UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
NEJC FURLAN
KOPER, 2015
DIPLOMSKA NALOGA
N E JC F U RL A N 2 0 1 5 D IP L O M S K A N A L O G A
Koper, 2015
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
OSEBNE LASTNOSTI MANAGERJA IN USPEŠNOST PODJETJA
Nejc Furlan Diplomska naloga
Mentor: prof. dr. Štefan Bojnec
POVZETEK
Družinska podjetja predstavljajo posebno vrsto podjetij, ki so v večini primerov majhna oziroma srednje velika. Pojem družinsko podjetje zaradi svoje raznovrstne povezljivosti z različnimi področji družbenega življenja nima uveljavljene definicije. Posebna so zaradi svoje strukture – v podjetju se med zaposlenimi namreč prepletajo družinski in poslovni odnosi. Za uspešnost podjetja je v veliki meri pomembno, da je preplet teh odnosov zanj koristen. Če so družinski odnosi med osebami, zaposlenimi v podjetju, korektni in dovršeni, so posledično tudi odnosi v poslovnem svetu teh istih oseb uspešni. To pa v veliki meri vpliva na samo poslovanje podjetja, to namreč deluje sinhrono in usklajeno. Na drugi strani pa je za uspešnost podjetja pomembno tudi njegovo vodstvo, torej njegov manager. Ta v skladu z jasno zastavljenimi načeli, vrednotami, vizijo, poslanstvom in cilji podjetja usmerja njegove zaposlene k doseganju kar se da najboljših rezultatov poslovanja. Pri tem pa mora imeti različne lastnosti in znanja, med drugim mora razumeti svoje zaposlene, z njimi mora znati komunicirati na njim primeren način, znati jih mora motivirati in jim zagotavljati prijetne pogoje za delo.
Ključne besede: manager, osebne lastnosti, družinsko podjetje, motivacija, komunikacija.
SUMMARY
Family business represents a special type of company that is in most cases small or medium- sized. The concept of family business, because of its diverse connection between different areas of social life, has no regular definition. Family business is a very special type of business because of its unique structure – business and family relationships among the employees in the company are combined into one. The combination of both should be beneficial for the company while looking forward to succeed. The appropriate and perfect family relationships also reflect on business relationships. The successful combination of both relationships extensively influences the business itself – in the best case the business acquires competitive advantages.
On the other hand - one of the most significant parts of successful business is also its manager.
Their assignments include guiding and leading the company's employees to achieve the best business results referring to clearly defined company's principles, values, vision, mission and goals. In doing so, a manager should have different qualities and knowledge, among other things - they should understand their employees, know how to communicate and motivate them and how to ensure them a proper working conditions. Before a manager takes over the responsibility of leadership they should start working on themselves. Their most important characteristic is self-criticism.
Key words: manager, personal characteristics, family business, motivation, communication.
UDK: 005.523.334.722.24(043.2)
ZAHVALA
Iskreno se zahvaljujem mentorju prof. dr. Štefanu Bojnecu za vso pomoč pri nastajanju moje diplomske naloge.
Zahvala gre tudi g. Blažku in zaposlenim podjetja Profiles za namenjen čas in opravljen intervju.
Zahvaljujem se tudi svoji družini, ki mi je v času študija ves čas stala ob strani.
