A L E Š G O D E C 2 0 1 3 M A G IS T RS K A N A L O G A
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ALEŠ GODEC
KOPER, 2013
MAGISTRSKA NALOGA
Koper, 2013
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
ZADOVOLJSTVO Z DELOM IN DELOVNIMI RAZMERAMI V CARINSKI SLUŽBI
Aleš Godec Magistrska naloga
Mentor: izr. prof. dr. Brigita Skela Savič
POVZETEK
V magistrski nalogi smo proučevali in prestavili zadovoljstvo zaposlenih z delom in delovnimi razmerami v carinski službi. Proučevali smo vpliv organizacije dela, delovnih razmer in medsebojnih odnosov na zaposlene v Carinski službi Republike Slovenije in ali med omenjenimi dejavniki in zadovoljstvom zaposlenih obstaja povezanost. V raziskavo je bilo vključenih 8,6 % zaposlenih v carinski službi. Analizirali smo naslednja področja zaposlitve v carinski službi: delovne pogoje in področje dela, značilnosti dela oziroma dejavnosti, obveščenost na delovnem mestu, vodenje in delovno klimo ter reformo carinske službe, ki je že v letu 2004 opravljena in sedanjo reformo, ki je v teku. Ugotovili smo, da med organizacijo carinske službe, delovnimi razmerami in vodenjem na eni strani ter zadovoljstvom zaposlenih na drugi strani obstaja pozitivna povezanost.
Ključne besede: zadovoljstvo zaposlenih, medsebojni odnosi, delovne razmere, organizacijska kultura in klima, komuniciranje
SUMMARY
In the master’s thesis we examined and presented the employee satisfaction with work and working conditions in the customs service. We have examined the influence of the organisation of work, working conditions and mutual relations on the employed in the Customs Administration of the Republic of Slovenia and whether there exists a relationship between the above mentioned factors and employee satisfaction. The research included 8.6%
of the employed at the customs service. We analysed the following areas of employment in the customs service, namely: working conditions and area of work which is carried out by the employees, the level of information, management and working climate, and the reform of the customs service which was carried out in the year 2004 as well as the one currently in progress. It was found that there exists a positive relationship between the specified factors – organisation, working conditions and management – and employee satisfaction.
Key words: employee satisfaction, mutual relations, organisational culture and climate, communications
UDK: 331.101.32:336.24.08(043.2)
VSEBINA
1 Uvod ... 1
2 Teoretični del ... 6
2.1 Organizacija ... 6
2.1.1 Neprofitne organizacije ... 6
2.1.2 Javna uprava ... 7
2.2 Organizacijska klima in kultura v organizaciji ... 9
2.2.1 Organizacijska klima ... 10
2.2.2 Organizacijska kultura ...11
2.3 Značilnosti in načini komuniciranja ... 12
2.4 Delovne razmere ... 13
2.5 Medsebojni odnosi zaposlenih ... 15
2.6 Pomen in merjenje zadovoljstva ... 16
2.7 Zadovoljstvo zaposlenih in kakovost storitve ... 19
2.8 Predstavitev proučevane organizacije ... 20
3 Empirična raziskava ... 24
3.1 Namen raziskave ... 24
3.2 Hipoteze in raziskovalna vprašanja ... 24
3.3 Zbiranje podatkov in opis vzorca ... 27
3.4 Omejitve raziskave ... 28
3.5 Uporabljene metode ... 28
4 Rezultati raziskave ... 29
4.1 Splošni podatki o anketirancih ... 29
4.2 Delovni pogoji in delovno področje... 32
4.3 Delovna motivacija in obveščenost... 55
4.4 Vodenje in delovna klima ... 65
4.5 Reforma carinske službe ... 73
5 Razprava ... 79
6 Sklep ... 85
Literatura ... 87
Viri ... 90
Priloge ... 93
SLIKE
Slika 1: Organizacijska shema Carinske uprave RS ... 23
Slika 2: Porazdelitev veljavno izpolnjenih anket po carinskih uradih ... 28
Slika 3: Porazdelitev anketirancev po spolu ... 29
Slika 4: Porazdelitev anketirancev po spolu glede na carinski urad ... 29
Slika 5: Porazdelitev anketirancev po starosti ... 30
Slika 6: Porazdelitev po izobrazbeni strukturi glede na posamezen carinski urad ... 31
Slika 7: Profil zadovoljstva z delovnimi pogoji ... 34
Slika 8: Odgovori na vprašanje »Kakšno delovno obremenitev želite? ... 37
Slika 9: Povprečne ocene delovne obremenitve ter želene delovne obremenitve ± standardne deviacije ocen po posameznih carinskih uradih ... 38
Slika 10: Grafični prikaz kvalitativne in kvantitativne obremenjenosti po posameznih carinskih uradih ... 40
Slika 11: Frekvence in relativne frekvence vzrokov preobremenjenosti zaposlenih na carinskih uradih ... 41
Slika 12: Drevesni diagram (dendrogram) razvrstitve v skupine vzrokov za težave v neposrednem delovnem okolju ... 47
Slika 13: Razvrstitev vzrokov za težave v neposrednem delovnem okolju z multidimenzionalnim skaliranjem v prostoru dveh dimenzij ... 48
Slika 14: Povprečne ocene in standardne deviacije vključenosti invalidnih oseb v carinski službi po posameznih carinskih uradih ... 49
Slika 15: Frekvence ocen zadovoljstva glede počutja v ožjem delovnem krogu, zadovoljstva z delovno klimo na delovnem mestu ter zadovoljstva s sedanjim delom ... 50
Slika 16: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami delovne obremenitve in zadovoljstva z delom ... 51
Slika 17: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami zadovoljstva z delitvijo dela v organizacijskem delovnem okolju in zadovoljstva z delom ... 52
Slika 18: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami delovnih razmer in zadovoljstva z delom ... 53
Slika 19: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami zadovoljstva z delovno klimo in zadovoljstva z delom ... 54
Slika 20: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami počutja v ožjem delovnem okolju in zadovoljstva z delom ... 55
Slika 21: Analiza vrzeli med oceno pomembnosti in oceno dejanske uresničitve delovnih motivov ... 56
Slika 22: Diagram higienikov in motivatorjev zadovoljstva z delom ... 57
Slika 23: Dendrogram razvrstitve v skupine za ocene pomembnosti delovnih motivov ... 58
Slika 24: Dendrogram razvrstitve v skupine za ocene dejanskih uresničitev delovnih
motivov ... 59 Slika 25: Profila delovnih motivov za ocene pomembnosti in za ocene dejanske
uresničitve (MDS – ena dimenzija) ... 60 Slika 26: Povprečne ocene odgovorov o dobri obveščenosti v neposrednem delovnem
okolju, oddelku in carinski upravi po posameznih CU ... 61 Slika 27: Povprečne ocene odgovorov na vprašanje »Ali dobivate informacije, ki se
vas ne tičejo?« po posameznih CU ... 64 Slika 28: Kriterij za določitev faktorjev reduciranega modela ... 70 Slika 29: Korelacija z linearno funkcijo (95 % interval zaupanja) med ocenami
neposrednega predstojnika in zadovoljstva z delom ... 73 Slika 30: Dendrogram razvrstitve v skupine za ocene ustreznosti sprememb ob
reformi carinske službe ... 75 Slika 31: Ocene sprememb v carinski službi in imidža carinske službe po posameznih
carinskih uradih ... 77 Slika 32: Odgovori na vprašanje o ponovni odločitvi za poklic v carinski službi po
posameznih carinskih uradih ... 78
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Testiranje razlik povprečnih starosti carinskih uradov z ANOVO ... 31 Preglednica 2: c2 test za kontingenčno tabelo pričakovanih in dejanskih frekvenc
izobrazbene strukture po carinskih uradih ... 32 Preglednica 3: Deleži ocen posameznih delovnih pogojev ter zadovoljstvo in
nezadovoljstvo z delovnimi pogoji ... 33 Preglednica 4: Razlike med posameznimi carinskimi uradi glede na ocene
zadovoljstva z delovnimi pogoji (ANOVA – post hoc Bonferroni) ... 35 Preglednica 5: Frekvenca in relativna frekvenca posameznih odgovorov na
vprašanja»Koliko časa dnevno porabite za prevoz na delo?«, »Ali imate zaradi zaposlitve drugo stanovanje?« ter »Kako pogosto ste se
zaradi zaposlitve preselili?« ... 36 Preglednica 6: Testiranje razlik med skupinami po dejanski delovni obremenitvi
glede na želeno delovno obremenitev z ANOVO ... 38 Preglednica 7: c2 test za primerjavo kvantitativne in kvalitativne obremenjenosti
anketirancev ... 39 Preglednica 8: Testiranje razlik med frekvencami in relativnimi frekvencami vzrokov
za premajhno obremenjenost med posameznimi carinskimi uradi (c2
test) ... 42 Preglednica 9: Testiranje razlik povprečnih ocen pomembnosti vpliva dela na
izpolnitev nalog carinske službe med posameznimi carinskimi uradi glede na stopnjo izobrazbe, glede na starost in med spoloma (z-test,
ANOVA) ... 43
Preglednica 10: Razlike med posameznimi carinskimi uradi glede na ocene strinjanja z vzroki za težave (ANOVA – post hoc Bonferroni) ... 45 Preglednica 11: Testiranje razlik povprečnih ocen dobre obveščenosti v neposrednem
delovnem okolju, na oddelku ter v carinski upravi med posameznimi
carinskimi uradi (ANOVA) ... 62 Preglednica 12: Testiranje razlik povprečnih ocen želje po dobri obveščenosti o
organizaciji dela, delu in ciljih, ciljih in težiščih oddelka ter
prestrukturiranja v carinski upravi med posameznimi carinskimi uradi (ANOVA) ... 63 Preglednica 13: Testiranje razlik povprečnih ocen pogostosti dobivanja informacij, ki
se jih ne tičejo med posameznimi carinskimi uradi (ANOVA) ... 64 Preglednica 14: c2 test za primerjavo potrebe po organizaciji sestankov po carinskih
uradih…. ... 65 Preglednica 15: Razlike med posameznimi carinskimi uradi glede na ocene
neposrednega predstojnika (ANOVA – post hoc Bonferroni) ... 66 Preglednica 16: Testiranje razlik povprečnih ocen zadovoljstva z neposrednim
predstojnikom med posameznimi carinskimi uradi (ANOVA) ... 67
KRAJŠAVE CURS Carinska uprava Republike Slovenije EU Evropska unija
1 UVOD
Zadovoljstvo na delovnem mestu je za vsakega zaposlenega največ, kar si lahko posameznik želi pri svojem delu in na delovnem mestu, in ključni predpogoj za dosežke pri delu. Mihalič (2008, 4) poudarja, da so lahko namreč le zadovoljni zaposleni pri delu učinkoviti in uspešni in zato je tudi vsaka organizacija lahko resnično učinkovita in uspešna le, če je v njej velika večina posameznikov zadovoljnih.
