UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

(1)

M A JA P U N G E R Š E K 2 0 1 5 M A G IS T RS K A N A L O G A

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

MAJA PUNGERŠEK

KOPER, 2015

MAGISTRSKA NALOGA

(2)

(3)

Koper, 2015

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

VODITELJSTVO IN UVAJANJE MODELA ODLIČNOSTI EFQM V SLOVENSKEM VISOKEM

ŠOLSTVU

Maja Pungeršek Magistrska naloga

Mentor: izr. prof. dr. Maja Meško

(4)

(5)

III POVZETEK

Namen magistrske naloge je proučiti vpliv dejavnikov voditeljstva v slovenskem visokem šolstvu na uvajanje modela odličnosti EFQM v slovensko visoko šolstvo ter nakazati možne usmeritve za izboljšanje stanja. Uporabljeni sta kvalitativna in kvantitativna raziskovalna metoda. Za pridobivanje podatkov sta bila uporabljena spletni intervju in spletni anketni vprašalnik. Ključna ugotovitev, ki je povzeta iz analize raziskav, je, da je voditeljstvo v slovenskem visokem šolstvu slabo razvito, in da slovensko visoko šolstvo zaradi slabe kakovosti ni pripravljeno na uvajanje modela odličnosti EFQM. Pripravljeni so predlogi za izboljšanje stanja obravnavanega področja, ki bodo koristni predvsem za nadaljnje raziskovanje in vpeljavo izboljšav.

Ključne besede: anketni vprašalnik, CAF, EFQM, intervju, kakovost, visoko šolstvo, management, vodenje, voditeljstvo, odličnost

SUMMARY

The purpose of the master's thesis is to examine the influence of factors of leadership in the Slovenian higher education on the introduction of the model of excellence EFQM in the Slovenian higher education and to indicate possible directions for the improvement of the situation. We used qualitative and quantitative research methods. For data acquisition we used the online interview and the online survey questionnaire. The key finding, which is taken from the analysis of the research, is, that the leadership in the Slovenian higher education is underdeveloped and that Slovenian higher education is, due to poor quality, not prepared to introduce a model of excellence EFQM. We prepared proposals to improve the condition of the treated areas, which will be useful especially for further research and the introduction of improvements.

Keywords: survey questionnaire, CAF, EFQM, interview, quality, higher education, management, governance, leadership, excellence

UDK: 005.336.3:378(043.2)

(6)

(7)

V VSEBINA

1 Uvod v voditeljstvo in uvajanje modela odličnosti EFQM v slovenskem visokem

šolstvu ... 1

1.1 Predstavitev raziskovalnega problema in teoretičnih izhodišč naloge ... 1

1.2 Namen in cilji naloge ... 4

1.3 Raziskovalno vprašanje in hipoteze naloge ... 5

1.4 Metodologija naloge... 6

1.5 Predpostavke in omejitve naloge ... 11

2 Teoretični vidiki voditeljstva in uvajanja modela odličnosti EFQM v slovenskem visokem šolstvu ... 13

2.1 Visoko šolstvo v Evropski uniji in Sloveniji ... 13

2.1.1 Razvoj in delitev visokega šolstva v Sloveniji ... 14

2.1.2 Kakovost visokega šolstva v svetu, Evropski uniji in v Sloveniji ... 18

2.1.3 Odličnost visokega šolstva v svetu, Evropski uniji in v Sloveniji ... 24

2.1.4 Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju CAF 2013 ... 28

2.1.5 Evropski model odličnosti EFQM ... 32

2.2 Organizacija in management ... 44

2.2.1 Opredelitev vodenja in vodje, pomen vodenja ter metode, stili in tipi vodenja ... 46

2.2.2 Razlika med vodenjem in managementom ... 50

2.2.3 Integriteta vodenja ... 51

2.2.4 Vodenje visokošolskih zavodov ... 52

2.3 Voditeljstvo ... 55

2.3.1 Opredelitev voditeljstva ... 56

2.3.2 Razvoj voditeljstva ... 56

2.3.3 Osnovne veščine, dejavniki in etika voditeljstva ... 57

2.3.4 Ključne razlike med vodenjem in voditeljstvom ... 60

2.4 Koncept voditeljstva po CAF 2013 ... 61

2.4.1 Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot ... ... 61

2.4.2 Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja ... 62

2.4.3 Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda ... 62

2.4.4 Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi .. ... 63

2.5 Koncept voditeljstva v EFQM 2013 ... 63

2.5.1 Voditelji razvijajo poslanstvo, vizijo, vrednote in etiko ter dajejo zgled ... 63

2.5.2 Voditelji določajo, spremljajo, pregledujejo in vodijo izboljšave sistema managementa in delovanja organizacije ... 64

(8)

VI

2.5.3 Voditelji sodelujejo z zunanjimi udeleženimi stranmi ... 64

2.5.4 Voditelji krepijo kulturo odličnosti skupaj z zaposlenimi v organizaciji ... 64

2.5.5 Voditelji zagotavljajo, da je organizacija fleksibilna in uspešno obvladuje spremembe ... 65

2.6 Voditeljstvo v slovenskem izobraževalnem sistemu ... 65

2.6.1 Voditeljstvo kot osnova uspešnosti izobraževalnih organizacij ... 65

2.6.2 Pregled in izsledki raziskav obravnavanega področja v Sloveniji ... 67

2.6.3 Pregled in izsledki raziskav obravnavanega področja v tujini ... 69

2.7 Povzetek teoretičnega dela naloge ... 70

3 Empirični vidiki voditeljstva in uvanja modela odličnosti EFQM v slovenskem visokem šolstvu ... 72

3.1 Predstavitev rezultatov kvalitativnega raziskovanja ... 72

3.1.5 Predlogi za ohranitev ali izboljšanje stanja ... 78

3.1.6 Mnenja o vplivu dejavnikov voditeljstva na model odličnost EFQM ... 79

3.2 Skupna tematska mreža ... 80

3.3 Zaključna spoznanja kvalitativnega raziskovanja ... 83

3.4 Predstavitev rezultatov kvantitativnega raziskovanja ... 84

3.5 Analiza zanesljivosti vprašalnika ... 85

3.6 Uporabljene metode ... 85

3.7 Opis vzorca ... 86

3.8 Opisne statistike ... 90

3.8.5 Predlogi za ohranitev ali izboljšanje stanja ... 113

3.8.6 Ocena vpliva dejavnikov voditeljstva na model odličnosti EFQM ... 114

3.9 Oblikovanje novih spremenljivk ... 117

3.9.1 Usmerjanje ... 117

3.9.2 Upravljanje ... 120

(9)

VII

3.9.3 Motiviranje ... 122

3.9.4 Obvladovanje ... 125

3.9.5 Vpliv ... 128

3.10 Analiza hipotez ... 130

3.10.1 Analiza hipoteze H1 ... 130

3.11 Zaključna spoznanja kvantitativnega raziskovanja ... 136

4 Povzetek celotnega raziskovanja in predlogi za izboljšanje voditeljstva v slovenskem visokem šolstvu ... 138

5 Sklep o voditeljstvu in uvajanju modela odličnosti EFQM v slovenskem visokem šolstvu ... 142

5.1 Povzetek celotne raziskave ... 142

5.2 Omejitve in predpostavke ... 143

5.3 Prispevek k stroki ... 144

5.4 Predlogi za nadaljnje raziskovanje ... 144

Literatura in viri ... 147

Priloge ... 161

(10)

VIII SLIKE

Slika 1: Shematična predstavitev raziskovalnega pristopa ... 7

Slika 2: Zgradba oz. glavni vidiki modela CAF 2013 ... 31

Slika 3: Temeljna načela odličnosti modela EFQM 2013 . ... 35

Slika 4: Merila modela EFQM 2013 ... 37

Slika 5: Logika RADAR – matrika ... 41

Slika 6: Odstotki za ocenjevanje po modelu odličnosti EFQM 2013 ... 42

Slika 7: Vloga sodobnega managerja v nepridobitni organizaciji ... 45

Slika 8: Ključne funkcije managementa nepridobitne organizacije ... 46

Slika 9: Diamant voditeljstva oz. Leadership Diamond ... 59

Slika 10: Tematska mreža dejavnika Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot ... 73

Slika 11: Tematska mreža dejavnika Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja ... 74

Slika 12: Tematska mreža dejavnika Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda ... 77

Slika 13: Tematska mreža dejavnika Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi ... 78

Slika 14: Tematska mreža Predlogi za ohranitev ali izboljšanje stanja voditeljstva v slovenskem VŠ ... 79

Slika 15: Tematska mreža Voditeljstvo kot pomemben dejavnik za prehod slovenskega VŠ iz obstoječih sistemov kakovosti na model odličnost EFQM ... 80

Slika 16: Skupna tematska mreža Voditeljstvo in uvajanje modela odličnosti EFQM v slovenskem VŠ ... 82