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretskih izhodišč ... 1
1.2 Namen in cilji diplomske naloge ... 2
1.3 Metode za doseganje ciljev diplomske naloge ... 3
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema ... 3
2 Opredelitev pojma manager in management ... 4
2.1 Komponente uspešnega podjetja ... 4
2.2 Komponente uspešnega vodenja ... 5
2.3 Vloge managerjev in ključne funkcije managementa ... 6
2.3.1 Ključne funkcije managementa ... 6
2.3.2 Managerske vloge po Mintzbergu ... 8
2.4 Managerske ravni in pomembnost nalog v njih ... 8
2.4.1 Višja raven ... 9
2.4.2 Srednja raven ... 10
2.4.3 Nižja raven ... 10
3 Funkcija vodenja organizacije ... 11
3.1 Modeli vodenja ... 12
3.1.1 Housejev model poti in ciljev ... 13
3.1.2 Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja ... 13
3.2 Vpliv osebnosti na vedenje v organizaciji ... 13
3.2.1 Moč kontrole ... 14
3.2.2 Avtoritarizem ... 14
3.2.3 Machiavelizem ... 14
3.2.4 Reševanje težav ... 14
3.3 Vpliv osebnosti na vodenje v organizaciji ... 15
3.4 Upravljanje človeških virov in komunikacija z zaposlenimi ... 16
3.4.1 Komunikacija v podjetju ... 17
3.4.2 Pomen sestankov in razgovorov ... 21
3.5 Motiviranje zaposlenih pri delu ... 27
3.5.1 Vsebinske teorije motivacije... 29
3.5.2 Procesne teorije motivacije ... 30
3.5.3 Novi motivacijsko-kompenzacijski programi motivacije ... 31
4 Slovenski managerji ... 32
4.1 Managerske spretnosti in karakteristike ... 32
4.1.1 Strateške karakteristike managerja ... 33
4.1.2 Organizacijske karakteristike managerja ... 34
4.1.3 Operativne vodstvene karakteristike managerja ... 34
4.1.4 Osebnostne karakteristike managerja ... 35
4.1.5 Sinergija vseh karakteristik – obvladovalec sprememb ... 35
4.1.6 Osebnostne lastnosti managerja ... 36
5 Opredelitev družinskega podjetja ... 37
5.1 Primerjava med družinskimi in ne-družinskimi podjetji ... 39
5.2 Prednosti in slabosti družinskega podjetja ... 40
5.3 Odnosi med vodjo in zaposlenimi ... 42
6 Primer družinskega podjetja – Profiles, d. o. o. ... 43
6.1 Komunikacija, odnosi v podjetju in managerjev način vodenja ... 43
6.2 Proizvodnja podjetja ... 46
6.3 Strategije in vrednote v podjetju ... 47
6.4 Vizija in poslanstvo podjetja ... 48
7 Sklep ... 49
Literatura ... 51
Priloge ... 55
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Managerske funkcije v povezavi z managerjevimi sposobnostmi ... 7
Preglednica 2: Mintzbergova razdelitev managerskih vlog ... 8
Preglednica 3: Osebne značilnosti vodje ... 15
Preglednica 4: Simetrična in asimetrična komunikacija v podjetju ... 18
Preglednica 5: Delitev podjetij glede na način komunikacije v njih ... 19
Preglednica 6: Dve vrsti komunikacijskih ozračij ... 20
Preglednica 7: Lastnosti managerja kot dobrega govorca ... 21
Preglednica 8: Dve glavni vrsti sestankov in njihove značilnosti ... 22
Preglednica 9: Trije slogi klasičnega pogajanja ... 25
Preglednica 10: Različni slogi managerjeve predstavitve ... 27
Preglednica 11: Novi motivacijsko-kompenzacijski programi motivacije ... 31
Preglednica 12: Opredelitve družinskih podjetij po Handlerjevi ... 37
SLIKE Slika 1: Managerske ravni ... 9
1 UVOD
Vsaka organizacija ima določen način delovanja, znotraj katerega se prepletajo štiri funkcije managementa – planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje. Omenjene funkcije zajemajo različne naloge managerjev ob vodenju organizacije. To predstavlja managerjevo usmerjanje ljudi k doseganju organizacijskih ciljev, v skladu z vrednotami, načeli, strategijami in poslanstvom organizacije. Zato so managerjeve lastnosti in znanja za uspešnost poslovanja podjetja tako velikega pomena. K uspešnemu doseganju organizacijskih ciljev managerja vodi predvsem dobro zastavljena komunikacija. Ta ne vodi le k dobrim medsebojnim odnosom, temveč