Zaradi nezadovoljstva zaposlenih pri opravljanju njihovega dela, poudarja Černetič (2007, 58), lahko prihaja v podjetjih do nezaželenih posledic, kot so odpoved delovnega razmerja, odsotnost z dela, zamude pri prihodu na delo, tatvine, manjše prizadevanje pri delu in celo nasilje. Zato je treba stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu.
Mihalič (2008, 122) ugotavlja, da je zadovoljstvo zaposlenih definirano kot izrazito pozitivno emocionalno stanje posameznika, ki pa je rezultat načina doživljanja dela, ki ga opravlja, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela in delovnega mesta. Pri zadovoljstvu zaposlenih gre za tako imenovano posameznikovo efektivno reakcijo na delo, delovno okolje, pogoje dela in delovno mesto.
Poenostavljeno pa lahko zadovoljstvo pri delu in na delovnem mestu opredelimo kot tak občutek, ki preveva posameznika, na osnovi katerega se z veseljem odpravi na delo, se veseli novih delovnih izzivov, se rad vrača med sodelavce, se dobro počuti pri opravljanju dela in podobno.
Človek je zadovoljen, kadar so uresničene njegove potrebe, kadar dobi za svoja dejanja potrditev, pohvalo, kadar ima občutek, da je potreben in pomemben. Zadovoljstvo zaposlenih tako lahko razumemo kot zadovoljevanje potreb in izpolnjevanje pričakovanj zaposlenih pri uresničevanju osebnih in skupnih ciljev. Pomeni zaznave ali kako zaposleni dojemajo lastno združbo in kako dojemajo svoje zmožnosti in pogoje dela (Černetič 2007, 289).
Raziskave na področju zaposlenih v carinski službi v republiki Sloveniji do sedaj ni zaslediti, zato pa obstaja nekaj raziskav zaposlenih v slovenski policiji.
Mikola (2005) je v raziskavi na področju Policijske uprave Nova Gorica ugotavljal, da tudi zadovoljstvo policijskih vodij vpliva na organizacijsko klimo in kulturo. Ugotovil je, da je zadovoljstvo pri delu pomemben motivacijski dejavnik, ki zagotovo vpliva na odnos policijskih vodij do podrejenih in strank v postopkih.
Tema o zadovoljstvu pri delu zavzema v psihologiji delovne organizacije upravičeno obsežen prostor. Samo v zadnjih štiridesetih letih se je število objavljenih raziskovalnih del povzpelo na štiri do pet tisoč, kar potrjuje dejstvo, kako velik je interes razumevanja fenomena zadovoljstva oziroma nezadovoljstva zaposlenih pri delu. Zakaj je bila problemom in raziskavam delovnega zadovoljstva v preteklosti namenjena tako velika pozornost, obstaja
veliko razlogov, dejstvo pa je, da so se skozi desetletja vedno znova spreminjali in ti razlogi so (Šteharnik 2001, 146):
- pomen neposrednega odnosa med produktivnostjo in zadovoljstvom pri delu;
- pomen negativnega odnosa med delovnim zadovoljstvom na eni strani in izostanki ter kasneje povečanim številom odpovedi na drugi strani;
- pomen odnosa med delovnim zadovoljstvom in klimo v delovni organizaciji;
- naraščajoča tenkočutnost vodstva organizacije glede pomena odnosa in občutkov delavcev do dela in njihovega obnašanja;
- večji pomen informiranosti o odnosu in predstavi o vrednosti in ciljih delavcev pri osebnem delu;
- večji pomen kvalitete življenja z delom in po njem; delo pomeni v življenju človeka najmočnejše, časovno najdaljšo ter psihično, kognitivno in emocionalno najzahtevnejšo in najvplivnejšo aktivnost, zato lahko menimo, da oblika delovnega zadovoljstva močno vpliva tudi na druge faze življenja – delovno zadovoljstvo ima namreč močan vpliv na zadovoljstvo v življenju nasploh;
- velika stabilnost zadovoljstva pri delu na daljše obdobje.
Danes postaja vse bolj očitno, da je uspeh vsake organizacije, torej zmožnost za preživetje, odvisen od skladnosti lastnih strateških teženj z okoljem (Černetič 2007, 292). Organizacijska klima predstavlja močno silo, ki določa obnašanje posameznika in skupine v organizaciji.
Klima lahko prežema celotno organizacijo ali pa se nanaša na okolje znotraj oddelka, sektorja, obrata. Lipičnik (1999, 199) meni, da vpliv klime na človekovo obnašanje oziroma na izražanje njegovih zmogljivosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v organizaciji, kjer so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, pač pa sta nesposobnost in neznanje delavcev dve karakteristiki, ki predstavljata značilni lastnosti klime.
Kavčič (2008, 29) pravi, da je organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje vrsta značilnosti, ki v strokovni literaturi niso enotno definirane. Klima je pojem, ki je v organizacijski literaturi uporabljen za označevanje mnogih vsebin. Pogosto organizacijski klimi pripisujejo podoben pomen, kot ga ima osebnost za posameznika.
Če primerjamo pojma organizacijska klima in zadovoljstvo, ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: varnost zaposlitve, višino plač in drugih denarnih nagrad, odnose med sodelavci ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. To je skladno z dimenzijami klime v organizaciji. Lahko bi rekli, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime v organizaciji, ugotavlja Schneider (1990, 282–
307). Nadalje avtor ugotavlja tudi, da vse dimenzije klime niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti, vendar pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih, kar lahko povzroči nezadovoljstvo.
Videti je, da je organizacijska kultura le ena globljih, najbolj razširjenih in najvplivnejših
razumevanje kulture se bolj usmerja na procese v organizaciji, na njihov potek, sestavo in spreminjanje. Kavčič (2006, 40) pravi, da organizacija kot kultura pomeni, da je vse v organizaciji povezano s kulturo (načini vodenja, komunikacije, struktura, vrednote, zgodbe itd.). Organizacijska kultura je v organizacijski teoriji relativno nov pojem oziroma je vsaj večje pozornosti deležna šele v zadnjih dveh desetletjih. Zato je potrebno razumevanje, da bolj ali manj vključuje tudi vsebine, ki jih vsebujejo drugi pojmi, ki posegajo v področje organizacijskega vedenja. Zato kaže organizacijsko kulturo razmejiti od drugih sorodnih pojmov.
Organizacijska kultura je sestavljena iz določenega načina mišljenja, čustvovanja in doživljanja (vrednote, norme, prepričanje), ki je skupno članom organizacije (Mikola in Gorenak 2006). Organizacijska kultura vsebuje skupek stališč, prepričanj, norm in standardov, ki določajo, kako določena organizacija deluje in kako se obnašajo njeni zaposleni. Stališča in prepričanja niso napisana, prav tako niso napisane niti vse norme in standardi, zato ta pravila spadajo v tako imenovano »senčno« stran organizacije.
Organizacijska kultura pa bi morala služiti doseganju načrtovanih ciljev organizacije. Vendar pa se z odkrito in načrtno organizacijsko kulturo ukvarjajo le v redkih organizacijah. Zaradi tega lahko pride do pojava disfunkcionalne kulture, ki služi osebnim interesom skupin ali posameznikov v organizaciji, navaja Pagon (2005).
