UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ANA LUČIČ
KOPER, 2014
MAGISTRSKA NALOGA
A N A L U Č IČ 2 0 1 4 M A G IS T R S K A N A L O G A
Koper, 2014
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ORGANIZACIJSKA KULTURA V ORGANIZACIJI:
ŠTUDIJA PRIMERA V ZAVAROVALNICI
Ana Lučič Magistrska naloga
Mentor: prof. dr. Mirko Markič
POVZETEK
Namen magistrske naloge je bil empirično ugotoviti, kakšen tip organizacijske kulture prevladuje v izbrani zavarovalnici. Uporabili smo kvantitativno znanstveno raziskovalno metodo na vzorcu 177 zaposlenih. Podatke smo pridobili s pomočjo vprašalnika za ocenjevanje organizacijske klime avtorjev Camerona in Quinna. Ugotovili smo, da v izbrani zavarovalnici prevladuje organizacijska kultura tipa »trg«, kar pomeni, da so v družbi naravnani na poslovne izide, poslovodstvo deluje agresivno, zaposleni pa so med seboj tekmovalni. V prihodnje si zaposleni želijo organizacijske kulture tipa »klan«, tj. takšnega delovnega okolja, ki naj bi spominjalo na družino, kjer zaposleni med seboj sodelujejo, vodenje pa temelji na ugledu in mentorstvu. Ugotovili smo tudi, da organizacijska kultura v izbrani zavarovalnici ni skladna in da ni statistično značilnih razlik pri večini demografskih kazalnikov anketiranih zaposlenih. Na podlagi ugotovitev iz raziskave smo zasnovali predloge za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici in bodo v pomoč vsem tistim, ki si prizadevajo za njeno uspešnost.
Ključne besede: anketa, management, organizacijska kultura, vrednote, zaposleni, zavarovalnica
SUMMARY
The purpose of this master's thesis was to empirically determine the type of the organizational culture that dominates in the selected insurance company. We used quantitative scientific research method with a sample of 177 employees. Data was collected using a standardized questionnaire for assessing the organizational climate by authors Cameron and Quinn. We discovered that the selected insurance company is dominated by the organizational market culture, which means that a society is oriented towards business results, management is working aggressively and employees are competitive. In the future, the employees want the organizational clan culture, i.e. the kind of a working environment, which should resemble a family where employees work together, and the management is based on reputation and mentoring. We also found out that the organizational culture in the selected insurance company is not consistent and there are no statistically significant differences in most demographic indicators of the employees surveyed. Based on the findings from our research we designed proposals for improving the organizational cultures in the selected insurance company which will help all those that strive for the company's success.
Keywords: questionnaire, management, organizational culture, values, employees, insurance company
UDK: 005.73:36(043.2)
Zahvaljujem se mentorju prof. dr. Mirku Markiču za usmerjanje in nasvete pri pripravi magistrske naloge.
Posebno zahvalo namenjam tudi prijateljici mag. Meliti Moretti za spodbudo in nasvete pri pisanju.
Iskrena hvala za vso podporo pa gre predvsem moji družini in sorodnikom, še posebej Viliju, Maruši, Matevžu in sestri Mojci. Veselje in uspeh delim z vami.
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev problema ... 1
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave ... 3
1.3 Predvidene metode raziskovanja ... 4
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema ... 5
2 Organizacija, management in organizacijska kultura ... 6
2.1 Opredelitev organizacije ... 6
2.1.1 Definicije organizacije ... 6
2.1.2 Različni pogledi (metafore) na organizacijo ... 8
2.1.3 Elementi urejenosti organizacije ... 10
2.2 Management ... 13
2.3 Management in uspešnost organizacije ... 13
2.4 Dejavnost managerjev ... 15
2.4.1 Temeljne dejavnosti ... 15
2.4.2 Obvladovanje organizacije ... 17
2.4.3 Odločanje in urejanje zadev ... 18
2.5 Opredelitev organizacijske kulture ... 19
2.6 Sestavine organizacijske kulture ... 20
2.7 Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture ... 22
2.8 Tipologije organizacijskih kultur ... 24
2.8.1 Tipologija po Cameronu in Quinnu ... 24
2.8.2 Tipologija po Handyju ... 26
2.8.3 Tipologija po Scheinu ... 27
2.9 Organizacijska kultura in uspešnost organizacije ... 27
2.10 Organizacijska kultura in inovativnost ... 28
2.11 Pregled dosedanjih raziskav o organizacijski kulturi v RS ... 29
2.11.1 Vpliv organizacijske kulture na kakovost znanja v organizacijah ... 29
2.11.2 Vpliv organizacijske kulture na poslovne izide organizacije ... 30
2.11.3 Vpliv organizacijske kulture na zadovoljstvo zaposlenih v organizacijah ... 30
2.12 Sklepi iz teoretičnega dela ... 32
3 Raziskava organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici ... 34
3.1 Namen in cilji empirične raziskave ... 34
3.2 Opis populacije in vzorca ... 34
3.3 Vprašalnik ... 34
3.4 Zbiranje podatkov in informacij ... 35
3.5 Analiza in interpretacija izidov ... 37
3.5.1 Analiza organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici – skupni izid ... 38
3.5.2 Prevladujoče značilnosti delovnega okolja ... 39
3.5.3 Poslovodstvo ... 41
3.5.4 Stil vodenja zaposlenih ... 43
3.5.5 Povezovanje zaposlenih v celoto ... 44
3.5.6 Strateške usmeritve ... 45
3.5.7 Kriteriji uspešnosti ... 47
3.6 Preverjanje hipotez ... 48
3.7 Povzetek iz empiričnega dela raziskave ... 50
4 Sklep ... 52
4.1 Povzetek bistvenih teoretičnih in empiričnih ugotovitev ... 52
4.2 Priporočila za prakso ... 53
4.3 Prispevek k stroki ... 53
4.4 Predlogi za nadaljnje raziskovanje ... 53
Literatura in viri ... 55
Priloge ... 61
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Demografski podatki anketiranih oseb... 37
Preglednica 2: Primerjava obstoječe in želene organizacijske kulture – skupni rezultat ... 39
Preglednica 3: Primerjava obstoječih in želenih prevladujočih značilnosti delovnega okolja ... 41
Preglednica 4: Primerjava obstoječih in želenih značilnosti poslovodstva ... 42
Preglednica 5: Primerjava obstoječega in želenega stila vodenja zaposlenih ... 44
Preglednica 6: Primerjava obstoječega in želenega povezovanja zaposlenih v celoto ... 45
Preglednica 7: Primerjava obstoječih in želenih strateških usmeritev ... 47
Preglednica 8: Primerjava obstoječih in želenih kriterijev uspešnosti ... 48
Preglednica 9: Tip organizacijske kulture skupno in posamezno glede na posamezno vsebinsko področje organizacijske kulture ... 49
SLIKE Slika 1: Elementi urejenosti v organizaciji... 11
Slika 2: Procesi v organizaciji ... 12
Slika 3: Sistem uravnoteženih kazalnikov za merjenje uspešnosti ... 15
Slika 4: Ravni kulture organizacije po Scheinu ... 21
Slika 5: Nastajanje organizacijske kulture ... 22
Slika 6: Štiri kulture po Cameronu in Quinnu. ... 25
Slika 7: Značilnosti štirih kultur po Cameronu in Quinnu ... 26
Slika 8: Obstoječa in želena organizacijska kulture– skupni izid ... 38
Slika 9: Prevladujoče značilnosti delovnega okolja ... 40
Slika 10: Poslovodstvo ... 42
Slika 11: Stil vodenja zaposlenih ... 43
Slika 12: Povezovanje zaposlenih v celoto ... 44
Slika 13: Strateške usmeritve ... 46
Slika 14: Kriteriji uspešnosti ... 47
Slika 15: Statistično značilne razlike glede na področje dela (želena organizacijska kultura klan) ... 50
KRAJŠAVE IKT informacijsko-komunikacijska tehnologija
OCAI The Organizational Culture Assessment Instrument RS Republika Slovenija
SD standard deviation (standardni odklon) SV srednja vrednost
1 UVOD
V uvodnem poglavju opredelimo raziskovalni problem in področje raziskovanja. Raziskujemo organizacijsko kulturo v izbrani zavarovalnici po em vprašalniku. Organizacijska kultura podjetja je izjemno pomembna konkurenčna prednost, ustrezati mora potrebam zunanjega okolja in strategiji podjetja (Daft 2012, 77).
Na področju zavarovalniških storitev nismo zaznali opravljenih raziskav organizacijske kulture. Predvsem takih raziskav nismo našli, kjer bi bila vključena časovna dimenzija, ki nam pokaže, kateri tip organizacijske kulture prevladuje v zavarovalnici sedaj in kateri tip je zaželen v prihodnje.
