UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Katarina Molan
Izobraževanje in usposabljanje kot dejavnika spodbujanja delovne uspešnosti in kariernega razvoja v organizaciji X
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Katarina Molan
Mentor: prof. dr. Samo Pavlin
Izobraževanje in usposabljanje kot dejavnika spodbujanja delovne uspešnosti in kariernega razvoja v organizaciji X
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Izobraževanje in usposabljanje kot dejavnika spodbujanja delovne uspešnosti in kariernega razvoja v organizaciji X
V diplomskem delu sem raziskovala, kako izobraževanje in usposabljanje vplivata na delovno uspešnost in karierni razvoj v organizaciji X. V teoretičnem delu sem se ukvarjala z opisovanjem pojmov, in sicer s pojmom razvoja zaposlenih, izobraževanjem, usposabljanjem, delovno uspešnostjo in kariernim razvojem. Vsi ti pojmi se med seboj povezujejo in medsebojno vplivajo drug na drugega. Dejavnika razvoja zaposlenih sta izobraževanje in usposabljanje, ki zaposlene opremljata z znanjem, ki je potrebno za uspešno opravljanje dela.
Ko zaposleni nadgrajuje oziroma dopolnjuje svoje znanje, spretnosti in veščine, ima tako več možnosti za doseganje delovne uspešnosti. Za delovno uspešnost ni dovolj le znanje, vendar nanjo vpliva več stvari, kot so na primer posameznikova želja po uspešnosti in optimalni delovni pogoji, med katere med drugimi spada tudi delovna klima v organizaciji. Doseganje delovne uspešnosti je eden izmed pomembnih dejavnikov, ki lahko posamezniku pomagajo do razvoja kariere v smeri, ki si jo sam želi. Vpliv izobraževanja, usposabljanja na delovno uspešnost in karierni razvoj sem raziskovala tudi na primeru organizacije X, ki želi ostati anonimna. Z intervjuji med zaposlenimi in vodstvenim kadrom sem prišla do zaključka, da se v organizaciji visoko cenita znanje in delovna uspešnost. Ugotovila sem tudi, da žal v organizaciji ni dovolj samo odlična delovna uspešnost za napredovanje v karieri, vendar so v ozadju zakonske določbe, ki to organizacijo nekako omejujejo. Delovna uspešnost v organizaciji kljub temu ne ostane prezrta, saj jo nagrajujejo v obsegu in na način, ki je v skladu z njihovimi pravili delovanja.
Ključne besede: izobraževanje, usposabljanje, delovna uspešnost, karierni razvoj
Education and training as factors of encouraging work performance and career development of employee in the organization X
In my diploma I researched how education and training affect work performance and career development in organization X. In the theoretical part, I dealt with describing concepts, namely the concept of employee development; education; training; job performance and career development. Through my research I came to the conclusion that all concepts are connected. Education and training are two main factors for employee development, because they equipe employees with important knowledge for better performance and successful implementation of work. As employees upgrade or supplement their knowledge and skills, they consequently have more opportunities to achieve job performance. Of course, knowledge alone is not enough for work success, there are several things that impact employee success, such as individual desire for success, optimal working conditions, including the climate in the organization. Achieving great success at work can consequently lead an individual to career development in the direction he or she wants. How education, training impact work success and career development, I researched in an organization that wishes to remain anonymous. I came to the conclusion that they value high knowledge and work performance. I also found out that it is not enough just to show excellent job performance for career advancement. There are legal provisions in the background that limit this organization. Nevertheless, work performance is not ignored, as it is rewarded to the extent and in a way that is consistent with their operating rules
Key words: education, training, work performance, career development
4 Kazalo
1 UVOD 5
2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KOT KLJUČNA DEJAVNIKA RAZVOJA
ZAPOSLENIH 8
2.1 RAZVOJ ZAPOSLENIH 8
2.2 IZOBRAŽEVANJE V ORGANIZACIJI 12
2.3 USPOSABLJANJE V ORGANIZACIJI 15
3 DELOVNA USPEŠNOST IN KARIERNI RAZVOJ 19
3.1 DELOVNA USPEŠNOST 19
3.2 KARIERNI RAZVOJ 22
3.3 POVEZANOST KARIERNEGA RAZVOJA Z DELOVNO USPEŠNOSTJO 24
4 EMPIRIČNI DEL 26
4.1 PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE 26
4.2 METODOLOŠKI PRISTOP 27
Tabela 4.2.1 vprašanja 28
4.3 ANALIZA ODGOVOROV 30
4.3.1 Pomen izobraževanja in usposabljanja 30
4.3.2 Vloga izobraževanja in usposabljanja pri delovni uspešnosti 32
4.3.3 Razumevanje kariernega razvoja 33
4.3.4 Povezanost delovne uspešnosti in kariernega razvoja 34 4.3.5 Vpliv izobraževanja in usposabljanja na karierni razvoj 36
5 SKLEP 38
6 VIRI 40
PRILOGE 44
Priloga A: Predstavitev organizacije X 44
Priloga B: Pregled internih pravilnikov o izobraževanju in usposabljanju 44
Priloga C: vprašanja za polstrukturirane intervjuje 46
Priloga C.1: vprašanja za vodstvo organizacije 46
Priloga C.2: vprašanja za zaposlene 47
Priloga Č: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z vodstvom organizacije X 47 Priloga Č.1: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z vodjo 1 47 Priloga Č.2: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z vodjo 2 49 Priloga D: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z zaposlenima organizacije X 53 Priloga D.1: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z Zaposleno A 53 Priloga D.2: Zbrani odgovori na podlagi intervjuja z Zaposleno B 54
5 1 UVOD
Znanje, ki ga pridobimo v izobraževalnih institucijah skozi obdobje odraščanja, velikokrat ne zadostuje za opravljanje vseh dolžnosti na delovnem mestu. Zato organizacije uporabljajo več pristopov za povečanje znanja in razvoja zaposlenih, med katere sodita izobraževanje in usposabljanje. Oba procesa vplivata na reševanje problemov in izzivov v vsakdanjiku zaposlenih. Slednja pripomoreta k povečanju delovne uspešnosti posameznika in končnemu kariernemu uspehu. Zaposlene opremljata s spretnostmi in veščinami, ki pripomorejo k učinkovitejšemu reševanju problemov in pogosto povečujeta zadovoljstvo zaposlenih pri delu.
Izobraževanje in usposabljanje z različnimi oblikami in metodami vplivata na učenje zaposlenih, kar pa poveča njihovo učinkovitost in operativno prožnost za opravljanje kakovostnih storitev. Bolj usposobljeni zaposleni koristijo organizaciji in so nujno potrebni za odlično poslovanje.
Organizacijska in delovna uspešnost sta povezani, posledično mora imeti organizacija kader, ki je motiviran, zavzet in stremi k osebnostnemu razvoju ter ima željo po izpopolnjevanju na šibkejših področjih ne glede na starost in že pridobljene izkušnje. Na drugi strani pa je pomembno tudi delovno okolje, ki vabi k vključenosti in zavzetosti kadra in ki posledično to tudi nagradi. Pomemben člen v organizaciji je vodja. Vodja, zaposlenim nudi pomoč in sodeluje pri določanju ciljev in načrtovanju delovanja za povečanje njihovih kompetenc.
Cilj diplomske naloge je ugotoviti, kakšne možnosti obstajajo znotraj organizacije X za razvoj zaposlenega kadra. Kako izobraževanje in usposabljanje vplivata na razvoj in kakšno vlogo jima pripisujejo tako v sami organizaciji, kot tudi zaposleni. Proučila(preučila) bom, ali obstaja razlika v pogledu na izobraževanje in usposabljanje med zaposlenimi in delodajalcem.
Zanimalo me bo, ali izobraževanje in usposabljanje vodita v delovno uspešnost in kako to vpliva na kariero zaposlenih. Preiskovala pa bom tudi, kaj je poleg izobraževanja in usposabljanja pomembno za uspeh na delovnem področju in v karieri.
Prvo raziskovalno vprašanje se nanaša na pomen, kjer bom raziskovala pogled tako zaposlenih in organizacije na izobraževanje in usposabljanje. Kako ta dva dejavnika vplivata na razvoj na ravni zaposlenih v smislu delovne uspešnosti in kariernega uspeha in na sami organizacijski ravni. Poleg tega me bo zanimalo, koliko poudarka dajejo na izobraževanje in usposabljanje. Raziskovalno vprašanje se glasi:
Kakšen je pomen izobraževanja in usposabljanja za zaposlene in organizacijo?
6
Z naslednjim raziskovalnim vprašanjem bom ugotavljala vlogo izobraževanja in usposabljanja na delovno uspešnost. Torej v prvi vrsti, na kakšen način ta dva dejavnika pripomoreta k delovni uspešnosti. Zanimalo me bo tudi, kako v organizaciji poteka vrednotenje oziroma kako v organizaciji ocenjujejo delovno uspešnost. Poleg vloge izobraževanja in usposabljanja na delovno uspešnost pa me bo zanimala tudi, če je za delovno uspešnost potreben še kakšen dejavnik poleg izobraževanja in usposabljanja.
Kakšna je vloga izobraževanja in usposabljanja pri delovni uspešnosti?