Slika 17: Starost ... 86

Slika 18: Izobrazba ... 87

Slika 19: Delovno razmerje ... 87

Slika 20: Delovno mesto – visokošolski učitelj ... 88

Slika 21: Delovno mesto – znanstveni delavec ... 88

Slika 22: Delovno mesto – visokošolski sodelavec ... 89

Slika 23: Skupna delovna doba ... 89

Slika 24: Visokošolski zavod, kjer sem zaposlen ... 90

(11)

IX

Slika 25: Voditelji oblikujejo in razvijajo poslanstvo ter vizijo VZ z vključevanjem ustreznih udeleženih strani in zaposlenih ... 91 Slika 26: Voditelji vzpostavljajo okvir vrednot, ki je skladen s poslanstvom in vizijo VZ, in spoštujejo splošni okvir vrednot javnega sektorja ... 91 Slika 27: Voditelji zagotavljajo širše sporočanje poslanstva, vizije, vrednot ter strateških in izvedbenih ciljev vsem zaposlenim na VZ in drugim zainteresiranim udeleženim stranem ... 92 Slika 28: Voditelji periodično pregledujejo poslanstvo, vizijo in vrednote, ki odražajo spremembe v zunanjem okolju (npr. politične, gospodarske, družbeno-kulturne, tehnološke in demografske) ... 92 Slika 29: Voditelji razvijajo upravljavski sistem, ki preprečuje neetično vedenje, sočasno pa sistem podpira zaposlene pri obravnavanju etičnih dilem, ki nastopajo ob različnih vrednotah organizacije ... 93 Slika 30: Voditelji upravljajo preprečevanje korupcije prek ugotavljanja možnih področij nasprotij interesov in zagotavljanja smernic zaposlenim, kako ravnati ... 93 Slika 31: Voditelji utrjujejo medsebojno zaupanje, lojalnost in spoštovanje med voditelji in zaposlenimi (npr. s spremljanjem kontinuiranosti poslanstva, vizije in vrednot) ter redno vrednotijo in predlagajo standarde dobrega voditeljstva ... 94 Slika 32: Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot .... 94 Slika 33: Voditelji opredeljujejo ustrezne oblike upravljanja ter zagotavljajo sistem za upravljanje procesov v partnerstvu in skladno s strategijo, načrtovanjem ter potrebami in pričakovanji udeleženih strani ... 95 Slika 34: Voditelji prepoznavajo in postavljajo prednostne naloge za nujne spremembe v zvezi s strukturo, delovanjem in upravljanjem VZ ... 96 Slika 35: Voditelji opredeljujejo merljive ciljne vrednosti – konkretne cilje glede rezultatov in učinkov za vse ravni in področja VZ ob tem, da uravnavajo potrebe in pričakovanja različnih udeleženih strani in skladno z diferencialnimi potrebami različnih odjemalcev ... 96 Slika 36: Voditelji razvijajo upravljavski informacijski sistem z vhodi iz sistema upravljanja tveganj in sistema internega nadzora ter stalno spremljajo doseganje strateških in izvedbenih ciljev VZ ... 97 Slika 37: Voditelji udejanjajo načela celovitega obvladovanja kakovosti in uvajajo sistem upravljanja kakovosti ... 98 Slika 38: Voditelji oblikujejo in prilagajajo strategije e-šolstva s strateškimi in izvedbenimi cilji VZ ... 98

(12)

X

Slika 39: Voditelji ustvarjajo ustrezne dejavnike/okvire za vodenje procesov, projektno vodenje in za timsko delo ... 99 Slika 40: Voditelji ustvarjajo pogoje za uspešno komuniciranje znotraj in zunaj VZ s prepoznavanjem komunikacije kot enega najpomembnejših ključnih dejavnikov uspeha VZ ... 99 Slika 41: Voditelji izkazujejo pripadnost k stalnemu izboljševanju VZ in inoviranju prek uvajanja kulture inoviranja ter stalnega izboljševanja in prek vzpodbujanja zaposlenih za podajanje povratne informacije ... 100 Slika 42: Voditelji sporočajo razloge za programe sprememb in njihova pričakovanja vplivov na zaposlene in ustrezne zainteresirane strani ... 100 Slika 43: Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja ... 101 Slika 44: Voditelji vodijo z lastnim zgledom, torej z osebnim ravnanjem v skladu z uveljavljenimi cilji in vrednotami ... 102 Slika 45: Voditelji spodbujajo kulturo medsebojnega zaupanja in spoštovanja med voditelji in zaposlenimi z ukrepi, ki vnaprej odvračajo kakršnokoli obliko diskriminacije ... 102 Slika 46: Voditelji redno informirajo zaposlene in se z njimi posvetujejo glede ključnih zadev v zvezi z organizacijo ... 103 Slika 47: Voditelji podpirajo in pomagajo zaposlenim pri izvajanju njihovih nalog, načrtov in doseganju ciljev v podporo doseganju skupnih ciljev VZ ... 103 Slika 48: Voditelji zagotavljajo povratne informacije vsem zaposlenim z namenom, da se izboljša delovanje timov in posameznikov ... 104 Slika 49: Voditelji stimulirajo, spodbujajo in pooblaščajo zaposlene prek delegiranja pristojnosti, odgovornosti in pooblastil ... 104 Slika 50: Voditelji spodbujajo kulturo učenja in stimulirajo zaposlene, da razvijajo svoje kompetence ... 105 Slika 51: Voditelji izkazujejo osebno pripravljenost za sprejemanje priporočil/predlogov od zaposlenih na način, da se odzivajo na konstruktivno povratno informacijo ... 105 Slika 52: Voditelji dajejo priznanja in nagrajujejo skupine ter posameznike za njihova prizadevanja ... 106 Slika 53: Voditelji upoštevajo in obravnavajo posamezne potrebe in osebne okoliščine zaposlenih ... 106 Slika 54: Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda ... 107 Slika 55: Voditelji razvijajo analize udeleženih strani, opredeljujejo njihove sedanje in prihodnje potrebe ter delijo te ugotovitve znotraj VZ ... 108

(13)

XI

Slika 56: Voditelji pomagajo političnim organom pri opredeljevanju javnih politik,

povezanih z VZ ... 108

Slika 57: Voditelji prepoznavajo in vključujejo javne politike, pomembne za VZ ... 109

Slika 58: Voditelji zagotavljajo usklajenost namenov in ciljev VZ glede njegovih rezultatov in učinkov z javnimi politikami in političnimi odločitvami ter sklepajo dogovore s političnimi organi glede potrebnih virov ... 109

Slika 59: Voditelji vključujejo politične in druge udeležene strani v razvoj sistema upravljanja VZ ... 110

Slika 60: Voditelji vzdržujejo proaktivne in redne odnose s političnimi organi na ustreznem izvršilnem in zakonodajnem področju ... 110

Slika 61: Voditelji razvijajo in ohranjajo partnerstva in omrežja s pomembnimi udeleženimi stranmi ... 111

Slika 62: Voditelji sodelujejo pri aktivnostih strokovnih združenj, predstavniških organizacij in interesnih skupin ... 111

Slika 63: Voditelji izgrajujejo in zvišujejo javno zavedanje, ugled in prepoznavnost VZ in njegovih storitev ... 112

Slika 64: Voditelji razvijajo storitveno usmerjeno tržno načelo, ki se osredotoča na zainteresirane strani ... 112

Slika 65: Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi ... 113

Slika 66: Udejstvovanje voditeljev na področju usmerjanja organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot je ključni dejavnik za vpeljavo modela odličnosti EFQM v VZ ... 115

Slika 67: Udejstvovanje voditeljev na področju upravljanja organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja je ključni dejavnik za vpeljavo modela odličnosti EFQM v VZ ... 115

Slika 68: Udejstvovanje voditeljev na področju motiviranja in podpore zaposlenim v organizaciji ter dajanja zgleda je ključni dejavnik za vpeljavo modela odličnosti EFQM v VZ ... 116

Slika 69: Udejstvovanje voditeljev na področju obvladovanja odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi je ključni dejavnik za vpeljavo modela odličnosti EFQM v VZ ... 116

Slika 70: Ocena vpliva dejavnikov voditeljstva na model odličnosti EFQM ... 117

Slika 71: Kolenski diagram ... 119

(14)

XII

Slika 76: Idejna zasnova modela celostne strategije kakovosti slovenskega VŠ ... 141

PREGLEDNICE Preglednica 1: Število VZ v Republiki Sloveniji ter število in delež študijskih programov (na dan 14. 1. 2015) ... 17

Preglednica 2: Aktivnosti in dogodki za razvoj modela CAF, od leta 1998 do leta 2013 .. 29

Preglednica 3: Vključitev temeljih načel odličnosti v merila modela EFQM 2013 ... 37

Preglednica 4: Primerjava matrike RADAR po letih 2005 (EFQM 2006), 2009 (EFQM 2010) in 2012 (EFQM 2013) ... 40

Preglednica 5: Temeljna načela odličnosti EFQM 2010 in različica za VŠ iz leta 2003 ... 43