V nadaljevanju poglavja je opredeljen raziskovalni problem, namen, cilji in hipoteze raziskave ter opisane metode raziskovanja. Opredeljene so tudi predpostavke in omejitve pri obravnavanju raziskovalnega problema. Na primer, da ima vsak zaposleni vpliv na organizacijsko kulturo v svojem delovnem okolju, kar je premalo prepoznano s strani managementa kot tudi, da ima management izbrane zavarovalnice močan vpliv na organizacijsko kulturo zavarovalnice, vendar se tega ne zaveda dovolj. Obvladovanje organizacije namreč zahteva nove pristope, predvsem kot posledica krize (npr. politične, ekonomske, finančne, gospodarske, družbene) od leta 2008 dalje, saj se pojavljajo nove vloge managerjev (Andron 2013, 191).
1.1 Opredelitev problema
Spreminjajoče svetovno gospodarstvo, kakor tudi politična, ekonomska, gospodarska in finančna kriza, vplivajo na spremembe v vzorcih obnašanja prebivalstva in zahtevajo od organizacij kontinuirano inovativnost.1 Organizacije na ta način pridobijo konkurenčno prednost in so uspešnejše (Rašič in Markič 2008, 26). Pri tem igra pomembno vlogo organizacijska kultura, ki je hkrati tudi osnovni predmet pri proučevanju uspešnosti organizacij (Biloslavo 2007, 29). Organizacijska kultura je ključni dejavnik za določanje uresničevanja strategije posamezne organizacije (Brown 1998, 213). Tako so v organizacijah primorani presojati ter po potrebi spreminjati svojo organizacijsko kulturo in poslovanje organizacije. Organizacije s področja dejavnosti zavarovalništva tu niso izjema.
Organizacijska kultura je neopredmeten pojem, ki ga je mogoče opazovati ter definirati z različnih vidikov. Opisovanje posameznih pojavnih oblik in znakov kultur (npr. vrednote, običaji, kretnje, podobe, predmeti, legende o organizaciji, izdelki in storitve (v nadaljevanju:
proizvodi) ter procesi, poslopja, management, interaktivni mediji, jezik, zgodbe o nastanku,
1Z načrtovano politiko inoviranja je treba skrbeti za nenehno spreminjanje invencij v inovacije (Rašič in Markič 2008, 26).
zaščitni znaki in logotipi) je različno – najbolj se jih zavemo takrat, kjer so ljudje »drugačni«
(Tavčar 2009, 42–43).
Med številnimi definicijami organizacijske kulture se je najbolj uveljavila definicija, ki jo je oblikoval Schein (1985, 9):
Kultura je vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih člani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti, in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove člane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.
Z organizacijsko kulturo vplivamo na snovanje, oblikovanje in izvajanje politike organizacije (Biloslavo 2007, 48). Prav tako močno vpliva na kakovost odločanja managerjev (Tavčar 2009, 43). Kadar organizacijska kultura ustreza zahtevam organizacije kot celote in omogoča vsem notranjim deležnikom, da zadovoljijo svoje individualne potrebe, ta prispeva k uspešnosti organizacije (Lipičnik 2000, 208). Kavčič (2005, 43) tudi ugotavlja, da je proučevanje tipologij organizacijskih kultur pomembno zaradi vrste praktičnih razlogov, in navaja:
Management npr. lahko s pomočjo tipologije natančneje prepozna organizacijsko kulturo svoje organizacije. Ugotovitev nekaterih bistvenih znakov neke kulture omogoča uporabo splošnega tipa, kar olajša spoznavanje drugih znakov, ki so značilni za posamezni tip. Na drugi strani poznavanje sestavin posameznega tipa omogoča praktično ukrepanje za spreminjanje konkretne organizacijske kulture. Če se, recimo, management v organizaciji odloči, da bo spremenil organizacijsko kulturo, mu tipologije omogočijo, da pride do odločitve, kaj in kje spremeniti.
Tako kot je veliko definicij organizacijske kulture (oblikovalci definicij: Schein, Rousseau, Kotter in Heskett, Drennan, Hofstede in drugi), obstaja tudi več tipologij organizacijskih kultur (oblikovalci tipologij: Handy, Cameron in Quinn, Deal in Kennedy in drugi).
Cameron in Quinn (1998, 28–36) sta na podlagi modela konkurenčnih vrednot (samostojnost, prožnost, notranje okolje, zunanje okolje), določila štiri tipe organizacijskih kultur:
– Kultura klana (podobna družinskemu tipu organizacije): v organizaciji so usmerjeni navznoter, zanimajo in zavzemajo se za zaposlene in je fleksibilna, vodje so predvsem mentorji, uspeh jim pomeni predanost odjemalcem in skrb za zaposlene.
– Kultura hierarhije (poudarek je na izvajanju pravil in ohranjanju stabilnosti in kontrole):
v organizaciji so usmerjeni navznoter, delo je formalizirano in strukturirano (temelji na podrobnih opisih delovnih nalog, postopki in pravila se upoštevajo). Vodje se prepoznajo kot dobri organizatorji. Ključ do uspeha je učinkovitost in kakovostna »postrežba« ter poslovanje z najnižjimi stroški.
– Adhokracija: v organizaciji so osredinjeni na zunanje družbeno okolje, je izrazito fleksibilna in inovativna, njihova dolgoročna usmerjenost je rast in pridobivanje novih virov in trgov. Zaposleni so dinamični, podjetniški in kreativni in pripravljeni tvegati.
Cenijo svobodo odločanja – odločanje je pogosto intuitivno. Namen organizacije je vodenje v inovacijah, biti prvi ponudnik novih proizvodov in procesov ter znanja.
– Kultura trga: v organizaciji so usmerjeni navzven, njeni zaposleni si prizadevajo za stabilnost in kontrolo. Njihove vrednote so tekmovalnost, produktivnost in usmerjenost k izidom. Konkurenčno prednost poskušajo povečevati z uspešnim poslovanjem. Vodje so nepopustljivi, smotre in cilje dosegajo tudi na agresiven način. Njihova predpostavka je, da agresivna strategija vodi v produktivnost in donosnost.
Zaradi vsega naštetega ter iz pregleda izbranih raziskav s tega področja v Republiki Sloveniji (npr. Čelhar 2005; Pompe 2009; Kragelj 2010; Peterka 2012) ugotavljamo, da organizacijska kultura vpliva na uspešnost poslovanja organizacije.
Na področju zavarovalniških storitev raziskav organizacijske kulture z vključeno časovno dimenzijo (tip organizacijske kulture sedaj in želeni tip v prihodnje) nismo zaznali, zato menimo, da jo je vredno opraviti. V ta namen smo opravili raziskavo o prevladujočem tipu organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici ter podali predloge za izboljšave.
1.2 Namen, cilji in hipoteze raziskave
Namen magistrske naloge je na podlagi sistematičnega pregleda domače in tuje strokovne literature opisati ter z empirično raziskavo ugotoviti prevladujoči in želeni tip organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici ter podati predloge za njeno izboljšanje.
Cilji magistrske naloge so:
– Preučitev domače in tuje strokovne literature ter virov s področja organizacije, managementa in organizacijske kulture;
– Izvesti empirično raziskavo o prevladujočem in želenem tipu organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici;
– Na podlagi izidov iz raziskave podati predloge in priporočila za izboljšanje organizacijske kulture v izbrani zavarovalnici.
V empiričnem delu raziskave smo preverili naslednji hipotezi:
H1: V izbrani zavarovalnici obstaja skladna2 organizacijska kultura.
Hipotezo bomo preverili s t-testom (One Sample t-test).
H2: Obstajajo statistično značilne razlike med posameznimi demografskimi značilnostmi vzorca in prevladujočo organizacijsko kulturo v različnih časovnih obdobjih.
2 Različni vidiki organizacijske kulture (temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti) vedno poudarjajo enak tip organizacijske kulture.
Hipotezo bomo preverili z analizo variance (One-Way ANOVA).
1.3 Predvidene metode raziskovanja
Magistrska naloga je sestavljena iz teoretičnega in empiričnega dela.
Teoretični del naloge temelji na analizi in sintezi obstoječe znanstvene in strokovne literature ter virov s področja managementa in organizacijske kulture. Za povzemanje stališč, spoznanj in navedb različnih avtorjev smo uporabili metodo deskripcije (opisovanje dejstev) in metodo kompilacije (povzemanje stališč, spoznanj in navedb).
V teoretičnem delu raziskave magistrske naloge smo pregledali 112 bibliografskih enot literature in virov (člankov iz revij, monografskih publikacij, diplomskih in magistrskih del ter drugih javno dostopnih primarnih in sekundarnih baz podatkov) s področja organizacije, managementa in organizacijske kulture.