tudi k dobro razumljenim informacijam, ki jih manager zaposlenim preda. To pa pomeni dobro razumljene naloge, obveznosti in morebitne spremembe, v skladu s katerimi zaposleni delujejo. Hkrati je komunikacija tudi vir dobro prenesenih informacij glede vizije, poslanstva, vrednot, strategij in ciljev organizacije, v skladu s katerimi lahko zaposleni delujejo in ustvarjajo konkurenčno prednost podjetja. Manager se mora zavedati, da sta za zaposlene na delovnem mestu velikega pomena predvsem dobro počutje in pozitivna atmosfera. Če se bodo ti na delovnem mestu dobro počutili in bili primerno motivirani, bodo z večjim veseljem delovali v smeri doseganja organizacijskih ciljev. Vsak dober manager se mora zavedati potreb svojih zaposlenih in z njimi ustvarjati dialog – le na ta način lahko zaposlenim zagotovi tisto, kar potrebujejo, da bi delo opravili karseda najboljše. Ostale pomembne karakteristike uspešnih managerjev zajemajo tudi samoiniciativnost, proaktivnost, ambicioznost in predvsem samokritičnost. Ko govorimo o družinskem podjetju pa obstaja še ena pomembna lastnost managerja, ki je značilna prav za to posebno vrsto podjetja. Gre za managerjevo uspešno usklajevanje družinskega in poslovnega sveta, ki se v takšnem podjetju medsebojno prepletata.
Njun preplet je pomemben zaradi kompleksnosti družinskih odnosov in njihovega neposrednega vpliva na poslovne odnose. Če bodo družinski odnosi korektni, se bo njihova uspešnost odražala tudi na poslovnih odnosih, to pa posledično pomeni uspešno poslovanje podjetja v smeri doseganja organizacijskih ciljev. Več o tem pa bomo pojasnili v nadaljevanju diplomske naloge.
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoretskih izhodišč
V diplomski nalogi sem predstavil delovanje družinskih podjetij in managerjeve najpomembnejše lastnosti ob zagotavljanju uspešnega poslovanja podjetja. V želji po boljšem razumevanju omenjenih izhodišč, sem se odločil za obravnavo družinskega podjetja Profiles.
Glede na to, da gre za podjetje, ki je uspešno v svetovnem merilu, me je zanimalo, kakšen je managerjev način vodenja, kakšno vzdušje ter odnosi vladajo v podjetju in kakšne so njihove vrednote, cilji, poslanstvo, vizija in podobno. Podjetje Profiles kot družinsko podjetje predstavlja enega izmed vodilnih podjetij na področju industrijske proizvodnje lesnih moznikov, lesnih lamel ter lesnih peletov. Delujejo z željo po kakovosti izdelkov, kot prednost pa poudarjajo kratke dobavne roke, inovativno tehnologijo, prilagodljivost in ekološko ozaveščenost. Gre za posebno obliko podjetij, ki se v marsičem razlikujejo od ne-družinskih,
predvsem ko je govora o njihovem delovanju in poslovanju. Poglavitna razlika je razvidna v usmerjenosti družinskih podjetij v smeri dolgoročnega (uspešnega) poslovanja. Za družino, ki podjetje upravlja, bi to namreč pomenilo preskrbljenost (Rebernik in Krošlin 2007). Pomembno je omeniti tudi bolj osebno usmerjen odnos do zaposlenih, ki ne predstavljajo nujno družinskih članov. Sicer se družinska podjetja, kot je bilo že rečeno, srečujejo s prepletanjem poslovnega in družinskega sveta, s čimer se ne-družinska podjetja ne srečujejo. Eden od dejavnikov, ki vpliva na uspešno poslovanje družinskega podjetja, je tudi korekten in dober odnos med družinskimi člani v podjetju samem. V nasprotnem primeru lahko morebitni konflikti njegovo delovanje oslabijo (Duh 2003). Pomemben dejavnik uspešnosti takšnega podjetja je predvsem komunikacija z zaposlenimi, spodbuda, ki jo dobijo s strani managerja in redni sestanki ter razgovori (Majcen 2001). Menimo, da morajo managerji družinskih podjetij biti zvesti svojim vrednotam in imeti dobro zastavljeno strategijo vodenja, hkrati pa vzpostavljati korekten odnos, ne glede na družinske vezi med oziroma z zaposlenimi (Kralj 2000).