Z organizacijsko klimo in kulturo se v slovenski carini do sedaj še ni ukvarjal nihče.
Sistematičnega proučevanja tega področja do sedaj ni zaslediti, kljub temu, da se to področje omenja za pomembnega. Je pa bilo od leta 2002 do danes opravljeno nekaj raziskav organizacijske kulture v slovenski policiji (Umek in Areh 2002, Mikola 2005 in Šakanović 2005).
Ugotovljeno je bilo, da je organizacijska kultura v slovenski policiji v bistvu sestavljena iz posameznih subkultur (Gorenak 2006).
Z vstopom Slovenije v EU se je spremenila temeljna vloga slovenske carinske službe. Enotno izvajanje skupne gospodarske politike EU bi bilo resno ogroženo, če carinske službe vseh držav članic ne bi bile ustrezno pripravljene. Carinska uprava Republike Slovenije (CURS) je zaradi spremenjenega načina izvajanja obstoječih nalog in vseh novih nalog, za katere je pristojna v razmerah polnopravnega članstva, izvedla reorganizacijo carinske službe po vzoru sodobnih evropskih carinskih uprav.
Organizacije državne uprave so pri svojem delu pogosto neinovativne in neaktivne in le redko uspešno komunicirajo s svojim notranjim in zunanjim okoljem, ugotavlja Brejc (2000).
Razlogi so naslednji (Brejc 2000):
- vodilni delavci v državni upravi redko razmišljajo podjetniško,
- storitve, ki jih ponujajo, smatrajo za družbi nujno potrebne in se jim zdi koncept podjetništva nepotreben,
- nikoli se ne srečajo s konkurenco, zato jim manjka spodbuda, da bi delali bolj,
- nagnjene so k temu, da svoje cilje navedejo nejasno in se tako izognejo možnosti, da bi lahko ocenili, če so ti cilji uresničeni,
- v državni upravi pogosto ne najdemo nagrad za uspešno podjetništvo (ocenjevanje in nagrajevanje zaposlenih glede na doseganje ciljev, trinajsta plača, božičnica ipd.), oziroma se pod pritiski javnosti, saj se financirajo iz proračuna, smatrajo za neprimerne.
Zaposleni so v državni upravi pogosto deležni očitkov vzvišenosti, arogantnosti, nepripravljenosti narediti karkoli več, kot se normalno zahteva od njih. V javni upravi se vedno bolj krepi zavedanje, da je podpora javnosti nagrada za dobro poslovanje, to je zadovoljevanje potreb in želja udeležencev na družbeno in etično odgovoren in sprejemljiv način, oziroma, da lahko podporo dosežejo tudi s stalnim in sistematičnim komuniciranjem z vsemi njenimi javnostmi. Upoštevati je treba tudi to, da ima javnost posebno predstavo o tem, kakšno naj bo vedenje organizacije državne uprave, meni Brejc (2000).
Ule (2005, 14) pravi, da je komuniciranje pomemben družbeni proces in družbena praksa, sistem družbeno pomenljivega delovanja ljudi, ki ima svoje zunanje in notranje smotre.
Zunanji smotri komuniciranja so različni: prenos sporočil med ljudmi, vzpostavljanje in ohranjanje socialnih razmerij in odnosov, usklajevanje delovanja ljudi med seboj. Notranji smotri komuniciranja so ustrezno izražanje komunikacijskih namer, uspešno sporazumevanje, konstrukcija in reprodukcija simbolnih gest in pomenljivih znakov oziroma simbolov.
Državna uprava nima pomembne vloge le zaradi svoje številčnosti, ampak predvsem zaradi dejavnosti, ki jo izvaja. Državna uprava namreč izvršuje politiko in v določenem pogledu tudi usmerja družbeni razvoj in ima prav zaradi tega sama po sebi veliko moč, ugotavlja Brejc (2000, 223).
Razvite demokratične države z ustaljeno demokracijo različno obravnavajo razmerje med politiko in upravo, vendar je vsem skupna ena značilnost – profesionalizem. Javna uprava zagotavlja zaposlenim socialno varnost in možnost kariere. Ti dve značilnosti, torej stalnost zaposlitve in možnost razvoja, sta jasno razločljivi od minljivosti oziroma relativne nestabilnosti političnih položajev (Brejc 2000).
Razvite države se zavedajo moči svoje javne uprave, možnosti njenega ekscesnega ravnanja in poskušanja s poudarjanjem pomena profesionalizma vplivati na to, da delovanje javne uprave ostane v želenih okvirih. Profesionalizem pa ne pomeni zgolj strokovnost in ekspertno znanje, je mnogo več. Vključuje tudi poklicno etiko. Politika zahteva od uprave, da razvije in uveljavi skozi sisteme rekrutiranja, usposabljanja in promocije javnih uslužbencev ustrezen pogled na vlogo javne uprave v sodobni demokratični državi. Javna uprava naj bi tako bila
politično nepristranska do borečih se političnih strank in ideologij. Javna uprava naj bi bila lojalen servis trenutni vladi ne glede na njena politična stališča (Brejc 2000, 237).
Politika kakovosti so temeljne usmeritve, cilji in vrednote glede kakovosti, ki veljajo v organizaciji. Kot taka je zelo pomemben element poslovanja tudi v upravi. Slovenska vlada je zavedajoč se tega kmalu po osamosvojitvi (1996) sprejela posebni krovni element o politiki kakovosti v državni upravi, ki temelji pretežno na približevanju in izpolnjevanju zahtev evropskih standardov in posebej standarda ISO 9001. Sama politika v državni upravi je bila deklarativnega značaja, za nekatere upravne organe pa je pomenila referenco za lastna prizadevanja na področju kakovosti na najvišji politični ravni.
V sklopu pristopnih pogajanj – Republike Hrvaške za vstop v polnopravno članstvo EU, se bo predvideno s 1. julijem 2013 odpravila meja z omenjeno državo; posledično carinska služba RS ne bo več fizično navzoča na mejni črti. Prav tako je v sklopu racionalizacije poslovanja vlada na svoji 3. seji 23. februarja 2012 sprejela sklep o združitvi organov v sestavi ministrstva za finance. Na tej podlagi je minister za finance odločil, da se začne pripravljati projekt združitve Carinske uprave RS in Davčne uprave RS. V ta namen je bila v začetku maja 2012 ustanovljena delovna skupina, v katero so bili imenovani predstavniki CURS in DURS, ki ima za nalogo pripravo terminskega načrta združitve obeh služb, popis dejanskega stanja, priprava organizacijske strukture združenega organa, sistemizacija delovnih mest in načrta potrebnih prekvalifikacij zaposlenih ter pripravo sprememb zakonodaje.
2 TEORETIČNI DEL
2.1 Organizacija
Kovač (2008, 48) ugotavlja, da večina človekovega delovanja in ustvarjanja danes poteka v organizacijah (združbah) oz. v organizirani obliki.
Organizacije kot fenomen človeške družbe so spremljevalec človeka v njegovi celotni zgodovini, toda takšnega pomena, kot ga imajo danes, v celotni zgodovini niso imele.
Sodobno družbo lahko upravičeno označimo za organizacijsko družbo (Kovač 2008, 48).
Naloga vsake organizacije je, da kar najbolj optimalno organizira delo in procese, da bi lahko dosegla in presegla svoje cilje, ugotavljata Kos Knez in Deutsch (2009, 12). Ista avtorja navajata, da je seveda zelo pomembno, ali zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje, kakšen je njihov položaj glede na organizacijsko strukturo in ali so njihove zadolžitve jasno opredeljene (prav tam).
Černetič (2007, 19) ugotavlja, da so organizacije ciljne združbe ljudi, ki jih ustanovitelji ustanovijo zato, da bi dosegali cilje, ki so v interesu ustanoviteljev. So izid delitve dela, ki je temelj uspešnosti organizacije. Lastniki in ustanovitelji terjajo od poslovodstva, da usmerja in obvladuje delovanje organizacije tako, da bo dosegla izide v skladu z njihovimi interesi.
Temeljni in trajni cilji organizacije so smotri, s katerimi organizacija izpolnjuje interese vplivnih udeležencev. Isti avtor (Černetič 2007, 19) tudi trdi, da smotri sestavljajo s podrejenimi cilji hierarhijo ciljev, ki so razvrščeni po pomembnosti, povezanosti in času ter podrejeni maloštevilnim smotrom.
Pri proučevanju strokovne literature smo ugotovili, da ima država, z njo pa tudi carinska služba kot njen del dvojno naravo, in sicer po eni strani je država institucija, po drugi pa organizacija.
Černetič (2007, 336) razlaga, da se oba pojma med sabo načelno ne izključujeta, vendar pa je tudi očitno, da ni nujno, da se med seboj v celoti dopolnjujeta.
Rus (2001, 13) piše, da varnost nam lahko zagotavlja samo država kot institucija in ne država kot organizacija.
2.1.1 Neprofitne organizacije
Termin neprofitne oziroma nepridobitne organizacije je skupni pojem za javno upravo, družbene dejavnosti in za prostovoljne organizacije.