V empiričnem delu smo opravili kvantitativno raziskavo o organizacijski kulturi v izbrani zavarovalnici. Podatke smo pridobili s pomočjo vprašalnika, ki je sestavljen iz dveh delov:
– Prvi del vprašalnika: šest vsebinskih področij,3 vsako področje je opisano s štirimi trditvami, prirejenimi po vprašalniku4 v knjigi Diagnosing and Changing Organizational Culture (Cameron in Quinn 1998), ki predstavljajo posamezen tip organizacijske kulture (po standardih modela nasprotujočih si silnic) – sedaj/danes in želeno v prihodnje;
– Drugi del vprašalnika: splošni demografski podatki anketiranih oseb (spol, starost, delovno mesto, področje dela, čas zaposlitve v organizaciji, delovne izkušnje v letih in stopnja pridobljene izobrazbe).
V raziskavo smo vključili populacijo vseh zaposlenih v izbrani zavarovalnici, kar predstavlja tudi vzorec anketiranih. V organizaciji je bilo na 31. 12. 2012 zaposlenih 177 sodelavcev, od teh 120 v zalednih službah in 57 v specialni tržni mreži. Predvidevali smo, da bomo na tak način pridobili 20–40 % odposlanih vprašalnikov (Flere 2000, 128), kar naj bi zadostovalo za nadaljnjo statistično obdelavo.
Za neodvisne spremenljivke smo šteli demografske dejavnike (spol, starost, delovno mesto, področje dela, čas zaposlitve v organizaciji, delovne izkušnje v letih in stopnjo pridobljene izobrazbe). Za odvisne spremenljivke smo šteli posamezni tip organizacijske kulture, ki smo jih proučevali v različnih časovnih vidikih – sedaj in želeno v prihodnje.
3 Temeljne zmožnosti, vodenje v organizaciji, delo z zaposlenimi, povezovalni dejavniki, strateške usmeritve in merila uspešnosti.
4 V izvirniku: »The Organizational Culture Assessment Instrument«
Relacije med posameznimi tipi kultur (kultura klana, adhokracija, kultura trga, kultura hierarhije) glede na časovno komponento (sedaj in želeno v prihodnje) smo izračunali s pomočjo primerjave povprečnih vrednosti (t-test).
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema V raziskavi predvidevamo naslednje vsebinske predpostavke:
– management zavarovalnih družb ima močan vpliv na organizacijsko kulturo zavarovalnih družb, vendar je na tem področju premalo izvedenih raziskav;
– da bomo imeli dostop do strokovne in znanstvene literature in virov, ki se nanašajo na področje naše raziskave;
– da bodo z anketiranjem pridobljeni podatki potrdili preverjanje hipotez.
V raziskavi predvidevamo naslednje metodološke omejitve:
– Anketiranje se je izvajalo samo v eni zavarovalnici, zato izidov iz raziskave ni mogoče posploševati;
– Anketa je temeljila na subjektivnem mnenju anketiranih oseb pri razporejanju razpoložljivih točk od 1 do 100 pri posamezni trditvi;
– Malo odgovorov na vprašalnik s strani vršnih managerjev, zato ni mogoča primerjava v zaznavanju organizacijske kulture med njimi in njihovimi podrejenimi sodelavci;
– Izbrani vprašalnik po Cameronu in Quinnu je zgolj eden izmed možnih instrumentarijev za merjenje organizacijske kulture;
– Upoštevali smo pravočasno prispele in popolnoma izpolnjene anketne vprašalnike ter predpostavili, da bodo pridobljeni odgovori anketirancev verodostojni in bodo odražali realno stanje.
2 ORGANIZACIJA, MANAGEMENT IN ORGANIZACIJSKA KULTURA
Namen poglavja je predstaviti organizacijo, njen pomen in vpliv managementa na organizacijo. Predstavljene so temeljne dejavnosti managementa in naloge managerjev. Sledi opredelitev organizacijske kulture in njenih sestavin ter opis nastajanja in spreminjanja organizacijske kulture. Nato sledi opis najbolj uveljavljenih tipologij organizacijskih kultur in opis vpliva organizacijske kulture na uspešnost organizacije in na inovativnost v organizaciji.
V zaključku poglavja smo predstavili pregled dosedanjih raziskav na področju organizacijske kulture v RS ter opravili povzetek ugotovitev teoretičnega dela magistrske naloge.
2.1 Opredelitev organizacije
Ljudje delujemo organizirano, kar nam omogoča, da nadzorujemo svet. Ni dovolj, da smo boljši (imamo znanje, modrost in razum) in spretnejši kot druga živa bitja, ampak naj bi znali složno sodelovati z drugimi (Biloslavo 2006, 15–16). Nekaj povsem drugega je, če več ljudi skupaj sodeluje, ustvarja nove vrednote, znanja in veščine (kompetence) ter presoja, kakšna je zamisel posameznika, ki se lahko uveljavi le v skupini, ki ima dovolj moči, da zamisel obdela (Tavčar 2009, 21).
Kar koli želimo, da je v življenju uspešno, potrebuje organizacijo. Tudi v poslovnem svetu uspešne zadeve vključujejo organiziranost ljudi, organiziranost delovnih mest in delovnega dne (tako doma kot v službi), kar je lahko včasih z vidika organiziranosti povsem preprosto, drugič pa so za to potrebni strokovno znanje, veščine in čas (v primeru, da gre za pojav skupine, se vedno nekdo, ki je sposoben, izkaže za vodjo skupine, ki sčasoma pri organizaciji potrebuje pomoč, ta način se vzpostavi ukazovalna hierarhija med nadrejenimi in podrejenimi) (Bauer et al. 2009).
2.1.1 Definicije organizacije
Mnenja o organizaciji in organiziranju niso enotna, saj so odvisna od poklica, ki ga ljudje opravljajo (Ivanko 2004, 20). Obrazložitev pojma organizacija (definicij organizacije) je veliko. Načeloma pa ne obstajajo nesporazumi o pojmovanju organizacije (Vila in Kovač 1997, 18).
Pojma organizacija in organiziranje bi se dalo primerjati s pojmoma urejenost in urejanje, organizacija pa bi bila le sinonim za podjetje kot obliko organizacije (Bauer et al. 2009).
Armstrong (2009, 132) organizacijo opredeli kot skupino ljudi, ki obstajajo za dosego skupnih smotrov in ciljev. Miles (2012, 7) skupino ljudi v organizaciji opiše kot zavestno in koordinirano skupino ljudi.
Po mnenju Morgana (2004, 11) organizacija nikoli ne more biti zares oblikovana, strukturirana in obvladovana kot skupek neživih delov. Čeprav o organizacijah ne govorimo, kot da bi bile stroji, od njih pričakujemo, da delujejo rutinsko, učinkovito in zanesljivo (Morgan 2004, 19).
V ameriški literaturi je organizacija največkrat opredeljena kot sinonim za podjetje in druge institucije, kjer deluje družba ljudi, ki je med seboj povezana in imajo skupni smoter in cilj (Rozman, Kovač in Koletnik 1993, 127).
Organizacijo Daft (2007, 10) opredeli kot socialno združbo ljudi, ki je ciljno usmerjena, formalno organizirana ter usmerjena k družbenemu okolju in zunanjim odjemalcem.
Glede na koristi, ki jih ljudje pričakujejo od organizacije kot poslovno-organizacijskega sistema, ki vključuje ljudi, sredstva in vire, je organizacija interesna združba in omogoča delovanje z namenom doseganja smotrov in ciljev (Kralj 2003, 23).
Podobno meni tudi Biloslavo (2006, 15), ki pravi, da je organizacija ustanovljena z namenom doseganja smotrov in ciljev, ki so lastni ustanoviteljem organizacije, ki jo tudi oskrbijo z materialnimi in nematerialnimi sredstvi in s tem tvegajo izgubo v primeru slabega poslovanja.
Sledi prenos središča organizacije iz procesa organiziranja na njegov izid (to je organizacija), ki je ustanovljena prav zaradi delovanja skupine in istih smotrov ali ciljev. Iz tega sledi definicija ali opredelitev organizacije kot skupka ljudi (družbe) v skupnem delovanju in doseganju enotnih smotrov ali ciljev (organizacija na splošno), medtem ko je – gledano z ekonomskega načela – organizacija tista, ki preko svojih procesov in poslovanja skuša doseči smotre ali cilje gospodarjenja (Lipovec 1987, 26–28).
Sama definicija organizacije, po kateri organizacijo udejanjita najmanj dva človeka, ki imata skupen smoter ali cilj, nakazuje, da je organizacija odprti poslovno-organizacijski sistem.
Doseganje kakršnega koli smotra in cilja je nemogoče brez virov iz družbenega ali naravnega okolja – vsaj informacij in finančnih sredstev (Vila 1994, 134–142).
Organizacija je orodje in pripomoček za doseganje smotrov in ciljev (Macher 2013). Vendar, če izhajamo predvsem iz idejne sheme katerega koli področja, ko razmišljamo o ustroju podjetja ali druge organizacije, ni pomembno, kaj bo proizvod ali proces, ampak kako bomo uvedli relacije v organizaciji, kakšne odnose bomo razvili v podjetniškem poslovno- organizacijskem sistemu, saj so potrebe in zahteve v vsaki organizaciji različne (prav tam).
