1 1 1
Keywords:
- - mi na razumevanju strank, lahko izboljšajo prodajo in zagotovijo boljše izkušnje strank (Lemon & Verho- ef, 2016). V zadnjih desetletjih zaznavamo pospešen
digitalni obliki (Petrison, Blattberg, & Wang, 1997).
Leta 1995 se je pojavil pojem upravljanje odnosov s strankami (angl. customer relationship management
– v nadaljevanju CRM). Z razvojem spleta so se poja- vile prve spletne CRM rešitve. SalesForce, na primer, je predstavil prvo CRM programsko rešitev kot stori-
orodje za tesnejšo interakcijo podjetja s stranko (Gre-
- - beni mediji namenjeni za osebno rabo. V zadnjih desetih letih pa so se uveljavili tudi v poslovne na- strankami (Andzulis, Panagopoulos, & Rapp, 2012).
-
& Ainin, 2018; Zaharah et al., 2018). Prednosti zazna- vajo podjetja vseh vrst in velikosti (He, Wang, Chen,
& Zha, 2017). Vendar pa Harrigan, Ramsey, & Ibbot- son (2009) ugotavljajo, da se uporaba informacijskih in komunikacijskih tehnologij (IKT) razlikuje med predvsem v omejenih sredstvih in strokovnih zna- njih malih podjetij (Durkin, McGowan, & McKeown, 2013; Harrigan & Miles, 2014).
poslovne namene bolj intenzivno kot mikro, mala in srednje velika podjetja (MSP). Giannakouris & Smi- hily (2013) ugotavljata, da jim srednje velika podje- tja dokaj uspešno sledijo, medtem ko mikro in mala
- - nih medijev v EU-28 podjetjih. V podjetjih, ki imajo
- - 28. SURS je za leto 2013 zbral podatke tudi za pod- jetja, ki imajo zaposlenih 5-9 ljudi. V kasnejših letih
-
velikih, 31 % malih in 23 % mikro podjetij leta 2013 - nih medijev, kot so npr. mikroblogi in wikiji, so MSP
- mene, jih je 83 % srednje velikih, 82 % malih in 77 % mikro podjetij uporabljalo za razvoj celostne podobe srednjih, 45 % malih in 42 % mikro podjetij uporablja - varjanje na mnenja in ocene strank (SURS, 2019).
Kljub temu, da je SURS zbiral podatke o uporabi
saj so anketirana podjetja odgovarjala na šest trditev
strank v razvoj, sodelovanje s poslovnimi partnerji,
so se zbirali predvsem za mala, srednje velika in ve- lika podjetja, in s tem zapostavljali mikro podjetja.
Izjema je bila le leta 2013, ko so bila v raziskavo zajeta bi zapolnili omenjene vrzeli, je namen tega prispevka
medijev je po podatkih SURS in Eurostat najbolj raz- širjeno. Da bi dosegli zastavljen cilj, smo oblikovali
- upravljanje podatkov o strankah.
V prispevku najprej predstavimo pregled litera- ture in metodološki pristop. Sledi predstavitev re- zultatov raziskave. Na koncu izpostavljamo sklepne
Od 90-ih let prejšnjega stoletja dalje je zaznati pove-
CRM (Greenberg, 2008). Nekateri raziskovalci (e.g.
Hsieh, 2009; Kale, 2004) menijo, da je CRM tehnolo- - - ljev. Drugi (Greenberg, 2010; Payne & Frow, 2005)the authors develop a conceptual framework for custo- mer relationship management (CRM razumejo CRM kot celovit pristop za upravljanje odnosov s stranka-
Buttle (2009) izpostavlja štiri vidike CRM: stra- CRM zajema poslovne procese in tehnologije, ki lah- ko pomagajo izboljšati vsakodnevno poslovanje s strankami (Iriana & Buttle, 2006). Operativni CRM - tomatizacijo prodaje in avtomatizacijo poprodajnih aktivnosti (Iriana & Buttle, 2006; Torggler, 2008).