Karierni razvoj zaposlenih in njegovo funkcijo v organizaciji bom raziskovala s tretjim raziskovalnim vprašanjem, kjer me bo zanimal tako pogled zaposlenih na njihovo kariero in pogled delodajalca na kariero svojih podrejenih v smislu spremljanja razvoja kariere in kako jo spodbujajo. Na tem mestu bom ugotavljala, kako pomembno je samim zaposlenim to področje in kako jim delovanje v prav tej organizaciji pripomore pri kariernem uspehu.
Kako organizacija razume karierni razvoj zaposlenih?
Raziskovala pa bom tudi, kako v organizaciji delovna uspešnost pripomore h kariernemu razvoju zaposlenih oziroma kako sta med seboj povezana. Zanimalo me bo tudi, kaj vse vodi v delovno uspešnost in karierni razvoj.
Kako sta povezana delovna uspešnost in karierni razvoj?
Zadnje raziskovalno vprašanje zajema karierni razvoj, kjer me bo zanimalo, kakšen vpliv imata dejavnika izobraževanja in usposabljanja na karierni razvoj. Poleg tega pa še, kako na eni strani zaposleni uskladijo oziroma uravnovesijo svoje ambicije s cilji organizacije.
Kako na karierni razvoj vplivata izobraževanje in usposabljanje?
7
Diplomsko delo bo sestavljeno iz empiričnega in teoretičnega dela. V teoretičnem delu bom v začetku definirala pojme, na katerih bom gradila diplomsko delo. Ključni pojmi so razvoj zaposlenih ter delovna uspešnost in karierni razvoj. Med pojmi obstaja korelacija, saj z uspešnim razvojem zaposlenih dosežemo njihovo delovno uspešnost, kar pa pozitivno vpliva na njihov karierni razvoj. Poznamo več dejavnikov, ki pripomorejo k razvoju zaposlenih na delovnem mestu, kot so vodenje posameznika s strani vodstva organizacije in kadrovske službe skozi karierno svetovanje, načrtovanje nasledstva, spodbud, omogočanje aktivnega učenja, poleg tega pa še lastna motivacija zaposlenega za razvoj. Sama se bom v svojem diplomskem delu osredotočila na dva dejavnika razvoja, in sicer izobraževanje in usposabljanje. Ta dva dejavnika se razlikujeta v oblikah in metodah, ki jih bom v diplomskem delu tudi podrobneje predstavila. V nadaljevanju bom analizirala delovno uspešnost in na koncu še karierni razvoj. V tem delu bom analizirala že obstoječo literaturo, za to bosta uporabljeni metoda deskripcije in metoda kompilacije. Namen teoretičnega dela je razumevanje osnove, iz katerega izhaja empirični del.
V uvodu empiričnega dela bom predstavila organizacijo, torej, kako organizacija deluje in kakšen kader je zaposlen v tej organizaciji. Podatke o zaposlenih bom predstavila z demografskimi podatki, kot so spol, starost in stopnja izobrazbe ter delovna mesta, ki jih zasedajo in njihove delovne izkušnje. V nadaljevanju bom izpostavila interne akte, ki se nanašajo na izobraževanja in usposabljanja v organizaciji. Na koncu empiričnega dela pa bom s pomočjo pol strukturiranega intervjuja z izbranimi zaposlenimi in vodilnimi v organizaciji ugotovila, kakšen pogled imajo na izobraževanje in usposabljanje, kakšno vlogo imata slednja pri delovni uspešnosti v sami organizaciji. Zanimalo me bo tudi področje kariernega razvoja v organizaciji, torej kakšne so možnosti razvoja, ambicije zaposlenih. Vse pridobljene podatke s strani zaposlenih kot tudi delodajalca bom analizirala in primerjala ter jih obrazložila s pomočjo teoretičnega dela. Sklepne ugotovitve bom v zaključku predstavila.
8
2 IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE KOT KLJUČNA DEJAVNIKA RAZVOJA ZAPOSLENIH
2.1 RAZVOJ ZAPOSLENIH
Organizacija za svojo trajno konkurenčno prednost potrebuje ustrezno uporabo znanja svojih zaposlenih. (Schneider & White, 2004). Kako pa so zaposleni uspešni, je odvisno od njihovih osebnostnih lastnosti, izobrazbe, poleg tega tudi njihovih izkušenj, sposobnosti, odnosa, vedenja, njihovih vrednot in motivacije ter ujemanja med pridobljenimi in zahtevanimi kompetencami. V organizaciji zaposleni predstavljajo strateški vir zaradi svoje kreativnosti, možnosti učenja, sposobnosti konceptualnega razmišljanja in prepoznavanja priložnosti in grožnje. (G. Gołębiowska, 2005, str. 8 v Olejniczak-Szuster in Łukasik, 2018, str. 8)
V skladu z zgornjim je ključno, da vodje v organizaciji skrbijo za razvoj svojih zaposleni.
(Lee in Bruvold, 2003, str. 981 v Jill, Anneleen in Marijke, 2017, str. 152) Razvoj je v Slovarju Slovenskega knjižnega jezika zapisan kot »postopno spreminjanje česa, navadno v popolnejše, bolj dovršene oblike.« (SSKJ, 2020) Sam proces razvoja zaposlenih lahko razumemo prav v tem smislu, kot ga opisuje slovar, saj je cilj le-tega opremljanje zaposlenih z novim, ažurnim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da učinkovito opravljajo svoje delo.
(Lazarova in Taylor, 2009, str. 132 v Jill, Anneleen in Marijke, 2017, str. 152). Skupek, ki ga sestavljajo znanje, spretnosti in sposobnosti pa lahko imenujemo človeški kapital. Ta v organizaciji predstavlja ključni člen, da organizacija deluje in opravlja storitve na najvišjem možnem nivoju, nudi ji pa tudi trajno konkurenčnost. (Ployhart, Van Iddekinge, MacKenzie, 2011, str. 353) Poleg razvoja svojih sodelavcev je vloga kadrovskega oddelka, da opazuje okolje in njegove spremembe in v skladu s tem prilagaja strategijo človeškega kapitala.
Tipične strategije človeškega kapitala se največkrat osredotočajo na pridobivanje, zadrževanje in upravljanje talentov; koristi človeškega kapitala; varnost in zdravje pri delu; vključenost zaposlenih in raznolikost le-teh. Ker pa mora imeti strategija človeškega kapitala proaktivno poslovno funkcijo in ne samo administrativno vlogo, sta Jack J. Phillips in Patti P. Phillips, 2014 izpostavila 8 dejavnikov, ki bi morali biti vključeni v strategijo človeškega kapitala oziroma razvoj zaposlenih. Ti dejavniki so:
1. tehnologija in družbena omrežja, 2. premik v demografiji,
3. odgovornost in pričakovanja, 4. družbene spremembe, 5. energija in okolje,
9 6. opolnomočenje in zavzetost,
7. globalizacija in svetovna ekonomija,
8. ravnovesje med delom in zasebnim življenjem.
Dejavnik, ki se po mojem mnenju zdi velik izziv, je v prvi vrsti »premik v demografiji«. V organizacijah se soočajo z vprašanji umestitve starejših posameznikov v organizacijo. Kako doseči in zagotoviti, da bodo kljub starosti visoko produktivni, saj ti posamezniki z dolgoletnimi izkušnjami in strokovnim znanjem predstavljajo ključne člene organizacije. To znanje in izkušnje pa prenašajo na mlajše generacije. Sodelovanje med mlajšo in starejšo generacijo pa je pomembno tudi v smislu dejavnika »tehnologija in družbena omrežja«. Na tem mestu mlajše generacije morebiti priskočijo na pomoč in zapolnijo vrzeli v znanju, ki se pojavijo pri starejših generacijah glede znanja na področju tehnologije in družbenih omrežij.
Ker imamo različne generacije in različne poglede na delovanje organizacij, se soočamo z različnimi odgovornostmi in pričakovanji. Te je seveda potrebno prilagoditi vsaki posamezni generaciji, ki ima tudi različne izkušnje. Ker gre za različne sile, je potrebno omeniti, da na človeški kapital vplivata tudi globalizacija in svetovna ekonomija. Na trgu imamo zaradi globalizacije večjo konkurenco tako pri iskanju delavcev kot pri prodaji produktov.
Nenazadnje je pomemben dejavnik tudi ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Pri tem lahko kadrovska služba pripomore in gre nasproti delavcu z dosegljivostjo, razpoložljivostjo in prenašanjem pomembnih informacij zaposlenim.
Dejavnik »družbene spremembe« lahko povežemo tudi z zadovoljstvom pri delu. Po navedbah Jack J. Phillips and Patti P. Phillips zadovoljstvo z delom že nekaj časa upada, kar pa povzroča težave pri zadrževanju zaposlenih. Nezadovoljstvo pa se kaže tudi s povečanjem pritožb, zamer na delovnem mestu, odsotnostjo ter problemov z zdravjem. Pri dejavniku družbene spremembe po mojem mnenju ne gre le za spremembe, ki so zgodijo na delovnem mestu, temveč jih večji del doživlja v zasebnem življenju. Torej na zadovoljstvo pri delu vplivajo tudi zunanji dejavniki, kot so družinske zadeve, spremembe socialnih vlog in nenazadnje družbene spremembe v širšem kontekstu, kot je na primer trenutno aktualna epidemija koronavirusa. Zato lahko delodajalec le v neki meri prispeva k boljšemu zadovoljstvu svojih zaposlenih. Za kakovost delovnega življenja skrbijo politike in prakse managementa človeških virov, ki so izdelane tako, da izboljšajo organizacijsko delovanje in
10
zagotavljajo uspešnost zaposlenih. (Stone, 2005, Endayani F, Mochammad M. A., Wulida A T , 2018, str. 108)1.