Pogosto so glavne sestavine definicij organizacije naslednje: velikost (brez ljudi se organizacija ne začne, potrebna je vsaj ena oseba – s. p.), odvisnost med vpletenimi (za doseganje smotrov in ciljev je potrebna organiziranost), izidi (vsa sredstva, materialna in nematerialna, vključno z informacijo, ki so pomembna za doseganje smotrov in ciljev),
transformacija (vsi vložki, ki so bili vloženi, sedaj izstopajo kot izidi delovanja) (Vila in Kovač 1997, 17–18).
2.1.2 Različni pogledi (metafore) na organizacijo
V nadaljevanju bomo predstavili različne poglede (metafore) na organizacijo.
Intuitiven pogled na organizacijo
Človeški naravi je prirojeno, da ima občutek za organiziranje, saj je »zdrava pamet« od nekdaj vodila ljudi pri organiziranju in vodenju človeških združb. Pri tem so se zanašali na lastne občutke in intuicijo, ki je pomembna, vendar je v današnjih bolj zapletenih organizacijah vse manj možnosti, da bi se lahko zanašali le na občutek – v bolj zapletenih organizacijah potrebujemo vrednote, znanje in veščine, vendar je treba intuicijo ohranjati (Bavec 2010, 23).
Organizacija kot mehanizem (stroj)
Dobro sestavljen in vpeljan »stroj« bi lahko primerjali z organizacijo, ki deluje podobno kot mehanizem stroja, kar se ne sklada najbolj s splošno demokratično miselnostjo, vendar je v nekaterih centralističnih organizacijah tako, da so vodene avtokratsko in ni nujno, da je takšno vodenje slabo, saj je vzpostavljen točno določen red, vnaprej določen in poznan, organizacija v takih primerih deluje stabilno kot mehanizem (delovanje organizacije kot mehanizma), organizacijo pa bi lahko namesto s strojem primerjali z organizmom, katerega sestavni deli so posamezni organi, ki delujejo neodvisno, kljub temu pa temeljijo na usklajevanju (Vila 1994, 22).
Organizacije, ki so oblikovane kot stroji in tako tudi delujejo (urejene povezave med natančno definiranimi deli, ki imajo določen red), imenujemo birokratske organizacije (Morgan 2004, 18), ki delujejo na sledeči način:
– vsak zaposleni naj bi imel enega nadrejenega, – zaposleni naj bi bil voden objektivno,
– delo je razdeljeno v specifične vloge,
– vodenje in upravljanje poteka po sistemu discipliniranja.
Organizacija kot organizmi
Organizacije lahko po mnenju Morgana (2004, 35) primerjamo z živimi organizmi – kot živimi sistemi, ki obstajajo v širšem okolju. Morgan meni, da je skladnost organizacije z okoljem ključ do uspeha.
Prednosti te metaforične organizacije so po mnenju Morgana (2004, 63–67) naslednje:
– razumevanje odnosov med organizacijami in njihovim okoljem;
– vodenje organizacij pogosto lahko izboljša sistematična pozornost potrebam, ki morajo biti zadovoljene, da organizacije lahko preživijo (preživetje kot ključni smoter in cilj);
– v organizaciji obstaja serija izbir – idej, ki so povezane z matrikami in drugimi timsko zasnovanimi oblikami organizacij;
– učinkovitost organskih oblik organizacij v procesu inovacije: če so inovacije prioriteta, bodo te fleksibilne, dinamične in/ali k projektom usmerjene;
– organizacije dajejo pomemben poudarek »ekologiji« in odnosom med organizacijami.
Organizacija kot gospodarska družba
Organizacija je tudi gospodarska družba, ki ima organe, preko katerih se vodijo posli in ljudje, preko katerih se uveljavlja volja gospodarske družbe; kot primer takšnega organa je poslovodstvo, ki je odgovorno za uspešno poslovanje (Senčur Peček 2008, 37). Pravna ureditev organizacije je urejena z obvezujočimi predpisi, v katerih so določene pravne značilnosti organizacije, ki je odvisna od tega, ali gre za javni sektor (neprofitni) ali za zasebni (profitni) sektor (Vodovnik 2008, 14).
Organizacija kot možgani
Morgan (2004, 73) govori o tej metafori organizacij na naslednji način:
– »organizacije so informacijski sistemi«;
– »organizacije so komunikacijski sistemi«;
– »organizacije so sistemi za sprejemanje odločitev«.
Tako lahko organizacije poskušamo razumeti kot možgane, ki proizvajajo informacije (prav tam).
Prednosti možganske metafore po mnenju Morgana (2004, 106–107) so:
– zahteve učečih se organizacij so širše opredeljene (identifikacija potreb in patologije procesa učenja, navedba organizacijskih vzorčnih elementov, ki so pomembni, da se ustvari resnično učenje);
– centralno vodstvo in kontrola (hierarhija), – razvoj inteligentne organizacije.
Organizacija kot tokovi in spreminjanje
Biloslavo (2006, 17) meni, da skozi organizacije potekajo tokovi nematerialnih in materialnih sredstev, informacij. Skozi te tokove organizacije ustvarjajo dodano vrednost in na ta način opravičujejo svoj obstoj – organizacije zmorejo reproducirati same sebe.
Organizacija kot kultura
Morgan (2004, 110) meni, da je organizacija kulturni fenomen, ki se razlikuje glede na družbeno stopnjo razvoja.
Prednosti kulturne metafore po mnenju Morgana (2004, 131–137) so:
– organizacija pozornost usmeri na simbolni pomen skoraj vsakega vidika organizacijskega življenja;
– organizacija se opira na sisteme skupnih mnenj;
– vodje in managerji se vidijo kot ljudje, ki pomagajo ustvariti in oblikovati smotre in cilje, ki naj bi vodili organizacijo;
– zaposleni se počutijo, da imajo vpliv na stvari ter da je njihova odgovornost, da te stvari spremenijo, ko je to treba;
– odnosi med organizacijo in njenim okoljem so družbeno konstruirani.
Organizacija kot instrument oblasti
Organizacije po mnenju Biloslava (2006, 17) vplivajo na posameznike in skupine v svojih notranjih in zunanjih okoljih. Ti vplivi so lahko ugodni (npr. odgovornost, etično odločanje, moralno ravnanje) ali neugodni (npr. zatiranje, izkoriščanje).
2.1.3 Elementi urejenosti organizacije
Biloslavo (2006, 253) razmišlja o urejenosti: »Urejenost je temeljni instrument managementa za obvladovanje dejavnosti sodelavcev kot najpomembnejše in najkompleksnejše sestavine organizacije.«
Organizacija se ureja tako, da so izidi poslovanja čim uspešnejši, kar pomeni, da se oblikujejo strukture organiziranosti, ki omogočajo uspešnost, tj. statični vidik urejanja organizacije in njenih virov, po drugi strani pa je treba urejati organizacijske enote (oddelke in službe) v organizaciji, to pa je dinamični vidik urejenosti organizacije, njenih temeljnih in podpornih procesov (Bauer et al. 2009).
Bavec (2010, 26) statičnemu (kamor spadajo strukture) in dinamičnemu vidiku (kamor spadajo procesi za urejanje delovnih skupin in njihovih nalog) urejenosti organizacije doda infrastrukturni vidik organizacije (kamor spadajo poslovno-organizacijski sistemi v organizaciji, ki podpirajo delovanje organizacije).
Pod pojmom urejenosti organizacije opredeljujemo tri elemente (slika 1), in sicer strukturo, procese in skupne infrastrukturne sisteme (Armstrong 2009, 132).
Slika
Struktura
S strukturami organiziranosti vsakodnevne rutinske naloge opravlj in hierarhije, medtem ko naj bi
bilo poudarka na strukturirani organiziranosti, ampak (Verle, Markič in Kodrič 2012).
Organizacijska struktura ima po mnenju Jacobidesa (2007, 457) dvojni vpliv
organizacije: predstavlja temelj za operativne procese in določa akterje, ki sodelujejo v procesu odločanja.
Formalna struktura organiziranosti
povezane s posameznimi delovnimi procesi, geografskimi področji ipd. (Armstrong 2009, 134).
5 Struktura organiziranosti (Biloslavo 2006, 205) je ogrodje,
delovanje in določa delitev dela med sodelavci (npr. vertikalna, horizontalna dimenzija členjenosti organizacije), pristojnosti in odgovornosti (formalna struktura). Primer prikaza organiziranosti je organigram, ki grafično prikazuje odgovornosti posameznika ali organizacijske enote (Kralj 2003, 424). Poznamo več vrst struktur organiziranosti, zato Ivanko (2004, 31
»funkcijska struktura organiziranosti, produktna (divizijsko, panožna) struktura organizi
matrična struktura organiziranosti, trapezoidna struktura organiziranosti, mrežna in virtualna struktura organiziranosti in procesna struktura organiziranosti.«
Infrastrukturni sistemi
Slika 1: Elementi urejenosti v organizaciji Vir: Armstrong 2009, 132.
ami organiziranosti5 in organizacijskimi strukturami omogoča vsakodnevne rutinske naloge opravljajo sproti in specializirano, preko znane
naj bi pri (ne)rutinski naravi dela (ki je praviloma ustvarjaln bilo poudarka na strukturirani organiziranosti, ampak na celostnem način
(Verle, Markič in Kodrič 2012).
