UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Neža Švegelj
Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Neža Švegelj
Mentor: doc. dr. Miroljub Ignjatović
Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Zahvala Zahvalo bi namenila svojemu mentorju, doc. dr. Miroljubu Ignjatoviću za vse strokovne nasvete pri pisanju diplomskega dela.
Zahvalo namenjam tudi svoji družini za vso podporo v času študija.
Zahvala gre tudi podjetju X, ki mi je omogočilo raziskavo v njihovem podjetju, ter vsem zaposlenim njihovega podjetja, ki so si nesebično vzeli čas za odgovore na moja anketna vprašanja in mi podali koristne informacije za pisanje diplomskega dela.
Zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X
Diplomsko delo sem začela z opredelitvijo pojma zadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu.
Sledi podroben opis desetih ključnih faktorjev zadovoljstva zaposlenih. Vsa podjetja bi morala zagotavljati zadovoljstvo svojim zaposlenim, saj le tako delajo bolj kakovostno, kar posledično vodi v uspešnost celotnega podjetja. Naslednje področje, s katerim sem se ukvarjala, je bilo merjenje zadovoljstva na delovnem mestu. Pri tem sem poudarila pomen merjenja in opisala dve pomembni in najbolj znani raziskavi, ki merita zadovoljstvo zaposlenih (Lestvica delovnega zadovoljstva, projekt SiOK). Nazadnje pa sem v teoretičnem delu navedla še posledice v primeru nezadovoljstva na delovnem mestu. Tukaj sem podrobneje opisala absentizem, prezentizem in fluktuacijo. Cilj empiričnega dela je bil na podlagi teorije skupaj v povezavi s spletno anketo raziskati, kakšna je stopnja zadovoljstva zaposlenih v podjetju X.
Zaposleni so zadovoljni z glavnino dejavnikov, spremembe bi bile potrebne na področju plač in stimulacij. V podjetju X bi morali uvesti boljše pogoje plač, s čimer bi povečali zadovoljstvo zaposlenih, kar bi pripomoglo k večji uspešnosti podjetja.
Ključne besede: zadovoljstvo zaposlenih, dejavniki zadovoljstva, merjenje zadovoljstva, nezadovoljstvo zaposlenih, podjetje X.
Employee satisfaction in company X
I started my diploma work by defining the concept of employee job satisfaction. Then followes a detailed description of the ten most important factors of job satisfaction. All companies should ensure that their employees are satisfied, because only then they will work more efficiently, which in turn will lead to the success of the company as a whole. The next area I worked on was measuring job satisfaction. I stressed of the importance of measurement and described two of the most important and well-known surveys measuring employee satisfaction (Job Satisfaction Scale, SiOK project). Finally, in the theoretical part, I have outlined the consequences of job dissatisfaction. Here, I have described the issues in more detail:
absenteeism, presenteeism and fluctuation. The aim of the empirical work was to explore the level of employee satisfaction in company X, based on theory and combined with an online survey. Employees are satisfied with most of the factors, but changes would be needed in the areas of pay and stimulation. Company X should introduce better pay conditions to increase employee satisfaction, which would help improve the company´s success.
Key words: employee satisfaction, factors of job satisfaction, measurement of satisfaction, job dissatisfaction, company X.
5 Kazalo vsebine
1 Uvod ... 8
2 Zadovoljstvo zaposlenih ... 11
2.1 Opredelitev pojma zadovoljstva zaposlenih ... 11
2.2 Ključni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ... 14
2.2.1 Plače ... 15
2.2.2 Delovni čas ... 17
2.2.3 Pogoji dela ... 18
2.2.4 Možnost raznih izobraževanj ... 19
2.2.5 Napredovanje ... 20
2.2.6 Organiziranost dela ... 21
2.2.7 Spodbude, pohvale ... 22
2.2.8 Nagrajevanje ... 23
2.2.9 Soodločanje pri delu ... 24
2.2.10 Medosebni odnosi na delovnem mestu ... 25
2.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih ... 28
2.3.1 Lestvica delovnega zadovoljstva ... 29
2.3.2 Projekt SiOK ... 30
2.4 Posledice v primeru nezadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu ... 31
2.4.1 Absentizem ... 32
2.4.2 Prezentizem ... 34
2.4.3 Fluktuacija ... 35
3 Empirična raziskava ... 38
3.1 Predstavitev podjetja X ... 38
3.1.1 Organizacijska struktura podjetja X ... 39
3.2 Metodologija raziskave ... 40
3.2.1 Anketni vprašalnik ... 41
3.2.2 Potek raziskave ... 42
6
3.2.3 Statistična obdelava podatkov ... 42
3.3 Rezultati raziskave in interpretacija ... 43
3.3.1 Struktura anketirancev ... 43
3.3.2 Analiza posameznih dejavnikov zadovoljstva zaposlenih ... 46
4 Sklep ... 60
5 Viri ... 62
Priloge ... 65
Priloga A: Anketni vprašalnik ... 65
Kazalo tabel Tabela 3.1: Delitev anketirancev po spolu ... 43
Tabela 3.2: Delitev anketirancev po starosti ... 43
Tabela 3.3: Delitev anketirancev po izobrazbi ... 44
Tabela 3.4: Delitev anketirancev po delovni dobi v podjetju ... 45
Tabela 3.5: Aspekti, ki so anketirancem najpomembnejši za zadovoljstvo na delovnem mestu ... 46
Tabela 3.6: Zadovoljstvo zaposlenih s posameznimi dejavniki ... 47
Tabela 3.7: Zadovoljstvo s plačo in dodatnimi nagrajevanji ... 49
Tabela 3.8: Zadovoljstvo z možnostjo napredovanja in dodatnih izobraževanj ... 51
Tabela 3.9: Trditev "Delovne naloge za katere sem zadolžen/a me zadovoljujejo." ... 52
Tabela 3.10: Trditev "Za svoje delo se želim dodatno izobraževati." ... 52
Tabela 3.11: Trditev "Občutek imam, da se pri svojem delu strokovno razvijam in učim." ... 52
Tabela 3.12: Zadovoljstvo z možnostjo soodločanja in delovnimi cilji ... 54
Tabela 3.13: Trditev "V podjetju imam možnost podajanja predlogov in lastnega mnenja glede delovnih procesov." ... 54
Tabela 3.14: Trditev "Čutim, da se moja prizadevanja ceni in spodbuja." ... 55
Tabela 3.15: Trditev "Delovne mesečne cilje si lahko zastavljam sam/a." ... 55
Tabela 3.16: Trditev "Ne čutim pritiska oziroma stresa za dosego delovnih ciljev." ... 55
Tabela 3.17: Zadovoljstvo z delovnim časom in pogoji dela ... 56
Tabela 3.18: Trditev "Omogočen mi je fleksibilen prihod in odhod iz dela." ... 56
7
Tabela 3.19: Trditev "Imam možnost dela od doma." ... 57 Tabela 3.20: Zadovoljstvo s komunikacijo in odnosi med sodelavci in vodstvom ... 58 Tabela 3.21: Trditev "Všeč so mi medsebojni odnosi v podjetju (dostopnost, iskrenost,
sodelovanje ...)." ... 58 Tabela 3.22: Trditev "Ob uspehu pri delu sem ustrezno pohvaljen s strani nadrejenega." ... 59 Tabela 3.23: Trditev "Zadovoljen/zadovoljna sem z odnosi, ki jih imam s sodelavci." ... 59
Kazalo slik
Slika 3.1: Delitev anketirancev po obliki zaposlitve/dela v podjetju ... 45 Slika 3.2: Stopnje strinjanja s posameznimi trditvami v povezavi s plačo in nagrajevanji ... 50
8 1 Uvod
Ljudje sestavljajo organizacijo, s tem je uspeh in rezultat vsake organizacije povezan z učinkovitostjo in pripadnostjo njenih zaposlenih. Učinkovitost pri delu se poveča z zadovoljstvom zaposlenih pri njihovem delu. Organizacije morajo svoje zaposlene videti in jih obravnavati kot premoženje, saj nosijo inovativno znanje, izkušnje in s tem kapital. Kljub temu pa nekatera podjetja področju zadovoljstva zaposlenih še vedno posvečajo premalo pozornosti in se ne zavedajo nujnosti njihovih zaposlenih, skupaj z intelektualnim kapitalom, ki ga nosijo.
Zato bi bilo potrebno vzpodbuditi zavedanje podjetij, da so njihovi zaposleni z znanji ter kompetencami ključen vir za doseganje tako uspešnosti kot tudi konkurenčnosti organizacije (Verle in Markič, 2010).
Ljudje v današnjih časih v prvi vrsti delajo zaradi plačila, da lahko s tem zadovoljijo osnovne potrebe za preživetje. Poleg tega pa tudi zaradi potreb po varnosti, ugledu, pridobivanju novih izkušenj, po druženju, novih izkustvih ter zaradi svojega poslanstva, saj to radi delajo in želijo delati. Pri opravljanju svojega dela vlagajo energijo, čas in znanje, v zameno pa od delodajalca pričakujejo ustrezno plačilo, urejene delovne pogoje in ustvarjalno, zanimivo delo, pri katerem bodo imeli možnost napredovanja. Zadovoljstvo na delovnem mestu si vsak zaposleni razlaga in o njem misli drugače. Torej nekateri si želijo bolj urejene in iskrene medsebojne odnose, drugi večji poudarek namenjajo plačilu, tretji pa si na primer najbolj želijo imeti vlogo pri sprejemanju odločitev ter prejeti pohvalo in nagrado. Podjetja morajo tako dobro premisliti, česa si njihovi zaposleni najbolj želijo, da tako ustvarijo zadovoljive delovne pogoje ter omogočijo delavcem njihovo osebno zadovoljstvo. Za dosego le tega pa morajo organizacije oblikovati delovne koncepte, ki bodo zaposlenim omogočali čim večje zadovoljstvo na delovnem mestu (Mihalič, 2008).