Dejavnik »opolnomočenje in zavzetost« je izredno pomemben, saj se osredotoča na vključenost in povezanost z organizacijo. Opolnomočenje je v korelaciji z zadrževanjem, produktivnostjo in tudi kakovostjo. Izziv, s katerim se soočajo današnje organizacije, je iskanje načinov, kako zaposlene ohranjati v organizaciji, tako da bodo produktivni in bodo izvajali kakovostne produkte oziroma storitve. Menim, da bi delovne organizacije morale že z zaposlitvijo izbirati svoje zaposlene v skladu s svojimi vizijami in načeli. S tem bi si olajšale kasnejše delo, saj bi samo nadgrajevale in vzdrževale delovno kulturo.
Način, ki lahko doprinese k »opolnomočenju in zavzetosti«, je razvoj zaposlenih. Jacobs in Washington (2003 str. 344, v Chen, Genchev, Willis in Griffis, 2019, str. 1018) opisujeta razvoj zaposlenih kot integriran niz načrtovanih programov, ki so zagotovljeni skozi neko časovno obdobje, da se zagotovijo ustrezne kompetence posameznikov za njihovo ustrezno delovanje pri podpiranju organizacijskih ciljev.
Razvoj zaposlenih lahko povežemo tudi z večjim zadrževanjem zaposlenih, izboljšanjem njihovih veščin in znanja, samozavesti, morale in večje strateške prednosti. (Gutteridge et al., 1993; Tansky and Cohen, 2001, v Chen in drugi, 2018, str. 1018)2 3 Noe (2006 v Regen, Johannes, Edward in Syahmardi, 2020, str. 6)4 trdi, da je razvoj zaposlenih viden iz štirih pristopov, ki so formalno izobraževanje, ocenjevanje, delovne izkušnje in medsebojni odnosi.
Avtor Nawawi (2005, v Regen in drugi, 2020, str. 6)5 navaja, da razvoj zaposlenih poteka v dveh smereh. Prvo smer predstavljajo zaposleni in njihovo aktivno načrtovanje in izvajanje dejavnosti za izboljšanje in razvoj uspešne kariere. Druga smer pa prihaja od organizacije oziroma institucije, ki zagotavlja priložnosti za zaposlene pri razvoju nadaljnje kariere. V organizaciji imajo neposredno vlogo vodje, ki pomagajo zaposlenim osvojiti ustrezne stopnje znanja, veščin in potrebnih kompetenc za doseganje učinkovitosti in uspešnosti pri delu.
Vodje nosijo tudi potrebno strateško znanje in s prenašanjem na svoje podrejene skrbijo, da se
1Stone, R. (2005). Human Resource Management, Fifth Edition. John Wiley & Sons Australia, Ltd 42 McDougall Street, Milton. Australia.
2Gutteridge, T.G., Leibowitz, Z.B. in Shore, J.E. (1993), “When careers flower, organizations flourish”, Training and Development Journal, 47 (11), str. 24–29
3Tansky, J.W. in Cohen, D.J. (2001), “The relationship between organizational support, employee development, and organizational commitment: an empirical study”, Human Resource Development Quarterly, 12 (3), str.
285–300
4Noe, R. A. (2006). Human resource management: Gaining a competitive advantage with OLC card. McGraw-Hill
5Nawawi, H. (2005). Manajemen Strategik. Yogyakarta: Gadjah Mada Pers
11
to znanje ne pretvori iz bogatega v mrtvo. Prav tako vodja prepoznava tiho znanje in ga nagrajuje glede na potrebe. (Mihalič, 2006) Da podrejeni delujejo v skladu s pričakovanji in cilji njihovih vodij, je ključna dobra komunikacija. Nadalje zaposleni pričakujejo tudi integriteto, kar pomeni da delujejo v skladu z dogovorom in so zmožni sprejeti težke odločitve. Postavljanje ciljev po Latham in Kinne (1974, White, E; Mitchell R; Bell, 1977)6 je povezano z manjšim absentizmom na delu, saj vpliva na povečanje zadovoljstva pri delu.
Zaposleni pa pričakujejo tudi, da jih bodo vodje motivirali, saj to pripomore k občutku, da so cenjeni. Na občutek ponosa in k večji zavezanost organizaciji pa lahko pripomore delodajalec tudi na način pridobitev certifikata družbeno odgovornega delodajalca. (Priročnik za presojanje in razvoj kompetenc za kadrovike v državni upravi, 2019)
V okviru managementa človeških virov razvoj zaposlenih zajema dejavnosti učenja, izobraževanja, razvoja in usposabljanja. Učenje je dolgoročna sprememba vedenja kot posledica izkušenj ali prakse. Z dejavnikom izobraževanje pridobivamo znanja in razvijamo vrednote. Nove sposobnosti, pridobljene skozi učenje, uresničujemo z razvojem. Učni programi, s katerimi dosegamo potrebne ravni znanja, spretnosti in sposobnosti za učinkovito izvedbo del in s katerimi spreminjamo vedenje, pa so naloga usposabljanja. (Treven, 1998) Poznamo več dejavnikov razvoja zaposlenih. Glede na zgornje definicije lahko izpostavimo glavne dejavnike razvoja zaposlenih, ki so karierno svetovanje, rotacija delovnih mest, mentorstvo, coaching, načrtovanje nasledstva, usposabljanje in aktivno učenje. (Lee in Young Lee, 2017). Sutrisno, (2011, str. 151, v Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172) pa med dejavnike razvoja umeščata tudi izobraževanje, ki vpliva na izboljšanje delovne uspešnosti in posledično na napredovanje zaposlenega. Treven med pomembne dejavnike razvoja zaposlenih umešča še ocenitev sposobnosti, delovne izkušnje in pa medsebojne odnose. (Treven, 1998) V diplomskem delu se bom osredotočila na dejavnika izobraževanje in usposabljanje kot ključna procesa razvoja.
Izobraževanje in usposabljanje sta dva izmed pomembnih dejavnikov za izboljšanje sposobnosti, znanja, odnosa in vedenja zaposlenih. Proces učenja, ki je posledica izobraževanja in usposabljanja, ima na zaposlene učinek povečanja tako znanja kot spretnosti.
Dejavnika vplivata tudi na posameznikovo vedenje in ga lahko spremenita v bolj pozitivnega.
Čeprav se razlikujeta v pomenu, je njun namen enak. To je izboljšanje delovne uspešnosti.
(Sutrisno, 2011, str. 151 v, Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172)
6Latham, G. P., & Kinne, S. B. Improving job performance through training in goal setting. Journal of Applied Psychology, 1974, 59, str. 187–191.
12
Notoatmojo (1998 str, 21 v Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172) trdi, da je vloga izobraževanja priprava kandidata za zaposlitev v neko organizacijo ali institucijo.
Usposabljanje pa je proces izboljšanja spretnosti že zaposlenih v organizaciji.
Flippo (1979 str. 53 v Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172) trdi, da je izobraževanje povezano z izboljšanjem splošnega znanja. Usposabljanje pa je aktivnost, pri kateri izboljšamo znanje in sposobnosti na delovnem mestu. Hughey in Mussnug, 1997 izpostavljata različne metode, ki se jih poslužujejo pri izobraževanju in usposabljanju. Metode izobraževanja predstavljajo predavanja in diskusija, katerih končni cilj je učenje novih informacij in prenos novega znanja na delovno mesto. Usposabljanje pa deluje na osnovi učenja z delom, katerega končni cilj je pridobitev novih kompetenc oziroma nadgradnja le-teh. Zaposleni morajo biti pri usposabljanju vključeni in zavzeti.
2.2 IZOBRAŽEVANJE V ORGANIZACIJI
Izobraževanje je pridobivanje potrebnega znanja za reševanje problemov. (Možina, 2009, str.
481, v Svetlin, 2014) Je tudi vnaprej načrtovan, organiziran in dolgotrajen proces razvijanja posameznikovega znanja, spretnosti in navad. (Jereb, Možina, 1998, str. 177 v Svetlin, 2014).
Izobraževanje zaposlenih pripomore k njihovi večji prilagodljivosti, notranji mobilnosti, tudi k večji produktivnosti in boljši kakovosti dela. Vpliva tudi na večjo gospodarnost, boljšo organizacijo dela, kreativnost in inovativnost. (Kramer, 2010)
Garvin (1993 v Treven 1998, str. 97)7 izpostavlja, da se organizacije, ki se zavedajo pomembnosti učenja, učinkoviteje spopadajo z reševanjem problemov in eksperimentirajo z novimi pristopi ter se učijo na podlagi izkušenj in hitreje prenašajo znanje v celotni organizaciji.