Organizacijska struktura ima po mnenju Jacobidesa (2007, 457) dvojni vpliv
: predstavlja temelj za operativne procese in določa akterje, ki sodelujejo v
iranosti je sestavljena iz organizacijskih enot povezane s posameznimi delovnimi procesi, projekti, proizvodi in procesi,
(Armstrong 2009, 134).
Struktura organiziranosti (Biloslavo 2006, 205) je ogrodje, ki jo uvede management za njeno delovanje in določa delitev dela med sodelavci (npr. vertikalna, horizontalna dimenzija členjenosti organizacije), pristojnosti in odgovornosti (formalna struktura). Primer prikaza organiziranosti je prikazuje odgovornosti posameznika ali organizacijske enote (Kralj 2003, 424). Poznamo več vrst struktur organiziranosti, zato Ivanko (2004, 31–32) našteva naslednje:
»funkcijska struktura organiziranosti, produktna (divizijsko, panožna) struktura organizi
matrična struktura organiziranosti, trapezoidna struktura organiziranosti, mrežna in virtualna struktura organiziranosti in procesna struktura organiziranosti.«
Struktura
Procesi Infrastrukturni
sistemi
omogočamo, da se in specializirano, preko znane formaliziranosti rutinski naravi dela (ki je praviloma ustvarjalnejša) ne načinu organiziranja
Organizacijska struktura ima po mnenju Jacobidesa (2007, 457) dvojni vpliv na delovanje : predstavlja temelj za operativne procese in določa akterje, ki sodelujejo v
enot, ki so med seboj procesi, trgi, kupci,
ki jo uvede management za njeno delovanje in določa delitev dela med sodelavci (npr. vertikalna, horizontalna dimenzija členjenosti organizacije), pristojnosti in odgovornosti (formalna struktura). Primer prikaza organiziranosti je prikazuje odgovornosti posameznika ali organizacijske enote (Kralj 2003, 32) našteva naslednje:
»funkcijska struktura organiziranosti, produktna (divizijsko, panožna) struktura organiziranosti, matrična struktura organiziranosti, trapezoidna struktura organiziranosti, mrežna in virtualna struktura
Sodobni trendi kažejo tudi, da je obvladovanje (upravljanje in management) znanja: (1) vse pomembnejši dejavnik dinamične organiziranosti in (2) celovit (holističen, sistemski) pogled na organizacije (upoštevanje vseh manjših in skupnih sestavnih delov ter njihovih medsebojnih povezav v organizaciji) (Žugaj in Schatten 2005).
Procesi
Za oblikovanje organizacije pa ni edina pomembna le njena struktura organiziranosti, saj ne določa delovanja organizacije (Unterlechner, Meško Štok in Markič 2009, 118). Delovanje organizacije opredeljujejo procesi, ki smiselno povezujejo delovanje organizacije v vsakodnevnem življenju, uspešnost delovanja pa se tudi meri in spremlja v določenem časovnem obdobju (Vila in Kovač 1997, 16).
Procese v organizaciji (slika 2) delimo na tri večje skupine, in sicer na (Mevlja in Kavčič 2012, 35):
– delovne procese: del temeljnih funkcij organizacije;
– poslovne procese: ti procesi zagotavljajo poslovanje organizacije v času in prostoru;
– organizacijske procese: procesi, ki zagotavljajo, da organizacija deluje kot organizirana združba.
Slika 2: Procesi v organizaciji Vir: Mevlja in Kavčič 2012, 35.
Infrastrukturni sistemi
Kombinacijo struktur in sistemov imenujemo infrastrukturni sistemi (Biloslavo 2006; Bavec 2005). Infrastrukturni sistemi dosegajo vse ravni organiziranosti organizacije in vse njene udeležence, so koncepti in pravila, ki podpirajo obvladovanje organizacije, predvsem so to načela in pravila, s katerimi se določa ravnanje v različnih tako rutinskih kot analiznih okoliščinah in zadevah, so notranji predpisi, pravilniki, modeli in metode (Biloslavo 2006, 253–254).
Procesi v organizaciji
Delovni procesi Poslovni procesi Organizacijski procesi
Primeri infrastrukturnih sistemov v organizaciji so (Mevlja in Kavčič 2012, 36):
– informacijski sistem, – sistem planiranja,
– sistem nadzora kakovosti, – kadrovski sistem.
2.2 Management
Beseda management ima več pomenov, lahko pomeni organ ali proces (Kralj 2003, 15).
Management kot organ predstavlja skupino, ki vodi podjetje ali drugo organizacijo ali njene posamezne sestavne dele (Kralj 2003, Slocum in Hellriegel 2009; Armstrong 2009).
Management kot proces se povezuje z vodenjem organizacije kot tudi njenih ljudi z namenom doseganja izidov (Daft 2000; Kralj 2003; Markič 2004; McAuley, Duberley in Johnson 2014).
Ker je management povezan z ljudmi, je njegova naloga, da naredi ljudi sposobne za skupno sodelovanje (pomeni, da prednosti ljudi naredi za učinkovite, slabosti pa za nepomembne), kar je smisel organizacije, za izvedbo pa ključen management (Drucker 2001, 183).
Management je celovito, dolgoročno in strateško usmerjeno delovanje organizacije kot celote in vključuje ciljno izrabo vseh potencialov organizacije, ki jih premorejo v notranjem okolju, ter preko taktičnih ukrepov izkorišča vse potenciale iz družbenega okolja (Murgel 2003, 75).
Management organizacije se povezuje s sinergijo, z ustvarjanjem dolgoročnih potencialov uspešnosti, z medsebojnim povezovanjem različnih spremenljivk v »dinamični model interakcij.« (Murgel 2003, 81–82)
Ustanovitelji ali lastniki zaupajo vodenje organizacije managerjem, ki so strokovnjaki za obvladovanje organizacije in jih poimenujemo tudi management (Biloslavo 2006, 20). Tavčar (2003, 23) pa meni, da z besedo management poimenujemo managerje v večji organizaciji, kadar je teh več.
2.3 Management in uspešnost organizacije
Uspešnost (angl. effectiveness in/ali performance) je težko opredeliti (gre predvsem za lastnost). Poznamo na primer uspešnost poslovanja, metode ali uspešnost pri delu, uspevamo pa lahko le z delom in prizadevanjem, da dosežemo smotre in cilje ter izide, ki se jih pričakuje (Markič 2004, 136). Če želimo biti uspešni, naj bi investirali v lastno znanje, veščine in razvoj, to nam omogoča, da postajamo močnejši in sposobnejši (Šinkovec 2013).
Po mnenju Dafta (2007, 22) uspešnost pomeni proizvajati izdelke, storitve in procese, ki za naročnika/kupca predstavljajo vrednost.
V pogojih globalizacije in zaostrenih konkurenčnih razmer na trgu je uspešnost organizacij tudi v javnem interesu (Vodovnik 2008, 9). Biti trajnostno uspešen pomeni, da se na uravnoteženi način dosegajo trajnostni in izjemni uspehi, ki so nadpovprečni, in sicer na nivoju mikro organizacije kot tudi makro gospodarskem nivoju (Kern Pipan in Leon 2013).
Uspešnost organizacije je treba meriti, saj je v nasprotnem primeru organizacijo težko obvladovati (Jeston in Nelis 2008, 160).
Po mnenju Tavčarja (2002a, 84) lahko uspešnost organizacij merimo na več načinov, in sicer kot:
– donosnost, – tržnost,
– produktivnost, – uglednost, – rentabilnost,
– kakovost življenja zaposlenih, – ekonomičnost,
– prožnost.
Kaplan in Norton (2006, 100–109) poudarjata, da se uspeh podjetja meri s fizičnimi in finančnimi sredstvi ter z neotipljivim premoženjem, kot so znanje zaposlenih, raziskave in razvoj, informacijsko–komunikacijska tehnologija s potrebami in željami kupcev (odjemalcev). Tako avtorja (Kaplan in Norton 2004, 9) uspešnost poslovanja organizacije merita s pomočjo štirih uravnoteženih kazalnikov/elementov/sestavin, ki jih prikazuje slika 3.