Preglednica 6: Nasprotujoče si opredelitve udejstvovanja voditeljev pri dejavniku Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot ... 73

Preglednica 7: Nasprotujoči si opredelitvi udejstvovanja voditeljev pri dejavniku Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja .. 75

Preglednica 8: Nasprotujoča si opredelitev vprašanja predlogov za ohranitev ali izboljšanje stanja voditeljstva v slovenskem VŠ ... 79

Preglednica 9: Zanesljivost posameznih sklopov ... 85

Preglednica 10: KMO in Bartlettov test ... 118

Preglednica 11: Komunalitete ... 118

Preglednica 12: Skupna pojasnjena varianca ... 119

Preglednica 13: Opisna statistika za novo spremenljivko Usmerjanje ... 120

Preglednica 17: Opisna statistika za novo spremenljivko Upravljanje ... 122

(15)

XIII

Preglednica 21: Opisna statistika za novo spremenljivko Motiviranje ... 125

Preglednica 25: Opisna statistika za novo spremenljivko Obvladovanje ... 128

Preglednica 29: Opisna statistika za novo spremenljivko Vpliv ... 130

Preglednica 30: Povzetek regresijskega modela ... 130

Preglednica 31: Regresijski koeficienti ... 131

Preglednica 38: Korelacijska matrika ... 134

(16)

XIV KRAJŠAVE

AACSB International Ameriška agencija za akreditacijo poslovnih šol (American Assembly of Collegiate Schools of Business)

CAF Skupni ocenjevalni okvir za organizacije v javnem sektorju - (The Common Assessment Framework)

ECA Evropski konzorcij za akreditacijo v visokem šolstvu - (The European Consortium for Accreditation in Higher Education)

EFMD Evropsko združenje poslovnih šol - (European Foundation for Management Development)

EIPA Evropski institut za javno upravo - (The European Institute of Public Administration)

ENQA Evropsko združenje agencij za zagotavljanje kakovosti v visokem šolstvu - (The European Association for Quality Assurance in Higher Education)

EOQ Evropska organizacija za kakovost - (The European Organization for Quality)

EQA Evropska nagrada za kakovost - (European Quality Award)

EQAR Evropski register agencij za zagotavljanje kakovost v visokem šolstvu - (The European Quality Assurance Register for Higher Education) EQUIS Eden od vodilnih akreditacijskih sistemov poslovnih šol / Priznanje za

poslovno odličnost po mednarodnih standardih Evropskega združenja poslovnih šol - (The European Quality Improvement System)

ESG Standardi in smernice za zagotavljanje kakovosti v evropskem visokošolskem prostoru - (The Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area)

EU Evropska unija

EUPAN Neformalno omrežje javnih uslužbencev iz vseh držav Evropske unije za sodelovanje in izmenjavo znanja na področju javne uprave - (The European Public Administration Network)

H Hipoteza

HEI Institucije za visokošolsko izobraževanje (Higher Education Institutions)

(17)

XV

HACCAP/HACCP Analiza tveganja in ugotavljanja kritičnih kontrolnih točk, mednarodna metoda zagotavljanja varne prehrane - (Hazard Analysis and Critical Control Point)

HRM Področje managementa, ki se ukvarja za ravnanjem z ljudmi pri delu - (Human Resource Management)

Impletum Priznanje kakovosti za uvajanje novih izobraževalnih programov na področju višjega strokovnega izobraževanja

IPSG Delovna skupina nacionalnih izvedencev - (Innovative Public Services Working Group)

ISCED Mednarodna klasifikacija izobraževanja - (The International Standard Classification of Education)

ISO Mednarodna organizacija za standardizacijo; standardi kakovosti družine ISO - (International Organization for Standardization)

KzP Certifikat Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja

Logika RADAR Logika RADAR (rezultati, pristop, razširjenost pristopa, ocenjevanje, pregled/zahtevani rezultati, načrtuj in razvijaj pristope, razširi pristope, oceni in izboljšaj (pristope in razširjenost)) - (Results, Approach, Deployment, Assessment, Review)

MBNQA Prva ameriška nagrada za kakovost - (The Malcolm Baldrige National Quality Award)

MDNFI Oblikovanje modelov izobraževanja - mladinski delavec neformalno, formalno in izbirno

MIZŠ Ministrstvo za izobraževanje, znanost in šport

MJU Ministrstvo za javno upravo

Model EFQM Model odličnosti EFQM (Evropska fundacija za kakovost v managementu) - (The European Foundation for Quality Management) NAKVIS Nacionalna agencija Republike Slovenije za kakovost v visokem

šolstvu

NKKVŠ Nacionalna komisija za kvaliteto visokega šolstva

NPVS Nacionalni program visokega šolstva Republike Slovenije

OHSAS Standard za varnost in zdravje pri delu in sistem za upravljanje varnosti - (Occupational Health & Safety Advisory Services)

PDCA Načrtuj – Izvedi – Preveri – Ukrepaj / Načrtuj – Izvedi – Preveri – Prilagodi - (Plan – Do – Check – Act / Plan – Do – Check – Adjust)

(18)

XVI

Priznanje Q-VIZ Priznanje za odnos do notranjih in zunanjih udeležencev izobraževanja

PRSPO Priznanje Republike Slovenije za poslovno odličnost

ReNPVŠ11-20 Resolucija o Nacionalnem programu visokega šolstva 2011–2020

RS Republika Slovenija

RV Raziskovalno vprašanje

SIQ Slovenski institut za kakovost in meroslovje - (Slovenian Institute of Quality and Metrology)

SPSS Analitično orodje za obdelavo statističnih podatkov - (Statistical Package for the Social Sciences)

SSKJ Slovar slovenskega knjižnega jezika

TQM Management celovite kakovosti, Model celovitega obvladovanja kakovosti - (Total Quality Management)

UNESCO Organizacija Združenih narodov za izobraževanje, znanost in kulturo - (The United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization)

Ur. l. RS Uradni list Republike Slovenije

VSŠ Visoko strokovno šolstvo, visoka strokovna šola

VŠ Visoko šolstvo, visokošolski – v vseh osebah in sklonih VŠ prostor Visokošolski prostor

VZ Visokošolski zavod

ZVis–UPB7 Zakon o visokem šolstvu, uradno prečiščeno besedilo

(19)

1

1UVOD V VODITELJSTVO IN UVAJANJE MODELA ODLIČNOSTI EFQM V SLOVENSKEM VISOKEM ŠOLSTVU

V uvodnem delu naloge predstavljamo raziskovalni problem in teoretična izhodišča naloge, opredeljujemo namen in cilje naloge, predstavljamo raziskovalna vprašanja in hipoteze naloge, metodologijo naloge, predpostavke in omejitve naloge.

1.1Predstavitev raziskovalnega problema in teoretičnih izhodišč naloge

Trunk Širca (2010a, 389) ugotavlja, da je univerza ena najstarejših organizacij. Podobno kot v začetkih svojega delovanja tudi danes ohranja podobno strukturo in organiziranost, saj v bolj ali manj nespremenjeni obliki obstaja že od srednjega veka. Oblikujejo jo izbrana področja proučevanja, ki zajemajo različne šole in fakultete, katedre in raziskovalne centre ali institute, v katerih se udejstvujejo akademsko in administrativno osebje ter študenti. Pavlin (2012, 10) ugotavlja, da se VŠ prostor v RS in Evropi trenutno nahaja na razpotju nadaljnjega razvoja.

Med mnogimi koncepti, ki opisujejo spremembe v celotnem VŠ prostoru, velja omeniti tudi profesionalizem.

Skela Savič (2010, 117) meni, da je za VŠ izrednega pomena prav sposobnost obvladovanja tehnik in konceptov sodobnega managementa, saj je za kakovost poučevanja in raziskovanja potreben ustrezen razvoj kadrov, kar pa zahteva profesionalen VŠ management. Skela Savič (2007, po Skela Savič 2010, 118) meni tudi, da ima prav vodenje ključno vlogo pri uvajanju sprememb v VŠ. Politični vodje so tisti, ki zagotavljajo okolje za izboljševanje dela, vodje VZ pa so tisti, ki gradijo vizijo in nudijo podporo za razvoj kakovosti, ob tem, da priskrbijo potrebne vire in zahtevajo odgovornost za rezultate.

Žurga (2013a, 9) meni, da se javne uprave z izzivi vodenja in kakovosti spopadajo že več let.

Ugotavlja (prav tam), da so bile izvedene številne spremembe na področju uvajanja novih tehnik in metod izboljševanja učinkovitosti, uspešnosti ter družbene in ekonomske odgovornosti. Te spremembe so bile uvedene v vseh vrstah javnih organizacij in na vseh področjih javne odgovornosti. Vse te dejavnosti so bile sprožene tako na lokalnih, regionalnih, zveznih ravneh in evropski ravni. Številne dejavnosti so bile uspešne, nekatere pa žal ne, saj niso imele povezovalnega in trajnostnega pristopa.