Nepridobitne organizacije so najpogosteje ustanovljene z namenom, da bi zagotavljale storitve, ki jih širša družba spozna za zelo dragocene in jih profitno usmerjene organizacije ne morejo ali nočejo zagotavljati širši družbi (Černetič 2007, 21).
Ferfila (2011, 97) ugotavlja, da njihov namen ni ustvarjanje dobička, temveč delujejo na neprofitni osnovi (kamor sodi tudi večina javnega sektorja), zato morebiten dobiček ne pripada lastniku, temveč se nameni nadaljnjemu razvoju dejavnosti.
Isti avtor (Ferfila 2011, 97) tudi piše, da nobena sodobna država ne more uspešno funkcionirati brez javnega sektorja.
2.1.2 Javna uprava
Javna uprava sodi med pomembnejše usmerjevalce družbenega razvoja, je zelo razgibana po dejavnosti, številčna po deležu aktivnega prebivalstva, ki ga zaposluje in ne nazadnje, za svoje delovanje potroši zajeten del proračuna, ugotavlja Brejc (2000, 9).
Senčur (2001, 5) piše, da termin javna uprava povzroča težave, ker ima ta izraz pri nas širši pomen, saj obsega tudi nedržavno, družbeno upravljanje, navaja pa tudi izraz javna služba, ki pomeni dejavnosti posebnega pomena.
Pojem oz. institut državne uprave je treba razlikovati od pojma javna uprava, kjer gre za dejavnosti, ki imajo pomen za vso družbo, saj uveljavljajo javno korist (Brejc 2000).
Brezovšek (2003, 71) pravi, da je hitrost gospodarskega in kulturnega razvoja bolj kot kadarkoli odvisna od kvalitete uprave. Nadalje še isti avtor (Brezovšek 2003, 71) ugotavlja, da sodobna, moderna uprava pomeni hkrati tudi konec diletantilizma v procesu upravljanja države.
Zupančič (2009) ugotavlja, da državna uprava za svoj razvoj ter strokovno, učinkovito in racionalno opravljanje zaupanih ji nalog potrebuje motivirane in sposobne zaposlene.
Carinska uprava RS
Carinska uprava Republike Slovenije je organ v sestavi Ministrstva za finance. Naloge in organizacijo carinske službe ureja Zakon o carinski službi (Ur. list RS št. 56/99, 52/02, ZDU- 1, ZGO-1, 57/04, 103/2004, ZCS-1 UPP01 in 113/2005 – ZJU-B).
Slovenska carina je sodobna evropska carinska uprava, ki v enotnem carinskem območju Evropske unije uspešno ščiti zakonite gospodarske tokove ter s preprečevanjem nezakonitega uvoza izdelkov in snovi varuje življenje in zdravje ljudi. Ima pregled nad uvozom in izvozom blaga ter mednarodno dobavno verigo, ohranja ravnovesje med varnostjo, zaščito in
finančnimi interesi Slovenije in Evropske unije na eni strani ter povečanjem konkurenčnosti gospodarstva na drugi strani (CURS 2012, 5).
Carinska uprava Republike Slovenije kot samostojen državni organ v sestavi Ministrstva za finance deluje od dneva samostojne države, torej od 25. junija 1991. Ministrstvo za finance je eno izmed 15 ministrstev v našem sistemu organov državne uprave (poleg Ministrstva za delo, družino in socialne zadeve, za gospodarstvo, za javno upravo, za kmetijstvo, gozdarstvo prehrano, ministrstva za kulturo, za notranje zadeve, za obrambo, za okolje in prostor, za pravosodje, za promet, za šolstvo in šport, za visoko šolstvo, znanost in tehnologijo, za zdravje ter ministrstva za zunanje zadeve).
Takrat je bil sprejet prvi Zakon o carinski službi (Ur. l. RS, št. 1/91), ki je glede na zgodovinsko ureditev vodenja in izvajanja nalog carinske službe ter razmere nastanka praktično predstavljal posnetek ureditve jugoslovanske carinske službe. V času SFRJ je namreč določanje in upravljanje carinskega sistema spadalo v federalno pristojnost, zato je bil sedež vodstva jugoslovanske carinske službe v Beogradu, od koder se je upravljal in vodil enotni carinski sistem. V Sloveniji so bile zgolj operativne carinske organizacijske enote – carinarnice in carinske izpostave.
Bistvene spremembe v delovanju in predvsem pooblastilih in pristojnostih slovenske carinske službe predstavlja leto 1999, ko je bil sprejet nov Zakon o carinski službi (Ur. l. RS, št.
56/99), ki ureja oziroma določa specifičnosti carinske službe na področju nalog in organizacije carinske službe, pooblastil carinskih delavcev ter zbiranja, obdelave ter zavarovanja podatkov službe ter posebnosti delovnih razmerij zaposlenih v carinski službi (npr. posebni pogoji za zaposlitev in premeščanje carinskih delavcev, poseben strokovni izpit in preverjanje znanja, posebne disciplinske kršitve).
Navedeni zakon je bil zaradi vstopa RS v EU v letu 2004 nekoliko spremenjen predvsem na področju novih delovnih področij carinske službe, pooblastil, pristojnosti in varstva osebnih podatkov.
Sicer pa je carinska služba po vstopu RS v EU doživela veliko reorganizacijo tako na vsebinskem kot tudi na organizacijskem in kadrovskem področju. Dejstvo je, da carinska služba z vstopom RS v EU ni izgubila na svojem pomenu, kljub temu, da ne opravlja več sistematičnega carinskega nadzora na meji z državami članicami EU ter da je velik del zunanjetrgovinskega poslovanja RS sedaj postalo brezcarinsko poslovanje znotraj enotnega gospodarskega trga EU. Ima pa carinska služba izredno veliko in pomembno vlogo na zunanji meji EU, torej na meji z republiko Hrvaško, kjer z izvajanjem sistematičnega nadzora ščiti enotni gospodarski trg EU pred vnosom blaga neevropskega porekla brez plačila potrebnih dajatev. Prav tako se je težišče dela službe preneslo tudi na druga področja, pomembna za enotni gospodarski trg, kot npr. izvajanje trošarinskega sistema, boj proti ponaredkom in
trgovanju s prepovedanim blagom, sodelovanje pri izvajanju skupne kmetijske politike, pobiranje drugih proračunskih prihodkov.
V začetku leta 2008 se je carinska služba začela intenzivno ukvarjati z novo organizacijsko spremembo, ki bo potrebna ob morebitnem vstopu republike Hrvaške v Evropsko unijo. Prvo reorganizacijo je Carinska služba RS že doživela v letu 2004, ko se je z vstopom Slovenije v EU ukinilo 40 notranjih organizacijskih enot ter zmanjšalo število zaposlenih za približno 500 delavcev. Za ta primer je Vlada RS pripravila izhodišča, ki predvidevajo prizadevanje služb za pridobitev čim več novih nalog, ki bi jih lahko dodelili uslužbencem CURS, katerih delo na mejnih prehodih s Hrvaško potem ne bo več potrebno. Vlada RS je o tem sprejela poseben sklep. Od sprejetja tega sklepa je carinska služba v izvrševanje prevzela že kar nekaj nalog (kontrola vinjet, nove naloge na trošarinskem področju, izvršbe, carinske globe). Tako so pristojnosti oziroma naloge carinske službe, ki jih danes opravlja carinska služba na podlagi zakona o carinski službi naslednje (CURS 2012, 5):
- opravljanje carinskega, trošarinskega in okoljskega davčnega nadzora ter carinjenje blaga;
- opravljanje nadzora nad zakonitostjo, pravilnostjo in pravočasnostjo izpolnjevanja obveznosti, določenih s carinskimi, trošarinskimi in drugimi predpisi;
- preprečevanje in odkrivanje prekrškov in drugih kaznivih dejanj, določenih v predpisih za nadzor, nad izvajanjem katerih je pristojna služba, ter vodenje postopka za prekrške;
- pobiranje uvoznih in izvoznih dajatev, drugih dajatev, ki se pobirajo ob uvozu in izvozu, trošarin, proizvodnih dajatev za sladkor, okoljskih in drugih dajatev;
- izvajanje postopkov davčne izvršbe dajatev ter denarnih dajatev po ZUP, ZP-1, ZKP, ZPP, ZST in ZUT;
- izvajanje kontrole vnosa, izvoza in tranzita blaga, za katero so predpisani posebni ukrepi zaradi interesov varnosti varovanja zdravja in življenja ljudi, živali in rastlin, varstva okolja, varovanja kulturne dediščine in varstva intelektualne lastnine;
- zbiranje statističnih podatkov o blagovni menjavi med državami članicami EU (intrastat);
- izvajanje ukrepov zunanjetrgovinske in skupne kmetijske politike.
Carinska služba RS je sestavljena iz generalnega carinskega urada, ki koordinira delo carinskih uradov, in 10. carinskih uradov, ki so ustanovljeni v večjih gospodarskih središčih, ter blagovnih in mejnih izpostav znotraj posameznih carinskih uradov. Na koncu leta 2011 je bilo v CURS zaposlenih 1.650 delavcev.
2.2 Organizacijska klima in kultura v organizaciji
V praksi pogostokrat naletimo na izraze kot sta organizacijska klima in organizacijska kultura.