1.2 Namen in cilji diplomske naloge
V nalogi želimo preveriti in opredeliti najpomembnejše osebne lastnosti managerjev, ki vplivajo na uspešnost podjetja. Preveriti želimo, kakšne razlike obstajajo med družinskimi in ne-družinskimi podjetji in ugotoviti, katere osebne lastnosti mora imeti manager, da lahko uspešno vodi podjetje na dolgi rok. Zanima nas, zakaj podjetje Profiles posluje tako uspešno in kakšen je managerjev način vodenja. Za boljše razumevanje bomo predstavili managersko funkcijo, njegove obveznosti ter delo in poudarili najpomembnejše lastnosti (Dimovski in Penger 2001). Glede na to, da bomo obravnavali primer slovenskega družinskega podjetja, se bomo v diplomski nalogi osredotočili na štiri skupine karakteristik, ki smo jih povzeli po Cimerman idr. (2003), imajo pa jih slovenski managerji (strateške, operativne vodstvene, organizacijske in osebnostne). Ukvarjali se bomo s pomembnostjo motivacije, komunikacije z zaposlenimi, sistemom nagrajevanja in ponujenimi ugodnostmi za delavce (Lipičnik 1998).
Cilj našega raziskovanja je s pomočjo strokovne literature uspešno in natančno opredeliti osebne lastnosti managerjev, ki vplivajo na uspešnost podjetja. Za boljše razumevanje podanih izhodišč bomo opredelili tudi posamezne pojme. Podati želimo ugotovitve glede karakteristik managerjev, ki imajo močan vpliv na uspešno poslovanje podjetja in to z intervjujem tudi preveriti v primeru podjetja Profiles. Z intervjujem bomo preverili in predstavili, kakšni odnosi prevladujejo v podjetju, kakšen je način vodenja podjetja, kakšno je poslanstvo, vizija, cilji podjetja in podobno. Ugotovili bomo tudi, kakšni so odnosi v podjetju, komunikacija med zaposlenimi in zaposlenimi z vodjo ter koliko jim pomenijo sestanki in razgovori v podjetju.
Temeljna teza izhaja iz predhodne literature (Lipičnik, 1996): Dobri medsebojni odnosi in komunikacija vodje z zaposlenimi pozitivno vplivajo na uspešnost poslovanja družinskega podjetja in preprečujejo konflikte med njimi, ki bi potencialno lahko ogrozili njihovo vsakdanje delovanje.
1.3 Metode za doseganje ciljev diplomske naloge
Uporabili bomo deskriptivno metodo (opis problema in predlagana rešitev) in metodo kompilacije (povzemanje stališč, dejanj drugih avtorjev). Informacije glede podjetja Profiles bomo pridobili z intervjujem direktorja podjetja in enega izmed zaposlenih v podjetju.
Odgovorila bosta na identična vprašanja, na podlagi katerih bomo ocenili stanje v podjetju.
Zanimal nas bo predvsem način poslovanja podjetja, odnosi in komunikacija tako med zaposlenimi kot med vodjo in zaposlenimi, počutje zaposlenih v podjetju in njihova ocena poslovanja, mnenje zaposlenih o osebnih karakteristikah vodje, ki po njihovem mnenju vplivajo na uspešnost poslovanja. Prav tako pa nas zanima tudi samoocena vodje glede njegovega upravljanja z organizacijo.