- zovanje, obdelavo, distribucijo in uporabo podatkov o strankah (Buttle, 2009; Torggler, 2008). Sodeloval- ni CRM pa upravlja vse komunikacijske kanale med podjetjem in njegovimi strankami (Torggler, 2008).
CRM se je prvotno uporabljal za odkrivanje po- treb posameznih strank z zbiranjem njihovih podat- kov in sledenjem njihovim transakcijam. Podjetje je tako izdelek, ki ga je na novo razvilo, dostavilo kup- cu na podlagi informacij, ki jih je imelo o strankah (Constantinides, Yousif, & Vries, 2014). S pojavom in razvoja izdelka oziroma storitve vedno pogosteje - ki za komunikacijo, izmenjevanje slik, video posnet- kov ter mnenj o izdelkih in storitvah. To je spodbudi- za poslovne namene. Ne glede na to, da se je veliko
- delitev tega pojma (Kaplan & Haenlein, 2010). Ob-
novih (Sinclaire & Vogus, 2011) take klasifikacije po- stanejo hitro zastarele. Kljub temu pa je treba omeniti
znanstvenih prispevkih. Predstavila sta jo Kaplan in Haenlien (2010). Njuna klasifikacijska shema temelji na dveh konceptih, ki temeljita na nizu teorij s po-
- - pinski projekti (ang. collaborative projects), vsebin- ske skupnosti (ang. content communities) in svetovi virtualnih iger (ang. virtual game worlds).
- nikov (Samuel & Joe, 2016; Statista, 2017; We Are
- upravljanje odnosov s strankami (ang. social CRM).
Boulding, Staelin, Ehret, & Johnston (2005)Richard Staelin, Executive Director of the Teradata Center for Customer Relationship Management at Duke Uni- versity, proposed that Journal of Marketing (JM iz- postavljajo, da je tehnologija pomembna za uspešno upravljanje odnosov s strankami, vendar za to niso potrebne specializirane programske rešitve. Po mne- nju Choudhury & Harrigan (2014)the new dimensi- on of social CRM focuses on customer engagement domain, and now social media technologies have re- volutionised the way businesses and consumers inte- ract. This paper focuses on social CRM and builds on a previous CRM model proposed by Jayachandran upravljanju odnosov s strankami v dveh segmentih, in sicer v komunikaciji s strankami in upravljanju -
vse do nadgrajevanja odnosov). Tako stranke niso promociji podjetja, si nudijo podporo pri problemih, sodelujejo pri inoviranju poslovnih procesov (Chau
& Xu, 2012). Vse te interakcije vplivajo na nastanek velikega števila podatkov, ki jih lahko podjetje zdru-
-
Taneja & Toombs (2014) ugotavljata, da se število - zlogi za to so predvsem v prednostih, ki jih uporaba
- - jev za upravljanje odnosov s strankami Orzan, Pla- ton, Stefanescu, & Orzan (2016) izpostavljajo zado- - -
Razlogi za to so predvsem omejena sredstva, s ka- terimi mala podjetja razpolagajo (Bakeman & Han-
son, 2012; He et al., 2017; Schaupp & Bélanger, 2014).
izpostavljanje blagovnih znamk (Baird & Parasnis, 2011).
- - nosov s strankami in prav zaradi tega jih ne upora- predvsem na izbiro primernih tehnologij za podporo dejavnostim upravljanja odnosov s strankami (Ki- etzmann, Hermkens, McCarthy, & Silvestre, 2011),
- 2015), pridobitev dodatnih znanj, ki so potrebna za in kako izmeriti uspešnost njihovega udejstvovanja (Küpper, Lehmkuhl, Wittkuhn, Wieneke, & Jung, 2015; Woodcock, Green, & Starkey, 2011).
- nih medijev za upravljanje odnosov s strankami v slovenskih MSP. Da bi dosegli zastavljen cilj, smo za raziskovalno strategijo izbrali kvantitativno raziska- vo, za tehniko zbiranja podatkov pa anketni vprašal-
- formacij iz velikega vzorca (Fink, 2012). V literaturi
-
(Bakla, Çekiç, & Köksal, 2013).
