UVAJANJE NOVEGA IZDELKA IN ZAGOTAVLJANJE ZAHTEVAM KAKOVOSTI OBRAVNAVANEGA

(1)

P E R P O T O N IK 2 0 1 0 Z A K L JU N A P R O JE K T N A N A L O G A

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

UVAJANJE NOVEGA IZDELKA IN ZAGOTAVLJANJE ZAHTEVAM KAKOVOSTI OBRAVNAVANEGA

IZDELKA

GA PER POTO NIK

KOPER, 2010

ZAKLJU NA PROJEKTNA NALOGA

(2)

(3)

Koper, 2010

UNIVERZA NA PRIMORSKEM

FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

UVAJANJE NOVEGA IZDELKA IN ZAGOTAVLJANJE ZAHTEVAM KAKOVOSTI OBRAVNAVANEGA

IZDELKA

Ga per Poto nik

Zaklju na projektna naloga

Mentor: vi . pred. mag. Slavko Bo i

(4)

(5)

POVZETEK

Zaklju na projektna naloga obravnava uvajanje novega izdelka po specifikaciji za znanega kupca. Naloga zajema dva glavna sklopa. V prvem sklopu obravnavam kakovost, razloge za zagotavljanje kakovosti, opisujem standard kakovosti ter kaj standard kakovosti podjetju prina a. V drugem delu sem opisal podjetje, kaj podjetje proizvaja in kak en je poslovni proces podjetja. Kot glavna tema moje naloge je opisan postopek izdelave obravnavanega izdelka od samega povpra evanja kupca do realizacije in predaje izdelka zadovoljenemu kupcu.

Klju ne besede: izdelek, kupec, kakovost, standard kakovosti, podjetje, poslovni proces

SUMMARY

My research project deals with the introduction of a new product specification for a known buyer. The task has two main parts. The first part deals with quality, the reasons for quality assurance, quality standards and describes what the quality standards contribute to company. In the second part I described what the company produce and what the business processes in the company are. The main theme of my thesis describes process of manufacturing the product from the buyer demands, realisation of the task and product delivery to satisfied customer.

Key words: product, customer, quality, standard, enterprise, business process UDK: 658.5:005.6(043.2)

(6)

(7)

VSEBINA

1 Uvod... 1

2 Kakovost... 3

2.1 Splo no o kakovosti... 3

2.2 Razvojne stopnje kakovosti ... 4

2.2.1 Neindustrijski na in proizvodnje ... 4

2.2.2 Industrijski na in proizvodnje ... 4

2.3 Zagotavljanje kakovosti... 5

2.3.1 Razlogi za zagotavljanje kakovosti ... 6

2.4 Sistem kakovosti... 7

3 Sistem kakovosti po sistemu ISO 9000 ... 9

3.1 Splo no o standardu SIST ISO 9000 ... 9

3.1.1 Dru ina standardov SIST ISO 9000... 9

3.2 Predstavitev standarda ISO 9001:2000... 10

3.3 Na ela vodenja kakovosti ... 10

3.3.1 Osredoto enost na odjemalce... 10

3.3.2 Voditeljstvo... ... ... 11

3.3.3 Vklju enost zaposlenih ... 11

3.3.4 Procesni pristop ... 11

3.3.5 Sistemski pristop k vodenju ... 12

3.3.6 Nenehno izbolj evanje ... 12

3.3.7 Odlo anje na podlagi dejstev ... 13

3.3.8 Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji... 13

3.4 Prednosti uporabe ISO standarda ... 13

3.4.1 Prednosti uporabe ISO standarda v konkretnem primeru ... 14

4 Podrobna predstavitev podjetja Novi Plamen... 17

4.1 Na rt nadaljevanja prej njega podjetja... 17

4.2 Lokacija in prostori podjetja... 17

4.3 Proizvodi... 17

4.4 Konkuren na primerjava ... 18

4.5 Poslovni proces... 18

4.6 Tehnologija ... ... ... ... 21

4.7 Prihodnji izdelki ... 21

4.8 Zavezanost vodstva... 21

4.9 Osredoto enost na odjemalce ... 22

4.10 Prednosti in slabosti podjetja... 22

5 Politika in cilji kakovosti ... 23

5.1 Politika in cilji kakovosti ... 23

(8)

5.2 Kakovost proizvodnje... 23

5.3 Organiziranost in zaposleni ... 23

5.4 Osnovni viri ... 24

5.5 Ekolo ka neopore nost ... 24

5.6 Dolgoro no zastavljeni cilji... 24

5.7 Odgovornosti ... 24

5.7.1 Odgovornost za sistem kakovosti... 24

5.7.2 Odgovornost za kakovost izdelkov ... 25

6 Analiza tr i a in prodaje... 27

6.1 Pregled trga in prodaje... 27

6.2 Proces prodaje... 27

6.2.1 Cilji in identifikacija procesa z odjemalci... 28

6.2.2 Organizacija in odgovornosti ... 28

6.2.3 Resursi za zadovoljitev odjemalcev ... 29

6.3 Potek aktivnosti-izvedba prodajnega posla ... 29

6.4 Prodajni proces ... 29

6.4.1 Identifikacija zahtev odjemalcev... 29

6.4.2 Pridobivanje povpra evanj ... 29

6.4.3 Posredovanje povpra evanja mati nemu podjetju ... 30

6.4.4 Predlo itev ponudbe odjemalcu ... 30

6.4.5 Odlo itev o sprejetju ponudbe... 30

6.4.6 Vrsta naro il in potrditev naro ila ... 30

7 Uvajanje novega izdelka ... 31

7.1 Kalkulacija izdelka ... 31

7.2 Na rtovanje tehnolo kega procesa ... 33

7.3 Izdelava kontrolne dokumentacije... 35

7.4 Proizvodnja ... 38

7.4.1 Transport ice in priprava stroja za vlek ... 38

7.4.2 Nastavitev stroja za stiskanje ... 38

7.5 Verifikacija oziroma prevzem procesa ... 39

7.6 Poro ilo o ustreznosti vzorcev... 39

7.7 Potrditev vzorcev s strani kupca ... 43

7.8 Analize in predlogi za izbolj anje ... 44

7.9 Poprodajni proces ... 45

7.10 Analiziranje procesa prodaje ... 45

8 Sklep ... 47

Literatura in viri ... 49

Priloge ... 51

(9)

SLIKE

Slika 2.1 Razvojne stopnje doseganja kakovosti ... 5

Slika 3.1 Orientiranost h kupcu... 11

Slika 3.2 Primer identifikacije procesov ... 12

Slika 3.3 Demingov krog stalnih izbolj av ... 13

Slika 3.4 tevilo novo razvitih proizvodov po letih... 14

Slika 4.1 Poslovni proces ... 19

Slika 6.1 Diagram prodaje po letih od 2005 - 2009 ... 27

Slika 6.2 Organizacija prodaje ... 28

Slika 7.1 Kovica vrti e C4000498SE ... 32

Slika 7.2 Diagram poteka operacij ... 34

Slika 7.3 Kontrolni plan ... 36

Slika 7.4 Tloris poteka operacij za izdelek ... 37

Slika 7.5 Merilni protokol ... 39

Slika 7.6 Risba izdelka z o tevil enimi kotami ... 40

Slika 7.7 Kontrolna karta v grafi ni obliki... 41

Slika 7.8 Meritve karakteristike kakovosti vi ine nastavka 6,4 ^-0,1... 42

Slika 7.9 Kup eva validacija izdelka ... 44

(10)

KRAJ AVE

ISO International Organization for Standardization QC kontrola kakovosti

QA zagotavljanje kakovosti

CQI stopnja stalnega izbolj anja kakovosti SIQ Slovenski institut za kakovost in meroslovje BVQI Bureau Veritas Quality International

EU Evropska Unija

TBP Tovarna bovdenov in plastike TPV Tr enje in proizvodnja opreme vozil DN delovni nalog

TÜV Technischer Überwachungs Verein d.o.o. dru ba z omejeno odgovornostjo

(11)

1 UVOD

Globalizacija in huda gospodarska kriza, ki je v zadnjem letu prizadela ves svet, prispeva k vse ve ji dinamiki v poslovnem okolju. Proces globalizacije in podiranje mej med dr avami sta zaostrila konkurenco, ki od podjetij zahteva stalen napredek in boj za kupce. Na ve ini trgov je ponudba ve ja od povpra evanja, zato podjetja tekmujejo na vedno ve podro jih. Poleg tehni nih lastnosti proizvoda in cene, ki sploh ni ve zagotovilo za konkuren en boj na trgu, se tekmuje tudi z dobavnimi roki, obliko proizvodov in podporo pri uporabi le teh. To dokazuje tudi znani slovenski rek:"Nisem tako bogat, da bi kupoval poceni!" Podjetja, ki elijo ostati uspe na in pre iveti v tej neizprosni bitki, se morajo taki dinamiki uspe no prilagajati. ivljenjski cikli proizvodov se kraj ajo, stro ke investicij je potrebno pokriti v kraj em asu. V tak nih razmerah je skrb za kakovost proizvodov podjetja klju nega pomena. Za slednje obstaja ve mo nih na inov in tehnik, eden izmed teh je tudi uporaba ISO standardov. Njihova prednost je v tem, da so mednarodno priznani in primerljivi, zato jih nekateri kupci postavljajo kot pogoj dobaviteljem. Sam certifikat pa dejansko ni zagotovilo, da podjetje dovolj vlaga v kakovost. Na ela je potrebno poleg tega, da se jih zapi e v dokumente, spraviti v zavest ljudi in jih izvajati. O kakovosti je bilo e veliko napisanega, zato sem se odlo il, da bom primer uporabe ISO standarda ponazoril na primeru novega izdelka, ki ga je podjetje uvedlo v svoj proizvodni program.