Splošno vlada prepričanje, da ta pojma pomenita eno in isto. Tudi med avtorji raznih strokovnih del ni enotnega mnenja. Černetič (2007, 287) navaja, da nekateri avtorji menijo, da pojmi kot so organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost
podjetja, itd., pomenijo isto, drugi pa jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik. Konrad (1987, 106) trdi, da je pojem kulture globlji, klima pa naj bi bila odsev kulture.
Osnovna razlika, ugotavlja isti avtor (Konrad 1987, 106), med organizacijsko kulturo in klimo je v viru nastanka. Klima nastaja iz psihologije, pojem organizacijska kultura pa je nastal kot področje preučevanja v kulturni antropologiji. Stična točka obeh pojmov je po Konradu v tem, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v združbi in se zanimata za posledice vplivov združbe na vedenje njenih članov, razlaga Černetič (2007, 288).
2.2.1 Organizacijska klima
Organizacijska klima je intelektualno kot tudi moralno okolje za zaposlene v organizaciji, navaja Popa (2011).
Lipičnik (1999, 198) ugotavlja, da bi na splošno lahko klimo v organizaciji označili kot vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na obnašanje ljudi in uporabo njihovih zmogljivosti.
Popa (2011, 137–142) razlaga tudi, da je organizacijska klima orodje, s katerim je mogoče pojasniti (razumeti), kako notranje okolje vpliva na podobo, mnenje, odnos in obnašanje zaposlenih.
Černetič (2007, 289) piše, da so razlogi za zadovoljstvo zaposlenih povezani z dimenzijami klime. Izpostavlja tudi, da če primerjamo pojma organizacijska klima in zadovoljstvo, ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: varnost zaposlitve, višino plač in drugih denarnih nagrad, odnose med sodelavci ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi.
Wendell in Bell (2004) pojasnjujeta, da je organizacijska klima človekovo dojemanje in odnos do organizacije. Dodaja tudi, da je organizacijsko klimo relativno lahko spreminjati, ker je zgrajena na dojemanju oz. zaznavi zaposlenih.
Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih ključnih situacij tako, da pri zaposlenih izzovemo želen način reagiranja, ki omogoča doseganje prej postavljenih ciljev, ugotavlja Lipičnik (1999, 204).
Blažič (2000, 2) navaja, da klimo ustvarjajo vsi zaposleni v podjetju, torej vsi hkrati in vsak posebej. V različnih podjetjih so zaposleni različni ljudje, ki ustvarjajo klimo, zato v vsakem podjetju obstaja različna klima.
2.2.2 Organizacijska kultura
Velike svetovne korporacije so si edine, da sta kultura neke organizacije in njena uspešnost tesno povezani, zato je spremljanje utripa organizacije nujnost, ugotavlja Popa (2011).
Raziskovanja so pokazala, da je organizacijska kultura pomemben element konkurenčnosti podjetja. Organizacijska kultura je sistem vrednot in načina razmišljanja, ki je skupen ljudem v neki organizaciji in razlikuje neko organizacijo od druge navajata Florjančič in Ferjan (2000, 117).
Schein (1992) je definiral organizacijsko kulturo kot model (skupnega dojemanja – zaznavanja), kako se je neka skupnost na podlagi skupnega zaznavanja vrednot naučila reševati probleme, ki nastanejo, in kako navajajo nove člane skupnosti, da pridobljene izkušnje na podlagi zaznave, vrednot in občutenj uporabljajo na enak (pravilen – skupen) način še naprej.
Popa (2011) ugotavlja, da organizacijska kultura pomaga zaposlenim razumeti bistvo organizacije in jim dvigne motivacijo na višji nivo. Skupne vrednote in skupno prepričanje povežejo zaposlene kot del celote organizacije, tako da so prostovoljno pripravljeni prispevati večji delež naporov v uspešnost organizacije.
Vodstva običajno prilagajajo načine vodenja ciljem organizacije, zato ima lahko to pomemben vpliv na dojemanje zadovoljstva zaposlenih s svojim delom navaja Tsai (2011).
Zato je razumevanje povezave med organizacijsko kulturo, načinom vodenja in dojemanja zadovoljstva zaposlenih nujna, ugotavlja Tsai (2011).
Kramar Zupan (2008, 12) piše, da organizacijska kultura sama po sebi ni ne dobra in ne slaba.
Ista avtorica (Kramar Zupan 2008, 12) tudi dodaja, da šele ko kulturo povežemo s strategijo združbe (z želenimi cilji in načini, kako te cilje doseči), lahko ovrednotimo ustreznost lastne organizacijske kulture. Organizacijska kultura po svoji naravi zmanjšuje raznolikost med zaposlenimi (Kramar Zupan 2008). S tem ko se zaposleni poenotijo v ključnih vrednotah, pričakovanjih, ciljih in najprimernejših vedenjskih vzorcih v združbi, se učinkovitost lahko poveča, vendar se raznolikost zmanjša. Pri tem je treba biti zelo previden, saj lahko ustaljeni vzorci razmišljanja in vedenja postanejo tudi zelo nevarni za uresničevanje strategije, če se spremenijo zunanje okoliščine ali pogoji poslovanja (Kramar Zupan 2008). Kultura takrat postane glavni zaviralec sprememb in preprečuje uveljavitev ter izvajanje nove strategije, ki se poskuša spopasti s temi spremembami, navaja ista avtorica (Kramar Zupan 2008).
Tsai (2011) ugotavlja, da je kultura znotraj organizacije zelo pomembna in ima velik pozitiven vpliv pri tem, ali je v neki organizaciji delo prijetno ali ne, kar ima posledično vpliv na zdravje zaposlenih ter njihovo dojemanje zadovoljstva. Dzhavadyan (2011) v svojih raziskavah ugotavlja, da uporaba novih metod in spoznanj s področja managementa
organizacijske kulture predstavlja pomemben korak k uspešnosti vsake organizacije. Isti avtor tudi zaključuje, da postaja poznavanje organizacijske kulture in uvajanje novih znanj s tega področja v modernem času tudi vse pomembnejši ekonomski element.
2.3 Značilnosti in načini komuniciranja
Spaho (2011) ugotavlja, da ni mogoče imeti dobrih medsebojnih odnosov brez komunikacije.
Mumel (1998) navaja, da noben posameznik in organizacija ne moreta obstajati, če ni med posamezniki v organizaciji ter med organizacijo in okoljem ustreznega komuniciranja. Zanj je pomembna tudi kakovost komuniciranja med posamezniki v organizaciji ter med organizacijo in okoljem.
Zalokar Divjak (2001) poudarja, da medsebojne odnose ustvarjajo prav vsi udeleženci in da je vsak posameznik osebno odgovoren za kakovost odnosa ter da je najboljši kazalec kakovosti odnosa prav dobro počutje sodelavcev.
Spaho (2011) ocenjuje, da organizacije, v katerih vlada slaba komunikacija, ne morejo biti uspešne. Zato managerji vlagajo veliko njihovega časa in truda v različne oblike komuniciranja: sestanki, razgovori na štiri oči, pisma, elektronska pošta itd. Tako veliko zaposlenih ugotavlja, da jim komuniciranje predstavlja zelo pomemben del njihovega dela in da veliko delovnih aktivnosti bazira na timskem delu med zaposlenimi v podjetju in drugimi skupinami izven podjetja. To je tudi razlog, zakaj podjetja komuniciranju posvečajo vedno večji pomen.
Postmes, Tanis in de Wit (2001) v svoji raziskavi ugotavljajo, da neposredno komuniciranje med vodstvom in zaposlenimi pomembno vpliva na pripadnost in zavzetost zaposlenih.
Podobno ugotavljata tudi Guest in Conway (2002), ki navajata, kako pomembna je pravilna komunikacija med zaposlenimi in da ima direkten vpliv na vsakdanje delo – namreč kvalitetna navodila naletijo na pozitiven odziv pri zaposlenih. Dodatno de Ridder (2004) povezuje s komunikacijo tudi termina pripadnost (commitment) in zaupanje (trust) zaposlenih do organizacije, saj se pripadnost odraža pri vsakdanjih delovnih procesih kar motivira zaposlene, zaupanje pa ima pomirjevalen vpliv na zaposlene pri sprejemanju odločitev vodstva oz. vodenje politike podjetja.
Zidar Gale (2005) ugotavlja, da dobro razvite spretnosti komuniciranja vodje pripomorejo k večji storilnosti in zadovoljstvu na delovnem mestu.
Lorber (2010, 75–84) ugotavlja, da mora vodja znati reševati nastale konflikte na ustrezen način, to pomeni, da mora biti objektiven in izhajati iz svoje nevtralnosti. Pred izbiro ustrezne rešitve mora znati opazovati in poslušati v konflikt vpletene sodelavce.