Glede na ravnanje udeležencev izobraževanja ločimo dve metodi izobraževanja, s katerima dosežemo različne cilje, to sta pasivna in aktivna metoda. Pri pasivni metodi se informacije posredujejo neposredno. Snov, ki se obravnava, je udeležencem manj poznana. Aktivna metoda pa zajema aktivno sodelovanje udeležencev in se uporablja zgolj, ko je udeležencem snov poznana. (Možina, 2002, str. 225)
Jereb (1998, str. 55, v Ferjan, 2005, str. 53) pa izpostavlja najpogostejše oblike izobraževanja, ki se uporabljajo v organizacijah. To so množične ali frontalne, skupinske in individualne.
7Garvin, D. A. (1993) Building a learning Organization. Harvard Business Review, Boston, julij - avgust, str. 78–91
13
Pri množični ali frontalni obliki učitelj poučuje večjo skupino udeležencev izobraževanja, pri čemer poteka enostranska komunikacija. Metode, ki se uporabijo pri frontalni obliki izobraževanja, so: predavanja, opisovanje, poročanje, kazanje, razgovor, diskusija.
Pri skupinski obliki se udeleženci razdelijo v manjše skupine, ki delajo samostojno. Končni rezultat dela pa predstavijo ostalim skupinam in učitelju. Metode dela pri skupinskem izobraževanju so vaje, študije primerov, igranje vlog, delo s teksti, urjenje v skupini.
Individualne oblike izobraževanja delujejo na osnovi samostojnega dela oziroma “ena na ena”, na primer zaposlenega in učitelja. Metode, med katerimi izbirajo učitelji, so delo s teksti, programirano učenje, učenje z računalnikom in samostojno urjenje.
Aktivnost učitelja se z vsako obliko manjša. Pri frontalni obliki izobraževanja ima učitelj večjo vlogo kot učenec. Pri skupinski obliki so te vloge izenačene. Pri tretji obliki, individualni, pa se aktivnost učenca poveča in aktivnost učitelja zmanjša.
Jereb izpostavi nekaj organizacijskih oblik izobraževanja, za katere meni, da so še posebej primerne za izobraževanje odraslih oziroma izobraževanje v organizaciji. To so programiran pouk, poučevanje, predavanje, pripravništvo in uvajanje ter mentorstvo. (Jereb, 1998, str. 58 - 80, v Ferjan, 2005, str. 56) Bregar, Radovan in Zagmajster, 2010 pa omenjajo tudi e- izobraževanje.
● Programiran pouk: pri tej obliki gre za samoizobraževanje. Pozitivna prednost takšne oblike je učenje po svojem lastnem tempu in večji kontroli. Negativna stran takšne oblike pa je, da je potrebno veliko samomotiviranosti in kontrole, da je učenje uspešno.
● Poučevanje: oblika izobraževanja, ki je primerna za pridobivanje veščin.
● Predavanje: oblika je primerno za posredovanje znanj, ni pa primerna za pridobivanje veščin. Pri tej obliki predavatelj predava o vnaprej določeni temi, udeleženci pa so pasivni slušatelji. Za uspešnost predavanja mora predavatelj predhodno posredovati gradiva udeležencem. Predstavitev mora vključevati vizualne prikaze in ob koncu poteka debata.
● Pripravništvo in uvajanje: je najbolj primerno na specializiranih delovnih mestih, kjer novega zaposlenega ni mogoče uvesti na hitrejši način, tj. z uvajanjem na delovnem mestu. Namreč, po Jerebu pripravništvo traja med 6 in 12 meseci, kar pa je lahko za marsikatero podjetje predolgo obdobje in bi si želeli uvesti novega sodelavca na krajši način. Pripravništvo in uvajanje sta na nek način neposredno povezana z mentorstvom, ki je ena izmed organizacijskih oblik izobraževanja.
14
● Mentorstvo: mentorja Jereb opredeljuje kot izkušenega svetovalca, katerega naloga je, da novega člana uvede v organizacijo, torej, da spozna ljudi, poslovne partnerje in njihove potrebe, navade, morebitne stereotipe in načine komuniciranja, poleg tega pa tudi njihova specifična pravila, procedure in postopke, ki izvirajo iz narave dela. Mentorstvo temelji tako na pasivnih in na aktivnih metodah. Poteka lahko na formalni način, kot ena izmed oblik izobraževanja in vzgoje v organizaciji, ali pa neformalno.
● Seminarji: so oblika izobraževanja, na katerih se zbere več ljudi s ciljem izmenjave izkušenj, znanja in pogledov na določeno tematiko. Motivi za udeležbo na seminarju so različni, od predstavitev svojega znanja širši javnosti, diskutiranja, nabiranja znanja ali pa samo kot obisk neformalnega dela.
● Tečaji: zbor večjega števila ljudi z namenom pridobivanja novega znanja ali pa obnove že zastaranega znanja določenega področja. Tečaj je razdeljen na več učnih enot, ki jih opredeljujejo specifični cilji. Metode, ki so uporabljene med tečajem, so tako aktivne kot pasivne. Pasivne se uporabljajo za posredovanje informativnih znanj, pri aktivni metodi pa pridobivamo praktično in individualno delo.
● E-izobraževanje ali izobraževanje na daljavo: Paulsen, (2003, str. 25) e-izobraževanje utemeljuje kot, prostorsko ločenost udeležencev in predavatelja. To pomeni, da med udeleženci in predavateljem poteka prenos izobraževalnih vsebin preko dvosmerne komunikacije. Rosenberg, (2001, str. 28–29, v Bregar, Zagmajster in Radovan, 2010, str.
14) med najpomembnejše komponente e-izobraževanja izpostavlja njegovo povezovalno naravo, ki omogoča hitro shranjevanje, iskanje, distribucijo, souporabo informacij. Ta oblika izobraževanja se osredotoča na učne pristope, ki se odmikajo od tradicionalnih izobraževalnih oblik. Odmik od tradicionalnih izobraževalnih vsebin organizacijam tako nudi izvedbo, ki v tradicionalnih okoliščinah ne bi bila možna. Ta oblika izobraževanja pripomore ne samo k razvoju znanja preko izobraževanja, temveč tudi k razvoju digitalnih kompetenc in informacijske pismenosti. (Bregar in drugi, 2010 str. 17)
Obstaja več definicij izobraževanja zaposlenih. Kot opisano v začetku poglavja
“Izobraževanje v organizaciji” menim, da vsaka izmed teh po svoje zaokroži pojem in sam pomen izobraževanja. Po mojem mnenju je bistven pomen izobraževanja ta, da nauči posameznika ter ga opremlja s potrebnimi orodji za spopadanje z vsakodnevnimi nalogami kar pomeni, da ga opremlja z dodatnimi znanji, spretnostmi, boljšo prilagodljivostjo, gospodarnostjo kar pa vodi v bolj kvalitetno opravljeno delo. Z samim dejavnikom izobraževanja pa organizacije z različnimi metodami in oblikami skušajo vplivati na
15
intelektualni razvoj svojih zaposlenih. Omogočajo, da znanje obnavljajo in/ali dopolnjujejo ter tako krepijo človeški kapital v organizaciji. Poznamo različne metode in oblike izobraževanj, tako tradicionalne, kot so na primer predavanja, seminarji, tečaji, pa ob razvoju tehnologije in vsega, kar nam ponuja internet, tudi bolj moderne, med katere spada e- izobraževanje. Ta oblika ima veliko prednosti, kot so na primer manjši stroški, premaga pa tudi razne ovire, ki bi se lahko pojavile ob organizaciji. Vendar menim, da se zaposleni še vedno raje odločajo za izobraževanja, ki se jih lahko fizično udeležijo, saj smo ljudje le socialna bitja, ki za svoj obstoj potrebujemo pristne stike in odnose.
2.3 USPOSABLJANJE V ORGANIZACIJI
Usposabljanje je »dejavnost, ki omogoča, da kdo pridobi potrebno znanje, spretnost za opravljanje kake dejavnosti.« (SSKJ, 2020) Usposabljanje predstavlja ključno orodje za povečanje znanja zaposlenim v organizaciji. (Divya and Gomathi, 2015 v Sithole in Ngibe, 2016, str. 35)8 Usposabljanje zagotovi zaposlenim veščine za uspešno spopadanje s problemi, izboljša odločanje, odnose do dela in zadovoljstvo z delom. Organizacija pridobi prednosti v obliki boljšega zagotavljanja storitev, zmogljivejših človeških virov in zunanje podobe.