Namen diplomskega dela je raziskati in predstaviti splošno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X. Želela sem ugotoviti, kateri so tisti ključni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v podjetju, in kaj jim je pri delovnem mestu najbolj pomembno, kaj jih najbolj motivira pri njihovi delovni uspešnosti ter zvestobi podjetju. Z anketnim vprašalnikom sem skušala izmeriti stopnjo zadovoljstva v podjetju X in s tem ugotoviti, ali se v podjetju zavedajo, da so ključen vir uspešnosti prav njihovi zaposleni.
9
Cilj diplomskega dela je sprva definirati zadovoljstvo zaposlenih iz teoretičnega vidika ter nato analizirati na podlagi zadovoljstva zaposlenih v podjetju X. V podjetju X so bile opravljene že nekatere raziskave na podlagi zadovoljstva njihovih zaposlenih. Cilj raziskovalnega dela je torej izvesti raziskavo na temo zadovoljstva zaposlenih, opraviti analizo pridobljenih podatkov ter zaključiti s sklepom končnih ugotovitev. Skozi celotno diplomsko delo je cilj odgovoriti na naslednja raziskovalna vprašanja:
RV1: Kateri dejavniki najbolj vplivajo na splošno zadovoljstvo zaposlenih v podjetju X?
RV2: V kolikšni meri so zaposleni zadovoljni s plačo in dodatnimi nagrajevanji (npr.
stimulacijo)?
RV3: V kolikšni meri so zaposleni zadovoljni z možnostjo napredovanja in dodatnih izobraževanj?
RV4: V kolikšni meri so zaposleni zadovoljni z možnostjo soodločanja ter s sistemom doseganja delovnih ciljev?
RV5: V kolikšni meri so zaposleni zadovoljni z delovnim časom in ostalimi delovnimi pogoji v podjetju?
RV6: V kolikšni meri so zaposleni zadovoljni s komunikacijo in odnosi med sodelavci in z vodstvom?
Metode in tehnike raziskovanja, katerih sem se poslužila v diplomskem delu so bile različne.
V prvem oziroma teoretičnem delu sem se osredotočila na pregled sekundarnih znanstvenih in strokovnih virov oziroma poslužila sem se deskriptivne metode z uporabo in interpretacijo že obstoječe domače ter tuje literature, člankov in internetnih virov. V empiričnem delu pa sem s pomočjo anketnega vprašalnika uporabila kvantitativno metodo raziskovanja. Rezultate in ugotovitve, izpeljane iz rezultatov in odgovorov ankete, sem analitično obdelala ter jih s kritičnim pogledom opisala.
Diplomsko delo je vsebinsko razdeljeno na dva dela, in sicer na teoretični in empirični del. V začetnem teoretičnem delu sem zajela ključne točke, ki se navezujejo na zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. In sicer sem začela s samo opredelitvijo pojma zadovoljstva zaposlenih, nato sem nadaljevala z opisom posameznih ključnih faktorjev zadovoljstva. Sledeče področje, katero sem podrobneje obravnavala, so metode, ki se uporabljajo za merjenje zadovoljstva zaposlenih. Pod to točko sem pisala o pomenu merjenja zadovoljstva ter vključila
10
krajšo predstavitev dveh najboljših in znanih metod merjenja na slovenskem območju. Na koncu teoretičnega dela pa sledi opis posledic, ki nastanejo v primeru nezadovoljstva s strani zaposlenih, in sicer sem kot posledice vključila absentizem, prezentizem in fluktuacijo ter vsakega od teh pojavov podrobno opisala. V drugem oziroma empiričnem delu diplomskega dela sem naredila kvantitativno raziskavo v podjetju X, in sicer o zadovoljstvu zaposlenih v tem podjetju. Sprva sem v sklopu metodologije izpostavila raziskovalna vprašanja, ki so bila moj okvir pri oblikovanju anketnega vprašalnika in pri poteku raziskave. Temu sledi opis ugotovitev oziroma rezultatov, pridobljenih s pomočjo ankete, ter njihova analitična in kritična opisna interpretacija. Na koncu pa sem v sklepu povzela glavne ugotovitve, do katerih sem prišla med pisanjem diplomskega dela.
11 2 Zadovoljstvo zaposlenih
2.1 Opredelitev pojma zadovoljstva zaposlenih
Zaposleni so največje bogastvo vsake organizacije, kar se kaže predvsem v njihovih vrednotah, znanju, veščinah, kompetencah in talentu posameznikov. Prav zato je potrebno zavedanje s strani organizacije, da je v svoj krog sodelavcev potrebno dobiti prave ljudi in kar je še bolj pomembno, jih pravilno motivirati in jih ohranjati zadovoljne zaposlene (Verle in Markič, 2010).
Zadovoljstvo zaposlenih je iz strokovnega vidika definirano kot izrazito pozitivno emocionalno stanje posameznika. Le to je rezultat, kako posameznik doživlja, pojmuje in ocenjuje stanje delovnega okolja, izkušnje pri delu, način občutenja vseh elementov dela in delovnega mesta.
To definicijo pa lahko poenostavimo na način, da zadovoljstvo predstavlja občutek delavca, na podlagi česar z veseljem in brez zadržkov odide na delo, z veseljem pričakuje nove izzive na delovnem mestu, se rad vrača med sodelavce, je motiviran pri svojem delu in podobno. Prav tako zadovoljstvo zaposlenega povezujemo s tem, da njegova misel na delovno mesto v njemu sproži prijetne in pozitivne občutke, lepe spomine na pretekle dogodke s sodelavci in pri delu ter hkrati optimistično gleda na svojo karierno prihodnost. Pomembno je izpostaviti tudi to, da se pri pojmu zadovoljstva zaposlenih ne srečujemo le s pojmom zadovoljnih posameznikov, ampak tudi s pojmom srečnih posameznikov. Torej, da posamezniki na delovnem mestu nimajo le občutka zadovoljstva, temveč tudi občutek sreče (Mihalič, 2008).
Kot že rečeno, gre pri zadovoljstvu zaposlenega za osebno dojemanje, na katerega vplivajo mnogi dejavniki vsakega posameznika. To je odvisno od tega, kako individuum zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami. Prav tako je odvisno tudi od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj od podjetja ter delovnega mesta pričakuje. Nezadovoljni zaposleni je torej takrat, ko dobi manj kot pričakuje od podjetja in samega dela, ki ga opravlja (Zupan, 2001). Zadovoljni oziroma motivirani delavec je pri svojem delu inovativen, fleksibilen, med svojimi sodelavci se dobro počuti, pri svojem delu ima rad izzive in mu ne predstavljajo težave, rad se izobražuje in usposablja itd. Torej, če je zaposleni vse to in še kaj drugega, potem z veseljem opravlja svoje delo, kar pa vpliva tudi na bolje in kvalitetneje opravljeno delo. Pri svojem delu je bolj ustvarjalen, inovativen in kreativen, s čimer pa zadovolji tako svoje osebne cilje kot tudi cilje celotne organizacije (Kušar, 2014).
12
Zaposleni so osnovna celica vsake organizacije. Zato je bistvo organizacij, ki si želijo dolgoročnih uspehov, učinkovitosti ter realizacije zastavljenih ciljev, da veliko pozornosti namenijo svojim zaposlenim. Torej na eni strani je potrebno povezovanje zaposlenih z njihovimi željami in potrebami, na drugi strani pa so cilji organizacije. Dobro počutje in zadovoljstvo zaposlenih je eno izmed ključnih področij za doseganje zastavljenih ciljev organizacije (Zobarič, Kastelec in Podnar, 2020). Uspešna podjetja so tista, ki že dalj časa spremljajo zadovoljstvo zaposlenih, s čimer preverjajo učinke različnih dejavnosti vodenja in kadrovanja. Zavedajo se, da so zaposleni najpomembnejši izvor konkurenčnosti organizacije ter v središče pozornosti postavijo zaposlene, njihovo znanje in ustvarjalno uporabo le tega pri delu (Zupan, 2001).
Delovanje organizacij je danes postavljeno v veliko dinamično in kompleksno družbeno, socialno in poslovno okolje. Prisotna je tudi vse večja turbulentnost, kar pa v organizacijah ustvarja nestabilne razmere. Vse to od organizacij zahteva kontinuirano inovativnost in stalno pripravljenost za hiter odgovor na zahteve okolja. Torej nova ekonomija, globalizacija in družbene spremembe organizacijam predstavljajo nov izziv za menedžment in vodstveno osebje, da bodo kar najbolje vodili svoje zaposlene, jih ohranjali motivirane in zadovoljne delavce (Zobarič in drugi, 2020). Koncept upravljanja zadovoljstva zaposlenih mora izvajati vsak vodja, vsaka organizacija, vsak delodajalec. Vanj pa mora biti vključen vsak zaposleni, vsak član tima in vsak delojemalec. Torej zadovoljstvo zaposlenih je izredno pomembno področje, ki vpliva tudi na uspešnost, učinkovitost, rast, razvoj in napredek zaposlenega. V praksi pa se tega še vedno premalokrat zavemo. Organizacije svojo pozornost prevečkrat namenjajo kompleksnim tehnikam za večjo uspešnost, hkrati pa pozabijo na pomembnost ukrepov za povečanje zadovoljstva zaposlenih (Mihalič, 2008).
Lahko rečemo, da je zadovoljstvo zaposlenih odločilno za krepitev in razvoj človeškega kapitala. Na eni strani je posameznik, ki si na svojem delovnem mestu zagotovo želi lastnega zadovoljstva ter je le to ključni predpogoj za to, kar lahko doseže. Na drugi strani pa je zadovoljstvo zaposlenih največ, kar si lahko želita vsaka organizacija in vodja, saj je to predpogoj za vse, kar lahko dosežejo in kako uspešna bo organizacija pri svojem delovanju. Če povzamemo, organizacija je močna in uspešna le toliko, kolikor je močan njen človeški kapital.