MIRS (2013a, 2) ugotavlja, da so spremembe v svetu hitrejše kot v preteklosti, kar dokazuje soodvisnost med skupnostmi in državami ter med organizacijami in gospodarstvi, ki se krepi in povečuje kompleksnost. Organizacija v sodobnem poslovnem svetu potrebuje nenehne izboljšave in inovacije, saj lahko le tako ostane konkurenčna v svojem okolju. Organizacija mora bolj kot kadarkoli prej razumeti pomen uravnoteženosti in uspešnega obvladovanja potreb in pričakovanj udeleženih strani. Herman van Rompuy meni (prav tam), da se vse evropske javne in zasebne organizacije soočajo z novimi izzivi. Večji pritisk konkuriranja na

(20)

2

globalnem trgu (ob omejenosti sredstev za poslovanje) pomeni, da je potrebno sodelovanje vseh, saj bo le tako mogoče zagotoviti blaginjo za življenje nam in zanamcem. Poudarja (prav tam), da je prav model EFQM tisti, ki zagotavlja okvir za spodbujanje sodelovanja in razvoj inovacij, ki bodo potrebne, da bo mogoče zagotoviti doseganje tega cilja. MIRS (2013a, 7) predstavlja značilnost Fundacije in modela EFQM, ki zajema pregledovanje in posodabljanje modela EFQM periodično na tri leta. To izhaja iz spoznanj učenja, izkušenj in vpogleda vodilnih organizacij, ki model uporabljajo. Model EFQM je zasnovan tako, da je praktično in pragmatično orodje, ki organizaciji omogoča pridobitev celovitega pregleda nad obstoječo ravnijo odličnosti ter ji pomaga prednostno razvrstiti prihodnja prizadevanja za izboljšave in čim večjo učinkovitost poslovanja. Model EFQM je sestavljen iz treh komponent, ki so med seboj močno prepletene. Prva komponenta so Temeljna načela odličnosti, ki opredeljujejo bistvene temelje doseganja trajne odličnosti vsake organizacije. Obstaja osem temeljnih načel, ki bodo natančneje predstavljena v teoretičnem delu naloge. Druga komponenta so Merila, ki s podajanjem okvira odličnosti organizacijam pomagajo prenesti temeljna načela in logiko RADAR v prakso. Tretja komponenta je Logika RADAR oz. načela PDCA, ki so enostavno in močno orodje za poganjanje stalnih izboljšav vseh področij organizacije. Temeljna korist modela EFQM je možnost njegove uporabe v vsaki organizaciji, ne glede na njeno velikost, strukturo, zrelost ali panogo. Gre za neobvezujoče orodje, ki upošteva številne različne vidike in koncepte ter omogoča celovit vpogled v organizacijo. Model članom fundacije EFQM omogoča učinkovito izmenjavo znanj in izkušenj, ki se jih lahko primerja znotraj lastne organizacije ali pa z drugimi organizacijami. Model izpostavlja pomen temeljnih načel odličnosti, ki so bistvena za doseganje trajne odličnosti vsake organizacije. Temeljna načela odličnosti se lahko uporabijo tudi kot temelj za opis značilnosti odlične organizacijske kulture ali pa kot skupni jezik odličnosti za najvišje vodstvo organizacije.

Žurga (2013a, 11) predstavlja eno izmed orodij, ki je bilo oblikovano prav z namenom zagotavljanja takšne analize – CAF. CAF je orodje za celovito obvladovanje kakovosti, ki je bilo razvito v okviru organizacij javnega sektorja in za uporabo v javnem sektorju. Kot model je bil razvit na osnovi modela EFQM. CAF je zasnovan na predpostavki, da je odlične rezultate delovanja vseh organizacij, njihovih zaposlenih, državljanov oz. odjemalcev ter družbe kot celote mogoče doseči le s pomočjo primerne strategije vodenja organizacije. Ta strategija zajema tako načrtovanje poslovanja kot tudi odnose z zaposlenimi, partnerstva in vire organizacije ter procese. CAF organizacijo obravnava celovito, saj analiza njenega delovanja poteka z različnih vidikov hkrati. MJU (2007, 6) predstavlja model EFQM, ki je osnovan na vzročno posledični povezavi med delovanjem organizacije in rezultati, ki jih je dosegla. Evropski javni sektor v zadnjem desetletju zaradi zagotovljenega okvira samoocenjevanja pospešeno uporablja CAF, saj je podoben večjim in bolj priznanim modelom celovitega obvladovanja kakovosti (TQM). Podoben je predvsem modelu EFQM, zasnovan pa je za organizacije javnega sektorja, saj daje velik poudarek prav na upoštevanje razlik med njimi. Kern Pipan (2011, 2) je s proučevanjem ugotovila, da je samoocenjevanje s CAF precej razširjeno tudi v slovenskem javnem sektorju, uporabljajo pa ga predvsem

(21)

3

občinske uprave in upravne enote ter tudi več zavodov, centrov za socialno delo, bolnišnic, sodišč, šol ipd. Iz raziskav (SUCAFIEPA 1 2003 in SUCAFIEPA 2 2005) je razvidno, da se CAF v državah EU najpogosteje uporablja na pobudo vodstva organizacije. V tem primeru gre za začetek vzpostavljanja politike kakovosti oz. sistema za ocenjevanje uspešnosti delovanja, saj gre za spodbujanje izmenjave idej med vodstvom in zaposlenimi organizacije, ki so temelj za začetek uvajanja prihodnjih izboljšav.

Naloga obravnava eno izmed meril za dejavnike po CAF in sicer voditeljstvo. Žurga (2013b, 1) ugotavlja, da so v sistemu predstavniške demokracije politiki zadolženi za ustvarjanje strateških izbir in opredeljevanje ciljev za dosego učinkov državnih politik, voditelji javnih organizacij pa pomagajo političnim organom pri oblikovanju javnih politik predvsem s svetovanjem in na osnovi strokovnih izkušenj. CAF je orodje, ki jasno razlikuje vloge političnega voditeljstva od vlog vodij oz. managerjev v javnih organizacijah. Poudarek je na pomenu dobrega sodelovanja med udeleženima stranema z namenom, da bi dosegli rezultate javnih politik. Merilo 1 obravnavanega modela je osredotočeno na vedenja ljudi, ki so odgovorni za organizacijo, na voditeljstvo. Delo voditeljev je kompleksno, saj morajo v vlogi dobrega vodje morajo ustvarjati enotnost in jasnost poslanstva organizacije; v vlogi managerja morajo vzpostavljati okolje, v katerem lahko organizacija in zaposleni briljirajo, ter morajo zagotavljati delovanje ustreznih mehanizmov nadzora; in v vlogi pospeševalcev in podpornikov morajo podpirati zaposlene in morajo zagotavljati uspešne odnose z vsemi udeleženimi stranmi, še posebej s politično hierarhijo.

Ravno zaradi profesionalizma, ki ga omenjata Pavlin (2012, 10) in Skela Savič (2010, 117) se v zadnjih letih zahteve glede dela voditeljev povečujejo. Klopčič (2014) meni, da je vodja oz.

manager vloga v organizacijski strukturi. To vlogo skupaj z nazivom, področjem odgovornosti in pooblastili vodja v organizaciji dobi, nekdo mu jo dodeli. Vsak vodja je hkrati tudi manager. Osnovne naloge managerja so načrtovanje, organiziranje, nadzor in ukrepanje ob odstopanjih od načrtov. Posledično določa cilje, dolžnosti in odgovornosti zaposlenih, organizira vire za doseganje rezultatov, nadzira dosežene rezultate in sprejema ter izvaja ustrezne ukrepe ob odstopanjih. Poslovni svet (2014) pa ločuje operativno vodenje (upravljanje) in voditeljstvo. Operativno vodenje zajema vzpostavitev strukture, ki vključuje izdelavo načrtov in podrobnosti. Gre za vzpostavljanje strukture za doseganje ciljev, spremljanje napredka v primerjavi z načrti ter uresničevanje in doseganje rezultatov, ki jih pričakujejo drugi.

Klopčič (2014) meni, da si voditelj svojo vlogo ustvari sam, s svojim načinom razmišljanja in delovanja. Voditeljstvo ni vezano na organizacijsko strukturo in položaj v organizaciji;

voditelj lahko postane vsak od zaposlenih. Vloga voditelja je zavestna uporaba svojih zmožnosti; celovit pristop s prepletanjem razumske, emocionalne in duhovne inteligence;

kreiranje komunikacije, ki vodi do želenih ciljev; zavzemanje za vrednote ter aktivno dajanje povratnih informacij. Voditelj povezuje ljudi v skupno kreiranje in uresničevanje vizije. Če se

(22)

4

osebne lastnosti in delovanje voditelja povežejo z organizacijsko vlogo vodje, je vodja tudi voditelj, ni pa to nujno. Vodja lahko svojo nalogo opravlja tudi brez voditeljskih dimenzij, voditelj pa je lahko tudi tisti, ki nima organizacijskega naziva vodje. Poslovni svet (2014) pri voditeljstvu izpostavlja uspešno prilagajanje na spremembe in njihovo uvajanje, kar vsebuje več dejavnosti voditelja. Gre za razvoj in uresničevanje vizije organizacije, izbor pravih sodelavcev, ki jih voditelj motivira, usmerja, navdušuje ter spodbuja njihovo notranjo energijo tako, da lahko premagujejo vse ovire, ki jim stojijo na poti. Prav tako gre za spreminjanje metod dela in razvoj izdelkov oz. storitev z namenom ohranjanja konkurenčnosti organizacije.