Zaklju na projektna naloga je vsebinsko razdeljeno na dva dela. V prvem delu bom najprej podal definicijo kakovosti in razloge za zagotavljanje kakovosti ter kratko predstavil sistem kakovosti po ISO, ki ga podjetje uporablja. V drugem delu bom opisal podjetje in se nato osredoto il na tehnolo ki proces izdelave izdelka od samega naro ila do spremljanja skozi proizvodni proces in dobavo kon nemu kupcu. Drugi del naloge je tako namenjen prikazu uporabe standarda v podjetju na konkretnem primeru.

(12)

(13)

2 KAKOVOST

2.1 Splo no o kakovosti

V literaturi najdemo veliko definicij, ki opredeljujejo kakovost. Zgodovina pa je nesporno dokazala, da se dojemanje kakovosti s asom spreminja, saj je dojemanje odvisno tudi od dru benih zna ilnosti okolja. Enotne definicije za kakovost ni, so si pa razli ni avtorji enotni v tem, da podjetni ko videnje kakovosti, ko o kakovosti odlo a kupec, zagotovo dr i (Poto nik 1998, 14). Za kakovost se pogosto uporablja definicija

"skladnost z zahtevami", kar posledi no pomeni, da je za posamezen izdelek potrebno opredeliti zahteve. ele nato lahko na osnovi lastnosti izdelka z zahtevami presojamo o njegovi kakovosti (Crosby 1990, 16). Kakovost je torej lahko dolo ena s stopnjo, s katero predmet trgovanja izpolnjuje zahteve in pri akovanja kupca. Slednje lahko predstavimo tudi s formulo:

n

i

i c

w Q

1

i = 1

Q je stopnja izpolnjevanja, w - pomembnost posamezne lastnosti, c - ocena lastnosti, n pa tevilo lastnosti predmeta trgovanja. Stopnja izpolnjevanja je torej vsota zmno kov posameznih lastnosti z njihovo pomembnostjo (Poto nik 1998, 15).

Kakovost je po na elih Evropske organizacije za nadzor kakovosti in po na elih Ameri ke skupnosti za nadzor kakovosti opredeljena kot "skupek zna ilnosti in vrednosti nekega izdelka ali storitve, glede na njegovo primernost za izpolnjevanje to no dolo enih predpostavljenih potreb". Mihel i kakovost opredeli kot "mero ustreznosti nekega izdelka z dolo enimi standardi, ki jih postavljajo pla ilno sposobni kupci" (Mihel i 1997, 231). Iz zgornjih opredelitev je mogo e razbrati, da kakovost ni enostavno opredeljiva kategorija, saj gre za dinami en, kompleksen, multi disciplinaren pojav, ki se odra a s poseganjem na ve podro ij znanstvenih ved. Kakovost tako posega na podro ja tehnologije, ekonomije, dizajna, psihologije, vse do prava in ekologije. Ob doseganju dolo ene kakovosti ima v dana njem svetu za obstoj podjetja, poleg njenega zagotavljanja, precej njo te o nenehnost izbolj av. Kakovost namre e dolgo ni ve samo tehni na kategorija. Vedno bolj je povezana s pri akovanji, eljami in potrebami kupcev, kar pomeni, da se na kakovost vedno bolj gleda s stali a zadovoljstva kupca, ki postaja edini arbiter (Novak 2001, 12).

Kupec oziroma tr i e i e im optimalnej o izpolnitev svojih zahtev glede funkcionalnosti, cene, zanesljivosti, asa dobave, ivljenjske dobe, prijaznosti do okolja, ter svetovanja in vzdr evanja ( ostar 2000, 7).

(14)

Kakovost

2.2 Razvojne stopnje kakovosti

Skladno z razvojem tehnologije, proizvodnih sredstev, delitve dela, organizacijskih znanj, dru benih odnosov, ekonomskih na el, znanja delovne sile in drugih faktorjev, so se spreminjali tudi pristopi in na ini doseganja kakovosti. Vsaka razvojna stopnja je specifi na, prilagojena vsakokratnim okoli inam in razmeram s svojimi na eli ter tehnikami in orodji. asovno so razvojne stopnje doseganja kakovosti lo ene glede na dva na ina proizvodnje. To sta neindustrijski in industrijski na in proizvodnje (Marolt in Gomi ek 2005, 11-12).

2.2.1 Neindustrijski na in proizvodnje

V to obdobje (do okoli leta 1900) spadata obrtni ki ali manufakturni na in proizvodnje. Obrtnik je sam ali ob pomo i majhnega tevila sodelavcev ve ino dela opravil sam od nabave surovin, predelave v izdelke in prodaje kon nim odjemalcem.

Sam je nosil tudi posledice slabe kakovosti. Dobra stran takega na ina proizvodnje je dobro medsebojno sodelovanje in poznavanje celotnega procesa majhne skupine ljudi, ki imajo skupen cilj; vsak pozna celoten proces izdelave, stopnja medsebojne odvisnosti pa je velika. Slaba stran te oblike proizvodnje pa je bila nizka produktivnost. Za manufakturni na in proizvodnje pa je bila zna ilna delitev dela po delavnicah.

Formirane so bile skupine ljudi, ki so delale vsaka svojo specifi no delo, bolj ali manj neodvisno druga od druge. Dobra stran te oblike proizvodnje je bila specializacija dela in proizvodne opreme, slaba pa, da je delavec postal vedno bolj pasiven izvr evalec ukazov svojega mojstra in ni ve poznal celotnega procesa proizvodnje.

2.2.2 Industrijski na in proizvodnje

Industrijski na in proizvodnje vklju uje tri pomembne razvojne stopnje pristopa h kakovosti, od katerih ima vsaka svojo ciljno usmeritev, svoja na ela, specifi na orodja in specifi no povezanost s strukturo celotne organizacije, in sicer (Bo i 2009, 6):

kontrola kakovost - QC, zagotavljanje kakovosti - QA,

stopnja stalnega izbolj anja kakovosti - CQI;

Iz pregleda razvojnih stopenj kakovosti, ki so predstavljene na sliki 2.1, opazimo spremembo glavne dejavnosti doseganja kakovosti. Od ugotavljanja napak in izlo anja neustreznih proizvodov (stopnja kontrole kakovosti) so v industrijskem na inu proizvodnje pre li na prepre evanje izdelave neustreznih izdelkov ali storitev (stopnja zagotavljanja kakovosti) do zadnjega obdobja, ko je v ospredju zadovoljitev kupca z stalnim izbolj evanjem procesov (stopnja stalnega izbolj evanja procesa).

(15)

Kakovost

Slika 2.1 Razvojne stopnje doseganja kakovosti

Vir: Bo i 2009, 6.

2.3 Zagotavljanje kakovosti

Zagotavljanje kakovosti je skupek dejavnosti mened menta kakovosti, na rtovanja kakovosti, upravljanja in preverjanja kakovosti ( ostar 2000, 9).

Zagotavljanje kakovosti zajema vse planirane in sistemati ne dejavnosti, ki so potrebne za pridobitev primernega zaupanja, da bo izdelek izpolnjeval predpisane zahteve. Funkcije zagotavljanja kakovosti morajo zajeti celoten spekter dejavnosti podjetja. Vsak sektor, oddelek, slu ba in v kon ni fazi tudi posameznik je odgovoren za izvajanje del na svojem podro ju delovanja. Kakovost izdelka nikakor ne sme biti prepu ena naklju ju, ampak mora biti rezultat prizadevanja vseh, ki so posredno ali neposredno vklju eni v poslovni proces. Ga enje problemov je potrebno zamenjati s prepre evanjem napak. Opraviti stvari pravilno e prvi mora postati vsakdanja navada in najpomembnej e vodilo delovanja. Vse to se mora dogajati v okviru posameznih enot, ne zato, ker bi bile k temu prisiljene, temve zato, ker to same ho ejo (Vujo evi 1996, 17).

Zagotavljanje kakovosti tako ne obsega samo preverjanja kakovosti, ampak tudi naslednje dejavnosti ( ostar 2000, 9):

dolo anje meril in ciljev kakovosti, razvoj lastnih analiz in preverjanj, svetovanje pri vpra anjih o kakovosti,

(16)

Kakovost

zagotavljanje kakovostno usmerjenih razvojnih, proizvodnih, monta nih in logisti nih procesov;

Zagotavljanje kakovosti dale presega okvire proizvodnih procesov in prodira v vse funkcije podjetja. Tak no pojmovanje kakovosti temelji na spoznanju, da za doseganje zahtevanega nivoja kakovosti ni dovolj samo zagotavljanje kakovosti v proizvodnem procesu, temve v vseh fazah poslovnega procesa od tr nih raziskav do servisiranja izdelkov v uporabi. Tak en celovit na in gledanja na kakovost poudarja, da zagotavljanje kakovosti ni tehni no, ampak organizacijsko na elo.

Glavni namen zagotavljanja kakovosti je v prepre evanju napak vseh vrst. V prvi vrsti je pomembna dobra organiziranost. Dobre stvari se namre zgodijo le, e so dobro na rtovane, slabe stvari se zgodijo same od sebe. Napake moramo stalno iskati in ne zgolj akati, da se zgodijo, kajti ko do njih pride, je e prepozno. Posledice se lahko odrazijo tako finan no kot tudi z izgubo zaupanja. Popravljanje napak, ki bi jih lahko prepre ili, predstavlja poleg na tetega tudi nepotrebno izgubo energije in asa, ka e pa se lahko tudi v poslab anju odnosov zaradi prerekanja o vzrokih, posledicah in krivdi za nastalo napako in z njo povezano kodo (Vujo evi 1992, 11).