Človeški kapital pa intenzivneje in hitreje generirajo zadovoljni zaposleni (Mihalič, 2008). S strani delodajalca je pomembno, da se zanima za želje, ambicije, zamisli in zadovoljstvo zaposlenih. Zaposlene bi bilo v praksi potrebno večkrat povprašati o tem, kaj in kako si želijo delati, kako so zadovoljni na trenutnem delovnem mestu, česa si želijo v prihodnje, ali so srečni
13
v organizaciji in podobno. Dokazano je, da so zaposleni izredno motivirani, če nadrejene resnično zanimajo njihove želje, ideje in načrti (Mihalič, 2010). Za izboljšavo zadovoljstva se je potrebno poglobiti v potrebe zaposlenih, v njihove želje, stiske in pričakovanja. Priporočljivo bi bilo izvajati vsakoletne ocene oziroma raziskave zadovoljstva zaposlenih in opravljati letne razgovore z zaposlenimi, kjer bi lahko izrazili svoje želje ter podali mnenje, na katerih področjih delovnega mesta si želijo izboljšave. Prav tako je pomembno prepoznati potrebe svojih zaposlenih in po potrebi uvajati posamezne ukrepe za izboljšanje področja zadovoljstva. Ves čas pa je potrebno spremljati, kako so izboljšave, spremembe ali na novo uvedeni ukrepi vplivali na zadovoljstvo zaposlenih, torej ali so ljudje bolj zadovoljni ter ali so ukrepi pozitivno vplivali na celotni delovni proces v smislu večje učinkovitosti, zmanjšanja absentizma, stresa in podobno (Božič, 2012a).
Splošno znani so podatki raznih raziskav, da je danes eden od najpogostejših vzrokov za slabo in neustrezno opravljanje del, nalog ter prav tako za fluktuacijo in absentizem zaposlenih ravno nezadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu. To nam potrdi dejstvo, da je stopnja zadovoljstva najpomembnejši dejavnik pri delu. Pomembno pa je zavedanje organizacije, da na zadovoljstvo zaposlenega vplivajo različni dejavniki na delovnem mestu. Ti se vežejo predvsem na plačo, delovno okolje, pogoje dela, odnose s sodelavci in nadrejenimi, možnostmi osebnega in kariernega razvoja in podobno (Mihalič, 2008).
V nadaljevanju diplomskega dela podrobneje obravnavam različne dejavnike, ki najpomembneje vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih in jim zaposleni pripisujejo velik pomen.
14
2.2 Ključni dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih
Za doseganje zadovoljstva med zaposlenimi je pomembna motivacija zaposlenih, ki se lahko dosega s pomočjo nekaterih ključnih dejavnikov, ki jim zaposleni pripisujejo največjo vrednost in pomen v zvezi z njihovim delovnim mestom.
Motivacija je preprost pojem, ki se dotika vprašanj, kako ravnati z ljudmi in kako doseči stanje zadovoljstva zaposlenih s svojim delom (Keenan, 1996). V različni literaturi na to temo zasledimo različne pojme, kot so na primer motivacija, dejavniki motiviranja, motivatorji, zadovoljstvo zaposlenih itd. Z motivacijo dosegamo nek vnaprej zastavljeni cilj, prav tako pa je tesno povezana s človekovimi aktivnostmi in njegovim delom. Motiviranje zaposlenih je pomembna naloga in sposobnost vodilnega osebja, saj je splošno znano, da motivirani posamezniki dosegajo boljše rezultate kot tisti nemotivirani (Kušar, 2014).
Motiviranje zaposlenih je na delovnem mestu ključno, saj brez motiviranja in stimuliranja sodelavcev ni uspešnega vodenja. Posledično pa brez uspešnega vodenja tudi ni uspešnih zaposlenih in uspešne organizacije. Motivacija zaposlenih je pomembna za lažje in bolj kvalitetno opravljanje delovnih nalog ter prav tako tudi iz vidika, da zaposleni bolje izkoristijo svoja znanja, kompetence, izkušnje in veščine. Tako lažje dosegajo svoje zastavljene cilje, bolje razvijajo svoje potenciale ter dosegajo stalni razvoj in rast. Organizacija je namreč lahko uspešna le toliko, kolikor so uspešni, motivirani in zadovoljni posamezniki, ki v njej delajo.
Motivirani zaposleni so namreč pogonska sila vsake organizacije (Mihalič, 2010). Zaposlenim v nekem podjetju je skupno to, da so pri svojem delu uspešni, če so motivirani. Povezava med uspešnostjo in motivacijo pa je zelo pomembna, saj je uspešnost tista, ki še dodatno motivira zaposlene (Kušar, 2014).
V sodobnem času, kjer se dogajajo razne spremembe na trgu in v družbi, je poznavanje pravilnih načinov motiviranja zaposlenih postalo pomembnejše kot kadar koli doslej (Kušar, 2014).
Zaposlene je težje motivirati, zato je potrebno natančno poznavanje ključnih dejavnikov, ki vplivajo na njihovo motivacijo in posledično na zadovoljstvo. Vzrok za vse težje motiviranje je v splošnem višjem standardu, drugačnih vrednotah, boljših kariernih možnostih, boljši informiranosti, večji samostojnosti itd. (Mihalič, 2010). Najprej si morajo organizacije prizadevati, da poiščejo, privabijo in zaposlijo čim boljše sodelavce ter jih ustrezno, s primernimi izobraževanji, uvedejo v podjetje. Nato morajo poskrbeti, da so ti sodelavci pri svojem delu lahko kar se da uspešni, torej zagotoviti jim morajo vse ustrezne delovne pogoje.
Pri tem so najpomembnejša tri področja, in sicer prvo področje se nanaša na ustrezno vodenje
15
in odnose z nadrejenimi, drugo na nadaljnji razvoj zaposlenih ter tretje na ustrezne plače in nagrajevanja. Navsezadnje pa morajo organizacije svojim najboljšim zaposlenim zagotavljati ustrezno in prijetno delovno okolje, da so pri delu in v podjetju zadovoljni ter tako ostanejo v podjetju. Z vsemi temi dejavnostmi podjetje oblikuje podobo dobrega delodajalca, ki poskrbi za svoje zaposlene in jim nudi delovno okolje, v katerem bodo zadovoljni in srečni (Zupan, 2001).
Veliko raziskav je pokazalo, da zaposlene najbolj motivirajo in jih delajo zadovoljne delavce nematerialni oziroma nedenarni motivatorji, kot so na primer medsebojni odnosi, možnost napredovanja, delo z izzivi, jasna navodila, dobri delovni pogoji, ugled podjetja in podobno.
Kljub raznim motivacijskim sistemom in opravljenim številnim raziskavam še vedno ni neke enotne rešitve za motivacijo zaposlenih. Potrebno je zavedanje, da na posameznika vplivajo številni dejavniki, od osebnega karakterja, delovnih karakteristik pa vse do organizacije same (Kušar, 2014). Za doseg večje motiviranosti in zadovoljstva zaposlenih moderne organizacije uporabljajo različne načine, med drugim plačilo po učinku, gibljiv delovni čas, nagrajevanje za znanje, nagrajevanje za uspešno vodenje tima, razne luksuzne nagrade, kot so potovanja, vstopnice za športne prireditve, dragi aparati in podobno (Verle in Markič, 2010).
V nadaljevanju se bom osredotočila na posamično obravnavo nekaterih ključnih dejavnikov, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, tako denarnih oziroma materialnih kot tudi nematerialnih.
2.2.1 Plače
Pojem plača razumemo kot plačilo zaposlenega oziroma ˝ceno˝, ki jo podjetje namenja svojemu zaposlenemu kot protivrednost za njegovo opravljeno delo, skupaj z nadomestili, ki so s tem delom povezana (Uhan, 2000).
V preteklosti je plača delavcem predstavljala le zadovoljitev njihovih osnovnih potreb po dobrinah za preživetje. Sedaj pa je urejanje sistemov plač zelo pestro, lahko bi rekli celo revolucionarno in zelo raznoliko (Uhan, 2000). V sedanjem času je plača tudi močan, vendar ne edini motivator. Višina plače vsekakor motivira, saj je neposredno in posredno povezana z zadovoljevanjem mnogih življenjskih potreb. Z denarjem lahko zadovoljimo mnogo osnovnih potreb ter prav tako potrebo po varnosti, če je prihodek dovolj visok. Finančne nagrade motivirajo predvsem tiste ljudi, ki pričakujejo, da bodo za svoje delo, in z njimi povezanimi odgovornostmi, prejeli ustrezno plačilo. Prav tako je višina prihodka pogosto prevladujoč dejavnik, ko so ljudje na razcepu odločitev, ali ostati pri istem delodajalcu ali poiskati boljšo
16
zaposlitveno priložnost, z boljšimi plačnimi pogoji (Lipičnik in Mežnar, 1998). Zato v današnjem času področje motivacijskega učinka plač predstavlja velik izziv. Plača zaposlenega ima motivacijski učinek in pravilno vpliva na zadovoljstvo takrat, kadar se to zviša ob večji uspešnosti ter uporabi novih znanj ter zniža ob zmanjšani uspešnosti in učinkovitosti (Mihalič, 2010).