Pri razvoju vprašalnika so bile upoštevane nasle- dnje usmeritve. Uporabili smo samo vprašanja za- Zagotovili smo, da je bilo vsako vprašanje razumlji- bil razdeljen na sklope, ki so bili ustrezno poimeno- vani. Poleg tega so bila dodana jasna navodila, ki so anketirancem pomagala k bolj preprosti navigaciji in hitrejšemu izpolnjevanju (Reynolds, Woods, &
Baker, 2007). Prvi sklop se je nanašal na vprašanja o podjetju in splošni uporabi tehnologij za upravljanje odnosov s strankami, drugi pa na dejansko uporabo
in upravljanje podatkov o strankah. Dejansko upo- 5-stopenjski lestvici Likertovega tipa, kjer 1 pomeni, da se s trditvijo sploh ne strinjajo in 5, da se popol- noma strinjajo. Vprašalnik je bil pregledan s strani
- ke ter testiran na manjšem številu MSP (Callegaro, Manfreda, & Vehovar, 2015).
Iz baze Slovenskega poslovnega registra smo na-
podjetij, ker so pretekle študije pokazale, da ta niso pripravljena sodelovati v raziskavah v taki meri, kot mala, srednje velika ali velika podjetja. Podjetja so bile razdeljena v skupine mikro, malih in srednje velikih podjetij glede na število zaposlenih in letni vabilo s kratkim opisom raziskave in povezavo na spletni vprašalnik. Pridobili smo 119 v celoti izpol-
lastnosti govornih korpusov
Pogostost
64
− 27
28
32 42 45
1 1 2 5 6 7 7
12
njenih vprašalnikov, kar predstavlja 5,95 % stopnjo odzivnosti. Podatke smo analizirali s programom SPSS.
Anketirana podjetja so bila ustanovljena med leti 1901 in 2016. Med njimi je bilo 37,8 % srednje veli- kih, 35,3 % malih in 26,9 % mikro podjetij. Kar 68,1 %
predelovalne dejavnosti, strokovne, znanstvene in porazdelitve so predstavljene v Tabeli 1.
- je direktorjev ali pa so na delovnem mestu managerja
-
(68,1 %) ima vsaj 6 let izkušenj na trenutnem ali pri- merljivem delovnem mestu.
Kar 79 % anketiranih podjetij ne uporablja CRM reši- tev, vendar pa vsaj eno od naslednjih tehnologij: ce- lovite programske rešitve (38,7 %), programske reši- tve za poslovno analitiko (10,8 %), zbirko pisarniških programov, npr. MS Office (66,4 %) ali druge rešitve (10,1 %), kot so na primer rešitve za vodenje projek-
mediji najpogosteje uporabljajo Facebook (97,4 %), Twitter (44,8 %) in Instagram (42,2 %). Slika 1 pred-
boljšemu upravljanju odnosov s strankami v dveh segmentih in sicer v komunikaciji s strankami in pri upravljanju podatkov o strankah. Podjetja lahko ko-
in vse do nadgrajevanja odnosov. Tabela 3 predsta-
- ke. Vidimo lahko, da MSP najpogosteje uporabljajo (x=
(x=4,25) in deljenje zgodb, ki gradijo znamko (x=4,25).
grajenje skupnosti (x= posameznikov (x=2,99).
Mikro podjetja v enajstih trditvah od petnajstih mala in srednje velika podjetja. Vendar pa mala in srednje velika podjetja bistveno ne zaostajajo za njimi.