Pri napakah, ki jih nismo uspeli prepre iti, je pomembno, kako ob njih reagiramo.

Reakcija mora biti usmerjana h kupcu. Potrebno je ugotoviti vzroke in odgovornost za napake, najpomembneje od vsega pa je, da istih napak ne ponavljamo. Napake se namre dogajajo vsem in povsod, v kolikor se iste napake ponavljajo, je to malomarnost, ki jo bo kupec zagotovo negativno sprejel.

2.3.1 Razlogi za zagotavljanje kakovosti

Zagotavljanje kakovosti postaja vedno bolj odlo ilno za uspeh podjetij predvsem zato, ker so se razmere, v katerih podjetja poslujejo, v zadnjem asu zelo spremenile.

Povezane so tako z globalizacijo kot tudi s sistemom vrednot in spreminjajo im se na inom razmi ljanja ljudi. Spremembe so se odrazile tako na tr i ih in tudi na izdelkih, kot najpomembnej e pa lahko identificiramo naslednje spremembe:

Spremembe tr i a ( ostar 2000, 10):

hitro spreminjajo e se zahteve kupcev, poostrene varnostne razmere,

nara ajo e zahteve po dokazih o zagotavljanju kakovosti,

vpra anje kakovosti ivljenja; prijaznost do okolja in ustreznost ravnanja z odpadki,

nara ajo e zahteve in pri akovanja kupcev, ki zahtevajo, trajnost, enostavnost uporabe, zaupanje, lahko razumljiva navodila in izdelke brez napak,

globalizacija tr i a in ve ja prepletenost podjetij,

(17)

Kakovost

novi na ini pospe evanja prodaje,

ve ja informiranost potro nikov ter vse ve ja zasi enost z informacijami, novi mediji za dosego potro nika;

Spremembe izdelkov ( ostar 2000, 10):

zahtevnej a sestava izdelkov, vi ja tehnolo ka zahtevnost, ve anje tevila razli ic, kraj i inovacijski asi,

kraj i ivljenjski cikel izdelka;

2.4 Sistem kakovosti

Bistvo sistema kakovosti je, da se vse dejavnosti, ki vplivajo na kakovost izdelka, planirajo, izvajajo, nadzorujejo in dokumentirajo sistematsko. Natan no morajo biti dolo eni plan dela, organizacija dela in odgovornost posameznih slu b. Vsak udele enec v procesu mora natan no vedeti, kje je njegovo mesto v sistemu, kaj so njegove naloge ter odgovornosti in kako mora delati (Vujo evi 1992, 14).

Sistem mora biti postavljen tako, da imajo vse predvidene dejavnosti izklju no preventivno funkcijo, kar pomeni, da je mogo e vse morebitne neskladnosti sproti odpraviti z vnaprej dolo enimi ukrepi. Ugotavljanje neskladnosti po kon ani izdelavi je namre nesmisel, katerega vzroki so bodisi v pomanjkljivi organizaciji sistema kakovosti, bodisi v nespo tovanju predpisov posameznih v procesu sodelujo ih slu b (Vujo evi 1992, 14).

Medtem ko kupca zanima le, e izdelek izpolnjuje vse zahteve, torej le kakovost kon nega izdelka, pa je za proizvajalca klju na kakovost celotnega procesa, ne zgolj proizvodnega. Proizvajalca morajo namre zanimati vse napake in stro ki, ki jih proces povzro i. Zato ne sme biti kakovost izdelka nikoli prepu ena naklju ju, ampak mora biti rezultat skrbnega planiranja, brezhibne izdelave in stalnega nadzora. To je osnovni namen vgradnje sistema kakovosti (Vujo evi 1992, 14).

V sistemu morajo biti dolo ene predvsem:

naloge in odgovornosti vsake organizacijske enote, jasna dolo ila glede na ina vodenja,

odgovornost in pooblastila odgovornih oseb,

postopki in navodila za izvajanje posameznih aktivnosti, na in pristopa k prepoznavanju problemov,

na in pristopa k re evanju problemov,

na in sodelovanja med posameznimi organizacijskimi enotami in skupinami, komunikacijske povezave za vodenje in izvajanje posameznih dejavnosti;

(18)

Kakovost

Zavedati se moramo, da se kakovost ustvarja v celotnem ciklusu poslovnega procesa, in sicer s skupnim sistemati nim pristopom vseh v procesu sodelujo ih slu b.

Organizacija sistema kakovosti se mora za eti izvajati na vrhu, kajti u inkovit sistem kakovosti zahteva aktivno sodelovanje vseh vodstvenih struktur in ne samo njihovo formalno podporo. Uvajanje, razvoj in presoja sistema kakovosti morajo biti sestavni del poslovne politike podjetja. Ta mora postati osnova za na in poslovanja in obna anje vseh elementov v podjetju, torej vseh udele encev v poslovnem procesu in ne le zahteva enega sektorja ali domena ene skupine ljudi. Vsakdo mora biti vklju en v sistem kakovosti z nalogo in odgovornostjo, da pri njegovem delu ne bo napak oziroma se jih takrat, ko se pojavijo, odkrije in odpravi. Tako zagotovimo, da se ne bodo ponovile.

Sistem kakovosti mora biti vgrajen na vseh nivojih vodenja in koordiniran v vseh fazah poslovnega procesa. Vse, kar se zgodi znotraj sistema kakovosti, mora biti rezultat in ne reakcija. Sistem kakovosti je namre sistem odgovornosti. Zato morajo biti nosilci sistema ljudje, ki zaupajo v svoje sposobnosti in znanje ter dr ijo dano besedo. Sistem kakovosti je danes nuja. Zavedati se je potrebno, da postajajo izdelki vedno bolj tehnolo ko zahtevni, zahteve kupcev edalje ve je, predpisi in standardi edalje stro ji in konkurenca vedno huj a. Sistem kakovosti, ki se mora vsemu na tetemu prilagajati, je dokumentiran v poslovniku kakovosti, ki ga je potrebno neprestano dopolnjevati in popravljati, saj le tako lahko predstavlja osnovo za izobra evanje kadrov in uvajanje novih, ter na ta na in zagotavlja kontinuiteto dela ne glede na fluktuacijo delovne sile (Vujo evi 1992, 15).

(19)

3 SISTEM KAKOVOSTI PO SISTEMU ISO 9000 3.1 Splo no o standardu SIST ISO 9000

V estdesetih in sedemdesetih letih je kakovost naglo za ela pridobivati na pomenu, tako v industriji kot tudi v trgovini. Na podro ju sistemov kakovosti so bili razviti razli ni nacionalni in mednarodni standardi za uporabo v industriji, trgovini ter za voja ke potrebe in potrebe industrije, povezane z jedrsko industrijo. Nekateri od teh standardov so bili dokumenti, ki so vsebovali neke vrste navodila za izgradnjo sistema kakovosti, spet drugi so vsebovali le zahteve, ki so jih vklju evali v pogodbe med kupcem in dobaviteljem. S asom so se pojavile potrebe po standardu za zagotavljanje kakovosti.

Odgovor na te zahteve je dala Mednarodna organizacija za standardizacijo ISO.

Slednja je sestavljena iz nacionalnih organov za standarde lanov ISO. V okviru organizacije je za pripravo in vzdr evanje standardov odgovoren tehni ni odbor ISO/TC 176; Vodenje in zagotavljanje kakovosti, ki ga sestavljajo trije tehni ni pododbori (Krivec 1998, 22 - 24) :

ISO/TC 176/SC1, pojmi in izrazje, ISO/TC 176/SC2, sistem kakovosti, ISO/TC 176/SC3, podporne tehnologije;

3.1.1 Dru ina standardov SIST ISO 9000

Dru ina standardov SIST ISO 9000:2000 je bila razvita in se uvaja z namenom podpore razli nim organizacijam, tako pri delu kot tudi pri razvoju u inkovitih sistemov vodenja kakovosti. Njen glavni adut je skladnost standardov in mednarodna uveljavljenost, ki se je posledi no odrazila tudi v raz irjenosti in prepoznavnosti standardov.

Skupino ISO 9000:2000 sestavljajo tirje standardi (Dolin ek 2006, 26-27):

ISO 9000:2000 opisuje temelje sistema mened menta kakovosti in specificira izraze za sistem mened menta kakovost,

ISO 9001:2000, sistem vodenja kakovosti Standard 9001 predstavlja podlago za pridobitev certifikata in podaja specifi ne zahteve za sisteme kakovosti.