Spreminja se torej vsebina delovnih nalog vodje oz. voditelja in prihaja do vedno bolj naraščajočega prehoda od operativnega vodenja do voditeljstva. Novi vodja oz. voditelj se veliko bolj ukvarja s sodelavci, opravljanje lastnih operativnih delovnih nalog pa prepušča drugim. Prednostne naloge voditelja zajemajo oblikovanje poslovnih strategij, vizionarsko razmišljanje, razvoj zaposlenih in spodbujanje njihove inovativnosti, ustvarjanje novih poslovnih priložnosti ipd. Za uspešno udejstvovanje pri teh nalogah se zahtevajo posebne voditeljstke sposobnosti. Voditelj mora dosegati visoko raven čustvene inteligence, saj se tako lažje sporazumeva s sodelavci in uspešneje išče ter razvija njihove potenciale. Znati mora obvladovati samega sebe, prav tako pa se od njega zahtevajo predanost ciljem, avtentičnost in odprtost. Klopčič (2014) pri modelu EFQM uvršča voditeljstvo med pet dejavnikov razvoja in izvajanja strategije. Opredelitev voditeljstva po EFQM pravi, da odlične organizacije vodijo voditelji, ki oblikujejo in udejanjajo prihodnost, ob tem pa dajejo zaposlenim zgled skozi vrednote in etiko organizacije ter pri njih vedno zbujajo zaupanje. Ti voditelji so prilagodljivi in organizaciji omogočajo, da pravočasno predvidi in se odzove na spremembe ter s tem zagotovi stalno uspešnost.

Zaradi navedenega smo se odločili za podrobnejše proučevanje problematike voditeljstva, ki smo jo proučili na področju slovenskega VŠ in na področju uvajanja modela EFQM v slovensko VŠ.

1.2Namen in cilji naloge

Namen naloge je proučiti vpliv dejavnikov voditeljstva v slovenskem VŠ na uvajanje modela EFQM v slovensko VŠ in izpolniti štiri osnovne cilje naloge. Prvi cilj je proučiti slovensko in tujo strokovno in znanstveno literaturo z obravnavanega področja. Pomembno je proučiti literaturo s področja voditeljstva, s področja voditeljstva v slovenskih izobraževalnih sistemih in izobraževalnih sistemih v tujini ter s področja voditeljstva v VŠ. Prav tako pomembno je proučiti literaturo s področja sistemov kakovosti in odličnosti tudi v izobraževalnih sistemih.

Na osnovi proučene literature je drugi cilj torej povzeti in kritično prikazati sklepne ugotovitve obravnavanega koncepta voditeljstva ter povzeti in kritično prikazati ugotovitve domačih in tujih raziskav. Tretji cilj naloge je izvesti kvalitativno in kvantitativno raziskavo, katere cilj je pridobitev mnenj o trenutnem stanju na področju udejstvovanja voditeljev pri dejavnikih voditeljstva in pridobitev osnovnih aplikativnih (praktično uporabnih) mnenj za

(23)

5

izboljšanje voditeljstva in kakovosti v slovenskem VŠ. Četrti cilj naloge je torej na osnovi teoretičnih in empiričnih ugotovitev obeh raziskav zasnovati predloge za izboljšanje voditeljstva in kakovosti v slovenskem VŠ.

1.3Raziskovalno vprašanje in hipoteze naloge

Na osnovi predstavitev raziskovalnega problema in teoretičnih izhodišč naloge smo oblikovali eno raziskovalno vprašanje, na katerega smo odgovorili z uporabo spletnega intervjuja. Z uporabo spletnega intervjuja smo želeli pridobiti splošna mnenja na področju celotnega slovenskega VŠ in širok vpogled na raziskovalni problem.

RV, na katerega smo odgovorili, se glasi: Kakšno je udejstvovanje voditeljev pri dejavnikih voditeljstva v slovenskem VŠ in kakšna je možnost vpeljave modela EFQM v celotno slovensko VŠ?

Na osnovi predstavitev raziskovalnega problema in teoretičnih izhodišč naloge smo oblikovali tudi spletni anketni vprašalnik, ki je bil namenjen potrditvi ali zavrnitvi hipotez naloge.

Hipotez naloge je sedem in so naslednje:

H1: Dejavnik »Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije, vrednot«

pozitivno in statistično značilno vpliva na oceno vpliva dejavnikov voditeljstva na model EFQM.

H2: Dejavnik »Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja«

H3: Dejavnik »Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda«

H4: Dejavnik »Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi«

H5: Dejavnik »Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije in vrednot«

je pozitivno in statistično značilno povezan z dejavnikom »Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja«.

H6: Dejavnik »Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja« je pozitivno in statistično značilno povezan z dejavnikom »Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda«.

(24)

6

H7: Dejavnik »Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi« je pozitivno in statistično značilno povezan z dejavnikom »Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja«.

1.4Metodologija naloge

Naloga temelji na teoretičnem in empiričnem delu. V skladu z namenom in cilji dispozicije naloge smo oblikovali raziskovalno strategijo, ki temelji na uporabi kombiniranega (kvalitativnega in kvantitativnega) metodološkega pristopa. Raziskovalni proces (Brewerton in Millward 2001, 36) lahko razdelimo na več korakov, ki vključujejo pregled literature, opredelitev raziskovalnega problema, operacionalizacijo raziskovalnega vprašanja in raziskovalnih hipotez ter načrtovanje in izvedbo raziskave. Posamezni koraki raziskovalnega procesa so shematično prikazani na sliki 1.

(25)

7

Raziskovalni problem

Pregled literature

Pristopi managementa in managementa kakovosti (skupni ocenjevalni okvir–CAF, model

poslovne odličnosti - EFQM)

Proučevanje vloge voditeljstva v okviru uvajanja načel poslovne odličnosti v slovenskem visokem

šolstvu Raziskovalni cilji

Opredelitev teoretičnih konstruktov (konceptualizacija)

Teoretični okvir

· Načrtovanje in izvedba raziskave s spletnim intervjujem

· Proučevanje vloge voditeljstva

Kvantitativna raziskava Raziskovalni pristop

Diskusija

Interpretacija rezultatov v smislu prispevka k dosedanjim ugotovitvam

· Načrtovanje in izvedba raziskave s spletnim anketnim vprašalnikom

· Proučevanje dejavnikov voditeljstva Kvalitativna raziskava

· Operacionalizacija spremenljivk

· Oblikovanje raziskovalnega vprašanja in raziskovalnih hipotez Metodološka izhodišča

Slika 1: Shematična predstavitev raziskovalnega pristopa

Namen prvega koraka raziskovalnega procesa je bil proučiti teoretična izhodišča, identificirati vrzeli na obravnavanem področju, opredeliti namen, cilje, raziskovalno vprašanje in raziskovalne hipoteze. Nadaljnje faze raziskovalnega procesa so vključevale identifikacijo proučevanih konstruktov, povezav med njimi in identifikacijo teoretično osnovanih merskih spremenljivk. Predlagana metodologija raziskovanja je vključevala izdelavo načrta raziskave ter s tem določitev vzorčnega okvira, spremenljivk in sestavo raziskovalnega instrumenta

(26)

8

(spletni intervju in spletni anketni vprašalnik). Kot je bilo že prej omenjeno, metodologija temelji na kombinaciji obeh raziskovalnih paradigem (kvalitativna in kvantitativna paradigma). Navedena raziskovalna faza je vključevala tudi določitev ustreznih raziskovalnih metod, ki so v največji meri podale odgovor na raziskovalni problem, ki se odraža prek konceptualnega okvirja, raziskovalnega vprašanja in raziskovalnih hipotez. V nadaljevanju je podan podrobnejši opis nekaterih uporabljenih statističnih metod.

Teoretični del naloge zajema analizo javno dostopnih vsebin iz primarnih in sekundarnih baz podatkov. Proučili smo približno 200 bibliografskih enot slovenske in tuje strokovne in znanstvene literature in virov z obravnavanega področja. Teoretični del prav tako zajema kritično prikazane sklepne ugotovitve obravnavanega koncepta kakovosti in voditeljstva ter povzetke in ugotovitve domačih in tujih raziskav. V teoretičnem delu smo za objektiven prikaz proučevanega področja uporabili metodo deskripcije (opisovanje in proučevanje posameznih pojmov, procesov in dejstev) in metodo klasifikacije (opredeljevanje pojmov, ki smo jih uporabili pri analizi). Metodi smo zaradi povzemanja spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev dopolnili tudi z metodo kompilacije (povzemanje stališč, sklepov, opazovanj in spoznanj avtorjev, ki so nam pripomogli k razumevanju obravnavanega področja in raziskave) in metodo komparacije (primerjava del različnih avtorjev).