Sistemi plač se od organizacije do organizacije razlikujejo, saj jih organizacije določijo za svojo rabo, ki je praviloma odvisna od same organizacije in njenih ciljev, pri tem pa se upoštevajo tudi osnove veljavnih plačnih predpisov (Lipičnik, 1998). Po navadi, vsaj na višjih ravneh delovnih mest, je razdeljena na osnovo in spremenljivi oziroma variabilni del.Osnovna oziroma fiksna plača je raven plače, ki izvira iz dela in je videti kot plačilo za odgovorno in usposobljeno osebo pri nekem delu. Dodatek k osnovni plači pa je raven plače, ki se spreminja glede na zmožnosti in pristojnosti ter je lahko prilagojena posameznemu delavcu in njegovim zmožnostim (Lipičnik in Mežnar, 1998). Spremenljivi del plače zaposlenim sporoča, kako pomembna je uspešnost. Po navadi je razmerje med fiksnim in variabilnim delom plače 70 : 30.
Učinek tega pa naj bi bil na zaposlene izjemno stimulacijski in motivacijski. Pomembno je, da je spremenljivi del plače namenjen plačilu za uspešnost in učinkovitost na delovnem mestu, za dosežke, inovacije ter je hkrati plačilo za znanje, uspešnost, izkušenost, zmožnosti, pristojnosti in druge kompetence zaposlenega. Ključno pri tem pa je to, da kljub variabilnemu delu plače še vedno ohranjamo dodatno denarno nagrajevanje zaposlenih (Mihalič, 2010). Osnovni plači se lahko dodajajo različne vrednosti, in sicer so glavni dodatki k osnovi lahko naslednji:
− Plačilo individualne uspešnosti. Ta je odvisna od dosežene uspešnosti posameznikov in povečuje osnovno plačo.
− Bonusi ali z drugo besedo nagrade za uspešno delo. Le ti se izplačujejo v obliki enkratnih zneskov glede na dosežene rezultate posameznikov, teamov ali organizacije.
− Nagrada za storilnosti ali nagrade, ki so v povezavi z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, ki so bili predhodno postavljeni z namenom doseganja čim višje ravni prizadevanj.
− Provizije so posebna oblika nagrade za storilnost, ki jo po navadi povezujemo s prodajalci. Denimo prodajalci na primer dobijo delež od prodaje, ki so jo dosegli.
− Plačilo servisne dejavnosti. Le ta se po navadi povečuje v konstantnih korakih po določeni lestvici. To je odvisno od vrste lestvice in dejavnosti, kjer je uporabljena.
− Plačilo za zmožnosti ali z drugo besedo plačilo za izobrazbo. Ta se spreminja v odvisnosti od zmožnosti in individualnih dosežkov.
17
− Plačilo pristojnosti. Odvisno je od ravni pristojnosti, ki jo je glede na svoje zmožnosti in razvoj dosegel posameznik.
− Plačilo za osebni razvoj oziroma kariera. Ta se navezuje na plačilo, ki ga dobijo zaposleni ob povečanju odgovornosti, ki so jo sprejeli z napredovanjem.
− Dodatki. Navezujejo se na dodatno plačilo za nadurno delo, delo v izmenah itd.
(Lipičnik in Mežnar, 1998).
Zaposleni si v večini želijo takšnega sistema plač, ki jim omogoča dober zaslužek za dobro opravljeno delo, ker tako prispeva k zviševanju njihovega življenjskega standarda in povečevanju kakovosti življenja (Zupan, 2001). Naloga vodje pri vidiku plač pa je ta, da si za vsakega zaposlenega vzame čas in se individualno pogovori na temo njegove plače. To pomeni, da se pojasni vzroke za višino plače, da se razjasni odločitve glede dodatkov oziroma variabilnega dela plače, da se pojasni vzroke za zvišanje in znižanje plače ter podobno (Mihalič, 2010). Izkazalo naj bi se, da ne samo višina plačila, ampak je predvsem razlog za plačo tisti, ki vpliva na delavčevo zavzetost in motivacijo za delo (Lipičnik, 1998).
2.2.2 Delovni čas
Delovni čas definiramo kot tisti čas oziroma del dneva, ki ga ima zaposleni na voljo, da opravi svoje dnevne delovne naloge oziroma poenostavljeno lahko rečemo, da je to čas prisotnosti zaposlenega na delovnem mestu. Dolžina delovnega časa se skozi čas spreminja, in sicer iz strani zaposlenega se le ta spreminja glede na spremembe življenjskega sloga in ritem življenja, s strani delodajalca pa je odvisen od organizacije, tehnologije in podobno. Vse to je odvisno od družbeno-ekonomskih odnosov v družbi ter od razvitosti socialne zakonodaje v posameznih državah (Lipičnik, 1998).
Razlikujemo med togo obliko delovnega časa in med premičnim delovnikom. Za togo obliko delovnega časa lahko rečemo, da sicer olajšuje nadzor nad prisotnostjo zaposlenih, vendar pa hkrati povzroča vrsto organizacijskih težav v podjetju in prav tako v družbi. Ta oblika je predvsem značilna za industrijski način proizvodnje, saj organizacija določa čas prihoda na delo in čas odhoda z dela. Nasprotno temu pa je premični oziroma fleksibilni delovnik, pri katerem poznamo več različnih variacij, ki omogočajo različno mero svobode zaposlenega, da si lahko delovnik prilagodi svojemu življenjskemu slogu (Lipičnik, 1998).
Vsaka od teh oblik delovnega časa ima svoje prednosti in slabosti tako za organizacijo kot za zaposlenega. Pred uvedbo posamezne oblik je zato potrebno temeljito premisliti in analizirati,
18
katera oblika delovnega časa bi bila najbolj primerna za določeni delovni oziroma proizvodni proces (Lipičnik, 1998). Fleksibilnost delovnega časa ima lahko pri zaposlenih zelo dober učinek na njihovo zadovoljstvo. Na drugi strani pa naj bi fiksni delovni čas in preverjanje prisotnosti na delovnem mestu povzročala demotivacijo in nezadovoljstvo zaposlenih. Dobra rešitev tega je ta, da na delovnih mestih, kjer je to možno spremeniti, enostavno ukinemo fiksni delovni čas. Torej tako zaposlenim omogočimo fleksibilni prihod in odhod iz dela. To lahko uvedemo zlasti na delovnih mestih, kjer posameznikova prisotnost ni nujna in potrebna ob točno določenih urah, kjer posameznik ni vezan na delovni čas druge organizacije ter kjer zaposleni nima osebnih stikov s strankami. V takih primerih z ukinitvijo fiksnega delovnega časa močno povečamo stopnjo zadovoljstva zaposlenih. S tem pristopom povečamo zavedanje zaposlenih, da je pomemben učinek opravljenega dela, torej kaj, kako in do kdaj bo opravljena določena naloga, odgovornost. Kdaj bo to naredil in kako si bo razporedil urnik dela, pa naj bo odvisno od posameznika, saj to posamezniku omogoča večjo svobodo in fleksibilnost na delovnem mestu. Dokazano je, da se s takim pristopom poveča posameznikova storilnost, kvaliteta dela in splošna uspešnost (Mihalič, 2008).
2.2.3 Pogoji dela
Eden izmed nedenarnih motivatorjev so tudi dobri pogoji dela. Lahko rečemo, da so dobre delovne razmere in kakovostni delovni pripomočki vedno motivacijski. Vsak zaposleni ima za delo večjo motivacijo, če ima lep in urejen delovni prostor, kakovostne delovne pripomočke, sodobna delovna sredstva in naprave ter podobno. Tako zaposleni dela lažje, hitreje in z večjim navdušenjem ter zagnanostjo do dela (Mihalič, 2010).
Večje zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu se doseže tudi z lepim, prijetnim in urejenim delovnim prostorom. Zato je pozornost potrebno nameniti tudi toplim barvam sten, v prostor namestiti rastline in podobno (Mihalič, 2010). Poleg tega pa ne smemo pozabiti tudi na primerno svetlobo na delovnem mestu, ki mora biti prilagojena vrsti dela, saj tako ne prihaja do okvar vida zaposlenih. V najboljšem primeru je naravna svetloba tista, ki naredi delovni prostor še bolj prijeten (Lipičnik, 1998). Primerna razsvetljava oziroma svetloba na delovnem mestu ima lahko izreden učinek na razpoloženje, prav tako pa preprečuje utrujenost in razdražljivost (Keenan, 1996).
Dobre delovne razmere lahko pozitivno vplivajo tudi na delovne rezultate. Na drugi strani pa slabe razmere na delovnem mestu vodijo do neželenih posledic, kot so na primer prevelika
19
obremenjenost in stres, odsotnosti z dela zaradi slabih odnosov v kolektivu, zdravstvenih okvar itd. (Božič, 2012a).
2.2.4 Možnost raznih izobraževanj
Učeča se organizacija je izraz, ki se uporablja za organizacijo, v kateri je pomembno izobraževanje in učenje njenih zaposlenih, torej gre za organizacijo, ki spodbuja in omogoča učenje svojih članov ter se nenehno preoblikuje. S tem, ko zaposlenim omogočimo razna izobraževanja in dodatno učenje, okrepimo sposobnost ljudi, da začutijo smisel delovanja in da gradijo skupne vizije. Prav tako se s to možnostjo okrepi sposobnost ljudi, da zadeve vidijo bolj celovito in spoznajo njihovo medsebojno povezanost. Okrepi se tudi sposobnost, da pretehtajo svoje ravnanje ter se vse bolj zavedajo svojih omejitev v zamislih in znanju (Zupan, 2001). Če je v organizaciji ustvarjeno primerno okolje, potem to zaposlene spodbuja k izobraževanju in k pridobivanju novega znanja. Pri tem je pomembno spodbujanje svobodnega razmišljanja in strpnost do napak, ki so sestavni del procesa učenja. Potrebno je tudi omogočanje prostega pretoka znanja v organizacijah, ko se zaposleni učijo od drugih in s tem povečujejo organizacijsko znanje. Ravno prenos znanja je tisto, kar je v organizacijah ključnega pomena.
Tako nastaja nova kakovost, saj se znanje oplemeniti z izkušnjami in ga zaposleni lahko ponotranjijo (Zupan, 2001).