Podjetje mora dokazovati njihovo izpolnjevanje in sposobnost, da dobavlja proizvode, ki izpolnjujejo zahteve odjemalcev in zahteve ustrezne zakonodaje, ISO 9004:2000, sistem vodenja kakovosti smernice za izbolj anje delovanja organizacije, tako v smislu uspe nosti kot u inkovitosti. Poudarja mo nost nenehnega izbolj evanja,

ISO 19011 podaja napotke za presojanje sistema mened menta;

(20)

Sistem kakovosti po sistemu ISO 9000

V Sloveniji delujejo naslednji certifikacijski organi:

SIQ - Slovenski in titut za kakovost in meroslovje, BVQI - Bureau Veritas Quality International, TÜV - Bayeren Sava,

SGS Slovenija;

3.2 Predstavitev standarda ISO 9001:2000

Slovenska izdaja standarda SIST ISO 9001:2000 je enakovredna mednarodnemu standardu ISO 9001:2000 in je iz la decembra leta 2000. Nova izdaja je prinesla pomembne novosti in spremembe podjetjem, ki elijo izbolj ati ali vzpostaviti sistem zagotavlanja kakovosti. Nova izdaja je nadomestila staro izdajo standarda ISO 9001:1994. Prehodno obdobje za prehod iz starega na nov standard je trajalo tri leta in se je zaklju ilo konec leta 2003. V tem obdobju je bilo mogo e izvajati presojo in podeljevati certifikate tako po novi kot tudi po starej i izdaji standarda.

3.3 Na ela vodenja kakovosti

Struktura in vsebina nove izdaje standarda temelji na osmih na elih ravnanja kakovosti, ki vodijo podjetja k izbolj anemu delovanju. Organizacije so namre medsebojno povezane v verige dobaviteljev in odjemalcev, ki kon nim odjemalcem im bolj ekonomi no dobavljajo zahtevane proizvode ali storitve. Zato je pri vodenju organizacij potrebna dolo ena preglednost, ki omogo a stalno izbolj evanje kakovosti, ne samo v posamezni organizaciji, ampak v celotni verigi.

Temeljna na ela vodenja kakovosti so navedena v standardu SIST ISO 9000:2000.

Ta na ela so (Novak 2001, 12-15):

3.3.1 Osredoto enost na odjemalce

Osredoto enost na odjemalce izhaja iz spoznanja, da so za dolgoro en in stabilen razvoj najpomembnej i zadovoljni odjemalci. Da postanejo zadovoljni odjemalci zares cilj podjetja, je v prvi vrsti odgovorno vodstvo podjetja, ki mora v podjetju zagotoviti razmere, da se vsi zaposleni skupaj in vsak na svojem podro ju zavedajo pomembnosti odjemal evih zahtev ter znajo skozi komunikacijo prepoznavati njihove potrebe in spremljati njihovo zadovoljstvo. Poudarek v tem na elu je na merjenju zadovoljstva odjemalcev, ki ga je potrebno razumeti mnogo ir e, ne samo kot ugotavljanje reklamacij. Slika 3.1 nam ka e, kako se za ne in kon a pri kupcu. Kup eve in zakonske zahteve so tiste, ki definirajo sistem kakovosti.

(21)

Slika 3.1 Orientiranost h kupcu

Vir: Novi Plamen 2005, 7.

3.3.2 Voditeljstvo

Voditelji vzpostavljajo enotnost namena in delovanja organizacije. Oni so tisti, ki z na inom vodenja odlo ilno vplivajo na vzdu je v organizaciji, na ustvarjanje in ohranjanje notranje kulture in ki vplivajo na vse zaposlene. Brez njihove zavezanosti k razvoju kakovosti bodo vsa prizadevanja zamrla, saj zaposleni ne ob utijo polne vklju enosti v aktivnosti za doseganje ciljev organizacije.

3.3.3 Vklju enost zaposlenih

Zaposleni na vseh ravneh so jedro organizacije, mo nosti, da bodo cilji organizacije dose eni brez sodelovanja vseh zaposlenih, so zato majhne. Vklju evanje zaposlenih mora potekati na vseh ravneh, da vsi spoznajo, da imajo tudi sami koristi od uspeha celotne organizacije.

Klju ne koristi, ki jih organizacija od tega pridobi, so: motivirani in predani zaposleni, ki so bolj inovativni in ustvarjalni pri svojem delu, z ve jim utom odgovornosti za lastne dose ke in pripravljenostjo za sodelovanje in nenehno izbolj evanje. Na ta na in se sklene krog, saj se sposobnosti ljudi kar najbolje uporabljajo v korist organizacije.

3.3.4 Procesni pristop

Uvedba procesnega pristopa je pomembno vplivala na zasnovo in vsebino zahtev dru ine standardov ISO 9001:2000. Ideja uvedbe procesnega pristopa temelji na preprosti filozofiji, da so procesi sestavni del na ega ivljenja in da jih je potrebno le prepoznati, vzdr evati in nenehno izbolj evati. Procese standard ISO 8402 definira kot

"niz med seboj prepletajo ih se aktivnosti in virov, ki vhode spremenijo v izhode".

Namesto razdelitve organizacije po funkcijah, se ta raz lenjuje po procesih.

Standard ISO 9001:2000 raz lenjuje na tiri glavne procese (Novi Plamen 2005, 8):

proces vodenja organizacije (cilji, politika, sistem, organizacija ...), proces vodenja sredstev (sodelavci, naprave, delovno okolje ...),

(22)

proces realizacije proizvoda (razvoj, nabava, proizvodnja, obravnava odstopanj ...);

proces merjenja, analiziranja in izbolj evanja (ocenjevanje zadovoljstva kupcev, reklamacije, presoje sistema, nadziranje procesov, pregledi proizvodnje, analize podatkov);

Pristop zahteva, da se v okviru oblikovanja in izvajanja strategij podjetja natan no dolo ijo vsi procesi, kar nam prikazuje slika 3.2.

Slika 3.2 Primer identifikacije procesov

3.3.5 Sistemski pristop k vodenju

Poslovanje organizacije je bolj u inkovito, e se procesi prepoznavajo, razumevajo in vodijo kot del celotnega sistema, saj vodenje in upravljanje sti nih to k med procesi omogo a, da vsak proces prispeva k doseganju skupnih ciljev organizacije.

3.3.6 Nenehno izbolj evanje

Stalne izbolj ave so tista novost, ki najve prispeva k dinami nosti sistemov kakovosti. To najbolje ponazori Demingov krog prikazan na sliki 3.3, ki je na nek na in osnova sistema nenehnega izbolj evanja v ISO standardu. Sestavljen je iz tirih faz:

na rtovanja, izvedbe, preverjanja ali analize in izbolj av. Gre za kro no izmenjavanje

(23)

vseh mo nih oblik u enja, saj le-te pripomorejo k nepretrganemu krogu izbolj evanja.

Izbolj ave je potrebno standardizirati in nadaljevati z iskanjem novih mo nosti zanje.

Slika 3.3 Demingov krog stalnih izbolj av

3.3.7 Odlo anje na podlagi dejstev

Odlo itve naj slonijo na analizi predhodno zbranih podatkov in dejstev. V kolikor se podjetje dr i tega na ela, ima bolj e mo nosti, da sprejema pravilne odlo itve.

Utemeljitev na podlagi dokazil namre pove uje kriti no presojo, omogo a presojo preteklih odlo itev na podlagi dejanskega stanja in daje ve mo nosti za spreminjanje mnenj in odlo itev, v kolikor se razmere spremenijo. Posledice sprejemanja kriti nih odlo itev na osnovi intuicije ali ustvene reakcije so za organizacijo lahko usodne.

3.3.8 Vzajemno koristni odnosi z dobavitelji

Z razvojem odnosov z dobavitelji se pove uje sposobnost organizacije in njenih dobaviteljev za ustvarjanje vrednosti. Partnerski odnosi z dobavitelji omogo ajo ve jo skupno prilagodljivost in odzivnost na spremenjene tr ne razmere. Kar ima pozitivne finan ne u inke zaradi optimizacije virov in stro kov.

3.4 Prednosti uporabe ISO standarda

ISO standard predstavlja za podjetje velik stro ek, zato morajo rezultati, ki jih uporaba certifikata prina a, odtehtati te stro ke pa tudi dodatno delo, ki ga je potrebno vlo iti v to, da se certifikat obdr i. Certifikat sam zase ni dovolj, saj morajo imeti od njegovega izvajanja koristi predvsem kupci, njihovo zadovoljstvo pa se mora odraziti na poslovnih rezultatih podjetja. Pove evanje prihodkov od prodaje lahko delno pojasnimo z orientacijo podjetja k eljam kupcev. Rezultat take orientacije je ve je tevilo na novo

(24)

razvitih proizvodov, kar prikazuje slika 3.4. e te podatke razdelimo na dva petletna obdobja, ugotovimo, da je podjetje v petletnem obdobju pred uvedbo ISO standardov v svojo poslovno prakso povpre no razvilo manj kot 40 proizvodov na leto. Slika v naslednjem petletnem obdobju po uvedbi standarda ISO 9001 pa je e bistveno druga na. V zadnjem petletnem obdobju je bilo podjetje na tem podro ju precej bolj uspe no in je v povpre ju razvilo 47,6 novih proizvodov na leto. Iz podatkov je razvidno, da je bilo potrebnih dve leti, da se je poglavitna usmeritev iz ISO standarda prenesla v poslovno prakso podjetja in se odrazila na rezultatu, ki ga podjetje dosega na trgu.

Slika 3.4 tevilo novo razvitih proizvodov po letih

3.4.1 Prednosti uporabe ISO standarda v konkretnem primeru

ISO standard v podjetju predpisuje tudi na in kro enja dokumentov v podjetju.

Zahteve glede dokumentacije so dolo ene na na in, da dopu ajo vsakemu podjetju glede na dejavnost, izbiro temu primernega na ina izdajanja dokumentov. Vsaka v naprej predpisana pot pomeni dolo eno stopnjo togosti, vendar standard po drugi strani omogo a, da se nepotrebni dokumenti ukinjajo ali nadome ajo z novimi, bolj uporabnimi, ki imajo bolj fleksibilen postopek izdaje. Standard torej dopu a, da se najbolj a mo na praksa, ki jo podjetje najde, standardizira, kar omogo a organizaciji, da pridobljeno znanje shrani.