(Erasmus, Leadoff, Mda, in Nel, 2010 v Sithole in Ngibe, 2016, str. 35)9
Armstrong, 2000 izpostavlja, da učinkovito usposabljanje v organizaciji privabi tudi visoko kvaliteten kader zaradi ponujanja priložnosti nadaljnjega učenja in razvoja. (Armstrong, 2000, str. 449, v Olejniczak-Szuste in Łukasik, 2018, str. 9)
Učinkovito usposabljanje temelji na šestih fazah po modelu, ki ga je razvil Camp et al. Vsaka faza procesa pripomore k uspehu in dosegu končnega pričakovanega rezultata. (Erasmus, Loedolff, Van Hoek, Mda in Nel, 2015 str 16, v Bangura, 2017, str. 35) V prvi fazi je potrebno prepoznati razloge usposabljanja. V drugi fazi sledi oblikovanje ciljev, ki morajo biti v skladu s prej predpisanimi potrebami. Cilji so tisti, ki izvajalca usposabljanja vodijo pri izbiri metode usposabljanja. V tretji fazi se začne oblikovanje učnih gradiv, ki bodo pripomogla programu usposabljanja in razvoja. V naslednji fazi je program usposabljanja predstavljen zaposlenim. Po predstavitvi sledi izvedba le-tega. Ob koncu izvedbe sledi peta faza, v kateri poteka ocenjevanje, če so bili cilji, ki so bili zapisani v začetku, doseženi in če je prišlo do izboljšanja izvajanja dela. Končni rezultat bo ključen pri preoblikovanju programov, kar pa je povod za šesto fazo. (Decenzo & Robbins, 2012, str. 23. v Bangura, 2017)
8Divya, S.K. & Gomathi, S. (2015). Effective Workplace training: A jump starter to organizational competitive advantage through employee development, Mediterranean Journal of social science, 6 (3), str. 49–53.
9Erasmus, B.J., Leadoff, P.V.P. Mda, T.V, & Nel, P.S. (2010). Managing Training and Development in South Africa, 5th Ed. Cape Town, South Africa: Oxford University Press Southern Africa (Pty) Ltd.
16
Posebno pozornost zasluži evalvacija, ki je proces zbiranja rezultatov in je pripomoček pri določitvi, ali je bilo usposabljanje učinkovito. Pripomore pa tudi pri razumevanju investicij, ki doprinese usposabljanje in priskrbi potrebne informacije za izboljšanje programov usposabljanja. (Noe, 2000). Clark trdi, da proces evalvacije odgovarja na vprašanja o vplivu usposabljanja na posameznike in organizacije, o uporabi novega znanja in spretnosti v delovnem okolju, o vplivih programov na spremljanje nagnjenj, vedenj ali stališč, saj je končni cilj izboljšanje delovnih rezultatov udeležencev. (Clark, 1997: poglavje IV, v Vukovič in Miglič, 2006, str 187)
Ločimo dva tipa evalvacije usposabljanja, to sta formativno in sumativno evalvacija.
Formativna evalvacija se uporablja za potrebe izboljšanje procesa usposabljanja, saj nam ponudi potrebne informacije za izboljšanje procesov. Evalvacija skrbi, da je program usposabljanja dobro organiziran in deluje nemoteno. Z zbiranjem kvalitativnih podatkov, ki jih pridobimo z vprašalniki, osebnimi mnenji, prepričanji in občutki udeležencev, je možno program usposabljanja prilagoditi tako, da odgovarja morebitnim udeležencem z lažjo dojemljivostjo. (Jereb, 1998, str. 206, v Vukovič in Miglič 2006, str. 196)
Sumativna evalvacija pa je drugi tip evalvacije usposabljanja, s katerim določimo obseg vpliva na udeležence usposabljanj v smislu pridobitve znanja, spretnosti ali sprememb v odnosu ali vedenju. Pripomore pa tudi pri ocenjevanju morebitnih pridobljenih bonitet ali prednosti na ravni organizacije. Sumativna evalvacija se razlikuje od formativne evalvacije po tem, da ta deluje na principu zbiranja kvantitativnih podatkov, kot so testi ter ocenjevanje vedenja. (Jereb, 1998, str. 206, v Vukovič in Miglič, 2006, str. 196)
V okviru usposabljanja lahko izpostavimo dve metodi pridobivanja znanja, spretnosti in vedenja. Prva je “usposabljanje na delu” in druga “usposabljanje izven dela”. Metodi se dopolnjujeta in ko sta uravnoteženi, pride do pravega učenja. (Armstrong & Taylor, 2014, str.
23 Bangura, 2017, str. 33).
Oblike “usposabljanja na delu” so rotacija delovnih mest, coaching in namestnikova naloga.
Glavne oblike “usposabljanja izven delovnega mesta” so predavanje, študija primera, igra vlog in poslovna igra. V nadaljevanju bom podrobneje predstavila oblike obeh metod.
Usposabljanje na delu (Erasmus et al, 2015 str. 271 v. Bangura, 2017, str. 34):
● Rotacija delovnih mest: temelji na sistematičnem rotiranju zaposlenih med posameznimi timi in delovnimi mesti ter načrtnem učenju različnih veščin in drugih kompetenc. Metoda
17
je najpogosteje uporabljena pri razvoju bodočih vodilnih in vodstvenih zaposlenih, ki potrebujejo širok spekter znanja z vseh področij poslovanja. Učinkovita pa je tudi pri razvoju članov timov, kjer nek član glede na znanje lahko pri delu zamenja drugega člana.
(Mihalič, 2006)
● “Coaching”: izvaja ga coach, katerega glavne lastnosti so, da posameznika posluša, opazuje ter mu nudi podporo. Z njegovo pomočjo posameznik sam pride do končnih ugotovitev, coach mu daje objektivno povratno informacijo. Organizacije se poslužujejo coachev za hitrejši razvoj in za doseganje boljših rezultatov svojih zaposlenih. (Dragovič, Andersen, 2008 v Grubačević, 2011)10
● “Namestnikova naloga”: zajema proces coachinga in rotacije delovnih mest, ki je hiter način, da pripravimo določenega mlajšega vodjo za večjo managersko odgovornost skozi proces učenja skozi delo.
Usposabljanje izven dela (Erasmus et al, 2015 str.124 v Bangura, 2017, str. 33):
● Predavanje: je oblika prenosa informacij v obliki “inštrukcij”. Metoda je učinkovita in cenovno ugodna za hiter prenos informacij večjim številom udeležencev.
● Študija primera: cilj metode je rešitev nekega hipotetičnega problema v poslovnem okolju, končni rezultat pri metodi pa je, kako organizacija lahko ta problem reši.
● Igra vlog: zajema dvoosebno situacijo, kjer udeleženci igrajo vloge v simulirani situaciji.
● Poslovna igra: zajema igranje vlog v različnih situacijah in scenarijih poslovnega okolja.
Usposabljanje na delu je najbolj primerno v primeru, ko organizacija zaposli nekoga novega ali v primeru reorganizacije in premestitve zaposlenega. Po mojem mnenju je to način, ki zagotavlja najhitrejše uvajanje zaposlenega v novo delovno okolje.
Usposabljanje izven dela je nekakšna nadgradnja znanja in veščin zaposlenih. To še posebej igra veliko vlogo v primeru, da se spreminja zakonodaja ali pa prihajajo novosti na delovnem področju zaposlenega.
Med prednostmi programov usposabljanja in razvoja lahko izpostavimo izboljšanje znanja, spretnosti in odnosov. Te komponente pa so ključne za uspešno in učinkovito opravljanje dela. Cole trdi, da se s programi zagotavlja moč zaposlenim za delovanje ter se jim nudi motivacija in zaupanje v njihovo delo. Model daje tudi občutek varnosti delovnega mesta, kar
10Dragovič, T. in Andersen; K. : NLP Coach (gradivo in zapiski seminarja). Ljubljana: Glotta Nova, 2008.
18
pa zmanjša odsotnost z dela in fluktuacijo. (Nassazi, 2013 str 21. in 22 v Bangura, 2017, str.
37)
Poznamo več različnih metod in oblik usposabljanja, katerih oblik in metod se poslužujejo organizacije, pa je odvisno od njih samih ter njihovih potreb. V nadaljevanju diplomskega dela bom prav to poskušala ugotoviti na študiji primera v izbrani organizaciji, poleg tega pa tudi, kaj jim pomeni usposabljanje in koliko poudarka temu pripisujejo.
19
3 DELOVNA USPEŠNOST IN KARIERNI RAZVOJ
3.1 DELOVNA USPEŠNOST
Beseda uspešnost predstavlja raven oziroma stopnjo, na kateri organizacija dosega svoje sedanje cilje in odraža, kako se bo spoprijela s prihodnjimi izzivi. (Daft, 2000 in Burnes, 2004 v Potočan, 2005, str. 572)11 12 Uspešnost lahko opredeljujemo tudi na temelju dosežene ravni zahtev in zadovoljitve potreb njenih udeležencev. Zaposlenim ključna kriterija delovne uspešnosti predstavljata poleg zadovoljstva pri delu in plače tudi doseganje ali preseganje začrtanih delovnih ciljev v smislu težnje po napredku. K občutku, da dosegajo delovno uspešnost, pa pripomorejo še povratne informacije s strani vodij oz. vodstva ali pohvale s strani sodelavcev. Kako lastniki vidijo uspešnost organizacije, je odvisno od količine finančnega vračila, organizacijske stranke pa uspešnost ocenjujejo glede na kakovost ponujenih storitev. (Potočan, 2005, str. 574) Kako uspešno deluje in opravlja pripisane naloge nek zaposleni, pa organizacije ocenijo glede na končni rezultat dela, opravljen na podlagi njegove spretnosti, izkušenj in časa (Hasibuan, 2011, str. 94, v Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172) oziroma po Mangkunegara (2009, str. 67 v Hidayat in Budiatma, 2017, str.
