije in njeno kulturo. Organizacijsko kulturo sestavljajo le tiste sestavine, s katerimi se posamezniki strinjajo. Posamezniki, ki z ostalimi delijo in prakticirajo skupne
17
predpostavke, vrednote in prepričanja sestavljajo skupino, ostale, drugače misleče, skupina prej ali slej izloči. Druga temeljna značilnost organizacijske kulture je njena emocionalna obarvanost. Ker pomaga obvladovati napetosti, so njene oblike in bistvo več ali manj emocionalno obarvani, zaradi česar ne vsebuje le funkcionalnih, temveč tudi nefunkcionalne in iracionalne sestavine. Naslednja pomembna značilnost organizacijske kulture je ta, da je zgodovinski proizvod, kar pomeni, da ne nastane čez noč, ampak kot posledica interakcij in skupnega življenja ljudi ob spopadanju z edinstveno vrsto fizičnih, socialnih, političnih in gospodarskih okoliščin. Ena izmed lastnosti organizacijske kulture je tudi ta, da je inherentno simbolna, saj poudarja ekspresivni dejavnik pred tehnično stranjo človeškega delovanja.
Simboli tako prežemajo kulturno komunikacijo, da jih je moč šteti za najpomembnejšo sestavino ali enoto kulturnega pojava. Njena pomembna značilnost je tudi njena dinamičnost, spremenljivost. Čeprav organizacijska kultura predstavlja trajnost, kontinuiteto, ki živi dlje od svojih oblikovalcev, sama po sebi ni statični pojav. Ker nastaja v vsakodnevnih interakcijah med člani organizacije, se v teh interakcijah tudi spreminja. Iz tega dejstva sledi tudi zadnja značilnost, ki jo Mesner Andolškova opisuje, in sicer njena nerazločna narava. Organizacijska kultura ni monolitna in enotna, koherentna, ampak protislovna, včasih celo paradoksna in kaotična zmes. Med protislovji omenja vprašanje, ali v organizaciji obstaja enotna kultura ali številne kulture. Vzniku interesa za organizacijsko kulturo v osemdesetih letih je botrovala tudi objava popularnih knjig za managersko javnost (npr. Peters, Woterman in Deal, Kenedy ter Ouchi), ki so puščale vtis, da ima organizacija eno samo kulturo in da je izključno management tisti, ki jo oblikuje. Kasneje so postale pomembne tudi subkulture in kontrakulture. Novejše raziskave kažejo na dokajšnjo pestrost: nekatere organizacije imajo močne enolitne kulture, spet druge pa več različnih kultur. Drugo protislovje je posledica prvega in se nanaša na obseg strinjanja ali nestrinjanja glede posameznih sestavin organizacijske kulture. Obstaja namreč veliko različnih pogledov glede tega, ali v organizaciji obstaja vsesplošno soglasje med člani ali ne (od tega, da v organizaciji prevladuje soglasje, ki je notranje konsistentno in jasno, do tega, ki poudarja le soglasje znotraj subkultur in neskladnost med njimi, do tistega, ki poudarja pomanjkanje strinjanja tako v celotni organizaciji kot tudi v subkulturah). Tretje protislovje se dotika vprašanja, koliko univerzalnih sestavin organizacijske kulture je navzočih v različnih organizacijah in koliko so organizacijske kulture unikatne. Pomeni, da se zastavlja vprašanje, ali lahko posplošujemo ugotovitve raziskav iz ene organizacije na druge organizacije in vprašanje dileme glede izbire sredstev za analizo organizacijske kulture v organizaciji. Mesner Andolškova kot razrešitev slednje dileme predlaga kombiniranje različnih pristopov k analizi, ki naj se osredotoča na nekatere skupne sestavine in intenzivno išče tudi enkratne kulturne sestavine v vsaki organizaciji. Poslednje protislovje se dotika problema, koliko so organizacijske kulture prilagodljive ali rigidne oziroma koliko so spremenljive. Raziskovalci se strinjajo, da organizacijska kultura sama po sebi vključuje določeno količino spreminjanja, vendar med analitiki obstaja precej manj soglasja glede tega, ali lahko organizacijsko kulturo načrtno
18
spreminjamo, še posebno v kratkem času. Protislovja se tičejo tudi vpliva organizacijske kulture na uspešnost organizacije (Mesner Andolšek 1995, 131–138).
Ravno povezanost organizacijske kulture in uspešnosti organizacije je ena najpogostejših tem, s katero so se ukvarjali različni avtorji. Pri tem gre večinoma za opise uspešnih organizacij, iz katerih se sklepa o povezavi organizacijske kulture, uspešnosti organizacije (Kavčič 2008, 105) in vloge managementa. V literaturi in virih so navedena kot najodmevnejša in managementu priljubljena dela avtorjev Deala in Kennedyja, Petersa in Watermana ter Collinsa in Porrasa (npr. Barney 1986, 656; Schein 1990, 109; de Waal 2008, 1; Kavčič 2008, 8).
Barney navaja tri pogoje, pod katerimi organizacijska kultura lahko predstavlja trajno konkurenčno prednost, ki se kaže v nadpovprečnih finančnih rezultatih organizacij, ti so:
organizacijska kultura naj bi imela ekonomski doprinos k organizaciji, naj bi bila redka in težko posnemljiva (1986, 658–662).