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanju problema
Ugotovitve o osebnih lastnostih managerjev, ki vplivajo na uspešnost podjetja, bo najverjetneje težko posplošiti na vse managerje v populaciji. Glede na to, da se osredotočamo na družinsko podjetje, bodo naše predpostavke temeljile predvsem na družinsko strukturiranem podjetju, ne pa na ne-družinskem. To pomeni, da se družinski odnosi med posameznimi družinami razlikujejo, posledično se razlikujejo tudi njihovi poslovni odnosi. Hkrati na uspešnost podjetja vpliva še marsikateri drugi dejavnik (tržne poti, tržno komuniciranje, inovativnost izdelka/storitve, razmere na trgu in podobno), zato so osebne lastnosti managerjev le eden od dejavnikov, ki na uspešnost vplivajo. Hkrati managerji uporabljajo različne načine upravljanja s podjetjem, zato je uspešna kombinacija težko določljiva.
2 OPREDELITEV POJMA MANAGER IN MANAGEMENT
Management bi lahko opredelili kot doseganje zastavljenih ciljev organizacije skozi procese v njej – planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola virov (Dimovski in Penger 2001). Za uresničevanje vseh štirih omenjenih funkcij morajo managerji imeti in pa tudi uporabljati določena znanja in spretnosti. Kot dodatne funkcije naj bi nekateri teoretiki priznavali tudi upravljanje s kadrom, komuniciranje in sprejemanje odločitev s strani managementa (Dimovski in Penger 2001).
Management naj bi torej predstavljal nekakšno gonilo organizacije v smeri doseganja njenih ciljev. Gre za razporejanje nalog, sredstev, učenje smotrnega delovanja v različnih položajih in bistveno – doseganje ciljev organizacije. Sam management torej predstavlja celoten proces, ki poteka sistematizirano in aktivno v družbi ter zahteva participacijo.
2.1 Komponente uspešnega podjetja
Dimovski in Penger (2001) navajata, da gre pri organizaciji za družbeno entiteto, ki ima namerno strukturo in usmeritev k postavljenim ciljem. Naloga managerja v tem primeru je, da pravilno razporeja vire tako učinkovito, da so zastavljeni cilji organizacije nadvse uspešno doseženi.
Joenssen (1985, po Možina 1996) pravi, da naj bi uspešno vodeno podjetje zajemalo tri komponente:
- Simboli vodenja – vodstvo ustvari vidne znake, ki predstavljajo in prikazujejo njihovo delo, vizijo in strategijo.
- Posredovane vrednote – odkrito komuniciranje, delovna in poslovna etika, stiki z odjemalci povzročajo posredovanje vrednot podjetja, kot so npr. kakovost, storilnost, osebni razvoj in podobne.
- Osebne lastnosti vodje – pomembno je delo z ljudmi, vodjo odlikujeta sposobnost vodenja in dela z ljudmi ter profesionalna usposobljenost.
Uspešno vodeno podjetje (prav tam) naj bi vsebovalo tudi značilno, t. i. nevidno pogodbo. Ta pomeni razumevanje in povezanost med organizacijo in posameznikom v njej, kjer posameznik v organizacijo nekaj vloži, nato pa od nje dobi povračilo, npr. v obliki izboljšanega socialnega okolja.
Uspešno podjetje je v končni fazi skupek dela vodje, zaposlenih, urejenosti organizacije, njene strukture in drugih dejavnikov. Ker je pomembno, da so zaposleni v podjetju zadovoljni, da bolje opravljajo svoje delo in tako prispevajo k uspešnosti poslovanja, Breznik in Gorenak (2013) menita, da je občutek pripadnosti zaposlenega v podjetju povezan z zastavljenim poslanstvom podjetja, njihovimi vrednotami, vizijo in ostalimi podobnimi dejavniki. Pravita (prav tam), da če je poslanstvo podjetja jasno zastavljeno, je pripadnost zaposlenih večja.