Organizacija, ki želi dosegati nadpovprečne finančne in nefinančne izide (biti uspešna), naj bi (De Waal 2008, 3–5):
– imela kakovosten management: management je sposoben obvladovati organizacijo, ohranjati zaupanje med ljudmi na vseh organizacijskih ravneh, ustvarjati in ohranjati individualne odnose med zaposlenimi, biti vzornik ostalim zaposlenim s poštenostjo, kredibilnostjo, navdušenjem, iskrenostjo in predanostjo, etiko in standardi;
– bila odprta in akcijsko naravnana: management vrednoti in sprejema mnenja in predloge svojih zaposlenih s pogostimi dialogi, dovoljuje eksperimente in njihove eventualne napake, privablja in stimulira spremembe z neprekinjenim prizadevanjem za obnovo, nenehno komunicira z zaposlenimi, izmenjuje vrednote, znanja in veščine z namenom pridobitve novih idej;
– bila dolgoročno usmerjena (orientirana): usmerjenost organizacije je razširjena med vse udeležence (npr. delničarje, lastnike, zaposlene, dobavitelje, kupce) organizacije. Z udeleženci organizacija oziroma management v organizaciji vzpostavi dober in dolgoročen poslovni odnos (mreženje, sponzorstva). Visoko uspešna organizacija tudi ustvarja varno in zavarovano delovno okolje;
– skrbela za nenehno izboljševanje vseh poslovnih procesov (inovacije): nenehno izboljšujejo, prilagajajo in poenostavljajo delovne procese z namenom izboljšanja sposobnosti odgovarjati na izzive sodobnega časa (odprava nepotrebnih postopkov, podatkov), ustvarjajo nove konkurenčne prednosti – nenehno razvijajo nove proizvode in procese;
Slika 3: Sistem uravnoteženih kazalnikov za merjenje uspešnosti Vir: Kaplan in Norton 2004, 9.
– imela in zaposlovala kakovostno delovno silo: skrbi za razvoj svojih zaposlenih (treningi, učenje od drugih – partnerstvo med dobavitelji in strankami), navdihuje svoje zaposlene, da za dosego izrednih izidov dodatno razvijejo svoje spretnosti, nenehno iščejo nove produktivne poti.
2.4 Dejavnost managerjev
Lastniki naj bi zaupali poslovodenje organizacije ustreznemu managementu. Dejavnosti managerjev so ključne za organizacijo. V nadaljevanju smo dejavnosti managerjev tudi podrobneje opisali.
2.4.1 Temeljne dejavnosti
Temeljna naloga managementa je pripraviti ljudi na skupno delovanje preko skupnih vrednot, strukture, skupnih smotrov in ciljev ter usposabljanja za delo (Drucker 1998, 170).
Vizija in strategija organizacije
Finančni vidik (kako nas
vidijo lastniki)
Notranji vidik (katere poslovne procese je
treba izboljšati)
Vidik kupcev (kako nas vidijo kupci) Vidik
učenja in rasti (kaj in kako
se moramo učiti)
Obvladovanje organizacije, ki obsega prepoznavanje in reagiranje na notranje prednosti ali slabosti organizacije ter zunanje izzive ali nevarnosti okolja organizacije, pa je temeljna dejavnost managerjev (Biloslavo 2006, 27–28).
Dejavnost managementa je organizacijska funkcija, kjer managerji izvedejo aktivnosti s pomočjo drugih ljudi (Franca 2008, 123). Managerji dosegajo smotre in cilje organizacije z izbiro primernih sodelavcev, ki bodo usposobljeni za opravljanje posameznih nalog, saj sami ne izvajajo vseh nalog, ampak zgolj naloge, ki so pomembne za doseganje smotrov in ciljev organizacije, da je ta uspešna (Možina 1994, 16).
Temeljne dejavnosti managementa so (Rozman, Kovač in Koletnik 1993; Kralj 2003; Nelson in Economy 2005; Biloslavo 2006; Drucker 2007; Hiriyappa 2009; Armstrong 2009; Slocum in Hellriegel 2009; McShane in Glinow 2012; Evans 2014):
– Planiranje/načrtovanje smotrov ali ciljev in strategij, ki bodo omogočile doseganje teh smotrov ali ciljev. Planiranje zajema vse od prvotne ideje (snovanja), ki je osnova temeljne politike organizacije, ta pa je odvisna od interesov lastnikov, vizije organizacije, poslanstva, določanja smotrov in ciljev organizacije. Ključne so informacije, predvsem iz družbenega okolja organizacije, pa tudi tiste iz notranjosti organizacije. Namen planiranja je razmišljanje o težavah, ki se lahko pojavijo, in preprečevanje ali vsaj omejevanje morebitnih težav.
– Organiziranje delovanja organizacije z vidika poslovno-organizacijskega sistema, procesov in sredstev je hkrati tudi usmerjanje delovanja organizacije vse od vodenja ljudi do organiziranja delovanja organizacije, ki se prilagaja različnim situacijam. Med organiziranje in hkrati koordiniranje razlike med dejanskim in želenim stanjem organiziranosti organizacije za doseganje zastavljenih planov sodijo določanje strukture organiziranosti (npr. funkcijska, produktna, projektna, matrična struktura), organiziranje procesov za doseganje želenih smotrov in ciljev (kot so npr. proces odločanja, komuniciranja) ter uporaba različnih poslovno-organizacijskih sistemov kot orodja za obravnavo in obvladovanje procesov (vsak del sistem posebej vpliva na delovanje celotne organizacije, kot na primer sistem za management gospodarjenja, informacijsko- komunikacijski sistem, sistem za management kadrov). Po izdelanem planu naj bi začeli z izvajanjem, za kar je treba zagotoviti ustrezen potek dela, ljudi in sredstva, tako človeška kot materialna, ki bodo medsebojno usklajena.
– Vodenje ali management sodelavcev je pomemben, saj so ljudje ključni dejavnik organizacije in od njihovega prizadevanja je odvisno, ali bo in v kakšni meri bodo v organizaciji dosegali svoje smotre ali cilje, zato ima pri managementu sodelavcev ključno vlogo management kadrov, s pomočjo katerega sodelavce spremljamo in zanje ustrezno skrbimo, jih ocenjujemo in nagrajujemo istočasno, torej jih vodimo. Pri vodenju sodelavcev pa poznamo več stilov vodenja in pri vsakem od njih je treba upoštevati značilnosti ljudi, nanje vplivati tudi z motivacijo, ki je sredstvo managementa za spodbujanje in vplivanje na sodelavce v smeri, da bi ti v čim večji meri sodelovali pri
doseganju smotrov ali ciljev organizacije. Ker je namen organizacije, da doseže uspešnost, je bistveno, da management poveže in pridobi vse zaposlene k doseganju skupnih smotrov ali ciljev.
– Kontroliranje je naloga managerjev, kjer se spremlja dejanska učinkovitost ljudi, sistema delovanja organizacije in ki zajema tudi poročanje lastnikom. Nadziranje se nanaša na planiranje, dejansko izvedbo planiranega, in se ločita glede na raven managementa, odvisno od oblike gospodarske družbe ali druge oblike organizacije, saj na managerski ravni skrbijo za poslovanje organizacije, nadzirajo standarde in normative, na izvajalni ravni pa se ukvarjajo z izvedbenimi in stvarnimi stanji in dosežki. Računovodsko nadziranje zajema okvir informacijsko-komunikacijske dejavnosti, kontroliranje je tudi del vzporednega nadziranja poslovanja in preprečevanja škode, revidiranje je že popravljalno nadziranje, opravlja ga notranja ali zunanja služba, in je izključno popravljalno in ga opravljajo zunanji strokovnjaki. Bistveno pri obvladovanju organizacije z nadziranjem je presoja, ali izidi pomenijo, da smo sprejemali ustrezne odločitve ali pa so potrebni ukrepi za izboljšanje.
2.4.2 Obvladovanje organizacije
Managerjeva naloga je obvladovanje organizacije, ki bo dosegala zastavljene smotre in cilje, zadovoljevala interese vseh udeležencev, je obvladovanje organizacije z dveh vidikov:
organizacije kot instrumenta (instrumentalni vidik) za doseganje smotrov ali ciljev in organizacije kot skupnosti različnih interesov (interesni vidik) udeležencev (Conner in Prahalad 2002; Biloslavo 2006).
Realno je osredinjenje na zgolj interesni vidik obvladovanja organizacije ali zgolj instrumentalni vidik obvladovanja precej neuporabno, zato je pomembno znati snovati sintezo obeh, kar pa je odvisno od notranjega in zunanjega okolja organizacije. Pri notranjem je ključna kultura in klima organizacije, ki odraža skupne vrednote ljudi in njihovo zavzetost za doseganje lastnih smotrov in ciljev ter smotrov in ciljev organizacije same, pri zunanjem pa so pomembne nevarnosti, ki pretijo organizaciji in priložnosti, ki se ji obetajo, vključno z značilnostmi kulture družbenega okolja (Tavčar 2009, 330–331). Tavčar nadaljuje, da naj bo usmeritev organizacije takšna, da bo usklajevala oba vidika, tako instrumentalni kot interesni, miselnost managementa določa instrumentalni vidik, interesni vidik pa kultura organizacije, ki se kot živ organizem prilagaja družbenemu okolju in tudi vpliva nanj (prav tam).