172) kot kvaliteto in kvantiteto dela, doseženega s strani zaposlenega.
Dejavniki, ki vplivajo na uspešnost dela, so organizacijsko vodenje, delovno okolje, delovna disciplina in delovna motivacija. Za opravljanje uspešnega in učinkovitega dela pa sta pomembna tudi dejavnika izobraževanje in usposabljanje. (Sutrisno, 2011 str. 151 v Hidayat in Budiatma, 2017, str. 172) Organizacijsko vodenje predstavljajo vodje sektorjev v organizaciji ter direktor. Oni vodijo zaposlene, da dosegajo zastavljene cilje ter da pripisane delovne naloge izpolnijo kvalitetno. Pri tem je potrebno opozoriti, da mora biti vodja aktiven in poslušen, če želi, da njegovi podrejeni dosegajo zastavljeno delovno uspešnost. Velik vpliv na delovno uspešnost imajo tudi delovni pogoji zaposlenih v organizaciji. Delovne pogoje pa ne zajemajo le orodja, viri in spretnosti, ki jih imajo zaposleni na voljo in kakšen stres na delovnem mestu doživljajo. Velik del tega predstavljajo tudi odnosi s sodelavci, kakšna je organizacijska klima in splošno počutje zaposlenega, kar pa je povezano tudi z delovno uspešnostjo, o kateri je napisano v nadaljevanju. Po Hasibuanu, 2016 (v Chrisnanto in Riyanto, 2020, str. 160)13 je disciplina ključ do uspeha organizacije pri doseganju končnih ciljev. Z disciplino zaposleni dosegajo boljšo delovno uspešnost. Zainal, 2014 (v Chrisnanto
11Daft, R. (2000) Organization Theory and Design, South-Western College, Cincinnati.
12Burnes, B. (2004) Managing Change, Pearson, Harlow.
13Hasibuan, M.S.P. (2016), Manajemen Sumber Daya Manusia. 19th ed. Jakarta: Bumi Aksara.
20
in Riyanto, 2020, str. 160)14 omenja, da je delovna disciplina orodje, ki ga vodje uporabljajo za komunikacijo z zaposlenimi. Z njim skušajo spremeniti njihovo vedenje in s tem vplivati na večjo zavest in pripravljenost, da upoštevajo veljavne organizacijske predpise in družbene norme. Motivacija je zelo pomemben dejavnik. Ko so posamezniki visoko motivirani, z večjo vnemo izpolnjujejo svoje naloge. S tem pa vplivajo na svoje delovne uspehe.
Simamora, 1997 (v Riyadi, 2018, str. 95)15 trdi, da poznamo dva različna dejavnika, ki vplivata na uspešnost. To sta notranji in zunanji dejavnik. Interni dejavnik je sestavljen iz psihičnega, ki zajema talent, sposobnost, osebnost, inteligenco in interes. Drugi interni dejavnik pa je fizični, pod katerega spadajo zdravje, starost in spol. Kazalci zunanjega dejavnika pa so višina plače, delovni pogoji in delovne razmere. Selvarasu in Sastry, 2014, in Men, 2015 (v Sendawula, Kimuli, Bananuka in Muganga, 2018, str. 4)1617 izpostavljajo še tretji dejavnik uspešnosti, to je stopnja zavzetosti zaposlenih. Značilnosti zavzetega zaposlenega so njegova energija, stopnja vključenosti in učinkovitosti, koliko kaže predanost.
Po Ologbo in Sofian, 2013 (v Sendawula in drugi, 2018 str. 4)18 se zavzet zaposleni zaveda poslovnega okolja in sodeluje s sodelavci, da bo uspešen na delovnem mestu, kar pa vpliva tudi na organizacijo in njeno uspešnost.
Organizacije lahko delovno uspešnost merijo ali ocenjujejo. Če delovno uspešnost merijo, mora biti enota določena ter orodje znano. Rezultati, ki jih pridobimo pri merjenju, so objektivne narave. Če organizacije nimajo orodja za izvajanje meritev uspešnosti, pa le-to spremljajo skozi ocenjevanje delovne uspešnosti, pri čemer je končni rezultat ocenjevanja subjektiven. (Rejc, 2002, str. 27, v Svetlin, 2014) Kako učinkovito delavci dosegajo delovno uspešnost pa organizacija spremlja skozi tri metode. Prva metoda je primerjava dosežkov s cilji, primerjava dosežkov s standardi oziroma pričakovanji in primerjava dosežkov med delavci. Te metode omogočajo organizaciji, da vplivajo na vedenje zaposlenega in posledično na njegove dosežke. (Možina, 1998, str. 219, v Svetlin, 2014)
Delovne dosežke pa lahko ocenjujemo tudi s “tradicionalno metodo ocenjevanja” oziroma metodo “od zgoraj navzdol”. Pri tej metodi delovne dosežke ocenjuje manager, ki dobro
14Zainal, V.R. (2014), Manajemen Dumner Daya Manusia Untuk Perusahaan. 3rd ed.
15Simamora, H. (1997), Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke-2, Cetakan ke-1. Yogyakarta: STIE YKPN.
16Selvarasu, A. in Sastry, S. K. (2014). A study of impact on performance appraisal on employee’s engagement in an organization. International Journal of Managerial Studies and Research (IJMSR), 2(1), 10– 22.
17Men, L. R. (2015). Employee engagement in relation to employee–organization relationships and internal reputation: effects of leadership communication. Journal of Public Relations, 9, 1942–4604
18Ologbo, A. C., in Sofian, S. (2013). Individual and organizational factors of employee engagement on employee work outcomes. International Journal of Business and Behavioral Sciences, 3(3), 498–502.
21
pozna delo in dosežke, ki jih je ocenjevanec dosegel. Metoda, ki se uporablja za ocenjevanje dosežkov pa je tudi “od zgoraj navzdol”, kjer nadrejeni ocenjuje svojega podrejenega z uporabo anonimnega vprašalnika. Zbrani rezultati so v pomoč pri napotitvi na izobraževanja.
Metoda “360 stopinj” je najbolj uporabljena izmed naštetih metod v organizacijah, saj je z njo posameznik ocenjen s treh vidikov, kar zajema predpostavljenega managerja, podrejenega in sodelavce. Na leto se v organizacijah izvaja ocenjevanje dela in delovnih dosežkov ter s tem njihove uspešnosti enkrat ali dvakrat letno na podlagi metode “letnega ali polletnega ocenjevanja”. (Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik, 2002)
Delovna uspešnost zaposlenega v veliki večini izhaja iz njega samega, hkrati pa je odvisna od več zunanjih dejavnikov. Zunanji dejavniki, kot so delovno okolje, odnosi med sodelavci in način vodenja izhajajo iz organizacije kot take. Zato je vitalnega pomena, da imajo organizacija, direktor in vodje v organizaciji jasno vodilo in pričakovanja od svojih zaposlenih. Na nek način bi lahko rekla, da je uspešnost same organizacije odvisna od delovne uspešnosti najšibkejšega člena organizacije. Zunanji dejavniki lahko na zaposlenega in na njegovo delovno uspešnost vplivajo le do določene mere. S tem mislim, da velik delež prispevajo značajske lastnosti zaposlenega, saj je v določenih primerih težko doseči sprejemljivo raven uspešnosti, če je zaposlenega težko motivirati. Da bi bila delovna uspešnost organizacije visoka in sprejemljiva za vodstvo, mora slednje že na razgovorih pri zaposlovanju dati posebno pozornost na delovno vnemo morebitnih zaposlenih. Po tem morajo imeti vodje jasno določena pričakovanja in cilje vsakega zaposlenega, saj lahko le na ta način spremljajo njihov napredek in uspešnost. Po mojem mnenju ni dovolj, da se na splošno izvajajo le letni razgovori oziroma polletni, saj je potrebno težave oziroma slabo delovno uspešnost reševati kar se da sproti. Vodje morajo posebno pozornost nameniti svojem podrejenim in jih s svojimi kompetencami in sposobnostmi voditi k izboljšanju delovne uspešnosti.
V primeru zaznave vodje, da podrejeni ne dosega zastavljenih ciljev ali če vodja opazi, da bi podrejeni lahko bil še bolj delovno uspešen, mu lahko svetuje in ga pošlje na izobraževanje ali usposabljanje. S tem bo zaposleni dvignil svoje kompetence in bil bolj sposoben izboljšati delovne dosežke. Zaposleni, ki so motivirani in želijo napredovati, imajo običajno visoko delovno uspešnost. Ti zaposleni običajno stremijo k doseganju visokih ciljev in k razvoju kariere.
22 3.2 KARIERNI RAZVOJ
Kaj pravzaprav je kariera in kako lahko vplivamo na razvoj kariere? V Slovarju Slovenskega Knjižnega jezika je kariera opisana kot uspeh na nekem področju dela. (SSKJ, 2020). Super in Hall (1978 str. 334; v Lee in Young Lee, 2017, str. 288) pa kariero opisujeta kot “zaporedje položajev, ki jih oseba zaseda v življenjskem obdobju”. Podobno kariero opredeli tudi Greenhouse (1995, v Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, b. d., str. 3) in dodaja, da je
“kariera vzorec izkušenj, ki usmerjajo življenje posameznika”. Kariera ne predstavlja napredovanja po vertikali, vendar tudi v druge smeri, tako po horizontali, vstran ali navzdol.