- naciji s tradicionalnimi CRM rešitvami tudi za upra- vljanje podatkov o strankah. Tabela 4 predstavlja
- - ji s tradicionalnimi CRM rešitvami pri upravljanju podatkov o strankah. Vidimo lahko, da jih podjetja najpogosteje uporabljajo za stalno zbiranje podatkov o strankah (x=3,28) in uporabo podatkov o strankah
Pogostost Spol
71 48
21
44 12 2
37 34 27 21
4 32
35 18
za segmentacijo strank x= - diji uporabljajo v manjšem obsegu v kombinaciji z drugimi programskimi rešitvami, ki jih podjetja upo- rabljajo za upravljanje odnosov s strankami in sicer
-
= (x =
=2,87) in uporabo podatkov o strankah za pripravo ponudbe, prilago-
=2,87).
-
Trditev Standardni odklon
- dijev v kombinaciji s tradicionalnimi CRM rešitvami pri upravljanju podatkov o strankah, lahko vidimo, da mala in srednje velika podjetja v šestih trditvah od
Glavni namen te raziskave je bil ugotoviti, v kakšnem odnosov s strankami v MSP. Da bi dosegli zastavljeni
cilj, smo izvedli raziskavo, v kateri je sodelovalo 119 MSP v Sloveniji.
Na podlagi analize podatkov smo ugotovili, da - nikacijo s strankami, medtem ko je zaznati manjšo tradicionalnimi CRM rešitvami za upravljanje podat-
- ski cikel stranke, lahko opazimo, da so njihove ak- tivnosti usmerjene predvsem v pridobivanje novih
- proces inoviranja. To je skladno z rezultati SURS, ki
- izdelkov ali storitev (SURS, 2019). Med mikro, ma- limi in srednje velikimi podjetji ni bistvenih razlik strankami. Presenetljiv pa je rezultat, da mikro pod-
jetja v primerjavi z malimi in srednje velikimi podje- - niciranje s strankami. Razlog za to je lahko, da mikro podjetja nimajo zadostnih sredstev, da bi uporabljala mediji njihovo glavno orodje za upravljanje odnosov s strankami (Cappuccio, Kulkarni, Sohail, Haider, &
& Ahmad, 2018), kar lahko dodatno pripomore k nji- - dicionalnimi CRM rešitvami za upravljanje podat- kov o strankah je manj izrazita v vseh MSP, ne glede na velikost. Podjetja sicer zbirajo podatke o strankah,
Razlogi za to so lahko pomanjkanje sredstev in dej- stvo, da strankam ni tako enostavno slediti, saj imajo
-
McCarthy, & Pitt, 2012). Tudi razlika med mikro, ma- - benih medijev v kombinaciji s tradicionalnimi CRM rešitvami za upravljanje podatkov o strankah ni ve- lika. Je pa opaziti, da jih pogosteje uporabljajo mala in srednje velika podjetja. V tem pogledu se zdi, da
so veliko bolj primerljiva z velikimi podjetji, ki upo- rabljajo specializirane rešitve za upravljanje odnosov s strankami (npr. Salesforce, Microsoft Dynamics CRM). Zanimivo je, da mikro podjetja bistveno ne - -
Trditev Standardni odklon
podatkov o strankah
njihovi odnosi velikokrat temeljijo tudi na tesnem osebnem stiku. Spoznanja o strankah, ki jih dobijo in uporabljajo za bolj uspešno upravljanje odnosov s strankami.
Ugotavljamo, da obstajajo razlike med mikro podjetji v primerjavi z malimi in srednje velikimi podjetji, zato bi bilo potrebno v nadaljevanju te razli- odziva. Raziskava, ki bi se usmerila samo na mikro podjetja, bi lahko prikazala bolj poglobljeno sliko v - la glede razlik in dejanske uporabe bi lahko pridobili tudi s kvalitativnim pristopom, predvsem s poglo- bljenimi intervjuji. MSP lahko na podlagi podatkov
razvijanje odnosov s strankami.
[1] Ahmad, S. Z., Abu Bakar, A. R., & Ahmad, N. (2018). Social media adoption and its impact on firm performance: the case of the UAE. International Journal of Entrepreneurial Behavi- or & Research, 25(1), 84–111. https://doi.org/10.1108/IJE- BR-08-2017-0299
[2] Andzulis, J. M., Panagopoulos, N. G., & Rapp, A. (2012). A review of social media and implications for the sales process.