(25)

Po izvedbi vseh aktivnosti, so se obdr ali isto vsi predpisani dokumenti.

Nekaterim se je spremenila le njihova oblika tako, da so sedaj e bolj funkcionalni, kar pomeni prednost za uporabnike pri vsaki nadaljnji uporabi.

Vsa dokumentacija o aktivnostih, ki so potekale do redne proizvodnje, je zbrana na enem mestu, kar omogo a ve jo preglednost in olaj uje dostop do potrebnih informacij.

Skozi tok dokumentov se v podjetju razmejuje in bele i odgovornost za posamezne odlo itve, ki bi se sicer zameglila. Dokumentiran postopek omogo a podrobnej o analizo, ki sicer ne bi bila mogo a, kar lahko bistveno pripomore k temu, da se napake ne ponavljajo. Hkrati se pove a preglednost nad u inki, ki jih ima uvajanje novega proizvoda.

K realizaciji novega proizvoda je prispevalo ve razli nih organizacij s povsem razli nim spektrom delovanja, naro nik pa je bil v vseh primerih novi Plamen. V konkretnem primeru sicer ni pri lo do zapletov, vendar so ti mo ni. e se na primer naknadno ugotovi kak na napaka v oblikovanju, lahko to povzro i ve je spremembe tako v orodju, kot tudi pri zahtevah glede tehni ne opremljenosti stoja. V takem primeru lahko naro nik le z dokumenti o posredovanih zahtevah in dopolnitvah le teh, ter prejetih zagotovilih dokazuje kodo.

Ker se podobne aktivnosti ve krat ponavljajo, predpisani postopki omogo ajo, da se posameznik bolj posve a specifi nostim. To je v konkretnem primeru pomenilo, da je bilo lahko ve energije vlo ene v oblikovanje izdelka, eljam kupcev in analizi izdelkov konkurence, medtem ko je primerjava prispelih ponudb za stroj in orodje bolj rutinirana.

Izbira je upo tevala tudi pretekle izku nje z izbranimi dobavitelji, saj je mo no primerjati dogovorjene in dejanske dostavne roke ter najti zabele ene vzroke zanje.

Uspe nost je namre odvisna od tega, koliko asa energije in sredstev podjetje porabi za pomembne stvari. Podjetje ima na ela ISO standardov vgrajena v svoj poslovnik.

(26)

(27)

4 PODROBNA PREDSTAVITEV PODJETJA NOVI PLAMEN

Novi Plamen je v lasti podjetja Möhling GmbH iz Nem ije in je lan skupine estih h erinskih podjetij. Podjetje je nastalo leta 1998 z nakupom vseh premi nin in nepremi nin na "pogori u" tovarne Plamen Kropa za katero je bil leta 1997 uveden ste aj. Novi Plamen je dru ba z omejeno odgovornostjo in je locirana v Kropi.

4.1 Na rt nadaljevanja prej njega podjetja

Leta 1998 je bilo podjetje novi Plamen ustanovljeno z strani podjetja Möhling GmbH kot dru ba z omejeno odgovornostjo. Tovarna se je skupaj z premi ninami in nepremi ninami kupila za 1.700.000 EUR. Vsa sredstev za ustanovitev je prispevalo mati no podjetje, ki se je z podpisom pogodbe tudi obvezalo da bo nadaljnjih pet let vsako leto v proizvodnjo investiralo 1.000.000 takratnih DEM in vsako leto zaposlilo dodatne delavce tako do bo po prvem letu zaposlenih 30 ljudi po izteku petih let pa najmanj 60 ljudi. Danes po 12 letih delovanja, je zaposlenih 73 delavcev. Do pred pet let je podjetje Novi Plamen proizvajalo izklju no za mati no podjetje, v bodo e se bo podjetje orientiralo tudi na lastno prodajo.

4.2 Lokacija in prostori podjetja

Podjetje razpolaga s pribli no 22.000 m2 pokritih povr in, od tega koristi za proizvodnjo 4.197 m2, skladi e ice 456 m2, orodjarno s skladi em orodja in vzdr evanjem 1.541 m2 , skladi e in odpremo 378 m2 in pisarne z sanitarijami 150 m2.

Trenutno je tako proizvodnja na povr ini 6.726 m2, od tega se ureja za proizvodnjo in sektor kakovosti e pribli no 1.200 m2. Lokacija podjetja je bila s strani mati nega podjetja izbrana predvsem z vidika delovne sile, ki je locirana v bli ini podjetja.

Moto mati nega podjetja je: Neben modernsten Fertigungsanlagen sind unsere ca.

600 Mitarbeiter das größte Kapital, kar v prevodu pomeni: Poleg moderne proizvodnje je na ih 600 sodelavcev na najve ji kapital.

4.3 Proizvodi

Podjetje proizvaja elemente za spajanje izklju no po specifikacijah kupcev iz jekla ,aluminija, bakra ter medenine in se ne ukvarja z proizvodnjo standardnih izdelkov kar daje podjetju prednost v primerjavi z drugimi predvsem z dr avami na daljnem vzhodu.

Kon ni odjemalce najdemo predvsem v avto-industriji (50 %), elektroindustriji (30 %) ter pohi tveni industriji (20 %). Politika mati nega podjetja, ki jo prena a tudi na h erinska podjetja je poslovno sodelovanje neposredno z kon nim potro nikom brez vmesnih lenov. Podjetje eli vzpostaviti ravnovesje med pri akovanji in zahtevami kupcev, ter interesi in mo nostmi podjetja ob hkratnem zni evanju stro kov.

(28)

Podrobna predstavitev podjetja Novi Plamen

Kupce oskrbeti s takimi proizvodi in storitvami, ki bodo popolnoma odgovarjali njihovim zahtevam in pri akovanjem.

4.4 Konkuren na primerjava

Najve ja prednost na doma em trgu v primerjavi z konkurenco je pridobljen certifikat kakovosti po standardu EN ISO 9001:2000 februarja 2003. Konkuren no prednost predstavljajo tudi ve letne izku nje delavcev z stiskanjem in dodelavo odkovkov saj je bila ve ina delavcev e prej zaposleni v tovarni Plamen Kropa. Ni jo ceno dosegajo predvsem z cenej o delovno silo in racionalnej o proizvodnjo, veliko fleksibilnostjo podjetja, pomo kupcu pri razvoju proizvoda in pa z visoko kvaliteto kon nega proizvoda. Izdelke odlikuje predvsem znana nem ka natan nost, visoka tehnolo ka razvitost, kakovost in zanesljivost. Podjetje ima ob iren strojni park z ve kot 80 razli nimi stroji, lasten razvoj, ve kod dovolj prostorskih kapacitet kar ga uvr a precej pred konkurenco. Bistvena prednost proizvoda pred tujo konkurenco je e poleg omenjene delovne sile tudi manj i stro ek distribucije. Distribucija zapakiranih izdelkov v embala e izbrane z strani kupcev poteka "just in time" preko pediterskih podjetij.

4.5 Poslovni proces

Celotni poslovni proces je prikazan v sliki 4.1. Glavna surovina pri izdelavi odkovkov v novem Plamenu je ica. ico dobavlja mati no podjetje, ki jo kupuje pri priznanih svetovnih dobaviteljih kot so Voest Alpine Avstrija, Westfalische Drahtindustrie Nem ija itd. Pomo ni materiali so e (Novi Plamen 2005, 14):

orodna jekla za izdelavo orodij,

pralna sredstva za razma evanje izdelkov, kupljena orodja,

mazalna sredstva in emulzije, embala a;

Vse vrste pomo nih materialov dobavljajo slovenski dobavitelji kot so Merkur, Henkel Slovenija, Petrol, Valkarton. Nabava pomo nih materialov v Sloveniji je posledica elje po im bolj samostojnem deli h erinskega podjetja. Ob iskanju ponudb so pri li do spoznanj da s pravilnimi pogajalskimi pristopi dosegajo vsaj tako ugodne cene kot veljajo na trgu EU, odpade pa stro ek transporta v Slovenijo, dobavni roki so precej kraj i in tudi komuniciranje je la je v maternem jeziku.

(29)

Slika 4.1 Poslovni proces

(30)

(31)

4.6 Tehnologija

Tehnolo ki postopek realizacije v proizvodnem procesu je sestavljen iz slede ih operacij:

stiskanje odkovkov,

dodelava odkovkov z stru enjem, vrtanjem, rezkanjem, obrezovanjem glav in valjanjem navojev,

razma evanje,

termi na in povr inska za ita, pakiranje v predpisano embala o;

4.7 Prihodnji izdelki

Predvsem avto industrija stremi k nenehnemu izbolj evanju svojih kon nih produktov zato se morajo po teh razmerah obra ati tudi dobavitelji. Na raznih avtomobilskih salonih kot sta Frankfurt in eneva vidimo kar nekaj tako imenovanih futuristi nih modelov avtomobilov prihodnje generacije. Ker gre v tem primeru razvoj izjemno hitro naprej se morajo temu prilagajati tudi v obravnavanem podjetju. Izdelki so vedno la ji in bolj zahtevni in pa kar je zelo pomembno tudi na oko v e ni. e pred nekaj leti je bilo za vijake oz. vezne elemente pomembno samo da so bili dovolj trdni proti odvitju oz. lomu, danes pa je e poudarek tudi na celoten sklop ki mora biti predvsem pri vidnih delih kon nih produktov tudi vizualno ustrezen. To se odra a predvsem pri razli nih zahtevah kupcev po novih povr inskih za itah, ki se bolje zlijejo z drugimi izdelki posameznega sklopa. Ker podjetje teh uslug ne izvaja v lastni re iji ampak v sodelovanju z kooperanti stalno i e kontakt oz. primerne dobavitelje, ki so v stanju izdelke primerno povr insko oz. termi no za ititi po zahtevah kupcev. Torej prihodnji izdelek ne bo zgolj " raub" ampak bo kakovosten in v e en izdelek, ki bo dose en z nenehnim izbolj evanjem proizvodnega procesa in pomo i dobaviteljem, ki se jih stalno obve a o novih potrebah kon nih odjemalcev, jim pomaga in tako skupaj dosega poslovno odli nost.