Če se osredotočimo na kariero na področju dela, po Driverju (1987 v Konrad, 1996) ločimo več vrst delovnih karier. Stalna delovna kariera je kariera, ki opisuje kariero posameznika, za katero se je odločil v mladosti. Skozi življenje se je razvijal in povečeval svojo učinkovitost opravljenih nalog, ki se po vsebini ne spreminjajo. Druga vrsta kariere je prehodna delovna kariera, ki opisuje posameznika, ki je v svoji delovni karieri zamenjal že več podobno zahtevnih delovnih mest. Linearna delovna kariera predstavlja posameznika, ki se je za določeno kariero odločil po končanem študiju. Svojo poklicno kariero pa gradil in se gibal po hierarhični lestvici navzgor. Zadnja izmed delovnih karier po Driverju je ciklična delovna kariera, ki opisuje kariero, ki je sestavljena iz ciklov, trajajočih med pet in sedem let. Med temi cikli pogosto pride do začasne zaustavitve v napredovanju, kar pa lahko rezultira v spremembi vsebine ali področja samega dela.
Karierni razvoj lahko opišemo kot postopek, s katerim se zadovoljijo potrebe organizacije oziroma kot proces, ki pripomore pri razjasnitvi samopodobe zaposlenega in sodeluje pri osebnem razvoju. (Egan, Upton in Lynham 2006, v Lee in Young Lee, 2017, str. 288)19. Karierni razvoj je tudi proces, ki ga organizacije vodijo skupaj s svojimi zaposlenimi. Iz skupnega prizadevanja imata oba korist, saj na eni strani zaposleni bogatijo svoje delovne izkušnje, kar pozitivno vpliva na njihovo zavezanost organizaciji in pripravljenost na zasedanje vodstvenih položajev, na drugi strani pa organizacije s tem izboljšajo uspešnost, ki vodi v trajno rast (Lee in Young Lee, 2017).
Organizacije za učinkovito razvijanje kariere svojih zaposlenih oblikujejo “okvir organizacijskega kariernega razvoja”. Po McDonald in Hite, (2016 v Lee in Young Lee, 2017,
19 Egan, T.M., Upton, M.G. in Lynham, S.A. (2006), “Career development: Load-bearing wall or window dressing? Exploring definitions, theories, and prospects for HRD-related theory building”, Human Resource Development Review, 5 (4), str. 442–477,
23
str. 288)20 imajo ti okvirji nalogo, da pomagajo organizaciji pri lajšanju strateškega kariernega razvoja. Ključnega pomena je uspešno povezovanje različnih dejavnikov, ki vplivajo na karierni razvoj. Razne vaje in programi kariernega razvoja so oblikovani in izpeljani na osnovi načrtovanja organizacijskega kariernega razvoja, med katerimi so najpomembnejši primeri karierno svetovanje, rotacija delovnih mest, mentorstvo, coaching, načrtovanje nasledstva, usposabljanje in aktivno učenje.
Za prepoznavanje celotne slike kariere nekega posameznika in končnega kariernega uspeha je potrebno pogledati tako objektivne kot subjektivne sestavine kariere. (Heslin, 2005 v Paleczek, Bergner in Rybnicek, 2018, str 438)21 Objektivni karierni uspeh posameznika je definiran kot, kako kariero posameznika vidi neka nepristranska tretja oseba. Kazalci objektivnega kariernega uspeha so plača, napredovanje med položaji in končen položaj, ki ga zaseda. Subjektiven karierni uspeh pa je ocena posameznika, kako vidi svoje lastno poklicno uspešnost. Tukaj so pomembni kazalci zadovoljstvo z delom ter zadovoljstvo s kariero.
(Burke, 2001) Pomembno pri razvoju kariere je pridobivanje različnih spretnosti, izkušenj in znanja. To je dejaven proces, katerega sestavni del so različne oblike učenja in dela. Vključuje formalno, neformalno in informalno obliko učenja. Poleg različnih oblik zaposlitve pa zajema tudi vse neformalne oblike dela, kot so delo na domu, prostovoljno delo v skupnosti in drugo.
(Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, b. d.) Razvoj kariere je tesno povezan z načrtovanjem kariere in kariernim managementom. (Suwandana, 2018, str. 188) Učinkovit karierni management vpliva na karierni razvoj s povečanjem kariernih kompetenc. (Baruch, 2006, v Suwandana, 2018, str. 188) Karierni management vključuje osebne kompetence in organizacijske ukrepe ter strukture, ki posameznikom omogočajo in jih usmerjajo v pridobivanje potrebnih veščin, znanj, stališč za doseganje njihovih osebnih in poklicnih ciljev ter da izpolnjujejo zahteve delovnega okolja. (Hall in drugi, 1986; Leibowitz Farren in Kaye, 1986, v Szabó-Bálint, 2019, str. 4)2223 S programom kariernega razvoja se organizacije lahko pripravijo na prihodnost ter lažje odreagirajo pri pojavu novih izzivov. S kariernim razvojem dobimo sliko, ki nam bo pripomogla pri odločitvi, kdo bi lahko opravljal naloge v različnih sektorjih ali skupinah v prihodnjih letih. Zaposleni so tako pripravljeni, da prevzamejo vloge
20McDonald, K. in Hite, L. (2016), Career Development: A Human Resource Development Perspective, Routledge, New York, NY.
21Heslin, P.A. (2005), “Conceptualizing and evaluating career success”, Journal of Organizational Behavior, 26 (2), str. 113–136
22Hall, D. T. in Associates (1986). Career development in organisations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
23Leibowitz, Z. B., Farren, C., & Kaye, B. L. (1986). Designing career development systems. San Francisco, CA:
Jossey-Bass Publishers.
24
in naloge, ko se za to pojavi priložnost ali potreba. (Harvard Business School Press, 2009, str.
5)
Za ugotovitev, kako različni dejavniki osebnosti vplivajo na poklicno vedenje in na končni uspeh, si lahko pomagamo z modelom petih faktorjev, ki sta ga razvila Costa in McCrae, 1992. Ti faktorji so “čustvena stabilnost” ki opisuje, kako je posameznik zmožen nadzirati svojo impulzivnost, razpoloženje in stres. Druga je “ekstravertnost”, ki opisuje, v kolikšni meri se posameznik počuti udobno pri vključevanju v interakcijo z drugimi ljudmi.
“Odprtost” je tretji faktor, s katerim opisujemo ljudi, ki so naklonjeni globokemu razmišljanju o težavah ter njihovem razumevanju ter iskanju novih izkušenj. Faktor “všečnost” se nanaša na to, v kolikšni meri je posameznik vljuden in vreden zaupanja ter kako se obnaša v skupini.
Peti faktor “vestnost” pa opisuje, v kolikšni meri je oseba samodisciplinirana, organizirana in si prizadeva za svoje dosežke. (Paleczek in drugi, 2018, str 439)
Ljudje, ki so čustveno stabilni, ekstravertno naravnani in vestni, imajo največ možnosti, da so delovno uspešni, kar pa posledično vpliva na končni karierni uspeh. Faktorja všečnosti in odprtosti sta tudi pomembna za uspeh na kariernem področju, vendar je veliko odvisno od samega poklica, ki ga opravlja posameznik. (Barrick et al., 2001; Judge, Heller in Mount 2002, v Paleczek in drugi, 2018, str 439)2425
Glede na to, v kolikšni meri bo zaposleni doživel karierni uspeh, je veliko odvisno od njega samega, saj se le-ta gradi skozi celo življenje. Veliko pripomore, da je posameznik po naravi ekstravert, čustveno stabilen in vesten. Te značajske lastnosti lahko posameznika privedejo do želenega uspeha na karierni poti ter možnosti napredovanja. Poleg osebnosti imajo velik vpliv tudi sama zavzetost zaposlenega ter motivacija za karierni uspeh. K uspehu na kariernem področju zaposlenih pa lahko do neke mere pripomore tudi organizacija z zagotovitvijo ustrezne delovne atmosfere, ki zajema poleg spodbujanja uspeha še dajanja priložnosti oziroma možnosti.
3.3 POVEZANOST KARIERNEGA RAZVOJA Z DELOVNO USPEŠNOSTJO
Delovna uspešnost in karierni razvoj zaposlenih se med seboj prepletata in dopolnjujeta v tem smislu, da brez delovne uspešnosti karierni razvoj vsaj na področju dela ni možen. Obstaja pa med njima nekaj sorodnosti in razlik. Besedna zveza delovna uspešnost nam pove, v kolikšni
24Barrick, M.R., Mount, M.K. in Judge, T.A. (2001), “Personality and performance at the beginning of the new millennium. what do we know and where do we go next?”, International Journal of Selection and Assessment, 9 (1/2), str. 9–30.