Tudi Lorber in Savič (2011) v raziskavi ugotavljata, da mora vodja obvladati različne komunikacijske spretnosti, imeti sposobnost razumeti potrebe drugih, predvideti razpoloženje, občutke in razmišljanja, da lahko vzdržuje dobre medsebojne odnose. Ugotovili sta (v isti raziskavi) tudi, da obstajajo statistično pomembne razlike med samooceno komunikacije in reševanja konfliktov pri vodjih in ustrezajočo oceno ostalih zaposlenih v zdravstveni negi. Če vodja želi, da bo delo uspešno opravljeno, mora imeti poleg organizacijskih tudi komunikacijske sposobnosti in mora nastale konflikte znati reševati na ustrezen način. Te sposobnosti so zelo pomembne za doseganje rezultatov in izboljševanje kakovosti, navajata isti avtorici. Tudi Kavčič (2000, 31) ugotavlja, da je uspešno vertikalno komuniciranje (od spodaj navzgor) pozitivno povezano tudi z zadovoljstvom z delom med zaposlenimi.
Komunikacije navzgor pomembno vplivajo tudi na to, koliko natančno višje ravni managerjev realno poznajo stanje na nižjih ravneh. Od tega je odvisno, kako uspešne odločitve sprejemajo za doseganje zaželenega stanja.
V komuniciranju carinske službe kot državnega organa glede na stranke (občane, potnike in podjetja) pa morajo njegove uradne osebe postopati po Zakonu o splošnem upravnem postopku (Ur. l. RS, št. 24/2008), ki določa, po kakšnih pravilih in zaporedju dejanj morajo državni organi, organi lokalnih skupnosti in nosilci javnih pooblastil postopati, kadar v upravnih zadevah neposredno uporabljajoč predpise odločajo o pravicah, obveznostih ali pravnih koristih posameznikov, pravnih oseb in drugih strank.
V procesu tega razmerja (ki je tudi neke vrste komuniciranje) si stranke niso enakopravne, saj državni organ nastopa kot zastopnik javnega interesa z voljo močnejšega, pri tem pa mora paziti, da v času postopka varuje šibkejšo stranko, to je tistega, ki v tem postopku uveljavlja svojo pravico, pravno korist oziroma mu je bila naložena obveznost. Namreč upravni postopek organ izvaja na dva načina, in sicer na zahtevo stranke in po uradni dolžnosti.
2.4 Delovne razmere
V zadnjem desetletju veliko podjetij poizkuša reorganizirati svoja delovna mesta, ugotavljajo Askenazy, Caroli in Marcus (2001). Tako imenovano newyorško prakso (rotacija na delovnih mestih, premeščanje zaposlenih, TQM, Just in time …) so uvedli tudi v številnih podjetjih v Evropi, navajajo isti avtorji. Njihova raziskava izvedena v Franciji v 90-tih letih prejšnjega stoletja, je pokazala, da se je s t. i. newyorško prakso (imenovano tudi New Economy) zelo povečalo tveganje za nastanek poškodb na delu in se je bistveno povečal tudi psihološki pritisk na zaposlene – tiste, ki so izpostavljeni takšni reorganizaciji.
Bockerman in Ilmakunnas (2008) navajata ugotovitev, da nezadovoljstvo z delom in delovnim mestom poveča odsotnost z dela zaradi bolezni. Evropska raziskava o delovnih razmerah v različnih državah EU (Gimeno idr. 2004) prikazuje, da je odsotnost z dela najnižja v Grčiji (6,7 %), najvišja odsotnost z dela pa je bila ugotovljena na Finskem (24 %). Ostale
države EU, ki so bile zajete v raziskavi, so po odsotnosti zaposlenih z dela vmes med obema navedenima državama.
Glede na visok odstotek absentizma na Finskem sta avtorja Bockerman in Ilmakunnas (2008) opravila raziskavo, s katero sta preučila povezanost med delovnimi pogoji, zadovoljstvom z delom in odsotnostjo zaradi bolezni. Ugotovila sta, da imajo zaznavni pogoji dela zanemarljiv vpliv na višino zaslužka zaposlenih. Nasprotno, škodljive delovne razmere pa povzročajo nezadovoljstvo z delom, ki pa povzroča povečanje izostajanja z dela.
Mihalič (2008, 67) ugotavlja, da ima zaposleni, ki mu je čast opravljati svoje delo, zasedati svoje delovno mesto oziroma sploh delati za določenega delodajalca, zelo pozitivne občutke do dela, delovnega mesta oziroma organizacije. Ista avtorica navaja tudi, da bo posameznik občutil čast, če bodo delo, ki ga opravlja in delovno mesto ali organizacija po njegovem mnenju tega tudi vredni.
Po Mulejevem (1986, 446–447) mnenju so za nezanimivo delo kriva podjetja sama, saj le delu zaposlenih nudijo zanimivo, kreativno in dinamično delo. Delo, ki ni zanimivo, pa uničuje človekovo ustvarjalnost in motivacijo za delo.
Mansel, Brough in Cole (2006, 84–107) so opravili raziskavo pri novozelandskih carinskih organih, kjer je leta 2003 prišlo do reorganiziranosti zaradi spremembe zakonodaje v tej državi. Zaradi tega je prišlo do podaljšanja delovnega časa zaposlenih v carinski službi in posledično tudi daljši izpostavljenosti delovnim razmeram na teh delovnih mestih. Ugotovila sta, da se je zelo povečal občutek stresa pri zaposlenih, zato so ta delovna mesta postala tarča preučevanja psihologov medicine dela. Isti avtorji (Mansel, Brough in Cole 2006) so v raziskavi ugotovili, da so zaposleni v carinski službi Nove Zelandije (New Zealand Customs Service) izpostavljeni visoki stopnji psihološkega pritiska. Negativne delovne izkušnje pri vsakdanjem delu in visok nivo stresa imajo škodljivi vpliv na zaposlene, ki lahko pripeljejo pri zaposlenih do izgube samokontrole pri delu.
Vir stresa za posameznike so lahko tudi prevelika pričakovanja, ki jih gojijo do svojih sodelavcev. Pogosto se od njih pričakuje preveč. Stres na delovnem mestu se pogosto pojavi, kadar zahteve delovnega okolja presegajo sposobnosti zaposlenih, da jih izpolnijo ali obvladajo (Kavšek in Klemenčič 2009, 21).
Isti avtorji tudi ugotavljajo, da stres ni bolezen, vendar lahko poslabša duševno ali telesno zdravje, če je močan in traja dalj časa. Določena raven pritiska lahko izboljša storilnost in ustvari zadovoljstvo ob doseganju ciljev. Ko pa zahteve in pritiski postanejo preveliki, povzročijo stres, kar je slabo za zaposlene in za njihovo organizacijo. Ugotavljajo tudi, da pa je stres povzročitelj številnih bolezni, katerih najhujša posledica je izgorelost (Kavšek in Klemenčič 2009, 21).
Bockerman in Ilmakunas (2008) v raziskavi ugotavljata, da politika izboljšanja delovnih razmer mora biti zajeta v razvojnih načrtih vsakega delodajalca, če želi zmanjšati odsotnost z dela. Boljše delovne razmere so namreč povezane z zadovoljstvom zaposlenih z njihovim delom in postajajo v prihajajočem obdobju vedno bolj pomembne.
2.5 Medsebojni odnosi zaposlenih
V vsaki skupini tudi najmanjši (v skupini dveh oseb, dvojicah ali diadi), nastajajo celoviti medsebojni odnosi, ki pretvarjajo navzočnost večjega števila oseb v svojevrstno dinamično celoto s svojimi posebnostmi in zakonitostmi, ugotavlja Musek (1986, 57).
Možina (2002) ugotavlja, da so medosebni odnosi, glede na pomembnost za zadovoljstvo zaposlenih v organizaciji, eden izmed najpomembnejših dejavnikov. Nadalje tudi (Možina 2002) navaja, da so normalni medsebojni odnosi odvisni od stopnje razvitosti demokracije, od delovne in kulturne ravni in od osebnosti posameznikov oziroma članov organizacije. Zlasti pomembno je ustvarjati odnose sodelovanja v organizaciji.
Mohan in ostali (2008) so v svoji raziskavi ugotovili, da imajo medsebojni odnosi med zaposlenimi pomemben vpliv na lojalnost zaposlenih, še posebno pri učinkovitem komuniciranju in angažiranju zaposlenih. Gill (2011) je pri proučevanju medsebojnih odnosov prišel do ugotovitve, da obstaja neposredna povezava med načinom podajanja oziroma pripovedovanja informacij in povečanjem učinkovitosti zaposlenih. To ima za posledico tudi povečanje njihovega ugleda in ugleda organizacije. Način podajanja – pripovedovanja (storytelling) je lahko privlačen medij v organizaciji, s katerim poveže zaposlene med seboj in okrepi njihovo pripadnost. Isti avtor (Gill 2011) tudi priporoča, da 'storyteling' postane orodje organizacije za izboljšanje medsebojne komunikacije med zaposlenimi in samoangažiranostjo na delovnih mestih, kar vodi v povečanje ugleda organizacije nasploh. Childers Hon in Grunig (1999) ugotavljata, da je največji uspeh dobrih medsebojnih odnosov to, da zgradijo in okrepijo povezavo med organizacijo in zaposlenimi na dolgi rok. Ista avtorja sta prišla tudi do zaključka, da je pomembno meriti odnose med zaposlenimi, in sicer z osredotočanjem na šest bistvenih elementov: skupinska kontrola zaposlenih, zaupanje med organizacijo in zaposlenimi, zadovoljstvo zaposlenih, predanost zaposlenih organizaciji, izmenjava izkušenj in dobri skupni odnosi.