Dejavnost managerjev je tudi obvladovanje organizacije z namenom, da bi dosegali ugodne izide, kamor sodi npr. tudi oskrba s finančnimi, energijskimi, človeškimi sredstvi in ustrezno ravnanje, del obvladovanja pa je opravljanje dejavnosti organizacije za doseganje izidov.
Znati je treba voditi posle, vse od snovanja, planiranja, organiziranja, vodenja, nadziranja do odločanja; tudi odgovornosti so glede na raven managementa različne, enako pa tudi posledice odločanja, zato nižji management vodi zaposlene na najnižji ravni organiziranosti in
ne vodi hkrati tudi drugih managerjev. Srednji management se nanaša na delovanje organizacijske enote ali funkcije in je že večnivojski, vršni management pa pokriva določena strokovna področja ali dejavnosti, ki jih vodi glavni manager s pomočjo ostalih managerjev (Kralj 2003, 14–15).
Obvladovanje organizacije zahteva nove pristope, predvsem kot posledica politične, ekonomske, finančne krize od leta 2008 dalje, in pojavljajo se nove vloge managerjev, kar na kratko pomeni, da se managerji osredinjajo na naloge, ki jih je dejansko treba izvesti in podpirajo celotno skupino pri doseganju in izpolnjevanju teh nalog (naloge managerjev so najprej zastavljeni smotri ali cilji, nato vodenje procesa, kjer se določajo pravila z namenom izvedbe zastavljenih nalog), manager vodi razvoj in skupinsko delo ter hkrati vsakega posameznika, ki se vključuje (Andron 2013, 191).
2.4.3 Odločanje in urejanje zadev
Urejanje zadev se začne z opredeljevanjem, kaj želimo urediti, nato sledi urejanje, odločanje pa je del urejanja zadev in poteka na različnih ravneh: na ravni rutinskega odločanja gre predvsem za izvedbeno raven vsakodnevnega dela, kjer se navadno predvidi okoliščine, na podlagi katerih bo sledilo rutinsko odločanje vnaprej, zato gre za preproste, enostavne odločitve za razliko od analiznega odločanja, ki je višja raven in zahteva dobršno mero strokovnosti in časa, saj so za analizno odločanje okoliščine manj predvidljive, še manj pa so predvidljive pri intuitivnem odločanju, ki je del odločanja v procesih, ki jih slabo poznamo, je zelo ustvarjalno, zasnovano na podzavesti odločevalca na podlagi preteklih vrednot, izkušenj in znanj in je zato tudi bolj tvegano (Biloslavo 2006, 29–31).
Obvladovanje organizacije obsega urejanje zadev (ki sledijo nevarnostim iz okolja ali pa ugodnostim, ki so hkrati priložnosti za organizacijo) in pomeni najprej prepoznavanje zadev, ki jih je treba urediti, njihovo analiziranje in nato samo urejanje (manager te zadeve ureja in pri tem potrebuje pomoč sodelavcev, zato se prepleta interesni vidik organizacije z instrumentalnim), manager pa naj posamezne zadeve ureja, kot da bo posledično obvladovana celotna organizacija, kar pa je učinkovito, če se uspešno dosegajo zastavljeni smotri in cilji, ki so posledica pravih odločitev (odločitve so rutinske, po pravilih, analitične, ki zahtevajo kompleksne in spremenljive okoliščine, ter intuitivne, ki nastanejo v podzavesti človeka), za odločanje managementa pa je ključna informacija, iz česar sledi, da je odločanje lahko skoraj popolnoma gotovo, če je informacij dovolj, tveganje napačne odločitve pa majhno ali nasprotno, odločanje poteka ob pogojih popolne negotovosti, posledično je tudi zelo tvegano (Tavčar 2009, 28–32).
O urejanju zadev in odločanju kot eni od glavnih nalog managerjev podobno ugotavlja tudi Kralj (2003, 15–16):
Urejanje zadev je prepoznanje problemov, iskanje rešitev, odločanje o razrešitvah, izvajanje in izvedba odločitev, tekoče spremljanje izidov in povratno informiranje. Zadeve so odprti problemi, o katerih je treba odločiti. Odločanje je del urejanja zadev kot proces razreševanja problemov in izbira razrešitve, kar je odločitev. Odprte probleme je treba prepoznati z določitvijo želenih stanj (cilji kot ustvarjalni problem zadeve) ter jih primerjati z vsakokratnimi stanji (razlika do ciljev kot izvajalni problem zadeve).
Kralj (2003, 258–259) poudarja tudi odgovornost managerjev pri sprejemanju odločitev, saj so odgovorni lastnikom za vodenje in izide poslovanja, odgovorni pa so tudi širše, z vidika etične odgovornosti (dimenzija etike managementa obsega več ravni, zunanje okolje, notranje okolje organizacije in osebne dileme managerjev), odločanje pa poteka tako na ekonomskih kot na neekonomskih toriščih.6
2.5 Opredelitev organizacijske kulture
V teoriji se je pojem »organizacijska kultura« začel pojavljati v 20. stoletju. Tu lahko najdemo še druge pojme, kot so korporacijska kultura, podjetniška kultura, organizacijska identiteta (Kavčič 2005). Tudi definicij organizacijske kulture je veliko, saj je pojem opredmeten in ga je mogoče opazovati in definirati z različnih vidikov (Kotter in Hesket 1992; Armstrong 2009).
Z organizacijsko kulturo pojasnjujemo, zakaj v organizaciji pride do določenega vedenja in obnašanja (Trice in Beyer 1993). Najbolj uveljavljena definicija organizacijske kulture je naslednja Scheinova definicija organizacijske kulture (Schein 1985, 9):
Kultura je vzorec temeljnih predpostavk, ki so jih člani skupnosti odkrili ali oblikovali v procesu razreševanja odprtih zadev, pomembnih za obstoj skupnosti, in so se pokazale za dovolj uspešne, da v skupnosti utemeljeno menijo, da jih je treba prenesti na nove člane, da bi ti lahko ustrezno dojemali in razmišljali o zadevah, povezanih s prilagajanjem zunanjemu okolju in notranjo integracijo.
Univerzalna opredelitev organizacijske kulture je iluzija, vendar je na splošno sprejeto, da gre za skupne vrednote, prepričanja in predpostavke, ki obstajajo med zaposlenimi v organizaciji, ki pomagajo kot pomoč pri vodenju in usklajevanju vedenja (Schein 1983).
Organizacije so majhne družbe, ki imajo lastne vzorce kulture in subkulture. Organizacija sama sebe lahko vidi kot močno združeno ekipo ali družino, ki verjame v skupno delo.
6 Neekonomska torišča, kjer podjetje deluje, so tista, ki poudarjajo ugled podjetja predvsem kot posledico njegovega delovanja na socialnih in državnih področjih, kot je sponzorstvo, vlaganje v izobraževanje in kulturo. Posledično delovanje na neekonomskih toriščih prispeva k uspehu podjetja.
Upravičeno vložena sredstva naj bi bila primerno donosna v daljšem časovnem obdobju. Pri ekonomskih toriščih pa gre za vodenje politike podjetja, različnih ravni politike (temeljna, razvojna in tekoča) in uresničevanje interesov udeležencev podjetja, kot je na primer dobiček (Kralj 2003, 259–
261).
Organizacija je lahko prežeta z idejo, da je npr. najboljša v industrijski dejavnosti in da bo taka tudi ostala. Obstajajo pa tudi organizacije, ki so močno fragmentirane, razdeljene na skupine, ki imajo različne poglede na svet in različne ideje o tem, kakšna naj bi bila organizacija. Takšni vzorci prepričanja in skupnih mnenj, ki so deljeni ali integracijski ter podprti z različnimi operativnimi normami in obredi, imajo lahko odločilen vpliv na celotno sposobnost organizacije, kako se ukvarjati z izzivi, s katerimi se sooča (Morgan 1997, 129).
Skupne vrednote, skupna prepričanja, skupno mnenje, skupno razumevanje in skupni razum so različni načini opisovanja kulture. Ko govorimo o kulturi, v resnici govorimo o procesu konstruiranja realnosti, ki ljudem omogoča, da vidijo in razumejo določene dogodke, dejanja, predmete, izražanje ali situacije na različne načine. Ti vzorci razumevanja nam pomagajo pri soočanju s situacijami, s katerimi se soočamo, omogočijo pa nam tudi, da svoje lastno vedenje naredimo razumno in pomembno (Morgan 2004, 118–125).
Kultura organizacije so značilne oblike obnašanja ljudi, ki delujejo v organizaciji (Tavčar 2002b). Schein (1985) pravi, da kultura organizacije začne nastajati z ustanovitvijo skupine.