Empirični del naloge smo razdelili na dva dela oz. na dve raziskavi. Temeljita na primarnih podatkih, ki so bili pridobljeni s kvalitativno in kvantitativno raziskavo. Obe raziskavi sta bili osnovani na osnovi izsledkov iz teoretičnega dela naloge.

Kvalitativno raziskavo smo izvedli s pomočjo spletnega intervjuja (Priloga 1). Spletni intervju je bil izveden z voditelji VZ v slovenskem javnem in zasebnem VŠ. S kvalitativno raziskavo smo raziskali, kakšno je splošno mnenje voditeljev o udejstvovanju pri dejavnikih voditeljstva v slovenskem VŠ na sploh, torej ne gre za samooceno voditeljev. Raziskali smo tudi, kakšno je mnenje voditeljev o voditeljstvu kot dejavniku za prehod slovenskega VŠ iz obstoječih sistemov kakovosti na model EFQM. Kvalitativna raziskava je bila opravljena v 45 slovenskih VZ, katerih študijski programi so bili na dan 7. 2. 2014 akreditirani in objavljeni na spletni strani Direktorata za VŠ (MIZŠ 2014). Za namene raziskave je bil uporabljen spletni intervju, ki je bil po elektronski pošti posredovan 155 voditeljem VZ, katerih kontaktni podatki so bili v obdobju od 12. 3. 2014 do 13. 8. 2014 objavljeni na javno dostopnih spletnih straneh VZ. Spletni intervju zajema šest usmeritvenih oz. polodprtih vprašanj, ki na splošno obravnavajo proučevano tematiko v celotnem slovenskem VŠ.

Kvantitativno raziskavo smo izvedli s pomočjo spletnega anketnega vprašalnika (Priloga 2).

Spletno anketiranje je bilo izvedeno s sodelavci VZ v slovenskem javnem in zasebnem VŠ. S kvantitativno raziskavo smo raziskali udejstvovanje voditeljev VZ pri dejavnikih voditeljstva po sistemu PDCA. Raziskali smo tudi, v kolikšni meri udejstvovanje voditeljev na področju dejavnikov vpliva na možnost prehoda slovenskega VŠ iz obstoječih sistemov kakovosti na model EFQM. Raziskali smo tudi, kateri so ključni oz. prevladujoči dejavniki za prehod. Kot

(27)

9

ključne dejavnike smo uporabili štiri podmerila Voditeljstva po CAF 2013. Ključni dejavniki torej so: usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije, vrednot;

upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja; motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda; ter obvladovanje odnosov s političnimi organi in z drugimi udeleženimi stranmi. Kvantitativna raziskava je bila opravljena v 45 slovenskih VZ, katerih študijski programi so bili na dan 7. 2. 2014 akreditirani in objavljeni na spletni strani Direktorata za VŠ (MIZŠ 2014). Za namene raziskave je bil uporabljen spletni anketni vprašalnik, ki je bil po elektronski pošti posredovan 3500 VŠ učiteljem in raziskovalcem, katerih kontaktni podatki so bili v obdobju od 4. 3. 2014 do 11. 8. 2014 objavljeni na javno dostopnih spletnih straneh VZ. Spletni anketni vprašalnik zajema sedem poglavij. Prva štiri poglavja anketnega vprašalnika zajemajo podmerila merila Voditeljstvo po CAF 2013. Prvo poglavje zajema podmerilo 1 (Usmerjanje organizacije z razvijanjem njenega poslanstva, vizije, vrednot) in vsebuje sedem zaprtih vprašanj. Drugo poglavje zajema podmerilo 2 (Upravljanje organizacije, njenega delovanja in nenehnega izboljševanja) in vsebuje deset zaprtih vprašanj. Tretje poglavje zajema podmerilo 3 (Motiviranje in podpora zaposlenim v organizaciji ter dajanje zgleda) in vsebuje deset zaprtih vprašanj. Četrto poglavje zajema podmerilo 4 (Obvladovanje odnosov s političnimi organi in drugimi udeleženimi stranmi) in vsebuje deset zaprtih vprašanj. Na vprašanja je bilo mogoče odgovoriti z Likertovo 7-stopenjsko lestvico, ki je bila za namene raziskave vsebinsko preoblikovana na faze udejstvovanja voditeljev pri dejavnikih voditeljstva. Peto poglavje zajema usmeritvena oz. polodprta vprašanja in je bilo namenjeno predlogom za ohranitev ali izboljšanje stanja voditeljstva v slovenskem VŠ. Šesto poglavje zajema oceno udejstvovanja voditeljev na področju ključnih dejavnikov na možnost prehoda slovenskega VŠ iz obstoječih sistemov kakovosti na model EFQM. Na vprašanja je bilo mogoče odgovoriti z Likertovo 7- stopenjsko lestvico, ki je bila za namene raziskave vsebinsko preoblikovana na nestrinjanje oz. strinjanje zaposlenih z obravnavano tematiko. Sedmo poglavje zajema splošna oz.

demografska vprašanja in zajema devet vprašanj o anketirancu in organizaciji.

Podobno kot raziskavo smo tudi statistično obdelavo pridobljenih podatkov izvedli v dveh delih. Kvalitativno pridobljene podatke smo analizirali s pomočjo utemeljitvene analize. Ta analiza omogoča bolj odprt pristop, ki je tesno povezan s poznavanjem utemeljitvene teorije.

Najprej smo morali iz podatkov dobiti strukturo. To pomeni, da smo podatke sistematično analizirali, iz njih iztisnili teme, vzorce in kategorije (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 153). Pri nadaljnji analizi smo kot analitično orodje uporabili tematsko mrežo. S pomočjo tematske mreže smo raziskali in razložili razumevanje teme in vsebine raziskave. Z analizo tematske mreže smo pridobili teme iz različnih ravni besedila, s sliko tematskega omrežja pa smo ponazorili strukturo pridobljenih tem. Celoten proces analize smo razdelili v tri obsežne sklope: razčlenitev besedila, odkrivanje pomena besedila in združevanje odkritij. Značilnost vseh treh stopenj je, da vključujejo interpretacijo (Roblek 2009, 56–57). Izide smo ustrezno interpretirali ter odgovorili na raziskovalno vprašanje. Kvantitativno pridobljene podatke smo analizirali s pomočjo programske opreme SPSS, ki omogoča širok razpon sodobnih

(28)

10

statističnih metod (Easterby-Smith, Thorpe in Lowe 2007, 179). Če metode povzamemo v sosledju empirične analize, smo najprej naredili opisno statistiko (splošna predstavitev s tabelami, z grafi, s povprečji in z intervali zaupanja); sledilo je preverjanje veljavnosti merskih lestvic (faktorska analiza in koeficient Cronbach alfa); na osnovi druge alineje smo naredili nove agregirane spremenljivke; sledilo je preverjanje hipotez z uporabo korelacijske in regresijske analize.

Preverjanje veljavnosti merskih lestvic smo izpeljali s pomočjo faktorske analize. Uporabili smo jo z namenom preverjanja konvergentne veljavnosti merskih lestvic in zmanjšanja števila spremenljivk (Field 2005, 110). S pomočjo eksplorativne faktorske analize smo ugotovili število dejansko preverjenih načinov udejstvovanja voditeljev po dejavnikih voditeljstva. Pred izvedbo analize smo proučili tudi primernost uporabe ustrezne rotacije. Predvidena je bila uporaba metode pravokotne rotacije (Varimax) ali pa metode poševne rotacije (Direct Oblimin). Iz velikega števila merskih spremenljivk smo želeli s faktorsko analizo opredeliti nekaj faktorjev, ki pojasnijo čim večji delež celotne variance. Smiselnost uporabe faktorske analize smo preverili z Bartlettovim testom sferičnosti. Velika vrednost te statistike potrjuje smiselnost uporabe faktorske analize. Poleg Bartlettovega testa sferičnosti smo preverili še Keiser-Meyer-Olkinovo statistiko (KMO), ki temelji na primerjavi velikosti korelacijskih in parcialnih korelacijskih koeficientov. Uporaba faktorske analize je smiselna, kadar vrednosti te statistike presežejo 0,5. Notranjo konsistentnost merskih lestvic smo preverili s koeficientom Cronbach alfa. Visoke vrednosti tega testa (>0,7) kažejo na sprejemljivo raven konsistentnosti za sklop trditev, ki so merjene z enako mersko lestvico (Bastič 2006, 44–47).