Mansell, Brough in Cole (2006) so prišli do zaključka, da imajo spremembe v delovnih pogojih dela za posledico povečano izpostavljenost zaposlenih neugodnim delovnim razmeram, kar se že kaže na rezultatih dela, predvsem stresu.
Askenazy, Caroli in Marcus (2001, 105) so v raziskavi ugotovili, da se je z uvedbo newyorške prakse (new economy) v evropskih podjetjih povečal psihološki pritisk na zaposlene, kar se odraža v nasprotujočem si razumevanju zadanih jim delovnih nalog in povečanih naporih pri
delu. Vse to ima velik vpliv na medsebojne odnose med zaposlenimi, kar je razvidno tudi v povečanju napetosti med sodelavci v zahtevnih delovnih situacijah. Posledično navajajo isti avtorji (Askenazy, Caroli in Marcus 2001, 105), je takšna delovna praksa privedla do povečanih nevarnosti in poškodb pri delu in slabših delovnih pogojev.
2.6 Pomen in merjenje zadovoljstva
Pri proučevanju strokovne literature lahko ugotovimo, da je definicij zadovoljstva več in ne ena sama. Po definiciji Možine (2001, 4) bi zadovoljstvo pri delu lahko opredelili kot skupek pozitivnih in negativnih občutkov, ki jih ljudje doživljajo pri delu. Zadovoljstvo prinese zadovoljitev potrebe, doseganje ciljev, lahko tudi delo samo. Za opredelitev zadovoljstva z delom bi dejali, da je to zadovoljno oziroma pozitivno emocionalno stanje, ki je posledica ocene lastnih izkušenj (Možina 2001, 4).
Mihalič (2008, 4) ugotavlja, da zadovoljstvo zaposlenih lahko definiramo kot odsev pozitivnega stanja duha, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja elementov dela. Enostavneje pa lahko zadovoljstvo na delovnem mestu opredelimo kot občutek, ki preveva posameznika, na osnovi katerega se z veseljem odpravi na delo, se rad vrača med sodelavce in se dobro počuti pri opravljanju svojih nalog (Mihalič 2008, 4).
Zadovoljstvo z delom je v veliki meri odraz osebnosti posameznika in tega, koliko je vsak posameznik poklican za delo, ki ga opravlja. Nanj vplivajo tudi številni drugi dejavniki, ki prihajajo iz okolja (Mrak 2009).
Poznamo tri pomembne vidike zadovoljstva pri delu (Treven 1998, 131):
- vrednost (je funkcija tega, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči), - pomembnost (zaposleni imajo različno mnenje o pomenu posameznih vrednosti, nekomu
je najpomembnejša plača, drugemu potovanja itd.),
- zaznavanje (kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednostmi (npr. če nekomu povišamo plačo, je lahko zadovoljen, lahko pa je nezadovoljen, če to primerja s povišanjem plače prijatelja).
Auer in Antončič (2009, 5) ugotavljata, da so kakovost zaposlenih, njihove kompetence, pripadnost in zavzetost za doseganje poslovnih rezultatov izjemnega pomena. Način ravnanja z zaposlenimi v organizaciji pogojuje, ali bodo zaposleni res konkurenčna prednost podjetja.
Ohranjanje zadovoljstva zaposlenih in povečanje njihove motiviranosti je ključni izziv za podjetje (Merkač Skok 2008, 176). Zadovoljstvo zaposlenih je eden od pomembnih dejavnikov trajnega razvoja. Merjenje zadovoljstva je samo presek stanja. Zato je za konkretne spremembe vzdušja v podjetju potrebna aktivna vloga vodstva podjetja. Pri tem je treba upoštevati določene predpostavke: zadovoljstvo ni statično in ni trajno, vsakokratno
zadovoljstvo je posledica neke konkretne aktivnosti, zato je trajno zadovoljstvo proces samozavedanja o lastni odgovornosti za lastno zadovoljstvo. Zaposleni imajo svoje potrebe, ki jih zadovoljujejo doma in v službi. Če vodstvo podjetja spozna, da del teh potreb zaposleni zadovoljujejo s pomočjo službe, se storilnost bistveno dvigne. Tako je dvig storilnosti posledica notranje motiviranosti za delo, zaradi zavedanja o zadovoljevanju svojih potreb pri delu (Možina 2002). Motivacija je le notranja. Zunanje oblike motivacije, kot so prisila, denar, materialne dobrine, so le kratkoročne. Negativna motivacija demotivira delavce tako, da delajo manj kvalitetno. Denar in materialne dobrine so kratkoročne, ker se ljudje na to navadijo in se njihov prag materialnih potreb zviša, zadovoljstvo pa se zmanjša (Kafol 1999, 28). Zato je treba stalno vzdrževati visoko stopnjo zadovoljstva zaposlenih pri delu.
Zaposleni in vodstvo imajo običajno različne predstave o tem, kaj od dejanskih motivov motivira zaposlene. Auer in Antončič (2009, 15) ugotavljata, da do teh razlik prihaja zaradi pomanjkanja raziskav. Trditve oziroma zgolj ugibanja, ki ne temeljijo na empiričnih raziskavah, dajejo premalo oprijemljivih dokazov o dejanskih motivih zaposlenih za delo.
Raziskave zadovoljstva zaposlenih terjajo stroške in čas, vendar se vsak odgovoren manager zaveda, da pomanjkanje raziskav v večini primerov vodi v slabe odločitve, ki so običajno še dražje od raziskav (Auer in Antončič 2009, 16). Ugotavljata tudi, da stroški zaradi opustitve raziskav vsebujejo stroške višje fluktuacije zaposlenih (kot posledica njihovega nezadovoljstva, ki ga zaradi pomanjkanja podatkov ne znamo odpraviti) ter stroške uporabe metod in orodij nagrajevanja zaposlenih, ki jih ne cenijo oziroma jih te metode in orodja ne zadovoljijo skladno z njihovimi pričakovanji (Auer in Antončič 2009, 16).
Childres Hon in Gruing (1999) se sprašujeta, zakaj je sploh treba meriti zadovoljstvo? Hkrati pa navajata, da večina učenjakov in raziskovalcev verjame, da je osnovni cilj dobrih odnosov med zaposlenimi ključ okrepitve povezanosti z organizacijo na dolgi rok. Ista avtorja (Childers Hon in Grunig 1999) ugotavljata, da so relativne tehnike merjenja zadovoljstva na krajši rok znane že kar nekaj let, tehnike, ki pa bi izhajale iz napak in uspehov pri ocenjevanju zadovoljstva na daljši rok, pa še niso razvite.
Merjenje zadovoljstva zaposlenih uvaja v svoj koncept ravnanja s človeškimi viri vedno več slovenskih podjetij. Pri tem si prizadevajo, da bi na osnovi rezultatov meritev sprejeli določene ukrepe, s katerimi bi vplivale na zadovoljstvo zaposlenih in s tem izboljšali ekonomsko uspešnost podjetij. Zavedanje vodstva podjetij o medsebojni povezanosti zadovoljstva zaposlenih in rasti motivacije za delo je zelo pomembno, saj postavljanje v ospredje le ekonomske uspešnosti ne more zagotavljati stabilnega razvoja podjetij (Auer in Antončič 2009, 16). Vodstva podjetij se pri tem srečujejo z dilemo, ali bodo na podlagi rezultatov merjenja zadovoljstva zaposlenih sprejeti ukrepi in povečano zadovoljstvo zaposlenih vplivalo tudi na sorazmerno povečanje delovne učinkovitosti (Možina 2002).
Da bi ugotovili, zakaj se zaposleni vedejo na določen način in kakšne so posledice tega vedenja za podjetje, je treba izvesti meritve zadovoljstva zaposlenih.
Auer in Antončič (2009, 16) navajata, da je najprimerneje, če ugotavljamo zadovoljstvo zaposlenih na kvantitativen način s vprašalnikom oziroma trditvami, s pomočjo katerih vprašani izražajo svoje doživljanje tako, da označijo stopnjo strinjanja s trditvami. S pomočjo meritev dobi vodstvo podjetja povratno informacijo, kako dobro izpolnjuje potrebe in pričakovanja zaposlenih, ter pripravi akcijski načrt za realizacijo sprememb. Ocenjevanje s standardiziranim vprašalnikom je nato pogosto periodično – opravimo ga na primer enkrat ali dvakrat letno, lahko celo pogosteje. Pri vsakem področju dela dobimo odstotke oziroma oceno zadovoljstva – rezultate lahko primerjamo po oddelkih (kje so najbolj in najmanj zadovoljni), obdobjih (upada ali narašča), podjetjih in podobno. Prednosti kvantitativne metode merjenja zadovoljstva so ravno v tej primerljivosti, kar omogoča tudi, da zlahka sledimo spremembam.