Skupine in organizacije se ne oblikujejo slučajno ali spontano. Običajno so ustvarjene zato, ker nekdo prevzame vodilno vlogo in predvidi, kako bi lahko usklajeno delovanje skupine ljudi doseglo mnogo več, kot pa bi bilo to mogoče doseči individualno.
Kultura izhaja iz vrednot, ki jih usvoji velik del ljudi v organizaciji. Ti imajo vsak svoje in različne vrednote; zato ima pri nastajanju kulture organizacije pogosto odločilno vlogo močna osebnost, ki je drugim za zgled. Schein (1985) ugotavlja, da smo bili v primeru socialnih skupnosti ali novih religij vedno priča različnim prerokom, mesijam in drugim karizmatičnim voditeljem. Politične skupine in gibanja se začnejo z voditelji, ki »prodajajo« nove vizije in nove razrešitve. Podjetja so ustvarili podjetniki in lastniki, ki imajo vizijo, kako lahko usklajena prizadevanja ustvarijo nov proizvod ali nov proces.
Izmed številnih vrednot, ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jim za obnašanje v organizaciji pomembne zlasti tiste, ki jim daje prednost vodja (Tavčar 2002b, 185).
2.6 Sestavine organizacijske kulture
Sestavine organizacijske kulture so artefakti, usvojene vrednote in temeljne podmene (Schein 1992, 17) – slika 4.
Slika 4: Ravni kulture organizacije po Scheinu Vir: Schein 1992, 17.
Vsaka organizacija ima kulturo, ki sestoji iz poslovnega okolja, navad, ritualov, vrednot, socialne mreže, junakov in je lahko šibka (v šibki kulturi zaposleni vedo in delajo samo tisto, kar se pričakuje od njih) ali pa močna (v učinkovitih, močnih organizacijskih kulturah), njene glavne sestavine pa so naslednje: poslanstvo in vizija organizacije ter smotri in cilji, delovno okolje, stil vodenja, praksa in politika organizacije, zaposlovanje in poklicni razvoj, koristi in pravice zaposlenih.
Na kulturo pomembno vplivajo (Rozman in Kovač 2012, 299) lastniki organizacije in nacionalna kultura (zaposleni izvajajo delovne naloge skladno z navodili nadrejenih, saj na tak način lahko v organizaciji uspešno sodelujejo, nacionalna kultura pa so vrednote pripadnikov določenega naroda ali večje skupine in močno vplivajo na podjetje ali drugo organizacijo). Analizo kulture prepoznamo z opazovanjem znakov ali simptomov, ki so vidni (npr. običaji in ceremonije, ki so planirani in želimo z njimi pokazati pomen določenih vrednot).
Avtorja Hofstede in Hofstede (2005, 6–8) opisujeta, kako se organizacijska kultura različno manifestira prek naslednjih pogojev:
– simboli, ki so skupni in prepoznavni le pripadnikom iste kulture (to so načini govorjenja, oblačenja, besednega žargona, drugi statusni simboli, ki jih hitro lahko zamenjamo z novimi simboli);
– heroji so osebe, bodisi žive ali pokojne, resnične ali domišljijske, ki predstavljajo model vedenja v organizaciji in so visoko cenjene;
Artefakti
Usvojene vrednote
Temeljne podmene
Vidne strukture in procesi v organizaciji
Usmeritve, smotri, nazori
Nezavedna stališča, zaznave, čustva in misli
– rituali so skupinske aktivnosti, ki so same sebi pomen in imajo določen smoter ali cilj (na primer praznovanje rojstnega dne in izrekanje voščila slavljencu);
– vrednote so vzrok za pripisovanje večje pomembnosti določenim zadevam, so občutki o pravilnem ali nepravilnem ravnanju, oblikujejo se na začetku življenja in trajajo dolgo časa, včasih leta, da jih spremenimo ali usvojimo nove vrednote (v primerih, ko menjamo bivalno okolje, v katerem živimo).
Sestavine organizacijske kulture povzema tudi Brown (1998, 10–11), to so artefakti, žargon jezika organizacije, vzorci in pravila vedenja v organizaciji, heroji, simboli, verovanja, etična pravila, osnovne predpostavke in zgodovina organizacije.
2.7 Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture
Prvotna organizacijska kultura (slika 5) izhaja iz filozofije ustanoviteljev organizacije in močno vpliva na način, kako se organizacija razvija in raste. Poslovodstvo (vršni managerji) organizacije določi splošno klimo v organizaciji. Smer socializacije zaposlenih je odvisna od obeh akterjev (poslovodstva in zaposlenih), kakor tudi od same metode socializacije (Robbins in Judge 2012, 557).
Slika 5: Nastajanje organizacijske kulture Vir: Robbins in Judge 2012, 557.
Po organizacijski teoriji je v organizaciji prevladujoča kultura pravzaprav sinteza vrednot, znanj in veščin ter načinov razmišljanja posameznikov ali skupin na različnih ravneh organiziranosti ter njihovega prenašanja v vedenje in obnašanje (Gummesson 1991, 60;
Homburg in Pflesser 2000, 449).
Spodbujanje in ohranjanje organizacijske kulture se šteje kot osrednji dejavnik učinkovitega vodenja (Bush 2003, 2) in uspešnosti organizacije. Vendar pa organizacijska kultura ni statični koncept, saj se zaradi delovanja vplivnih zunanjih dejavnikov spreminja – prav tako jo je mogoče načrtno spreminjati (Snoj 2007, 69).
Nastajanje in spreminjanje organizacijske kulture je po mnenju Kotterja in Hesketta (1992, 6) tesno povezano z oblikovanjem skupine in doseganjem skupnih ciljev. Sprememba
Filozofija ustanoviteljev
organizacije
Selekcijski kriteriji
Vodstvo organizacije
Socializacija
Organizacijska kultura
organizacijske kulture se ne more zgoditi čez noč, saj pogosto zahteva menjavo vodstva organizacije, nove sloge vodenja, povečanje motiviranosti in pripadnosti zaposlenih spremenjenim pravilom delovanja (novim vrednotam) (Snoj in Gabrijan 2007, 217).
Kulture organizacije ni mogoče jasno predpisati in določiti, prav tako se bodo spremembe v organizaciji dogajale ne glede na to, ali jih bo management želel ali ne, kar pa ne pomeni, da sprememb organizacijske kulture ni mogoče usmerjati (Berlogar 1999, 146). Če se organizacije ne bi spreminjale in obvladovale načrtovano in sistemsko, pravočasnih sprememb zaradi turbulence prihodnjih let ne bi preživele (Treven 2001, 97).
Organizacije niso stroji, ampak so skupnost ljudi – vedejo se kot vse druge skupnosti:
tekmujejo med seboj za moč in vpliv, imajo različna mnenja in vrednote, prihaja do navzkrižij prednostnih nalog in ciljev, v njih so zaposleni, ki si želijo spreminjati stvari, in takšni zaposleni, ki si želijo povsem mirno življenje (Handy 1993, 291). Velike spremembe kulture organizacije so redke, začnejo pa jih posamezniki, ki poslovodijo organizacijo (vršni management) – ti vedo, kako spodbuditi spremembe in so tudi motivirani za spremembe (Kotter in Heskett 1992).
V močnih7 organizacijskih kulturah management prevzame vodilno vlogo pri spodbujanju in oblikovanju organizacijske kulture, veliko časa namenja sestavinam organizacijske kulture (razmišlja o vrednotah, ritualih in usklajuje konflikte, ki se vsakodnevno pojavljajo); tisto, kar loči t. i. simbolni management (to je tisti management, ki se zaveda pomena organizacijske kulture) od managementa, ki ne poudarja organizacijske kulture, je razvidno iz naslednjih dejavnikov (Deal in Kennedy 2000, 141–142):
– občutek za organizacijsko kulturo: kažejo zanimanje za organizacijsko kulturo in se zavedajo njene pomembnosti na dolgi rok (pišejo in govorijo o njej in glede tega nimajo nobenih zadržkov ali zadrege, jo poudarjajo tudi v letnih poročilih, se zavedajo njenega pomena in vpliva na uspeh na tržišču);
– poudarek na zaupanju: management, ki poudarja pomen organizacijske kulture, temelji na visoki stopnji zaupanja do zaposlenih in na kulturi zaupanja temelji tudi uspešnost organizacije;
– managerji so glavni »igralci v drami«: vodilni vidijo sebe v glavni vlogi ustvarjanja organizacijske kulture, management so glavni igralci, scenaristi in režiserji v vsakodnevnem življenju, vsak dan je nov scenarij, ni dogodka, ki bi bil preveč trivialen za velike igralce.
7 Gordon in DiTomaso (1992, 783–786) sta za močno organizacijsko kulturo označila tisto organizacijsko kulturo, za katero velja, da bolj ko so vrednote, norme, prepričanja med člani podjetja ali druge organizacije homogena, močnejša je.