Menedžerji v veliki meri zagovarjajo izobraževanje zaposlenih in menijo, da je to bistvenega pomena. Tako si vodstveno osebje prizadeva razviti učinkovite izobraževalne programe, ki bi prinašali želene rezultate zaposlenih ter prav tako celotne organizacije. V mnogih raziskavah je bilo dokazano, da sta motivacija in izobraževanje povezana z zadovoljstvom po usposabljanju ter prenosom pridobljenega znanja na delovno mesto (Kušar, 2014). Iz tega lahko sklepamo, da tudi zaposlenim veliko pomeni, da jim je ponujena možnost dostopa do raznih izobraževanj.
Kvalitetna znanja, veščine in izkušnje zaposleni potrebujejo, saj so le tako lahko pri svojem delu uspešni in jim je omogočeno razvijati svoj potencial. Dolžnost organizacije pa je, da svojim zaposlenim ponudi čim boljše pogoje dostopa do kakovostnega znanja. Zaposleni bodo cenili to, da jim je omogočeno usposabljanje in nadgrajevanje njihovih kompetenc, hkrati pa bodo s svojimi novimi znanji koristno prispevali k razvoju organizacije. Tako lahko rečemo, da je odprta možnost do raznih izobraževanj eden izmed velikih nedenarnih motivatorjev, saj je znanje tisto, ki posamezniku ostane (Mihalič, 2010).
Z omogočanjem raznih izobraževanj zaposlenim se tako njim in organizaciji zagotovijo odlične možnosti za uspeh. Pri tem govorimo o uspehu zadovoljstva zaposlenih, njihove motivacije,
20
njihovega osebnega razvoja ter hkrati o uspehu organizacije (Mihalič, 2010). Brez dodatnih izobraževanj, novih znanj ali pripravljenosti za spremembe in iskanja nenehnih izboljšav sodobna podjetja preprosto ne morejo uspešno delovati, saj so v sodobnem svetu izjemnega pomena nova znanja in inovativnost (Zupan, 2001).
2.2.5 Napredovanje
Bistveno pri razvoju poklicne in karierne poti je, da ima posameznik vizijo, kaj želi delati in katere cilje želi ob tem doseči, predvsem pa mora to jasno izraziti, saj tako njegova poklicna pot postane bistveno lažja. Na trgu dela imajo podjetja možnost pridobiti vedno bolj usposobljene in kompetentne ljudi, vendar jim morajo s tem tudi omogočati nadgradnjo njihovega znanja, razvoj ter napredovanje. Torej gre za vzročno-posledično povezavo, ki se izraža na trgu dela (Karan, b. d.).
V sedanjem gospodarsko razvitem svetu je možnost napredovanja eden od pomembnejših motivacijskih dejavnikov zaposlenih. Kultura podjetja je tista, ki je pomembna pri spodbujanju osveščenosti, da z napredovanjem vsakega posameznika na dolgi rok pridobijo vsi. S strani podjetja je tako potrebno pozornost nameniti organizacijskemu nivoju, kjer so prednosti oblikovanje dolgoročnega načrta potreb za ključna področja, spremljanje razvoja potencialnih kandidatov in ustrezno usposabljanje. Sistem napredovanja mora imeti oblikovanih dovolj ravni, da lahko posameznik razvija svoje potenciale in jih hkrati nadgrajuje z uspešnostjo svojega dela (Karan, b. d.). Pomembno je, da se vsak posamezni ukrep glede razvoja zaposlenih uvede tako, da se imajo vanj možnost vključiti vsi posamezniki, ki si tega želijo in si prizadevajo za uspeh. Pri tem je priporočljivo, da vse zaposlene vključimo v izdelavo kompetenčnih načrtov, načrte dela, v izobraževanja, letne razgovore, napredovanja in karierne razgovore.
Torej v organizaciji je potrebno za vsako delovno mesto natančno določiti pogoje za zasedbo na določeno višje delovno mesto. S tem so posamezniki seznanjeni z možnostmi in pogoji napredovanja in zasedbe določenega delovnega mesta. Zahteve za napredovanje morajo izhajati izključno iz znanj, izkušenj, kompetenc, doseženih uspehov, opravljenih izobraževanj in usposabljanj ter podobno. Izogibati pa se je potrebno napredovanj, ki se vežejo na delovno dobo, ki so vezana na poznanstva, osebne preference in podobno (Mihalič, 2008).
Poznamo dve obliki oziroma ravni napredovanj, in sicer horizontalno in vertikalno napredovanje. Horizontalno napredovanje pomeni povečanje zahtevnosti dela. S tem posameznik pridobi večji obseg odgovornosti, samostojnosti in zahtevnosti dela. Običajno se to povezuje z ustrezno strokovno izobrazbo, dodatnim funkcionalnim znanjem, pridobljenimi
21
izkušnjami in kompetencami itd. Vertikalno napredovanje pa temelji na strokovni usposobljenosti za zahtevnejša vodstvena delovna mesta. Zahtevajo se menedžerska znanja, ki so v skladu s hierarhijo vodstvenih položajev oziroma organizacijsko strukturo. Število stopenj vertikalnega napredovanja je toliko, kolikor je nivojev vodenja v podjetju (Karan, b. d.).
Večje zadovoljstvo zaposlenih bomo dosegli, če bodo vsi imeli enake možnosti za razvoj, rast in napredek. To pomeni, da moramo vsem zaposlenim nuditi enake možnosti dostopa do izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj. Na splošno morajo biti zaposlenim ponujeni enakovredni delovni pogoji, vse moramo informirati na enak način in vsem moramo omogočiti napredovanje, če dosegajo zahtevane pogoje. Edine razlike lahko zaposleni ustvarijo sami, in sicer glede na njihove kompetence, razvite sposobnosti, izkazano znanje, stopnjo prizadevnosti pri delu, solidarnosti med sodelavci in podobno. Napredovanje pa je večkrat negativna izkušnja posameznika kakor pozitivna. To se zgodi takrat, kadar se napredovanje izvaja brez odkritega pogovora z zaposlenim, ali si tega resnično želi ali ne. Torej pri napredovanju zaposlenega moramo le temu nameniti večjo pozornost in usklajevanje, mu podati resnično sliko delovnega mesta, na katerega bo napredoval, skrbno pretehtati vse dejavnike in doseči soglasje. Le tako je napredovanje zaposlenega na višje delovno mesto lahko pozitivna izkušnja, ki se jo veseli in ga motivira (Mihalič, 2008).
2.2.6 Organiziranost dela
S primerno strukturo organiziranosti dela se povečuje delovna motivacija, kar posledično izboljšuje končni uspeh dela in hkrati povečuje njihovo zadovoljstvo (Možina, Svetlik, Jamšek, Zupan in Vodovnik, 2002).
Eden od dejavnikov, ki ima vpliv na zadovoljstvo zaposlenih, je tudi struktura organiziranosti v podjetju. Dokazano je, da ima organizacija dela pozitivni vpliv na zadovoljstvo zaposlenih, kar kaže na to, da morajo le temu podjetja posvečati več pozornosti, kot morda mislijo, da je potrebno. V modernih organizacijah 21. stoletja bi bilo treba organiziranost spremeniti in prilagoditi novim družbenim razmeram, torej nadomestiti elemente klasično-funkcijske organiziranosti. V mnogih organizacijah že delajo na tem, da se klasične strukture organiziranosti spreminjajo v fleksibilne, decentralizirane strukture organiziranosti, s katerimi se poudarja horizontalno sodelovanje. Kot že omenjeno, se v organizacijah lahko odločijo za tradicionalne načine organiziranja, ki predvsem temeljijo na vertikalni komunikaciji in nadzoru ter pri kateri je prisotna hierarhija in avtoriteta. Na drugi strani strukture organiziranosti pa so
22
horizontalne povezave, ki vodijo k sodelovanju in koordinaciji, kar vpliva na zmanjšanje obsega obvladovanja in nadzora (Verle in Markič, 2010).
Ena od novejših in prilagojenih metod organiziranja današnjemu času se imenuje procesna struktura organiziranosti. S tako vrsto organizacije se zaposlene organizira v osnovni dejavnosti. Sodelujoči v identificiranem procesu so združeni tako, da lahko enostavno komunicirajo in koordinirajo svoja prizadevanja in hkrati podjetju ustvarjajo dodano vrednost.
Prav tako gre za zmanjšanje ukazovalne hierarhije in števila vodij, prisotnega pa je več sodelovanja, poznavanja ciljev organizacije, informiranja, možnosti pri določanju, več odgovornosti in prepoznavanja lastne vloge, kar vse povečuje zadovoljstvo zaposlenih.
Procesna organiziranost torej v veliki meri ponuja odgovor na izzive sodobnega okolja ter prav tako na vpliv zadovoljstva, motivacijo in uspešnost zaposlenih. Zaposleni si želijo oblike organiziranosti, ki bi omogočala povezovanje, sodelovanje, prenos znanja, občutek pripadnosti in pomembnosti pri delu (Verle in Markič, 2010).
2.2.7 Spodbude, pohvale
Pomemben prispevek k zadovoljstvu in motivaciji zaposlenih je tudi spodbujanje, opogumljanje in navdihovanje. Vsak posameznik oziroma zaposleni potrebuje redno spodbudo s strani svojega nadrejenega, saj tako dobi še večji zagon za doseganje ciljev, stalno izpopolnjevanje svojih znanj in splošni razvoj lastnega potenciala.Spodbude in pohvale so ene izmed najučinkovitejših nedenarnih nagrad, ki prispevajo k motivaciji in zadovoljstvu zaposlenih (Mihalič, 2010).