To posledično pomeni, da je njihovo zadovoljstvo ob opravljanju dela večje, delo pa bolje opravljeno. Poslanstvo podjetja je po Hočevar, Jaklič in Zagoršek (2003) definirano kot kratek in jasen (dolgoročen) zapis o namenu organizacije, ki izraža njen razlog za obstoj. Breznik in Gorenak (2013), pa pravita tudi, da je za zadovoljstvo zaposlenih pomembna vizija, ki je predstava o prihodnosti in pripadnosti podjetju in usmerja zaposlene ob njihovem delu. Vizijo podjetja bi lahko opredelili tudi kot zastavljene cilje, v smeri katerih delujejo zaposleni in z njihovim doseganjem ustvarjajo uspešno poslovanje podjetja.
Rubinfeld in Hemingway (2005) trdita, da je eden izmed pomembnejših dejavnikov pri vzpostavljanju imena podjetja oziroma znamke tudi to, da postavijo in poudarijo svoje poslanstvo in vizijo. Manager, ki želi vzpostaviti uspešno podjetje, se mora zazreti globoko vase in najti odgovor na vprašanje – kaj želi početi in kakšno naj bo njegovo podjetje? Ob tem se njegove prednosti in slabosti izražajo skozi njegove vrednote, ki se posledično kažejo na poslanstvu in viziji podjetja. Vendar pa je ob uspešno zastavljeni viziji, poslanstvu, vrednotah in podobno pomembno tudi, da manager najde neko specifično lastnost, ki bo njegovo podjetje razlikovala od drugih in na ta način tvorila njegovo konkurenčno prednost (Rubinfeld in Hemingway 2005).
2.2 Komponente uspešnega vodenja
Vodenje predstavlja proces, v katerem neka določena oseba usmerja skupino ostalih v smeri doseganja svojih ciljev. Poteka skozi komunikacijo med vodjo in člani skupine, kjer vodja ostalim prenaša informacije in jih poskuša usmerjati. Uspešen vodja je preprost, jasno zastavlja cilje in jasno predaja informacije ostalim članom skupine, z njimi sodeluje, jih spodbuja in motivira. Imeti mora določeno stopnjo avtoritete in mora biti pripravljen tvegati. Ker skupino vodi, je njegova odgovornost tudi reševanje problemov med člani skupine, vzpostavljanje uspešne komunikacije in enakosti med njimi (Hočevar, Jaklič in Zagoršek 2003).
Iz managerskega vidika je za vzpostavitev uspešnega podjetja po Pegg (1996) treba upoštevati deset P-jev: managerji morajo razvijati svojo filozofijo, prizadevati si morajo za svoj namen, skrbeti morajo za svoje ljudi, truditi se morajo za svoje izdelke, poskrbeti za svoje občinstvo, uspešnost, dobiček in razvojne možnosti, pokazati morajo svojo odgovornost do javnosti in poskrbeti za okolje.
Po Bernik idr. (2000) pa obstaja sedem elementov vodenja, ki naj bi jih imeli uspešni managerji po celem svetu:
1. Avtentičnost – izražanje vizije, poslanstva podjetja. Manager predstavlja vzor, vključuje pa vse zaposlene v izgradnjo vizije.
2. Odločnost in prepričljivost – nobena odločitev ni slaba (tudi če je slaba, se iz nje managerji lahko nekaj naučijo), nikoli pa ne morejo imeti 100-odstotno natančne odločitve, pomembno je tudi skupinsko odločanje.
3. Koncentriranje – pomemben je seznam prioritet managerja in njegovo razporejanje časa.
4. Osebni stik – pomembna je aktivna komunikacija na vseh ravneh delovanja organizacije.
5. Obvladovanje »mehkejših« in »trših« človeških sposobnosti – vzpostaviti je treba vez med gradnjo vizije in rastjo (mehki dejavniki) in visokimi standardi dela (trši dejavniki), pomembne so (pozitivne in negativne) povratne informacije, zmanjšanje kritiziranja, povečanje svetovanja in učenja s strani managerja, vzpostavljanje enakosti.