De Waal je na podlagi analize 280 študij zelo uspešnih organizacij (angleško high performance organizations), ki jih je definiral kot organizacije, ki dosegajo boljše finančne in nefinančne rezultate od konkurenčnih organizacij v obdobju od pet do deset let, določil 35 karakteristik in jih razvrstil v pet dejavnikov, ki determinirajo trajno uspešnost zelo uspešnih organizacij – to so: kakovost managementa, odprtost in usmerjenost v delovanje, dolgoročna usmerjenost, nenehne izboljšave in kakovost sodelavcev. Na podlagi navedenih dejavnikov lahko vsaka organizacija določi svoj položaj proti zelo uspešnim organizacijam in ukrepe za izboljšavo lastnega položaja. Po njegovem mnenju imajo posamezni dejavniki za različne organizacije različno težo, npr. za uspeh pridobitnih organizacij so pomembni vsi dejavniki, za nepridobitne organizacije trije dejavniki, za državne agencije pa je zlasti pomemben en dejavnik – kakovost managementa (2008, 2–7).
Podobno sta Kotter in Heskett raziskovala povezanost med dolgoročno uspešnostjo in organizacijsko kulturo ter ugotovila, da ima razvita organizacijska kultura lahko močan vpliv na zaposlene in na njihovo uspešnost (Vrčon Tratar in Snoj 2002, 207). Empirično dokazan pa je bil tudi vpliv ujemanja posameznikovih preferenc do posamezne organizacijske kulture in kulture organizacije na lojalnost, zadovoljstvo in uspešnost organizacije (O'Reilly III, Chatman in Caldwell 1991: 487–516).
Povzetek različnih empiričnih raziskav vodi do sklepa, da obstaja pozitivna povezanost med organizacijsko kulturo in uspešnostjo, vendar je ta odnos zapleten. Organizacijska kultura naj bi bila strateško ustrezna, tako organizacijska kultura kot strategija naj bi bili prilagodljivi notranjemu in zunanjemu okolju oziroma odzivni na spremembe v družbenem okolju, kar velja za vse organizacije, tudi tiste javnega sektorja (Kavčič 2008, 109–110). Organizacije, tako pridobitne kot nepridobitne, je mogoče obvladovati le ob upoštevanju interesov notranjih in zunanjih udeležencev, saj je organizacija, poleg instrumenta za doseganje smotrov in ciljev,
19
tudi interesna tvorba. Interesi pa se odražajo v organizacijski kulturi in družbenem okolju, v katerem organizacija deluje. Prepoznavanje organizacijskih kultur in njihovo obvladovanje je odločilno za uspešno delovanje managementa in organizacij (Tavčar 2002, 27). Tako je organizacijska kultura za doseganje uspešnosti povezana tudi s smotri, cilji in strategijami, ki obsegajo dejavnost (poslanstvo in usmeritve), urejenost (strukture, procese in sisteme) ter materialna in nematerialna sredstva, vse skupaj pa tvori politiko organizacije (Tavčar 1997, 42). Po Biloslavu je organizacijska kultura umeščena v okvir temeljne politike kot urejenost (Biloslavo 2006, 68).
Organizacijska kultura je povezana tudi z nekaterimi drugimi pojmi, ki posegajo v področje organizacijskega vedenja, zlasti s pojmi organizacijska klima, organizacijska filozofija, organizacijska strategija, neformalna organiziranost, organizacijska struktura in struktura organiziranosti (Kavčič 2008, 28–31), vendar ji je med vsemi temi pojmi najbližji pojem organizacijske klime, saj se je vsebina, ki jo danes (od osemdesetih let prejšnjega stoletja) pripisujemo pojmu organizacijska kultura, prvotno pripisovala organizacijski klimi.
Organizacijsko klimo pa danes razumemo kot manifestacijo organizacijske kulture, kljub temu da glede opisa pojma organizacijske klime ravno tako ni soglasja med avtorji (Guldenmund 2000, 220–226).
Po Schneiderju je konstrukt organizacijske kulture globlji, usmerjen v preteklost in prihodnost, pojem organizacijske klime pa je bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja (Lipičnik 1998, 73). Po Rousseau klima v organizaciji kaže posameznikovo percepcijo organizacije in je plod psiholoških procesov, ki potekajo v posamezniku, medtem ko se kultura oblikuje na ravni skupnosti (Biloslavo 2007, 33). Lipičnik jo označuje kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega družbenega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti (1998, 74). Definiciji organizacijske kulture in klime se subtilno prepletata, nekateri trdijo celo, da med tema dvema pojavoma ni razlik. Tako na primer Denison pravi, da je različno pojmovanje organizacijske kulture in organizacijske klime zgolj posledica različnih interpretacij enakega pojava ter da je razlika vidna le na površju, pri poglobljenem raziskovanju pa se obe nanašata na ustvarjanje in vpliv družbenega konteksta v organizaciji (1996, 644–646). Med tistimi, ki bi želeli obdržati distanco med obema pojmoma, pa še vedno poteka vroča debata (Biloslavo 2007, 34).
Spremembe in reforme so stalnica v družbenem okolju, njihov namen pa naj bi bil izboljšanje uspešnosti podjetja ali druge organizacije. Pri tem se konstrukt organizacijske kulture in klime s pridom uporablja za doseganje teh namer. Organizacijska kultura in klima ter njen vpliv na uspešnost organizacije tako že desetletja privlači zanimanje teoretikov, raziskovalcev in praktikov različnih znanosti in strok.
V Republiki Sloveniji so bile prve teoretične razprave in empirične raziskave s področja organizacijske kulture in njenem vplivu na uspešnost opravljene konec osemdesetih let