Journal of Personal Selling and Sales Management, 32(3), 305–316.
[3] Baird, C. H., & Parasnis, G. (2011). From social me- dia to Social CRM: reinventing the customer relation- ship. Strategy & Leadership, 39(6), 27–34. https://doi.
org/10.1108/10878571111176600
[4] Bakeman, M. M., & Hanson, L. (2012). Bringing social media to small business: A role for employees and students in tech- nology diffusion. Business Education Innovation Journal, 4(2), 106–111.
[5] Bakla, A., Çekiç, A., & Köksal, O. (2013). Web-based surve- ys in educational research. International Journal of Academic Research Part B, 5(1), 5–13. https://doi.org/10.7813/2075- -4124.2013/5-1/B.1
[6] Boulding, W., Staelin, R., Ehret, M., & Johnston, W. J.
(2005). A Customer Relationship Management Roadmap:
What Is Known, Potential Pitfalls, and Where to Go. Jour- nal of Marketing, 69(4), 155–166. https://doi.org/10.1509/
jmkg.2005.69.4.155
[7] Buttle, F. (2009). Customer relationship management: con- cepts and technologies. Routledge.
[8] Callegaro, M., Manfreda, K. L., & Vehovar, V. (2015). Web Su- rvey Methodology. SAGE Publications.
[9] Cappuccio, S., Kulkarni, S., Sohail, M., Haider, M., & Wang, X.
(2012). Social CRM for SMEs: Current Tools and Strategy. In T. Khachidze, V. Wang, S. Siddiqui, V. Liu, S. Cappuccio, & A.
Lim (Eds.), Contemporary Research on E-business Technolo- gy and Strategy (pp. 422–435). Springer Berlin Heidelberg.
[10] Chau, M., & Xu, J. (2012). Business intelligence in blogs: un- derstanding consumer interactions and communities. MIS
Quarterly, 36(4), 1189–1216. Retrieved from http://dl.acm.
org/citation.cfm?id=2481674.2481684
[11] Choudhury, M. M., & Harrigan, P. (2014). CRM to social CRM:
the integration of new technologies into customer relationship management. Journal of Strategic Marketing, 22(2), 149–176.
https://doi.org/10.1080/0965254X.2013.876069
[12] Constantinides, E., Yousif, A., & Vries, S. De. (2014). Under- standing electronic social customer relationship manage- ment: foundations and current major themes. International Journal of Electronic Customer Relationship Management, 8(4), 180. https://doi.org/10.1504/IJECRM.2014.067509 [13] Durkin, M., McGowan, P., & McKeown, N. (2013). Explo-
ring social media adoption in small to medium-sized enter- prises in Ireland. Journal of Small Business and Enterprise Development, 20(4), 716–734. https://doi.org/10.1108/JS- BED-08-2012-0094
[14] Eurostat. (2017). Social media - statistics on the use by enter- prises - Statistics Explained. Retrieved from http://ec.europa.
eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Social_media_-_
statistics_on_the_use_by_enterprises
[15] Fink, A. (2012). How to conduct surveys: a step-by-step gui- de. In Sage Publications Ltd (CA). Retrieved from https://eric.
ed.gov/?id=ED565650
[16] Giannakouris, K., & Smihily, M. (2013). Social media - stati- stics on the use by enterprises. In Statistics in focus 28/2013.
Retrieved from http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explai- ned/index.php/Social_media_-_statistics_on_the_use_by_
enterprises
[17] Greenberg, P. (2008). CRM at the speed of light: social CRM 2.0 Strategies, tools, and techniques for engaging your custo- mers (4th ed.). McGraw Hill Professional.
[18] Greenberg, P. (2010). The impact of CRM 2.0 on customer insight. Journal of Business Industrial Marketing, 25(6), 410–
419. https://doi.org/10.1108/08858621011066008
[19] Harrigan, P., & Miles, M. (2014). From e-CRM to s-CRM. Cri- tical factors underpinning the Social CRM activities of SMEs.