6. Komunikacija – formalna komunikacija potrebuje dodan osebni stik, treba je vzpostaviti aktivno komunikacijo tudi med zaposlenimi.
7. Miselnost »Vedno naprej« – postavljanje vedno novih ciljev, strmenje k boljšemu, optimistično mišljenje, vztrajnost.
Vsak dobri manager, ki deluje aktivno, je pripravljen opraviti svoje zastavljene obveznosti, prav tako kot jih morajo opraviti tudi njegovi podrejeni. Pomembno je, da zadolžitev ne prestavlja na kasnejše obdobje. Preudarno mora ravnati z dodeljenimi sredstvi in usmerjati zaposlene k zastavljenim ciljem poslovanja. V primeru, da pride do kakršnihkoli sprememb, je managerjeva naloga, da zaposlene o njih obvesti in jih o novostih ustrezno seznani. Sprememb se ne sme ustrašiti, temveč jih mora sprejeti in skladno z njimi delovati tudi v prihodnje.
2.3 Vloge managerjev in ključne funkcije managementa
Managerji imajo v podjetjih veliko vlogo, saj opravljajo veliko različnih, za podjetje pomembnih funkcij. Managerji v podjetju lahko organizirajo, nadzorujejo, delajo z ljudmi, jih motivirajo, usmerjajo, dodeljujejo naloge, se povezujejo s kupci, dobavitelji in podobno. Zato je pomembno njihove funkcije razdelati in tudi razumeti, kar pa bomo storili v nadaljevanju.
2.3.1 Ključne funkcije managementa
Management je po Dimovski in Penger (2001) sestavljen iz štirih funkcij, in sicer iz funkcije planiranja, funkcije organiziranja, funkcije vodenja in funkcije kontroliranja. Omenjene štiri funkcije (prav tam) predstavljajo temeljne funkcije managementa, zraven pa lahko prištevamo še določene druge (kot so na primer: kadrovanje, komunikacija, odločanje).
Funkcija planiranja se ukvarja z definiranjem ciljev podjetja in rezultatov poslovanja v smislu njihovega doseganja. Gre za odločanje glede pomembnosti nalog, ki jih je treba uresničiti, in dodeljenih virov, ki jih je treba izrabiti v ta namen. Torej je funkcija planiranja namenjena določanju in doseganju ciljev organizacije v prihodnosti ter določanju poti za njihovo uresničitev (Armstrong in Stephens 2005).
Funkcija organiziranja se povezuje z razporejanjem nalog različnim enotam v podjetju in z nadaljnjim razporejanjem virov omenjenih enot (Armstrong in Stephens 2005).
Funkcija vodenja se nanaša na apliciranje vpliva s strani managerja na zaposlene, s ciljem motivacije le-teh v smeri delovanja proti doseganju ciljev organizacije. Samo vodenje predstavlja skupno kulturo in vrednote organizacije, s strani vodstva predstavlja prenos informacij o ciljih do zaposlenih in prenos entuziazma po čim boljših rezultatih poslovanja.
Motivacija vodje ne sega ne le do tistih, ki z njo delajo, temveč tudi do širših organizacijskih enot, ki z vodjo nimajo neposrednega stika (Dimovski in Penger 2001). »V dobi negotovosti, mednarodne konkurence in naraščajoče raznovrstnosti dela je sposobnost oblikovanja kulture, komuniciranja ciljev in motiviranja zaposlenih ključnega pomena za uspeh organizacije.«
(Dimovski in Penger 2001, 7).
Zadnja funkcija kontroliranja pa zajema nadzor nad zaposlenimi in njihovim delom, kontrolo nad poslovanjem podjetja – ali to posluje v smeri zastavljenih ciljev in izvaja pregled nad šibkostmi podjetja – presoja o ukrepih glede popravkov delovanja (Dimovski in Penger 2001).