Preverjanje raziskovalnih hipotez smo izvedli na več načinov. Uporabili smo korelacijsko analizo. Za proučevanje povezanosti spremenljivk smo uporabili Pearsonov koeficient korelacije, ki meri linearno povezanost med dvema spremenljivkama (Field 2005, 224).

Enostavno linearno regresijo oz. regresijsko analizo pa smo uporabili pri proučevanju vpliva neodvisne spremenljivke na odvisno spremenljivko (Field 2005, 352). V okviru naloge smo metodo uporabili pri proučevanju vpliva dejavnikov udejstvovanja voditeljev na oceno vpliva dejavnikov voditeljstva na model EFQM. Regresija je prilagajanje ustrezne matematične funkcije empiričnim podatkom. To funkcijo imenujemo regresijska funkcija. Regresijska funkcija je linearna (linearna regresija), pri čemer proučujemo vpliv samo ene neodvisne spremenljivke X na Y (enostavna regresija) (Košmelj 2007, 145). Ujemanje modela lahko ocenimo s pomočjo R² in F statistike. Izraz R² se navezuje na delež variance, ki je pojasnjena z modelom, medtem ko se F statistika navezuje na statistično značilnost regresijskega modela.

Koeficient Beta nakazuje na smer in moč povezanosti med neodvisno in odvisno spremenljivko (Field 2005, 355). Pri nalogi smo predvidevali tudi uporabo večkratne regresije. Večkratna regresija je statistična metoda, ki jo lahko uporabimo pri proučevanju odvisnosti med odvisno spremenljivko in nizom neodvisnih spremenljivk (Ho 2006, 305).

Pred uporabo večkratne regresije je bilo vsekakor nujno, da smo opredelili teoretične predpostavke, na osnovi katerih smo pričakovali, da bodo neodvisne spremenljivke vplivale

(29)

11

na odvisno. V prvi fazi izvedbe večkratne regresije smo morali ugotoviti, katere spremenljivke prispevajo k zmožnosti regresijskega modela, da napove izid (vpliv na odvisno spremenljivko). V nadaljnji fazi smo lahko ponovili večkratno regresijo, da smo ugotovili vpliv posamezne neodvisne spremenljivke (Field 2005, 387). Pri tem smo lahko uporabili več metod, kot sta (Ho 2006, 306) hierarhična večkratna regresija in stepwise regresija. Izide smo ustrezno interpretirali in potrdili hipoteze naloge oz. oblikovali ustrezne zaključke.

Ker smo želeli kakšen del empirične analize naloge dodatno podkrepiti, smo uporabili tudi metodo t-testa za ugotavljanje statističnih razlik med dvema povprečnima vrednostnima (Field 2005, 125). V primerih, ko smo želeli proučevati pojav na dveh različnih vzorcih, smo uporabili t-test za neodvisne vzorce (Independent Samples Test). Kadar je dobljena verjetnost manjša od stopnje značilnosti (0,05), ničelno domnevo zavrnemo in zaključimo, da razlike med povprečnima vrednostnima niso nastale slučajno, in da obstaja statistično značilna razlika med vrednostnima (Bastič 2006, 16). Uporabili smo tudi metodo analize variance (ANOVA). To analizo oz. statistični test smo uporabili pri analiziranju značilnosti razlik med povprečnimi vrednostmi za več kot dva vzorca, pri čemer velja predpostavka, da so vzorci med seboj neodvisni. V okviru proučevanja obravnavane tematike smo uporabili tudi enostavno analizo variance, kjer smo analizirali le eno spremenljivko, imeli pa več kot dva vzorca (Bastič 2006, 19). T-test in ANOVO smo torej uporabili, ker smo preverili, če obstajajo kakšne razlike, vendar izsledkov teh analiz potem nismo uporabili. Preverjali smo razlike v povprečju novih spremenljivk po demografskih spremenljivkah, a ker razlike večinoma niso bile statistično značilne, jih nismo vključili v nalogo.

1.5Predpostavke in omejitve naloge

Naloga temelji na več predpostavkah. Prva predpostavka je, da v RS na obravnavano tematiko še ni bila narejena nobena raziskava, saj objavljene raziskave na področju VŠ v javno dostopnih bazah ni mogoče najti; druga predpostavka je, da članstvo RS v EU pomeni zavezo evropskih voditeljev sledenju strategiji Evropa 2020, ki je pomembna tudi za slovensko VŠ, in izziv, kako ga izboljšati; tretja predpostavka je, da je model EFQM eden izmed najbolj celovitih sistemov, katerega merilo Voditeljstvo je ključni dejavnik uspeha tako v zasebnem kot v javnem sektorju; četrta predpostavka je, da je v današnjem času delovanje na globalnih trgih izziv in obveza tudi za VŠ, ki se mora soočati s trendi in zahtevami tudi na področju voditeljstva; peta predpostavka je, da morajo slovenski voditelji VZ, ki so vpeti v mednarodno okolje, poznati načine voditeljstva, ki omogočajo uvajanje najvišjih standardov kakovosti in odličnosti na vseh ravneh VŠ; šesta predpostavka je, da imajo voditelji in zaposleni v VZ največ informacij o proučevani temi in so odgovorni ter soodgovorni za voditeljstvo; in zadnja, sedma, predpostavka je, da sta spletni intervju in spletni anketni vprašalnik najprimernejši obliki za izvedbo raziskave predvsem s časovnega vidika, z vidika najnižjih možnih stroškov ter vidika zagotavljanja anonimnosti in objektivnosti pri proučevanju obravnavane tematike.

(30)

12

Naloga temelji tudi na več vsebinskih in metodoloških omejitvah. Prva izmed njih je, da smo se osredotočili na dejavnik Voditeljstvo, ki je eden izmed petih meril proučevanja organizacij v javnem sektorju po CAF 2013, kar nam ne omogoča celovitega vpogleda v obravnavane organizacije; druga omejitev je, da naloga ne obravnava meril za rezultate po CAF 2013, kar nam ne omogoča vpogleda v rezultate obravnavanih organizacij; tretja omejitev je pomanjkanje raziskav na proučevanem področju, ki bi lahko bile relevantna osnova za primerjanje slovenskega VŠ z ostalimi VŠ sistemi po svetu; in četrta omejitev je subjektiven izbor domače in tuje literature.

(31)

13

2TEORETIČNI VIDIKI VODITELJSTVA IN UVAJANJA MODELA ODLIČNOSTI EFQM V SLOVENSKEM VISOKEM ŠOLSTVU

V teoretičnem delu naloge predstavljamo sistem VŠ v RS in EU. V tem delu predstavljamo tudi kakovost in odličnost VŠ ter CAF in model EFQM. Predstavljamo tudi vodenje in management s poudarkom na integriteti vodenja v javnem sektorju. Ta del zajema tudi predstavitev voditeljstva in koncept voditeljstva po CAF 2013. V nadaljevanju na kratko opredeljujemo voditeljstvo po modelu EFQM 2013 in se usmerjamo na voditeljstvo v slovenskem izobraževalnem sistemu na vseh ravneh. Na koncu teoretičnega dela povzemamo ključne ugotovitve in spoznanja tega dela naloge.

2.1Visoko šolstvo v Evropski uniji in Sloveniji

Kot smo omenili že v uvodu, so univerze stare in kljub številnim spremembam in razvoju skozi zgodovino se njihova struktura ni korenito spreminjala. Jongbloed, Maassen in Neave (1999, po Trunk Širca 2010b, 9) so ugotovili, da so se spreminjali načini vodenja VZ in odnosi VZ v zunanjem okolju in do njega. Vodenje in management VZ torej opredeljujejo notranje povezave oz. interakcije med ključnimi notranjimi skupinami in interakcije teh skupin z zunanjimi udeleženimi stranmi. Trunk Širca (2010b, 9) ugotavlja, da je posledično v zadnjih dvajsetih letih VŠ prostor – predvsem v Evropi – podvržen številnim spremembam.

Prišlo je do naraščanja povpraševanja po terciarnem izobraževanju, do demografskih sprememb (ki vodijo v vse bolj raznovrstno strukturo študentske populacije) in prišlo je do povečanja tekmovalnosti med domačimi in tujimi univerzami (kot posledica globalizacije).

Osrednji pomen izobraževanja in raziskovanja (zaradi koncepta na znanju temelječe družbe) predstavlja vedno bolj izrazite zahteve trga po proizvodih oz. storitvah znanja. Na drugi strani je prišlo tudi do zmanjševanja javnih sredstev, ki so na razpolago za VŠ. Te spremembe predstavljajo nove izzive in tudi nove priložnosti za VZ. Zaradi učinkovitejšega spoprijemanja z nenehno spreminjajočim se okoljem in potrebe po znanju za boljše izkoriščanje priložnosti (ki izhajajo iz teh sprememb) tako stroka kot tudi politično okolje kličeta k posodobitvi VZ. Potrebo po posodobitvi VZ je moč razbrati iz vseh temeljnih političnih dokumentov v evropskem VŠ prostoru. Ti dokumenti določajo skupne cilje, ki so osnova za izboljšanje kakovosti in konkurenčnosti evropskega VŠ. Ti cilji pa omogočajo večji in učinkovitejši doprinos k družbenemu in gospodarskemu napredku Evrope in so zapisani v različnih dokumentih: Lizbonska strategija (2000), Bolonjska deklaracija (1999), Sorbonska deklaracija (1998) in Magna Charta Universitatum (1988). Evropski parlament kot zadnji pomemben dokument izpostavlja Lizbonsko strategijo in v skladu z njo je eden temeljnih ciljev vsake države postati na znanju temelječa družba z regionalno uravnoteženim in trajnostnim razvojem in mednarodno konkurenčno ekonomijo (European Parliament 2000).