Small Enterprise Research, 21(1).
[20] Harrigan, P., Ramsey, E., & Ibbotson, P. (2009). Investigating the e‐CRM activities of Irish SMEs. Journal of Small Business and Enterprise Development, 16(3), 443–465. https://doi.
org/10.1108/14626000910977161
[21] He, W., Wang, F.-K., Chen, Y., & Zha, S. (2017). An explo- ratory investigation of social media adoption by small bu- sinesses. Information Technology and Management, 18(2), 149–160. https://doi.org/10.1007/s10799-015-0243-3 [22] Hsieh, M. H. (2009). A case of managing customer relationship
management systems: Empirical insights and lessons lear- ned. International Journal of Information Management, 29(5), 416–419. https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2009.06.008 [23] Iriana, R., & Buttle, F. (2006). Customer Relationship Mana-
gement (CRM) System Implementations - An Assessment of Organisational Culture. International Journal of Knowledge, Culture and Change Management, 6(2), 137–147. Retrieved from https://www.researchonline.mq.edu.au/vital/access/
services/Download/mq:14984/DS01?view=true
[24] Jones, N., Borgman, R., & Ulusoy, E. (2015). Impact of so- cial media on small businesses. Journal of Small Business and Enterprise Development, 22(4), 611–632. https://doi.
org/10.1108/JSBED-09-2013-0133
[25] Kale, S. H. (2004). CRM Failure and the Seven Deadly Sins.
Marketing Management, 13(5), 42–46.
[26] Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and opportunities of Social Media. Bu- siness Horizons, 53(1), 59–68. https://doi.org/10.1016/j.bu- shor.2009.09.003
[27] Kietzmann, J. H., Hermkens, K., McCarthy, I. P., & Silvestre, B. S. (2011). Social media? Get serious! Understanding the functional building blocks of social media. Business Hori- zons, Vol. 54, pp. 241–251. https://doi.org/10.1016/j.bu- shor.2011.01.005
[28] Kietzmann, J. H., Silvestre, B. S., McCarthy, I. P., & Pitt, L. F.
(2012). Unpacking the social media phenomenon: towards a research agenda. Journal of Public Affairs, 12(2), 109–119.
https://doi.org/10.1002/pa.1412
[29] Küpper, T., Lehmkuhl, T., Wittkuhn, N., Wieneke, A., & Jung, R. (2015). Social CRM Performance Model: An Empirical Eva- luation. 28th Bled EConference: #eWellBeing, 418–435. Re- trieved from https://domino.fov.uni-mb.si/proceedings.nsf/
Proceedings/2986D15ABF365087C1257E5B004C6396/$Fi le/4_Kupper.pdf
[30] Lefever, S., Dal, M., & Matthíasdóttir, Á. (2007). Online data collection in academic research: advantages and limitations.
British Journal of Educational Technology, 38(4), 574–582.
https://doi.org/10.1111/j.1467-8535.2006.00638.x
[31] Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding Cu- stomer Experience Throughout the Customer Journey. Jo- urnal of Marketing, 80(6), 69–96. https://doi.org/10.1509/
jm.15.0420
[32] Orzan, G., Platon, O.-E., Stefanescu, C. D., & Orzan, M. (2016).
Conceptual Model Regarding The Influence Of Social Media Marketing Communication On Brand Trust, Brand Affect And Brand Loyalty. Economic Computation and Economic Cyber- netics Studies and Research, 50(1), 141–156. Retrieved from https://ideas.repec.org/a/cys/ecocyb/v50y2016i1p141-156.html [33] Payne, A., & Frow, P. (2005). A Strategic Framework for
Customer Relationship Management. Journal of Marketing, 69(4), 167–176. https://doi.org/10.1509/jmkg.2005.69.4.167 [34] Petrison, L. A., Blattberg, R. C., & Wang, P. (1997). Database
marketing:Past, present, and future. Journal of Direct Mar- keting, 11(4), 109–125. https://doi.org/10.1002/(SICI)1522- -7138(199723)11:4<109::AID-DIR12>3.0.CO;2-G
[35] Reynolds, R. A., Woods, R., & Baker, J. D. (2007). Handbook of research on electronic surveys and measurements. Retrie- ved from https://trove.nla.gov.au/work/8403274?selectedver sion=NBD40424185
[36] Rogelberg, S. G., & Stanton, J. M. (2007). Introduction. Or- ganizational Research Methods, 10(2), 195–209. https://doi.