Anonimno ocenjevanje omogoča iskrenost odgovorov. Vodstvo podjetij lahko iz rezultatov anket razberejo tudi uspešnost vodenja, predvsem drugega nivoja vodilnih delavcev, pridobijo pa tudi informacije o pretoku informacij v podjetjih in usklajenost delovanja različnih služb.
Ankete morajo biti zastavljene dovolj široko, da dajejo vodstvu podjetja tudi posredne informacije o odnosu zaposlenih do podjetja, blagovnih znamk, ki jih podjetje zastopa, nadrejenih in organizaciji podjetja. Pri tem se v anketah navadno omejimo samo na nekatera ključna področja, ki najbolj vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih (Možina 2002). O zadovoljstvu zaposlenih lahko ugibamo tudi posredno iz analiz absentizma, fluktuacije zaposlenih, pritožb in pohval zaposlenih, medijev, govoric, forumov itd. (Auer in Antončič 2009, 19).
Da bi lahko merili stopnjo zadovoljstva, moramo imeti v organizaciji za to usposobljeni kader in znanje.
V začetku leta 2001 je na pobudo večjih slovenskih organizacij skupina svetovalnih podjetij pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije pripravila projekt raziskovanja in spremljanja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v slovenskih organizacijah, imenovan SiOK (Slovenska organizacijska klima). Skozi deset let delovanja se je formiral v učinkovito orodje kadrovnikov in managementa pri upravljanju s spremembami notranjega okolja, njegova uporabnost je zaznana v privatnem in tudi v javnem sektorju. Prvotno zastavljeni letni cilji števila vključenih organizacij so bili krepko preseženi – v letu 2001 je s v projektu SiOK sodelovalo 26 podjetij, leta 2010 pa je bilo vključenih 96 podjetij. V vseh teh letih je sodelovalo 893 podjetij, s skupno 174.000 zaposlenimi (Biro Praxis b. l.).
Ključni namen projekta SiOK je povečati zavedanje o nujnih spremembah, z raziskavo dobijo podjetja jasno sliko o tem, kako zaposleni vidijo interno okolje, kako organizacijo vidijo kot celoto (Biro Praxis b. l.).
V letih obstoja je projekt SiOK razvil standardno metodologijo z vsebinsko enotnim vprašalnikom, ki posega na ključna področja notranjega okolja organizacij, omogoča primerljivost s panožnim povprečjem, z izbranimi organizacijami vključenimi v projekt, ter
Iz dosedanjih podatkov je razvidno, da so vključena podjetja s projektom SiOK zadovoljna in ga v veliki meri uporabljajo sistematično in periodično (na eno oziroma dve leti), rezultate pa uporabijo pri pripravi razvojnih aktivnosti podjetij (Biro Praxis b. l.).
Strokovnjaki se strinjajo, da merjenje zadovoljstva zaposlenih ne bi smelo biti samo sebi namen, temveč je treba delati tudi na izboljšavah. Z ukrepanjem v smeri izboljšav bo postopno doseženo večje zadovoljstvo zaposlenih z delom, posledično pa tudi večja zavzetost in učinkovitost pri delu (Auer in Antončič 2009).
Zadovoljstvo z delom je v veliki meri odraz osebnosti posameznika in tega, koliko je vsak posameznik poklican za delo, ki ga opravlja. Nanj vplivajo tudi številni drugi dejavniki, ki prihajajo iz okolja (Auer in Antončič 2009).
2.7 Zadovoljstvo zaposlenih in kakovost storitve
Zadovoljstvo zaposlenih je eden od pomembnih dejavnikov trajnega razvoja (Auer in Antončič 2009, 5). Po raziskavi Tzenga (2002, 868) so plača, samostojnost pri delu in profesionalni status pomembni dejavniki zadovoljstva na delovnem mestu.
Podjetja v različnih panogah, ki se v obdobju globalizacije borijo za svoj tržni delež, v tej borbi največkrat pozabljajo na svoje zaposlene in se velikokrat znajdejo v težavah, ko ugotovijo, da jih zaposleni pričnejo zapuščati zaradi zapostavljanja njihovih potreb.
Organizacije ne glede na velikost ali dejavnost dosegajo svoje poslovne cilje z zaposlenimi.
Merkač Skok (2008, 176) navajata, da so kakovost zaposlenih, njihove kompetence, pripadnost in zavzetost za doseganje poslovnih rezultatov izjemnega pomena. Način ravnanja z zaposlenimi v organizaciji pogojuje, ali bodo zaposleni res konkurenčna prednost podjetja.
Ohranjanje zadovoljstva zaposlenih in povečanje njihove motiviranosti je ključni izziv za podjetje (Merkač Skok 2008, 176).
Bolj ko zaposleni čutijo, da so v podjetju cenjeni in spoštovani, bolj verjetno bodo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov oziroma rasti podjetja ter ne nazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju (Auer in Antončič 2009, 5).
Merjenje zadovoljstva zaposlenih je zato samo presek stanja oziroma ugotavljanje podlag za nadaljnje ukrepanje vodstva podjetja. Namreč zadovoljstvo zaposlenih ni statično in trajno, ampak je rezultat neke aktivnosti. Trajno zadovoljstvo je proces aktivnosti, ki se nikoli ne konča. Zaposleni imajo svoje potrebe, ki jih zadovoljujejo doma in v službi. Če vodstvo podjetja spozna, da del teh potreb zaposleni zadovoljujejo s pomočjo službe, se storilnost bistveno dvigne. Motivacija je vedno notranja, zunanje oblike motivacije, kot so prisila, denar, materialne dobrine, so le kratkoročne, ker se ljudje na njih navadijo. Njihov prag materialnih potreb se zviša, zadovoljstvo pa se zmanjša (Kafol 1999, 28).
Iz zadovoljstva zaposlenih izhaja tudi ustvarjalnost podjetja in posledično tudi njegova prihodnost. Uspešnost podjetja je odvisna od notranje in zunanje javnosti, zato mora postati zadovoljstvo zaposlenih kategorija, enakovredna zadovoljstvu potrošnikov ali lastnikov (Auer in Antončič 2009, 6).
Ryan, Schmit in Johnson (1996) navajajo, da delovni učinek neke organizacije ni zgolj vsota delovnega učinka posameznikov, ampak imajo na to vpliv mnogi dejavniki, ki pa vplivajo na delovni učinek posameznikov. Eden teh faktorjev, ugotavljajo isti avtorji (Ryan, Schmit in Johnson 1996), so skupne vrednote, ki so zasidrane med zaposlenimi. Če so med zaposlenimi navzoče pozitivne vrednote, taisti med seboj sodelujejo in si pomagajo, kar ima za posledico povečanje učinkovitosti pri delu (Ryan, Schmit in Johnson 1996).
Koys (2001) pa ugotavlja, da razpoloženje zaposlenih samo po sebi ne izboljša učinkovitosti organizacije, ampak se morajo temu primerno zaposleni tudi prilagoditi s svojim delom. Koys (2001) v raziskavi tudi zaključuje, da ima zadovoljstvo zaposlenih močan vpliv na zadovoljstvo strank (odjemalcev), nima pa direktnega vpliva na dobičkonosnost. Vpliv se kaže na posreden način (Heskett, Sasser in Schlesinger 1997), in sicer zadovoljstvo zaposlenih prispeva k povečanju zadovoljstva strank (odjemalcev), ki pa ima vpliv na dobičkonosnost (uspešnost) organizacije.
Vodstvo podjetja mora razumeti, da vir konkurenčne prednosti ni samo proizvod, storitev, tehnologija in finančni viri, temveč tudi motivirani zaposleni (Auer 2008, 36–37). Vodstvo se mora torej zavedati pomena in možnosti pravilnega ravnanja s kadri v organizaciji, mora biti usmerjeno k sodelavcem tako, da jim pomaga pri delu in vse obravnava enako, spoštuje njihova mnenja in skupaj z njimi rešuje probleme ter skrbi za dobro informiranost v podjetju in je strpno do napak pri delu (Auer in Antončič 2009, 6). Organizacija ima številne možnosti razvoja potenciala zaposlenih, prav tako imajo velike možnosti zaposleni. Manager mora zaposlenim nameniti ustrezno pozornost in jih obvladovati. Nove vrednosti ne ustvarja samo kapital in tehnologija, temveč zaposleni s svojim delom, storilnostjo, zavzetostjo in ustvarjalnostjo. Ključni proizvodni dejavnik so človeški možgani, organizacije se naj zavedajo pomena potenciala, ki ga predstavljajo njihovi zaposleni in naj izkoriščajo njihovo znanje v prid organizacije (Auer in Antončič 2009, 6).
2.8 Predstavitev proučevane organizacije
Carinska uprava Republike Slovenije je upravni organ v sestavi Ministrstva za finance. Njen sedež je na Šmartinski cesti 55 v Ljubljani. Naloge in organizacijo carinske službe ureja Zakon o carinski službi, ki je bil sprejet leta 1999.
Carinsko upravo RS sestavlja enajst carinskih uradov: Generalni carinski urad, Carinski urad Brežice, Carinski urad Celje, Carinski urad Dravograd, Carinski urad Jesenice, Carinski urad