Služba Vlade RS v ReNPVŠ11-20 (Uradni list RS, št. 41/11) navaja, da je znanje javno dobro, in da je VŠ javna odgovornost. Temeljni vlogi VŠ izobraževanja sta predvsem pomen

(32)

14

krepitve in opolnomočenja državljanov, ki jim bosta omogočila osebni razvoj in pridobitev ustrezne poklicne kariere. Izpostavlja (prav tam) tudi aktivno državljanstvo in posledično duhovni, socialni, kulturni, umetniški ter ekonomski razvoj skupnosti kot celote. Iz ReNPVŠ11-20 je razvidno, da so osnovni cilji slovenskega VŠ prostora do leta 2020 štirje:

kakovost in odličnost; raznovrstnost ter dostopnost študija s podpornimi instrumenti internacionalizacije in diverzifikacije; spremembe študijske strukture in spremembe financiranja VŠ. ReNPVŠ11-20 navaja: »Kakovost bo vsem omogočala mednarodno primerljivo in priznano VŠ izobrazbo, zaposljivost in mobilnost v evropskem prostoru ter širše; socialna razsežnost bo omogočala pravičen dostop do VŠ in neovirano dokončanje študija; raznovrstnost pa prinaša raznolikost vrst in poslanstev VZ ter študijskih programov za doseganje vseh osnovnih ciljev VŠ. Do leta 2020 bo vzpostavljen kakovosten, raznolik in odziven VŠ prostor. VŠ bo v jedru slovenske družbe in razvojnih načrtov RS. Za izpolnjevanje te vizije in vseh temeljnih vlog VŠ v družbi je treba v središče VŠ postaviti človeka in družbo. VŠ prostor se bo odzival na potrebe in pričakovanja družbe, aktivno bo vključeval VŠ udeležene strani in zagotavljal transparentno upravljanje. Koncentracija znanja z večjim številom kakovostno VŠ izobraženih ljudi bo pripomogla k razvoju družbe tako na socialnem, kulturnem kot ekonomskem področju. Visoka dodana vrednost RS je prepoznavna v VŠ izobraženih, motiviranih, prepoznanih in inovativnih strokovnjakih z visokimi etičnimi standardi. Zato bo celoten VŠ sistem, ki bo kakovosten in učinkovit, usmerjen v središče procesa – človeka.«

Za lažje razumevanje slovenskega VŠ, v naslednjem podpoglavju predstavljamo razvoj in delitev VŠ v RS nekoč in danes.

2.1.1Razvoj in delitev visokega šolstva v Sloveniji

Trunk Širca (2010b, 10) ugotavlja, da ima slovensko VŠ formalno gledano več kot 90-letno tradicijo, ki se je začela z ustanovitvijo Univerze v Ljubljani leta 1919. Kljub temu pa je znano, da je bilo terciarno izobraževanje na slovenskem prisotno že veliko prej. Brglez (v Benedetič 1999, 13–30)¹ predstavlja, da so univerze najprej nastale v Italiji in zahodni Evropi, po letu 1348 pa s Prago tudi že v srednji Evropi. Slovenske dežele so bile ves čas zgodnjega razvoja VŠ odrinjene na rob univerzitetnega sveta, četudi so ljudje iz naših krajev na tujih univerzah ne le študirali, ampak celo predavali. Najbližji sta jim bili univerzi v Padovi in na Dunaju. Slovenski kraji so v univerzitetni prostor prvikrat stopili, ko so protestantski stanovi ustanovili šolo (ki v začetnem času najverjetneje še ni dosegla ravni gimnazije) v Celovcu in Gradcu, leta 1563 pa še v Ljubljani. Deželna šola v Gradcu je leta 1585 postala univerza. V Ljubljani sta si za podoben dvig ugleda in pomena stanovske šole med drugimi prizadevala Primož Trubar in Adam Bohorič. Ta šola je skozi razvoj iz štirirazredne prerasla v

1 Predgovor Alje Brglez v knjigi Ane Benedetič.

(33)

15

petrazredno in veljalo je, da je v celoti enakovredna prvim trem razredom graške šole ter torej primerna predizobrazba za študij na univerzi. Kljub temu in ne glede na obseg in vsebino študija pa je Ljubljana ostala brez pravice podeljevanja akademskih naslovov, ki edina loči univerzo od drugih VŠ. Med leti 1593 in 1595 sta na predlog ljubljanskega škofa Janeza Tavčarja o ustanovitvi jezuitskega kolegija v Ljubljani odločala papež Klemen VIII. in nadvojvoda Maksimilijan. Predlog je bil sprejet in leta 1597 so v Ljubljano prišli prvi jezuiti.

Jezuitske šole so se ohranile vse do ukinitve jezuitskega reda leta 1773 in so bile ves ta čas edine gimnazije na slovenskem ozemlju. Poznavanje tega tipa višjih šol, ki nikoli niso imele privilegijev univerze, je ključno za razumevanje nastanka VŠ na Slovenskem. Prvi predmet VŠ v jezuitskih kolegijih je bila kazuistika, razpravljanje o težkih vprašanjih vesti. V Ljubljani se omenja prvi predavatelj kazuistike že leta 1619, po letu 1633 pa je bila kazuistika edini VŠ predmet, ki ni bil več prekinjen. Leta 1653 so se v Ljubljani začela tudi predavanja filozofskih študij, ki so se do leta 1656 oblikovala v precej razvit filozofski študij s petimi profesorji. V Ljubljani je bilo izhodišče za ustanovitev univerze v Akademiji operozov, društvu zelo pomembnih kulturnih delavcev in izobražencev, ki je bilo ustanovljeno leta 1693, delovalo pa je do leta 1725. Časovno najstarejši vir za raziskovanje teh prizadevanj so trije lističi, ki so danes v ljubljanski semeniški biblioteki. Dva je napisal jurist in operoz Dolničar (1655–1719), avtorja tretjega ne poznamo, vsi pa izrecno govore o ustanovitvi nove univerze v Ljubljani. Nove profesure naj bi odprli na teologiji in filozofiji (ustanovili naj bi stolice za logiko, fiziko, metafiziko in matematiko). Namera, da bi podeljevali akademske stopnje, priča o konceptu prave univerze jezuitskega tipa s popolno filozofsko in teološko fakulteto, ki bi ji bil tudi pravno priznan značaj univerze. Kljub vsemu pa obstaja utemeljen dvom v podeljevanje akademskih nazivov tega šolstva predvsem iz dveh razlogov. Prvi je, da iz tega obdobja ne poznamo nobenega promoviranega doktorja v Ljubljani, saj dokumentov ni. Razlog za to je morda v ljubljanskem požaru leta 1774, čeprav je mogoče predvidevati, da Ljubljana najverjetneje nikdar ni dobila privilegija podeljevanja akademskih stopenj. Do leta 1809 se je v Evropi in tudi v naših krajih na področju šolstva dogajalo marsikaj. Prišlo je do vzponov in padcev v razvoju, do reform in več preoblikovanj šolskih sistemov. V šolskem letu 1809/10 je v naših krajih še veljal avstrijski šolski sistem, nato pa se je mreža šol oblikovala v treh korakih: osnovna šola – gimnazija – licej. Pravilnik o organizaciji in disciplini centralne šole v Ljubljani je določal sedem študijskih smeri oz. poklicev: zdravnik, kirurg, farmacevt, inženir-arhitekt, geometer, pravnik in teolog. Študij je trajal tri, štiri ali pet let. Ljubljanska šola je imela svojega rektorja, njena uprava pa je bila docela birokratska in brez sleherne avtonomije podrejena generalnemu šolskemu nadzorniku Ilirskih provinc.

Zaradi finančnih in drugih težav ta velikopotezni šolski sistem v provincah nikoli ni zaživel v polnem obsegu, kasneje pa ga je prekinila avstrijska okupacija, ki je v manjšem obsegu od predvidenega odločilno nakazala pot lastne univerze v Ljubljani. Do leta 1848 so se ponovno dogajale večje spremembe v šolskem prostoru, prav tega leta pa se je vprašanje univerze premaknilo v središče javnih političnih spopadov, pomen znanosti v življenju nasploh je postal večji, avtonomnost univerze pa je skupaj z načelom svobode znanosti pomenila bistven