org/10.1177/1094428106294693
[37] Samuel, B. S., & Joe, S. (2016). Social Media and Entreprene- urship. The Social Sciences, 11(55), 639–644.
[38] Schaupp, L. C., & Bélanger, F. (2014). The Value of Social Media for Small Businesses. Journal of Information Systems, 28(1), 187–207. https://doi.org/10.2308/isys-50674
[39] Sigala, M. (2011). eCRM 2.0 applications and trends: The use
and perceptions of Greek tourism firms of social networks and intelligence. Computers in Human Behavior, 27(2), 655–
661. https://doi.org/10.1016/j.chb.2010.03.007
[40] Sinclaire, J. K., & Vogus, C. E. (2011). Adoption of social networking sites: an exploratory adaptive structuration per- spective for global organizations. Information Technology and Management, 12(4), 293–314. https://doi.org/10.1007/
s10799-011-0086-5
[41] Statista. (2017). Number of social media users worldwide 2010-2021. Retrieved December 19, 2017, from https://www.
statista.com/statistics/278414/number-of-worldwide-social- -network-users/
[42] SURS. (2019). SI-Stat Data Portal. Retrieved July 2, 2019, from http://pxweb.stat.si/pxweb/dialog/statfile1.asp [43] Sussin, J. (2015). Top Use Cases and Benefits of Social for
CRM in 2015. Retrieved from http://www.gartner.com/docu ment/2984019?ref=unauthreader#
[44] Tajudeen, F. P., Jaafar, N. I., & Ainin, S. (2018). Understan- ding the impact of social media usage among organizati- ons. Information & Management, 55(3), 308–321. https://doi.
org/10.1016/J.IM.2017.08.004
[45] Taneja, S., & Toombs, L. (2014). Putting a Face on Small Businesses: Visibility, Viability, and Sustainability the Impact of Social Media on Small Business Marketing. Academy of Marketing Studies Journal, 18(1), 249–260. Retrieved from https://www.questia.com/library/journal/1G1-397455483/
putting-a-face-on-small-businesses-visibility-viability [46] Torggler, M. (2008). The functionality and usage of CRM sy-
stems. International Scholarly and Scientific Research & Inno- vation, 2(5), 261–269. Retrieved from http://waset.org/publi- cations/2036/the-functionality-and-usage-of-crm-systems [47] Trainor, K. J., Andzulis, J. (Mick), Rapp, A., & Agnihotri, R.
(2014). Social media technology usage and customer rela- tionship performance: A capabilities-based examination of social CRM. Journal of Business Research, 67(6), 1201–1208.
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2013.05.002
[48] We Are Social. (2019). Global Digital Report 2019. Retrieved July 29, 2019, from https://wearesocial.com/global-digital- -report-2019
[49] Woodcock, N., Green, A., & Starkey, M. (2011). Social CRM as a business strategy. Journal of Database Marketing &
Customer Strategy Management, 18(1), 50–64. https://doi.
org/10.1057/dbm.2011.7
[50] Zaharah, Z., Ariff, M., Kassim, N. A., Shamsul, M., Shoid, M., Abdullah, C. Z., … Radzi, R. (2018). The Benefits of Using Social Media and the Impact of not filtering the Information.
International Journal of Academic Research in Progressi- ve Education and Development, 7(3), 304–313. https://doi.
org/10.6007/IJARPED/v7-i3/4368