Spodbujanje zaposlenih lahko pomembno pripomore k njihovi motivaciji za delo, ki ga opravljajo. Le to se izvaja na različne načine. Eden od ključnih načinov spodbujanja je s pomočjo komuniciranja, vključuje pa predvsem tako imenovane besede spodbude. Te so na primer »zelo dobro napredujete«, »vztrajajte do svojega cilja«, »verjamem v vas in v vaš uspeh«, »to je prava pot, gremo naprej« in podobno. So močne besede in tak naj bi bil tudi njihov učinek. Za njihovo uporabo je treba izbrati tudi pravi trenutek, in sicer najbolj primerno je uporabiti intenzivnejše besede spodbude predvsem ob začetkih novih projektov, nalog ter zlasti ob težavnih trenutkih, problemih, ovirah in podobno. Drugi pristopi spodbujanja pa so še nagrajevanje, stimuliranje, motiviranje, podpora, čestitanje ob dosežkih in izkazovanje zaupanja (Mihalič, 2010).
23
Pohvalo definiramo kot toplo zahvalo, ki ljudi spodbudi, da še naprej dobro delajo in je hkrati dejavnik motiviranja. Delavci so radi pohvaljeni, kadar kaj dobro naredijo in je opažen njihov uspeh (Keenan, 1996). Pohvale lahko izražamo v pisni ali ustni obliki in imajo izjemno močan motivacijski učinek na zaposlenega, a žal se v praksi zelo redko uporabljajo. Ob dobro opravljenem delu je zagotovo priporočljivo zaposlenemu izraziti pohvalo, saj vsak zaposleni to potrebuje in si želi. Tako je na mestu in priporočljivo, da se ob večjih in impozantnih uspehih in dosežkih zaposlenega pohvali javno, kar pomeni, da mu čestitamo pred vsemi sodelavci. S tem se mu izrazi občudovanje za uspešno zaključen projekt ter se ga ustrezno nagradi. Na tak način bomo zaposlenemu lahko na najboljši način izrazili potrditev za dosežen uspeh, hkrati pa bomo tako motivirali tudi vse ostale zaposlene. Ob manjših dosežkih in uspehih, ki nastanejo ob vsakodnevnem srečanju z delovnimi izzivi, pa zaposlenega pohvalimo pred njegovimi ožjimi sodelavci (Mihalič, 2010).
2.2.8 Nagrajevanje
Nagrajevanje zaposlenih v organizaciji ima lahko ključno vlogo pri iskanju in pridobivanju novega kadra ter prav tako pri ohranjanju motivacije sedanjih zaposlenih. Zato je zelo pomembno, da ima podjetje dobro sestavljen sistem nagrajevanja ter prav tako, da svojim zaposlenim nudijo raznovrstne nagrade, ki zaposlene ohranjajo zadovoljne in motivirane.
O nagrajevanju govorimo takrat, kadar želimo odgovoriti na vprašanje, kako nagraditi svoje zaposlene glede na to, koliko so pomembni za organizacijo. Ko slišimo pojem nagrajevanje, največkrat v prvi vrsti pomislimo na denar. Ta vsekakor je opredeljen kot eden od najmočnejših motivatorjev pri delu, vendar je vseeno potrebno zavedanje, da denar le ni edina nagrada, ki jo lahko prejme zaposleni (Možina in drugi, 2002). Velikokrat se torej srečujemo z vprašanjem, kako nagraditi zaposlenega za njegov uspeh ali dosežek. Nagrade po navadi delimo na finančne in nefinančne. Finančne nagrade zajemajo fiksno in variabilno plačo ter ugodnosti pri delu, ki skupaj sestavljajo celotni sistem nagrajevanja. Nefinančne nagrade pa so na primer pohvale, priznanja, dosežki, osebni razvoj itd. Pri tem je pomemben še sistem nagrajevanja, ki vključuje celotno strategijo, politiko, načrtovanje, procese in prakso, ki jih organizacija uporablja za razvoj in vzdrževanje sistema nagrajevanja svoji zaposlenih. Je dinamičen sistem, ki predstavlja način za spodbujanje dosežkov in motiviranje zaposlenih. Načrtovanje samega sistema nagrad zahteva, da je sistem povezan z drugimi kadrovskimi in razvojnimi sistemi (Lipičnik in Mežnar, 1998). Podjetja lahko med drugim uveljavljajo tudi nagrade za zvestobo in nagrade za požrtvovalnost. Torej nagrade za zvestobo so deležni tisti delavci, ki že dolgo obdobje, v
24
dobrem in slabem, delajo v nekem določenem podjetju. S tem se jim podjetje želi posebej zahvaliti za njihovo zvestobo oziroma lojalnost. Nagrado za požrtvovalnost pa so podjetja uveljavila z namenom, da bi jo delavci pridobili za delo, ki ga po svojih osnovnih pogodbah niso dolžni opravljati, kot na primer dežurstvo v izrednih razmerah, delo v izmenah itd.
(Lipičnik, 1998).
2.2.9 Soodločanje pri delu
Zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu se poveča tudi z njihovo participacijo pri odločanju in podajanju idej. Zaposleni si namreč želijo sodelovanja pri sprejemanju odločitev, pri postavitvi ciljev, prav tako pa si želijo biti del procesov in aktivnosti, ki so vezani na njihovo vlogo in položaj v organizaciji. Podajanje predlogov, zamisli in idej naj postane pravica in dolžnost vseh zaposlenih (Mihalič, 2008).
Tako imenovani participativni management je pomemben motivator, saj zaposlenim daje občutek pomembnosti ter občutek, da lahko vplivajo na doseganje ciljev organizacije.
Zaposlenim omogoča sodelovanje pri sprejemanju odločitev, večje strinjanje s sprejetimi odločitvami in razvijanje veščin odločanja. Torej vključuje priložnost, da zaposleni lahko izrazijo svoje poglede in predloge, kar ima velik vpliv na opolnomočenje zaposlenih in izražanje občutka pomembnosti (Verle in Markič, 2010). Noben vodja ne more narediti vsega sam, zato je ključno, da svoje odgovornosti razporedi med svoje zaposlene. Prenos moči po vsej organizaciji, zanašanje na odločanje in ukrepanje zaposlenih na delovnem mestu vzdržuje občutek skupnosti in povezanosti (Zobarič in drugi, 2020). Ključno je, da nadrejeni svojim zaposlenim izrazi svoje zaupanje, jih ne nadzoruje preveč in jim pusti določeno svobodo pri delu in nalogah, hkrati pa jim ponudi tudi možnosti sprejemanja samostojnih odločitev. Tako zaposleni dobi občutek, da je njegov izkupiček dela, znanja in kompetenc pomemben in je pri svojem delu še bolj odgovoren in motiviran. Torej prenos nekaterih odgovornosti in zadolžitev ima na zaposlene močan motivacijski učinek. Za zaposlenega je občutek, da se nadrejeni nanj lahko zanese in da mu zaupa, neprecenljiv in je iz strani posameznika to zelo cenjeno (Mihalič, 2010).
V aktivnosti generiranja, oblikovanja in predlaganja idej ter predlogov za izboljšave moramo vključiti vse zaposlene. To pomeni, da vključimo zaposlene ne glede na delo, ki ga opravljajo in ne glede na delovno mesto, ki ga zasedajo. Potrebno jih je spodbuditi k razmišljanju, kako bi neko nalogo lahko opravili bolje, hitreje, z manj napora, z manj sredstvi in podobno. Dodatno spodbudo in zagon za podajanje idej in predlogov pa omogočijo nagrade. Tako je pomembno,
25
da v prakso nagrajevanja vključimo tudi načrtno zbiranje idej, predlogov in zamisli ter njihovo selekcioniranje. Skupno sprejemanje odločitev z zaposlenimi je predvsem pomembno, kadar gre za odločitve, ki so neposredno vezane na zaposlene. Idealno bi sicer bilo, da bi se vse odločitve sprejemale na tak način, vendar to v praksi večkrat ni mogoče (Mihalič, 2008).
2.2.10 Medosebni odnosi na delovnem mestu
Dejavnost vsakega človeka, ki je temeljni znak človekove družbene narave, je vstopanje v medosebne odnose, njihovo oblikovanje, preoblikovanje in njihovo prekinjanje. Za nastanek in ohranjanje medosebnih odnosov pa sta nujna procesa komuniciranje in sodelovanja (Ule, 2005).
Medosebni odnosi na delovnem mestu pomembno vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih, na izpolnjevanje delovnih nalog in na doseganje ciljev organizacije. Zato je preučevanje medosebnih odnosov na delovnem mestu koristno za vsako organizacijo. Medosebne odnose na delovnem mestu bi lahko definirali kot vsakodnevne interakcije med osebami, ki sodelujejo v odnosu. Predstavljajo vsakodnevne interakcije tako med zaposlenimi kot nadrejenimi ter so poglavitni za ustvarjanje in razvoj etike, delovne morale ter prav tako za humanizacijo ljudi in njihovega dela. Pomembni so tudi za razvoj človekove osebnosti v socialnem, čustvenem in intelektualnem smislu (Smeh in Visočnik, 2012/2013). Odnosi med posamezniki in skupinami v organizaciji so različni in so odvisni od več dejavnikov hkrati. Torej nanje vplivajo posamezniki in njihovi načini vzpostavljanja medosebnih odnosov. Vpliva tudi stopnja, do katere posamezniki uresničujejo norme, spoštujejo različne osebnosti drugih ljudi, ter njihova pripravljenost prilagajanju drug drugemu (Možina, Bernik in Svetic, 2004). Urejeni odnosi s sodelavci ter prav tako med vodstvom in podrejenimi so lahko motivacijski dejavnik za delo in za občutek pripadnosti delovni organizaciji. Če so medosebni odnosi učinkoviti in zadovoljujoči, so lahko prvi pogoj za našo osebno in poklicno srečo. So vsakdanji, normalni del vsakega delovnega okolja in so običajno prijetni in ustvarjalni, vendar lahko na drugi strani predstavljajo tudi vir napetosti in frustracij. Zato je zaželeno zavedanje, da je komunikacija v podjetju izrednega pomena, vendar pa mora potekati v vseh smereh (Smeh in Visočnik, 2012/2013).