25Judge, T.A., Heller, D. in Mount, M.K. (2002), “Five-Factor model of personality and job satisfaction: a meta- analysis”, Journal of Applied Psychology, 87 (3), str. 530–541
25
meri zaposleni dosega cilje. Kakšne cilje, ali so to na organizacijski ali na njihovi osebni ravni, si pa vsak zaposleni drugače interpretira. Organizacija delovno uspešnost največkrat povezuje z uspešnim opravljanjem pripisanih nalog ali pa z vidika uspešnega opravljenega dela, ki izhaja iz povečanega obsega dela. Tudi karierni razvoj je povezan tako kot z organizacijo kot z zaposlenimi. Na eni strani predstavlja zadovoljitev potreb zaposlenih in na drugi strani je potreben za razvoj organizacije in njeno delovanje. S procesi kariernega razvoja in delovne uspešnosti, kamor štejemo izobraževanje in usposabljanje, zaposleni izpopolnjuje svoje spretnosti, sposobnosti in pridobivajo izkušnje, kar pa posledično vpliva na delovno uspešnost. Pomembni dejavniki, ki pripomorejo tako kariernemu razvoju in delovni uspešnosti, so delovno okolje, disciplina, motivacija, osebnost in v veliki meri tudi samo vodstvo organizacije. Vodje imajo na delovno uspešnost moč vplivati posredno ali neposredno z letnimi oziroma polletnimi razgovori oziroma z merjenjem ali ocenjevanjem opravljenih nalog in delovnih obveznosti posameznega zaposlenega. Po mojem mnenju ima ocenjevanje oziroma merjenje delovne uspešnosti velik vpliv na to, kako se posameznik trudi ter zavzema za delo in nadgradnjo svojega znanja. Karierni razvoj razumemo širše od delovne uspešnosti, saj je možnost le-tega z dlje trajajočim uspešno opravljanim delom. Rezultat tega pa je horizontalni napredek ali možnosti menjave delovnih mest. Vodenje kariernega razvoja je naloga kadrovskega menedžmenta in ne vodje, ker ima lahko zaposleni svojo vizijo, kaj želi doseči na svoji karierni poti in lahko, da ni povezano z delom, ki ga trenutno opravlja. Za uspešno opravljanje delovnih nalog pa organizacija uporablja različne metode in oblike izobraževanj in usposabljanj. Za nadgradnjo znanja se največ poslužujejo predavanj, seminarjev ali tečajev. Za nabor izkušenj pa je na tem mestu najbolj smiselna uporaba
“rotacije delovnih mest”, coachinga, pripravništva oziroma uvajanja.
V empiričnem delu diplomskega dela bom raziskovala, kako v organizaciji X skrbijo za razvoj svojih zaposlenih skozi dejavnika izobraževanja in usposabljanja. Kakšne metode in oblike dejavnikov razvoja se največkrat poslužujejo oziroma katerega spodbujajo. Nadalje me bo zanimalo, na kakšen način ocenjujejo oziroma merijo delovno uspešnost ter kako ta vpliva na karierni razvoj. To bom ugotavljala z intervjuji, ki jih bom imela z zaposlenimi in vodstvom organizacije X. Izsledke intervjujev bom obrazložila z uporabo teoretičnega dela in analizirala ugotovitve. Pri tem bom skušala kritično obravnavati načine, ki se jih poslužuje organizacija X in kakšne bi bile možne alternative oziroma izboljšave na tem področju.
26 4 EMPIRIČNI DEL
V empiričnem poglavju se bom posvetila raziskovalnim vprašanjem, ki sem si jih zastavila v uvodnem delu, in sicer kakšen je pomen izobraževanja in usposabljanja za zaposlene in organizacijo, kakšna je vloga izobraževanja in usposabljanja pri delovni uspešnosti, kako organizacija razume karierni razvoj zaposlenih, kako sta povezana delovna uspešnost in karierni razvoj in kako na karierni razvoj vplivata izobraževanje in usposabljanje. Cilj je ugotoviti, kako in v kakšni meri dejavnika izobraževanje in usposabljanje vplivata na uspešnost in nadaljnji razvoj zaposlenih v organizaciji X. Zanimale me bodo razlike v dojemanju pomembnosti izobraževanja in usposabljanja, na eni strani delodajalca in kadrovske službe ter na drugi zaposlenih v tej organizaciji. V tem delu bom dopolnila poglobljeni pregled strokovne literature s praktičnimi vidiki, ki jih bom v izbrani organizaciji pridobila s pomočjo intervjujev.
V prvem delu bom predstavila organizacijo X, metodo dela in opisala vzorec kvalitativnega raziskovanja. V drugem delu pa bom s pomočjo izbranih odgovorov naredila analizo in tako prišla do odgovorov na raziskovalna vprašanja.
4.1 PREDSTAVITEV ORGANIZACIJE
Organizacijo X, ki želi ostati anonimna, lahko uvrstimo med institucije javnega sektorja.
Svoje naloge in pristojnosti, ki jih ima, opravlja neodvisno in samostojno. Nad njo lebdi več ustanov, ki skrbijo, da deluje v skladu z zakonskimi predpisi, kot tudi v skladu z določbami, ki so jih predpisali ob ustanovitvi organizacije. Te ustanove so Državni zbor Republike Slovenije, Vlada Republike Slovenije in Računsko sodišče. Svoje poslanstvo pa opravlja tudi na mednarodni ravni, odkar je Republika Slovenija vključena v Evropsko unijo. Zaradi tega mora delovati v skladu z mednarodnimi predpisi, ki jih določajo institucije v povezavi s področjem, ki ga organizacija pokriva. (Spletna stran organizacije X, 2021)
Glede na to, da Organizacija X deluje v hitro spreminjajočem se okolju, glede na to, da izpolnjuje svoje naloge v skladu s takrat delujočim zakonom, lahko prihaja do hitrih sprememb. Zaradi delovanja in povezanosti organizacije z mednarodnim okoljem, je le-ta dolžna, da imajo njeni zaposleni možnost izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja. Ne le, da imajo zaposleni ustrezno znanje za opravljanje svojih delovnih obveznosti in nalog, temveč je vloga izobraževanja in usposabljanja v organizaciji tudi takšna, da ob razlogu nesposobnosti ali iz poslovnega razloga pošlje zaposlenega na pridobivanje ustreznega znanja.
(Pravilnik o notranji organizaciji in sistemizaciji delovnih mest Organizacije X, 2019)
27
Pomembnost in vloga izobraževanja in usposabljanja pa sta tudi razvidna iz strategije Organizacije X, oblikovane leta 2019. V Strategiji najdemo cilj organizacij imeti »strokovno usposobljene, zavzete in motivirane kadre.« Organizacija pa zasleduje tudi cilj učljive organizacije ter izgradnjo znanj na področju informatike, kamor spada pridobivanje novih znanj in veščin na področju rabe IT orodij. (Strategija Organizacije X, za obdobje 2019–2021, 2019)
V organizaciji X je bilo v trenutku izdelave diplomskega dela zaposlenih 46 ljudi, od tega 28 žensk in 18 moških. Povprečna starost je bila 47 let, največ zaposlenih ima opravljen znanstveni magisterij ali pa zaključeno univerzitetno izobrazbo. Nihče med zaposlenimi nima doktorata, ena oseba ima opravljeno srednješolsko izobrazbo. Osebe, zaposlene v organizaciji, prihajajo iz različnih koncev Slovenije. Največ iz osrednjeslovenske regije in gorenjske.
Notranja struktura organizacije je razdeljena na pet sektorjev. Vsak sektor pokriva svoje področje dela in opravlja zadolžitve, ki pripomorejo k učinkovitemu in sinhronemu delovanju.
V organizaciji deluje širok izobrazbeni spekter, od kadrovikov, pravnikov, ekonomistov, do analitikov in IT podpore. Za učinkovitejše in temeljito delo je potrebno odlično medsektorsko sodelovanje, ki ga dosegajo v obliki delovnih skupin.
4.2 METODOLOŠKI PRISTOP
Metoda, ki sem si jo izbrala pri znanstvenem raziskovanju, je kvalitativna metoda, in sicer polstrukturiran intervju. Vprašanja intervjuja sem oblikovala in jih razdelila na pet sklopov, ki so se nanašali na pomen samega izobraževanja in usposabljanja ter njuno vlogo na delovno uspešnost in karierni razvoj. Nanašajo se tudi na razumevanje kariernega razvoja in kako sta delovna uspešnost in karierni razvoj povezana.
Intervjuje sem opravila s štirimi predstavniki izbrane organizacije X. Izbrala sem si na eni strani vodstveni kader ter na drugi strani dve zaposleni iz različnih sektorjev in iz različnih delovnih mest. To pomeni, da vodstveni kader podaja pogled organizacije na dejavnika izobraževanja in usposabljanja. Pogled zaposlenih v organizaciji pa bom pridobila s pomočjo zbranih mnenj dveh zaposlenih. Zbrane rezultate intervjujev bom nato primerjala med seboj in iskala razlike in podobnosti med predstavnikoma organizacije in predstavnici zaposlenih.
Namen tega bo, da bom dobila vpogled, kako izbrana organizacija dojema izobraževanje in usposabljanje in kako ter na kakšen način vpliva na to, da uspešno deluje. Dobila pa bom vpogled tudi v to, kako zaposleni dojemata izobraževanja in usposabljanja ter njun pogled na delovno uspešnost in karierni razvoj. Še posebej me bo zanimalo, ali obstajajo kakšne