4.8 Zavezanost vodstva

Kakovost izdelkov je za podjetje prednostna naloga. Naloga vodstva je ustvariti tak ne pogoje dela, ki bodo zagotavljali nemoteno kvaliteto proizvodnje in bodo izpolnili pri akovanja, elje in zahteve kupcev proizvodov, isto asno pa omogo ili nenehno dvigovanje nivoja kakovosti izdelkov.

Vodstvo podjetja na elu z direktorjem je sproti seznanjeno z zahtevami in pri akovanji odjemalcev ter z opozorili in reklamacijami odjemalcev glede na kvaliteto in dobavne roke. Temeljna naloga vodstva podjetja je, da te pripombe odjemalcev

(32)

sporo i vsem prizadetim v podjetju v smislu stalnega izbolj evanja kakovosti izdelkov in storitev.

4.9 Osredoto enost na odjemalce

Podjetje deluje na podro ju tr enja odkovkov, veznih elementov in storitev pri emer mora nuditi odjemalcu proizvode, ki ustrezajo njegovim zahtevam in pri akovanjem.

Vodstvo podjetja je poskrbelo s sistemom kakovosti, pripadajo imi predpisi, dokumenti, internimi standardi, komercialno dejavnostjo in ustreznim usposabljanjem vseh zaposlenih, da bodo odjemalci dobro sprejeti in zadovoljni z storitvami podjetja.

Vse pripombe in reklamacije se odpravijo tako, da bodo kupci izdelkov pomirjeni in zadovoljni zapustili podjetje.

Zadovoljni kupci se bodo oglasili znova in pripeljali nove kupce.

4.10 Prednosti in slabosti podjetja Prednosti:

podjetje ima na podro ju preoblikovanja elementov s hladnim preoblikovanje znanje in dolgoletne izku nje,

ima ve podizvajalcev, ki jim podjetje predaja dele posla, dokaj visok tr ni dele pri ve ini proizvodov v Sloveniji, tr ni vodja na slovenskem trgu,

dobro razmerje cena/kvaliteta, podjetje ima dobre odnose s kupci;

Slabosti:

zaradi delovanja na med organizacijskem trgu podjetje te ko ugotavlja elje, potrebe in predloge kon nih kupcev,

nekaj strojev je tehnolo ko zastarelih, omejena finan na sredstva,

najve ji kupec predstavlja 95 % celotne predaje;

(33)

5 POLITIKA IN CILJI KAKOVOSTI 5.1 Politika in cilji kakovosti

Politika kakovosti je sestavni del poslovne organizacije novega Plamena, s katero so opredeljene smeri delovanja, temeljni cilji, strategija, organizacijska struktura ter na ela in pravila ciljnega obna anja. Politika kakovosti je temelj za celovito obvladovanje kakovosti.

Na podlagi izku enj tiso letne tradicije pridobivanja in predelave eleza v Kropi in okolici je pri lo ob prvi ve ji krizi leta 1894 do ustanovitve Prve zadruge za ebljarsko obrt in druge izdelke iz eleza z.o.j., ki se je kasneje preimenovala v Plamen Kropa, dandana nji pa se pod novim lastnikom imenuje novi Plamen, Podjetje si je zadalo dva cilja:

v skupini Möhling GmbH&Co. KG postati najbolj i proizvajalec in dobavitelj visoko zahtevnih veznih elementov in hladno preoblikovanih odkovkov za avtomobilsko in ostalo industrijo ter njihove dobavitelje,

dvigniti konkuren ni nivo izdelkov na doma em trgu in postati glavni dobavitelj visoko zahtevnih veznih elementov in odkovkov za doma o industrijo;

Visok nivo konkuren nosti in priznan ugled podjetja na evropskem in doma em trgu s kakovostnimi proizvodi in kratkimi dobavnimi roki, kar pomeni, da Novi Plamen, zadovoljuje zahteve najvi jega kakovostnega razreda stroke, da so njegovi izdelki primerljivi z vodilnimi proizvajalci in hitro dobavljivi.

Moto podjetja je vklju evanje v doma i, evropski in svetovni trg.

5.2 Kakovost proizvodnje

Vzpostavitev sistema upravljanja kakovosti je eden nujnih korakov na poti k temu cilju, spremljanje in ukrepanje za vsako odkrito neskladnost je osnova za stalno izbolj evanje sistema. S stalnim izbolj evanjem procesa proizvodnje, merjenjem, uvajanjem statisti nih metod za povi anje sposobnosti procesa bodo izpolnjena pri akovanja vseh zainteresiranih.

5.3 Organiziranost in zaposleni

Stalna skrb za kakovost je obveza vseh zaposlenih. Vse akcije in delovanje posameznikov strmijo k cilju izbolj anja sistema upravljanja kakovosti. Vsak posameznik odgovarja za uresni evanje ciljev sistema kakovosti na svojem delovnem podro ju v skladu s svojimi obvezami in pooblastili. Uprava z dobro organizacijo, informiranjem zaposlenih in nemoteno komunikacijo ustvarja pozitivno ozra je za doseganje ciljev.

(34)

Politika in cilji kakovosti

5.4 Osnovni viri

Delovna sredstva, stroji in prostor so eden od pogojev za doseganje elene kakovosti proizvodov. Obvladovanje in vzdr evanje delovnih sredstev omogo a stalnost in zanesljivost izdelave. Z tesnim sodelovanjem z dobavitelji se ustvarja klima medsebojnega zaupanja in zanesljivosti virov. Usposobljeni, informirani in motivirani delavci so osnovni vir za doseganje ciljev.

5.5 Ekolo ka neopore nost

V podjetju se vseskozi zavedajo pomena za ite okolja, kar pomeni ekolo ko nesporno proizvodnjo, kot tudi ustvarjanja zdravih, ljudem prijaznih delovnih pogojev.

Skrb za loveka in okolje je in ostaja, ena najpomembnej ih nalog v poslovanju

S Politiko kakovosti organizacije Novi Plamen so seznanjeni vsi zaposleni. Obveza poslovodstva je zagotavljanje pogojev in nenehnih izbolj av na vseh nivojih, v katerih bodo lani kolektiva lahko pridobivali nova znanja, izpopolnjevali e obstoje a ter hkrati razvijali svoje sposobnosti s ciljem pove evanja uspe nosti podjetja. Podjetje deluje tudi v smeri ustvarjanja vzdu ja, potrebnega za varno in kakovostno delo vseh zaposlenih, saj je kakovost odraz sodelovanja in dobrih medsebojnih odnosov zaposlenih. V prihodnje eli podjetje vzpostaviti tudi certifikat ISO 14000.

5.6 Dolgoro no zastavljeni cilji

Vodstvo mati ne firme in uprave Novega Plamena dolo i strate ke cilje, z izvajanjem vodstvenih pregledov spremlja doseganje ciljev in zagotavlja razpolo ljivost virov:

pozitivno finan no poslovanje z zmanj evanjem stro kov v proizvodnji in transportu,

kakovostni izdelki in zadovoljni kupci,

nenehno usposabljanje zaposlenih za nemoteno in varno delo, izbolj evanje sistema vodenja kakovosti;

Izvajanje dejavnosti organizacije je v celoti usmerjeno k doseganju poslovne odli nosti in je dolgoro no velika konkuren na prednost in marketin ko orodje za promocijo.

5.7 Odgovornosti

5.7.1 Odgovornost za sistem kakovosti

Za sistem za zagotavljanje kakovosti je odgovoren direktor osebno. Vsi zaposleni so odgovorni za izvajanje sistema kakovosti, vsak na svojem delovnem mestu in pri delu, ki ga opravlja.

(35)

Politika in cilji kakovosti

5.7.2 Odgovornost za kakovost izdelkov

Podjetje dobavlja samo brezhibne po iljke, ki so preverjene glede kakovosti in koli ine. Za nemoteno kontrolo kakovosti in izhodno kakovost izdelkov odgovarja vodja proizvodnje, kar potrjuje s podpisom vsake po iljke (pravico potrditve po iljke lahko z odlokom prenese na izvajalce).

(36)

(37)

6 ANALIZA TR I A IN PRODAJE 6.1 Pregled trga in prodaje

Podjetje je v lanskem letu prodalo na doma em trgu le 3 % proizvodnje. Skoraj vse izdelke podjetje izvozi v mati no podjetje v Nem ijo. Pribli no tretjino teh izdelkov podjetje Novi Plamen dobavi direktno do kupcev mati nega podjetja. Tako se izogne dodatnim logisti nim stro kom. Na sliki 6.1 so prikazani celotni prihodki podjetja tako prihodki od prodaje doma im kupcem kot tudi prihodki prodaje mati nemu podjetju.