2.2.10.1 Odnosi med sodelavci
Na delovnem mestu se med sodelavci oblikujejo svojevrstni odnosi, ki vključujejo osebno noto in hkrati tudi formalno vlogo zaposlenega v organizaciji. Medosebni odnosi v delovnem okolju
26
lahko nastanejo na dva načina, in sicer bodisi na institucionalni bodisi na spontani način, pojavljajo pa se kot odnosi sodelovanja ali konfliktni odnosi (Možina in drugi, 2004).
Institucionalni način je temeljni način oblikovanja odnosov v organizaciji. Ljudje vstopajo v določeno delovno okolje, kjer so zaposleni in opravljajo svoje delovne naloge, hkrati se ob tem oblikujejo medosebni odnosi. Spontani način pa je način, kjer se odnosi med člani delovnega kolektiva oblikujejo ne samo v povezavi z izpolnjevanjem delovnih nalog, temveč tudi v povezavi s številnimi osebnimi vprašanji in težavami posameznikov. Tak način medosebnih odnosov se oblikuje pri druženju med odmorom, malico ali celo med delom (Možina in drugi, 2004).
Odnosi sodelovanja so vrsta odnosov, ki nastanejo, kadar so sodelavci med seboj usklajeni, je med njimi prisotno zaupanje, se spoštujejo, si pomagajo ter skupaj rešujejo probleme, ki nastajajo. Taki odnosi vodijo k uspešnemu izpolnjevanju delovnih nalog, k povečanju uspešnosti dela in zadovoljstvu zaposlenih. Na drugi strani pa se konfliktni odnosi pojavijo takrat, kadar se pojavijo težave v sodelovanju in komunikaciji med sodelavci. Konflikt torej izhaja iz interakcije med sodelavci, pri katerih gre največkrat za neko nestrinjanje, različnost idej in interesov. Takšni odnosi povzročijo motnje v procesu komuniciranja med člani organizacije, poslabša se tudi kakovost medosebnih odnosov, poveča se število izostankov z dela in posledično se zmanjša tudi delovna uspešnost (Možina in drugi, 2004).
Za dobre medosebne odnose med sodelavci so pomembni neki ključni dejavniki, ki omogočajo zadovoljstvo med zaposlenimi ter dejstvo, da se sodelavci med seboj dobro počutijo. Ključni dejavniki so naslednji:
− Zaupanje med zaposlenimi. Je prvi pogoj za konstruktivno reševanje konflikta in nujni pogoj za razvijanje kakršnega koli odnosa. S tem se namreč omogoča uspešno sodelovanje, prilagajanje in posledično zmanjšanje možnosti nastanka konfliktov (Smeh in Visočnik, 2012/2013).
− Držanje obljub. Držanje obljub je nadgradnja zaupanja. S tem se lahko gradi močnejše odnose, saj tako sodelavci oziroma člani tima vedo, da se lahko na nekoga zanesejo, da bodo delovne naloge pravočasno in kakovostno izvedene.
− Spoštovanje sodelavcev. Potrebno je ceniti individualno vlogo vsakega zaposlenega v organizaciji. S produktivnim in strokovnim sodelovanjem se lahko razvije spoštovanje, ki omogoči razvoj pozitivnih medsebojnih odnosov.
27
− Nudenje pomoči. Če pri sodelavcu opazimo preobremenjenost in imamo možnost nudenja pomoči s prevzemom nekaterih zadolžitev, je to lahko odličen način za vzpostavitev odnosa.
− Empatija. Je ključna pri gradnji vsakršnega odnosa, prav tako tudi pri odnosih s sodelavci. Torej pomembno je, da v odnos s sodelavci vključimo sposobnost razumevanja in sočutja s situacijo drugega.
− Pohvala sodelavca. Lahko rečemo, da je potreba po priznanju temeljna človeška potreba, zato svoje sodelavce pohvalite, ko dobro opravijo neko delovno nalogo.
− Poslušanje sodelavcev in zainteresiranost za pogovor. Dobrodošlo je, da ko vam sodelavec nekaj razlaga, ga pozorno poslušate in poskušate razumeti njegovo stališče (Burjek, b. d.; "7 nasvetov za dobre odnose s sodelavci", b. d.).
2.2.10.2 Odnosi z nadrejenimi oziroma podrejenimi
Zadovoljstvo zaposlenih temelji tudi na odnosih med njimi in njihovimi nadrejenimi. Torej vodja in zaposleni naj bi bili kot zavezniki, med njimi mora biti sklenjena trdna vez partnerstva do skupnega uspeha. To pomeni, da je med njimi vzpostavljeno enakopravno in aktivno sodelovanje, h kateremu vsak prispeva svoje znanje, ideje, prizadevanja, da bi tako uspešno prišli do skupnega cilja. Ključno pri tem je, da ne prihaja do delitve vodja – zaposleni, ampak da obstajamo le mi in naš skupni cilj. Sodobno vodenje mora temeljiti na demokratičnosti in participaciji, kar pomeni, da je omogočen demokratičen način komuniciranja ter da imajo vsi zaposleni enake pravice in obveznosti. Pri zaposlenih je treba uvesti zavedanje neodvisnosti in suverenosti, vodja pa nastopa le kot vir spodbude, podpore in nudenja pomoči. Lastnost dobrega vodja je, da verjame v svoje ljudi ter v njihovo znanje in kompetence. V rokah nadrejenih je, da poskrbijo za dobre medosebne odnose, ki temeljijo na prijateljstvu, zaupanju in odkritosti.
Torej treba je skrbeti za sproščeno, vendar še vedno profesionalno vzdušje ob delu ter spodbujati odkrit pogovor, ne glede na dogodke, težave ter nastale konflikte pa reševati mirno in sproti (Mihalič, 2008). Motivacija iz njihove strani lahko torej poteka na različne načine, in sicer že s svojo samozavestjo in čutom za sočloveka, prav tako z drobnimi pozornostmi na primer za rojstni dan, s prijaznostjo in ravnodušnostjo. V veliki meri pa na zaposlenega vpliva tudi pohvala, skupno reševanje problemov, učinkovita komunikacija itd. To so predvsem neki nematerialni dejavniki, za katere pa so pomembni medsebojna komunikacija in odnosi (Kušar, 2014). Za vzpostavljanje dobrih in odprtih medosebnih odnosov je prav tako smotrna organizacija tako imenovanih ˝team-buildingov˝ in družabnih srečanj, kjer se lahko zaposleni in nadrejeni med sabo povežejo in vzpostavijo prijateljski odnos (Mihalič, 2008).
28
Pri uspešnem in učinkovitem načinu vodenja se od vodje zahteva določene socialne in emocionalne kompetence. Znano je, da je vodenje najučinkovitejše takrat, ko se med vodjo in zaposlenimi vzpostavi emocionalna povezava. Torej produktivnost in zadovoljstvo zaposlenih se lahko pomembno zviša, če je iz strani vodje prisotno zagotavljanje podpore zaposlenim, vzbujanje občutka pomembnosti in zaželenosti ter spodbujanje pozitivnega vzdušja in optimizma. Pot do zadovoljstva zaposlenih je vsekakor odprta in odkrita komunikacija z vodjo, kjer vodja uporablja širok spekter medosebnih kompetenc, kot so empatija, razumevanje in potrpežljivost. Lahko rečemo, da je v prvi vrsti pomembno, da je vodja v prvi vrsti človek, ki ima s svojimi zaposlenimi odprt odnos (Zobarič in drugi, 2020).
2.3 Merjenje zadovoljstva zaposlenih
Področje raziskovanja in ugotavljanja vzrokov zadovoljstva oziroma nezadovoljstva z delom je že zelo dolgo aktualno. Zanimanje za to področje se ohranja ravno zaradi predpostavke, da so bolj zadovoljni zaposleni pri svojem delu bolj produktivni, učinkoviti in dlje časa ostanejo v organizaciji, v nasprotju s tem pa so nezadovoljni zaposleni manj produktivni in v večji meri menjavajo organizacije in delovna mesta (Kozlovič, Lončar in Lovenjak, 2012/2013).
Poznamo različne teorije, ki delovno zadovoljstvo opisujejo kot enodimenzionalni ali večdimenzionalni konstrukt. Na podlagi tega so raziskovalci razvili vprašalnike, ki merijo splošno zadovoljstvo z delom in vprašalnike, ki merijo zadovoljstvo z različnimi aspekti dela.
Zaposleni so lahko z nekaterimi aspekti dela zadovoljni, medtem ko so z drugimi lahko nezadovoljni. Torej večdimenzionalni vprašalniki s podlestvicami pokrivajo več področij zadovoljstva, ki so relativno homogena in korelirajo med seboj. Enodimenzionalni vprašalniki pa so vprašalniki splošnega zadovoljstva. Sprašujejo po splošnih čustvih do dela, ki napovedujejo pomembna vedenja v organizacijah, in sicer absentizem in fluktuacijo. Obstajata dva različna načina merjenja splošnega zadovoljstva, in sicer celoviti vprašalniki, ki od zaposlenega zahtevajo, da kombinira svoje reakcije na različne aspekte dela v eno oceno ter sestavljeni vprašalniki, ki seštejejo postavke, izhajajoče iz različnih aspektov dela in prestavljajo eno dimenzijo (Kozlovič in drugi, 2012/2013).
V nadaljevanju se bom osredotočila na dve najbolj uporabni in najbolje ocenjeni lestvici zadovoljstva na slovenskem območju, in sicer Pogačnikovo Lestvico zadovoljstva in projekt SiOK.
29 2.3.1 Lestvica delovnega zadovoljstva
Lestvica delovnega zadovoljstva je preprosta za uporabo in je pripomoček, s pomočjo katerega lahko ugotavljamo bodisi posameznikovo zadovoljstvo z delovno situacijo bodisi izvedemo analizo na podlagi organizacijske klime podjetij ali manjših skupin v podjetjih. Zajema 15 postavk, ki se nanašajo na zadovoljstvo z različnimi vidiki dela, kot so delovne razmere, plača, možnosti napredovanja, odnosi med sodelavci, zanesljivost zaposlitve, ugled dela itd. Lestvica je 5-stopenjska (1 − zelo nezadovoljen, 5 − zelo zadovoljen). Lahko se uporablja za individualne ali skupinske namene. V primeru individualne uporabe za vsakega posameznika izračunamo skupno (povprečno) zadovoljstvo z delovno situacijo. Torej seštejemo vse ocene, ki jih je posameznik podal po motivih in dobljeno vsoto delimo s 15. V primeru rezultatov za skupino pa za vsakega od motivov izračunamo frekvence posamičnih ocen. Nato ugotovimo, koliko ljudi je zelo nezadovoljnih, nezadovoljnih itd. s posameznim dejavnikom. Iz dobljenih frekvenc pa lahko izračunamo odstotke. Čas izpolnjevanja vprašalnika vsakemu anketirancu vzame 1−3 minute (Pogačnik, 2003).
Pogačnikova Lestvica delovnega zadovoljstva je v primerjavi z ostalimi vprašalniki kljub svoji starosti še vedno najbolj primerna in tudi najbolj psihometrično utemeljena. Prednosti, ki jih lestvica ponuja, so te, da je enostavna za uporabo, anketiranci lahko vprašalnik rešijo sami doma in pa vprašalnik je prosto dostopen. Pomanjkljivost, ki se lahko pojavi pri tej lestvici, je na primer pojav halo efekta. Gre za to, da lahko ljudje začnejo hitro posploševati in se tako ne poglobijo v naravo posameznega motiva. Zato so pri tem izredno pomembna ustrezna in natančna navodila, in sicer da se anketirancem jasno razloži, da so vsi motivi pomembni, med seboj različni in da ni nujno, da se vse motive ocenjuje z enakim zadovoljstvom oziroma nezadovoljstvom. Poleg tega je pomanjkljivost tudi ta, da ne zajema ustreznih norm. Morda lahko to povežemo z dejstvom, da se vse bolj opušča merjenje delovnega zadovoljstva, saj se podjetja bolj nagibajo k merjenju organizacijske klime, znotraj katere se meri tudi vidik delovnega zadovoljstva (Kozlovič in drugi, 2012/2013).
Primer raziskave, ki je bila narejena s pomočjo Pogačnikove Lestvice delovnega zadovoljstva, je vključevala 54 slovenskih podjetij. Lestvico je izpolnilo 510 članov svetov delavcev in 5.094 naključno izbranih zaposlenih v teh podjetjih. Ugotovljeno je bilo, da v slovenskih podjetjih na splošno ni nekega nezadovoljstva, zaposleni pa tudi niso posebej zadovoljni. Rezultati so pokazali, da so za zaposlene na proizvodnih delovnih mestih najpomembnejši motivatorji plača, stalnost zaposlitve, delovne razmere in odnosi s sodelavci. Strokovni in vodstveni delavci pa
30
največ poudarka dajejo prav tako plači, odnosom s sodelavci, strokovnemu razvoju, svobodi, ustvarjalnemu in zanimivemu delu. V slovenskih podjetjih naj bi bili zaposleni najmanj zadovoljni z možnostmi napredovanja in plačo. Večini ljudem nikoli ni dovolj denarja, poleg tega pa tudi hitrost napredovanja ni v skladu s tem, kako visoko cenijo svoje sposobnosti.
Nezadovoljstvo se kaže tudi na področju soodločanja pri delu in pri poslovanju. Prav tako je nizka stopnja zadovoljstva izražena na področju obveščanja in povratnih informacij, kjer ima slovenski menedžment še veliko priložnosti za izboljšanje. Zaposleni pa so najbolj zadovoljni z odnosi s sodelavci in stalnostjo zaposlitve. Zanimivo je tudi to, da zaposleni ne čutijo strahu pred izgubo dela. Zadovoljstvo je izraženo tudi na področju zahtevnosti dela, ustvarjalnosti in svobode pri delu (Pogačnik, 2000).
2.3.2 Projekt SiOK
Kratica SiOK predstavlja krajšavo za vprašalnik slovenske organizacijske klime. V začetku leta 2001 so le tega na pobudo nekaterih večjih in svetovno prepoznanih slovenskih podjetij, pod vodstvom Gospodarske zbornice Slovenije, pripravili projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime v slovenskih organizacijah. Projekt pa trenutno poteka pod pokroviteljstvom svetovnih podjetij, ki so izvedla projekt in ne več v povezavi z ZGS. Zasnovan je z vodilno idejo primerjalnega raziskovanja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih, z namenom povečati zavedanje o pomenu klime in spoznati ustrezne metode za njen razvoj ("Kaj je SiOK", b. d.). Podjetje Biro Praxis poleg raznih storitev s področja izobraževanja managementa, uvajanja timskega dela in podobno analizira in spremlja tudi organizacijsko klimo v podjetjih. Tako s svojo ekipo izvaja meritve organizacijske klime in hkrati meritve delovnega zadovoljstva z vprašalnikom SiOK (Kozlovič in drugi, 2012/2013).
S projektom SiOK merijo organizacijsko klimo z uporabo klasičnega vprašalnika. Vsebuje 69 vprašanj, ki se navezujejo na lestvico za oceno organizacijske klime. Vključene apriorne dimenzije klime so na primer motivacija in zavzetost, pripadnost organizaciji, notranji odnosi, vodenje, razvoj kariere, strokovna usposobljenost in učenje itd. Dimenzijam organizacijske klime so nato dodana še primerjalna vprašanja. Ta vsebujejo primerjavo organizacije v slovenskem prostoru in v globalnem prostoru in pa dodatna vprašanja, ki se navezujejo na organizacijske sisteme, in sicer sistem napredovanja, sistem nagrajevanja in kaznovanja ter sistem informiranja in komuniciranja. Vprašalnik vsebuje tudi oceno zadovoljstva z delom, ki se jo pridobi na podlagi 11 vidikov zadovoljstva zaposlenih, in sicer zadovoljstvo s sodelavci, s stalnostjo zaposlitve, z delovnim časom, s samim delom, z nadrejenimi, z možnostmi za
31
izobraževanje, z delovnimi pogoji, s statusom organizacije, z vodstvom organizacije, z možnostmi napredovanja in s plačo. Standardnemu vprašalniku oziroma metodologiji lahko vsako podjetje doda še svoja vprašanja, ki se navezujejo na določene specifične dejavnike v organizaciji ("Kako merimo organizacijsko klimo in zadovoljstvo?", b. d.).
Vključitev v projekt je možna za vsa podjetja, ki želijo pridobiti nekakšen vpogled v stanje organizacije na področju zadovoljstva zaposlenih in njihovih subjektivnih zaznav glede raznolikih konceptov dela. Prav tako ni pomembno, iz katere panoge organizacija prihaja, saj lahko sodelujejo organizacije raznovrstnih panog. Do sedaj so v projektu sodelovale naslednje panoge, to so trgovina, zavarovalnice, banke, turizem, javni sektor, živilska industrija, razne storitvene organizacije, kemična industrija, farmacija itd. (Gorše, 2011, str. 29). Obseg raziskave je odvisen od vsake organizacije posebej, prva možnost je vključitev nepristranskega vzorca 120 zaposlenih, druga možnost je vključitev razširjenega vzorca, kar pomeni 30–50 % zaposlenih. V primeru podjetja, kjer je število vseh zaposlenih manjše od 100, se v raziskavo vključijo vsi zaposleni. Zadnja možnost v primeru večjega podjetja pa je vključitev vseh zaposlenih, kjer se lahko izvaja analiza na nivoju organizacije kot celote ali na nivoju organizacijskih enot. Anketiranje se lahko izvede na tri različne načine. Vodeno anketiranje, kjer anketiranje izvede sodelavec iz podjetja Biro Praxis. Pri takšni vrsti anketiranja je bil do zdaj odziv zaposlenih najvišji. Pri poštnem anketiranju zaposleni dobijo ankete, jih izpolnijo doma in jih vrnejo po pošti. Možnost pa je še elektronsko anketiranje, kjer je nujno, da imajo vsi zaposleni lastni elektronski naslov, preko katerega prejmejo elektronski vprašalnik, ki ga izpolnijo. Pri vseh anketiranjih je zagotovljena popolna anonimnost podatkov ("Vključitev v projekt SiOK", b. d.).
Največja prednost vprašalnika SiOK je, da se le ta letno revidira in izboljšuje. Poleg tega je anketiranje možno izvesti na različne načine, ki ga prilagodijo vsaki organizaciji posebej. Torej organizaciji, ki se odloči za merjenje delovnega zadovoljstva, je zagotovljena celotna analiza in priprava končnega poročila. Analiza in informacije o vrednotenju tako niso javno dostopne, saj se upošteva anonimnost internega stanja vsake organizacije, ki se v projekt vključi (Kozlovič in drugi, 2012/2013).
2.4 Posledice v primeru nezadovoljstva zaposlenih na delovnem mestu
Za nezadovoljstvo na delovnem mestu so lahko krivi razni psihosocialni dejavniki delovnega okolja, ki so lahko nevarni uničevalci motivacije in hkrati zadovoljstva zaposlenih. Ti pa so na primer: previsoke zahteve za delo oziroma preobremenjenost z delom, nadzor, slabi delovni