Opazen je e manj i upad prodaje v letu 2008, kar je vzrok, da je kriza pustila posledice v poslovanju podjetja e v drugi polovici leta 2008, in pa precej en upad prodaje v letu 2009 zaradi e mo no razmahnjene gospodarske krize mati nemu podjetju, kot tudi manj anje dele a doma e prodaje. Na doma em tr i u je podjetje dobavitelj podjetjem Cimos Koper, TBP Lenart, Danfoss rnomelj in TPV Novo mesto.

Slika 6.1 Diagram prodaje po letih od 2005 - 2009

0 500000 1000000 1500000 2000000 2500000 3000000 3500000 4000000 4500000

2005 2006 2007 2008 2009

Doma i trg Tuji trg Skupaj

6.2 Proces prodaje

Proces prodaje vklju uje prodajo izdelkov za prosti trg v dogovoru oziroma na podlagi ponudb mati ne dru be.

(38)

Analiza tr i a in prodaje

6.2.1 Cilji in identifikacija procesa z odjemalci

Cilj kakovosti je zadovoljiti dogovorjene zahteve odjemalca v specifikaciji, terminu in ceni. Prakti no to pomeni, v potrjenem roku dobaviti naro eno koli ino kakovostno preverjenega proizvoda.

Strate ki cilji prodaje na prostem trgu so:

stopnja letne rasti prodaje na prostem trgu od 10 - 15%, stabilna stopnja rasti,

pove anje tr nega dele a na slovenskem trgu v primerjavi z letno realizacijo in marketin kimi podatki,

pridobivanje novih trgov v jugovzhodni Evropi;

6.2.2 Organizacija in odgovornosti

Postopek procesa prodaje in organizacije dru be zagotavljata stalen na in komuniciranja z odjemalci in upravlja proces pridobivanja novih odjemalcev in zadr anje starih. Tako opredeljene komunikacijske poti zagotavljajo izpolnjevanje zahtev odjemalcev in mo nosti ostalih zainteresiranih strani. Odprta je mo nost komunikacije v podjetju in s trgom.

Odgovoren za vodenje procesa prodaje na prostem trgu je kot prikazuje slika 6.2 prodajni zastopnik, ki je odgovoren in neposredno podrejen mati ni firmi in ne direktorju Novega Plamena.

Slika 6.2 Organizacija prodaje

(39)

6.2.3 Resursi za zadovoljitev odjemalcev

Potrebni viri, ki omogo ajo zadovoljitev potreb odjemalcev so:

ustrezna strokovna znanja zaposlenih,

ra unalni ki programi za izvajanje procesa prodaje in izdelavo statisti nih poro il,

poznavanje zakonodaje,

komunikacije (internet, e-mail, telefax);

6.3 Potek aktivnosti-izvedba prodajnega posla

Prodajni zastopnik zagotavlja, da je na trgu dovolj informacij o izdelkih dru be preko baz podatkov v GZS, obiskih potencialnih odjemalcev in ugotavlja kako tr i e sprejema izdelke in ugotavlja ali obstajajo potrebe po e druga nih izdelkih glede na funkcionalnost in ceno.

Prodajni zastopnik prou uje tudi konkurenco, preko interneta in obiskov sejmov, zaznava in analizira splo ne trende na trgu ki so pomembni za dru bo. Vse razpolo ljive pomembne informacije posreduje prodajni zastopnik ustno ali pismeno mati ni dru bi.

6.4 Prodajni proces

6.4.1 Identifikacija zahtev odjemalcev

Prodajni zastopnik identificira vse zahteve odjemalcev za ponudbe, pogodbe in naro ila in jih evidentira ter posreduje mati ni dru bi z namenom, da dolo i zahteve odjemalcev in mo nosti podjetja in na ta na in zagotovi obvladljivost informacij.

Identifikacija vklju uje:

zahteve glede proizvoda in spremljajo e storitve,

dodatne zahteve, ki izvirajo iz potreb za uporabo, vendar niso bile izrecno navedene v zahtevi,

obveznosti skupaj z upravnimi in pravnimi zahtevami,

zahteve odjemalca glede razpolo ljivosti, dobavljivosti in podpore,

katerekoli dodatne zahteve, ki jih dolo i podjetje, ki so za odjemalca potrebne;

6.4.2 Pridobivanje povpra evanj

Prodajni zastopnik na osnovi pred prodajnih aktivnostih intenzivno komunicira s porabniki in potencialnimi porabniki veznih elementov v smislu pridobivanja povpra evanj. e prodajni zastopnik in razvoj v Möhling GmbH & Co skupaj ugotovita, da ne obstajajo mo nosti za realizacijo povpra evanja, prodajni zastopnik pismeno obvesti odjemalca, da ne obstajajo mo nosti za realizacijo posla, bodisi zaradi asovnih

(40)

zahtev ali pa tehnolo kih zmo nostih. V primeru, ko je ugotovitev, da se ustrezno povpra evanje lahko realizira se le-to po predhodni obdelavi v podjetju novi Plamen po lje mati nemu podjetju.

6.4.3 Posredovanje povpra evanja mati nemu podjetju

Povpra evanja odjemalcev, ki pridejo v novi Plamen tehnolog obdela, in sicer:

izdela se tehni ni izra un, izdela se osnutek kalkulacije;

Ta dva obrazca se koristi od mati ne firme.

6.4.4 Predlo itev ponudbe odjemalcu

Na osnovi pisne kalkulacije mati ne firme, ki je napisana v nem ini, se pripravi pisno ponudbo za odjemalca. Ponudba zajema vse bistvene sestavine za izpeljavo posla in je informativnega zna aja ter se jo skupaj z na rti, kjer so natan no opredeljene dolo ene tolerance po lje potencialnemu odjemalcu. Ko kupec potrdi delavni ko risbo z podanimi toleran nimi merami postane ponudba veljavna.

Kopijo dokumentov prejme prodajni zastopnik.

6.4.5 Odlo itev o sprejetju ponudbe

Prodajni zastopnik si zagotavlja ustrezne informacije, kak en je odziv prejemnika ponudbe na vsebino ponudbe, predvsem o pomembnej ih elementih ponudbe.

Prejemnik ponudbe le-to sprejme, se eli o dolo enih elementih ponudbe e pogajati ali pa ponudbo zavrne. V primeru potrditve ponudbe se od odjemalca pridobi ustrezno naro ilo.

6.4.6 Vrsta naro il in potrditev naro ila Naro ilo za novi izdelek in pripravo vzorcev.

Na osnovi naro ila odjemalca priprava dela izda delovni nalog, tehnologija pa poskrbi za ustrezen na rt izdelka, ki mora biti potrjen s strani kupca.

Naro ilo za e razvit izdelek-ponovno naro ilo.

Ustrezno naro ilo se skupaj z delovnim nalogom posreduje pripravi proizvodnje, da le ta pripravi del. nalog in rezervira ustrezne strojne kapacitete. Prodajni zastopnik skupaj z pripravo dela dolo i rok dobave.

(41)

7 UVAJANJE NOVEGA IZDELKA

V diplomski nalogi sem se osredoto il na izdelavo izdelka, ki ga podjetje proizvaja za podjetje CIMOS Koper d.d. Obravnavani izdelek je "Kovica vrti e z oznako kupca C4000498SE/Index 01 in je vgrajen v novo Opel Corso. Podjetje Novi Plamen ima samostojno izdelano sistematizacijo, v kateri ima izdelek kodo 00002010.

7.1 Kalkulacija izdelka

Teh. izra un in osnutek kalkulacije se po lje v mati no firmo skupaj z tehni no risbo obravnavanega izdelka ki jo prikazuje slika 7.1.

(42)

Uvajanje novega izdelka

Slika 7.1 Kovica vrti e C4000498SE

(43)

Faze na rtovanja novega izdelka se analizirajo v mati ni firmi Möhling, ki v sodelovanju z kupcem pripravi na rt izdelka in predvidi potrebne delovne operacije in pripravi potrebne vhodne podatke za tehnolo ko izvedbo.

To so:

na rt izdelka z vsemi funkcionalnimi zahtevami Priloga 1 na rt izdelka 00002010,

zaporedje delovnih operacij, tip in tevilko stroja kjer se bodo operacije izvajale,

dimenzijo, vrsto in stanje materialov,

po potrebi so navedena opozorila ali dodatne zahteve,

navedeni so eleni termini za izdelavo vzorcev oziroma serije;

Vse to je navedeno v delovnem nalogu, mo ne so spremembe v terminih zaradi zasedenosti proizvodnje ali zahtev kupca, kar koordinira priprava dela v informacijskem sistemu Fertas.

Tako pripravljen delovni nalog in na rt izdelka sprejme tehnologija in e so vse zahteve pregledne in nedvoumne za ne z na rtovanjem orodja in tehnolo kega procesa.

7.2 Na rtovanje tehnolo kega procesa

V tehnologiji se izdela dokumentacija, ki je potrebna za izdelavo obravnavanega izdelka. Dokumentacija je zbrana v Tehnolo ki mapi. Tehnolo ki postopek, ki se po potrebi izdela za zahtevnej e izdelke, slu i tudi kot izhodi e za nastavitev vseh procesov za izdelavo izdelka. V diagramu poteka so prikazani vhodni in izhodni parametri za vse delovne operacije, ki se vr ijo na obravnavanem izdelku. Tehnolo ki postopek izdelave obravnavanega izdelka prikazuje slika 7.2

(44)

Slika 7.2 Diagram poteka operacij

Izdelana tehnolo ka mapa predstavlja stopnjo, kjer se izvede pregled na rtovanja.

Vodja proizvodnje Tehnolo ko mapo pregleda in e je v soglasju z mo nostjo

(45)

proizvodnje podpi e rubriko na naslovni strani, sicer jo po dogovoru s tehnologom vrne v dodelavo.

Tehnolo ki postopek izdelave je prikazan v Prilogi 2. Kopijo verificirane Tehnolo ke mape (Kopija 1) skupaj z embala o - katlo za orodja prejme vodja tehnologije, ki na osnovi zbrane dokumentacije pripravi vse potrebno za izdelavo izdelka. Na embala i - katli je prilepljen veljaven na rt izdelka, na etiketi je napisana tevilka izdelka, tevilka in tip stroja ter premer vle ene ice iz katere se izdelek stiska.

Pred pri etkom izdelave prvih vzorcev vodja proizvodnje ali tehnolog pregleda orodje.

7.3 Izdelava kontrolne dokumentacije

Vodja tehnologije skupaj z vodjem kakovosti pripravi kontrolni plan, kjer so opredeljene:

karakteristike materiala,

stroj na katerem se bo izvajalo vzor enje izdelka, stroj na katerem se bo izvajalo razma evanje, kooperacija galvanske za ite,

stroj na katerem se bo izvajalo prebiranje preko valjev, kon na kontrola,

pakiranje in odprema;

Na sliki 7.3 je prikazan Kontrolni plan za obravnavani izdelek

(46)

Slika 7.3 Kontrolni plan

Izdela se e:

postopek za embaliranje izdelkov, tehnolo ki postopek,

tloris poteka operacij za izdelek, ki je prikazan na sliki 7.4;

(47)

Slika 7.4 Tloris poteka operacij za izdelek

(48)

7.4 Proizvodnja

Priprava dela dostavi na stroj DN (Priloga 3), obrazec Prevzem procesa in Zbirni list . Ob obrazcu "Prevzem procesa" je pripreta tudi kopija na rta izdelka 00002010, kjer odgovorna oseba za prevzem procesa vpi e dejanske mere na izdelku. Kopija na rta se hrani enako kot obrazec "Prevzem procesa". Dostavo DN na stroj priprava dela realizira potem, ko ugotovi, da so izdelana vsa potrebna orodja in pripravljena za predajo v proizvodnjo, kakor tudi material ica na ustreznem mestu za izdelek po delovnem nalogu.

Za prevzem, kontrolo, kon no verifikacijo in za zagotavljanje sledljivosti so veljavni samo delovni nalogi z na rtom izdelka v rumeni barvi, ostale kopije so informativnega pomena.

tevilo izdanih, kopiranih in uni enih delovnih nalogov rumene barve vodi vodja priprave dela na obrazcu Zbirni list.

7.4.1 Transport ice in priprava stroja za vlek

Potem, ko vodja proizvodnje izro i operaterju vso ustrezno dokumentacijo in orodja mora operater dvigniti ico iz skladi a in jo pripeljati do stroja, ter pripraviti vse potrebno za vle enje.

V skladi u je ica za aktivni delovni nalog vedno pripravljena. Prevzem ice iz skladi a se zavede v ustrezen obrazec.

Operater preveri ali so dokumenti, ki so pripeti na ici skladni z zahtevami, ki jih predpisuje DN, kar tudi potrdi s podpisom na DN po prvi operaciji.

7.4.2 Nastavitev stroja za stiskanje

Ko so na delovnem mestu stroju potrebna orodja, dokumentacija in ica, operater pri ne z vstavljanjem orodij v stroj. Operater mora upo tevati vsa navodila za varno delo. Na ve udar nih stiskalnicah se vstavljanje orodij izvaja po tehnolo kem postopku v tehnolo ki mapi oziroma pri ponovitvi DN po vzorcih iz predhodne serije.

Stroj se nastavlja toliko asa dokler niso dose ene vse geometrijske karakteristike, ki jih predpisuje DN. Operater se po potrebi posvetuje z vodjem proizvodnje in tehnologom.

Odpadek oziroma neskladni izdelki, ki so rezultat nastavljanja stroja oz. vpenjanja ice se izlo ijo v kontejner rde e barve z oznako "izmet". Ti odpadki pa se vsipajo v ve je kontejnerje z oznako " elezni odpadki" oziroma glede na vrsto materiala v kontejnerje z oznako Aluminijasti odpadki, Medeninasti odpadki ali pa Komunalni odpadki.

(49)

7.5 Verifikacija oziroma prevzem procesa

Ko tehnolog kontrole na osnovi geometrijskih meritev, ugotovi, da je izdelek skladen z zahtevami iz zahtevane specifikacije kupca, mora o tem obvestiti vodjo proizvodnje in tehnologa, da mu le-ta potrdi vzorec izdelka -obrazec "Prevzem procesa". V katlo z orodjem se v vre ki shrani kopija prevzema procesa z dose enimi izmerami in pa pet vzorcev prevzema procesa.

Operater shrani vzorce novih izdelkov iz vseh preoblikovalnih operacij in kon ne izdelke v embala i- katli v kateri so orodja, enake vzorce pa je dol an izro iti tudi vodji proizvodnje, ki jih arhivira v svoji pisarni (datum, stroj, t. izdelka)

7.6 Poro ilo o ustreznosti vzorcev

Poro ilo o prvih vzorcih pripravi sektor kakovosti. Poro ilo se obi ajno pripravi na obrazcih in na na in, ki je enak tistemu, ki ga uporablja mati na firma.

Merilni protokol in rezultate merjenja, ki ga zahteva kupec je prikazan na sliki 7.5.

V razpredelnici so podani rezultati meritev oziroma mersko poro ilo. V enem stolpcu so zahtevane kote iz na rta ( po nara ajo ih tevilkah skladno z na rtom izdelka), v drugem stolpcu so izmerjene vrednosti proizvajalca, v tretjem pa dobavitelja.

Slika 7.5 Merilni protokol

Vir: Novi Plamen 2005, 28-29.

(50)

Prilo en je na rt izdelka z o tevil enimi kotami kot je prikazano na sliki 7.6 tako kot so navedene vrednosti v merskem poro ilu.

Slika 7.6 Risba izdelka z o tevil enimi kotami

(51)

Dokument o mehanski in kemi ni ustreznosti materiala prikazuje Priloga 4. Za dele, ki so galvansko za iteni se odjemalcu prilo i tudi kopijo poro ila, ki ga dostavi kooperant, kontrola debeline nanosa kot je prikazano v Prilogi 5.

S pomo jo kontrolnih kart in ustreznim programskim orodjem analiziramo sposobnost in zanesljivost celotnega procesa izdelave obravnavanega izdelka. Kontrolne karte temeljijo na na elu, da je vsak industrijski proces izpostavljen variabilnosti zaradi naklju nih in sistemskih vzrokov. Naklju nih vzrokov je zelo veliko, te ko jih je identificirati in povzro ajo relativno majhen obseg variabilnosti procesa/stroja. Kadar vplivajo na proces le naklju ni vzroki, pravimo, da je proces v stanju statisti nega nadzora.

Sistemske napake povzro ajo praviloma ve ja odstopanja v procesu in jih je la je identificirati. Kadar vplivajo na proces te napake, pravimo, da proces ni v stanju statisti nega nadzora. Sistemske napake naj bi sku ali odkriti in odpraviti e pred pri etkom proizvodnje.

Namen uporabe kontrolnih kart je nadzor in izbolj anje procesa s preu evanjem variabilnost in njenih vzrokov. Pri uporabi kontrolnih kart obi ajno jemljemo iz procesa vzorce, izra unamo dolo eno statistiko vzorca in njihove vrednosti primerjamo s srednjo vrednostjo te statistike. e je ta razlika prevelika, proces ni pod nadzorom. V tem primeru je ena od kontrolnih mej prekora ena. Kontrolni meji sta izra unani na osnovi dejanskih vrednosti, dobljenih z vzorci iz procesa. Kontrolni meji sta postavljeni v oddaljenosti 4µm od srednje linije. Zamisel kontrolne karte v grafi ni obliki vidimo na sliki 7.7.

Slika 7.7 Kontrolna karta v grafi ni obliki

Vir: Bo i 2009, 73.

Na sliki 7.8 so prikazane meritve karakteristike kakovosti vi ine nastavka 6,4 ^-0,1 preko kontrolnih kart, ter izra un sposobnosti procesa izdelave s faktorjem cp in cpk.

(52)

Slika 7.8 Meritve karakteristike kakovosti vi ine nastavka 6,4 ^-0,1

(53)

Oblika poro ila in obrazci se na eljo odjemalca lahko tudi razlikujejo od opisanega (npr. izpolni se lahko tudi na obrazce odjemalca) vendar osnova je navedena oblika in na in.

V prilogi 6 in prilogi 7 navajam rezultate meritev in sposobnosti procesa izdelave za karakteristiko kakovosti 10 ^-0,1(glej pozicija 2 na sliki 7.6) in 6,0 ^-0,15.(glej pozicija 1 na sliki 7.6)

7.7 Potrditev vzorcev s strani kupca

Kupec po prejemu dokumentacije in prvih vzorcev opravi vse potrebne meritve. V primeru da so kosi ustrezni po lje potrdilo proizvajalcu, da so kosi skladni z na rtom in zadostijo zahtevam kupca. Proces vzor enja je s tem kon an in lahko se preide na serijsko proizvodnjo kosa.

Na sliki 7.9 je predstavljen obrazec, v katerem kupec potrjuje oziroma validira celoten proces izdelave obravnavanega izdelka.