Sposobnosti managerja v povezavi z managerskimi funkcijami
Everard in Morris (1996) opredeljujeta posamezne sposobnosti managerja, ki so v povezavi z njihovimi managerskimi funkcijami v podjetju. Posamezni primeri povezav so prikazani v preglednici 1.
Preglednica 1: Managerske funkcije v povezavi z managerjevimi sposobnostmi
Managerska funkcija Sposobnost
Cilji in akcijski management (načrtovanje, organizacijske, nadzorne naloge)
Usmerjenost k učinkovitosti, proaktivnost, diagnostična uporaba zamisli, skrb za vtis.
Vodenje (načrtovanje, organiziranje, nadzor, motiviranje, povezovanje)
Samozavest, sposobnost javnega nastopanja, logično mišljenje, konceptualizacija.
Delo z ljudmi (organiziranje, nadzor, motiviranje, povezovanje)
Vpliv pri sestavi timov, mrež in zvez. Pozitiven odnos, vodenje skupinskih procesov.
Usmerjenost podrejenih Razvijanje sodelavcev, pridobivanje privolitev, spontanost.
Usmerjenost v druge Samokontrola, vztrajnost, prilagodljivost.
Posebna znanja Sposobnost, ki je namenjena za določene
namene, ni povezana z boljšim delom.
Vir: Everard in Morris 1996.
Manager mora torej za vsak posamezni primer funkcije, ki jo v podjetju opravlja, imeti tudi določene sposobnosti oziroma kompetence. Za opravljanje organizacijskih in načrtovalnih nalog mora biti na primer usmerjen k učinkovitosti, za vodenje mora biti samozavesten in zmožen javnega nastopanja, za delo z ljudmi mora biti komunikativen, za usmerjanje podrejenih mora biti spontan.
2.3.2 Managerske vloge po Mintzbergu
Managerske vloge opredeli Mintzberg, in sicer jih razdeli v tri kategorije vlog (informacijska, medosebna in odločitvena), vsaka od teh pa vsebuje posamezne enote, ki prikazujejo pričakovanja, ki jih odraža managerjevo obnašanje v podjetju. Prikazane in razložene so v preglednici 2.
Preglednica 2: Mintzbergova razdelitev managerskih vlog
Informacijska kategorija vlog Medosebna kategorija vlog Odločitvena kategorija vlog Nadzornik: išče, prejema
informacije, ima osebni stik, pregleduje periodiko in poročila.
Predstavnik: izvedba simboličnih nalog, sprejem obiskovalcev, podpis dokumentov.
Podjetnik: inicira razvojne projekte, skrbi za identifikacijo in izvedbo novih idej.
Govornik: posreduje informacije ostalim članom, pošilja poročila in
memorandume, je telefonist.
Vodja: usmerja, motivira, usposablja, svetuje, komunicira s podrejenimi.
Odpravljalec motenj: reševanje konfliktov, prilagajanje
spremembam.
Razširjevalec: prenos informacij zunanjemu svetu, predstavnik (dela) organizacije.
Zveza: vsi deli organizacije morajo biti dobro povezani navzven in z okoljem, pomembno je vzdrževanje stikov.
Razporejevalec virov: odločitev o razporeditvi virov, prioritet.
Pogajalec: srečanja s člani/skupinami za dosego dogovora.
Vir: Dimovski in Penger 2001.
Mintzberg prvotno porazdeli posamezne kategorije vlog. Te se delijo na: informacijske, medosebne in odločitvene, tem pa nato pripadajo še posamezne managerske vloge. Med informacijske spadajo nadzorniki, govorniki in razširjevalci, njihova skupna lastnost pa je delo z informacijami (prejemanje in prenos teh, delo s poročili in podobno). V medosebno kategorijo vlog spadajo predstavniki, vodje in zveza, njihova skupna lastnost pa zajema izvedbo nalog in pa vzpostavljanje uspešnih medosebnih odnosov na podlagi komunikacije (motivacija, svetovanje, usposabljanje, vzdrževanje stikov in podobno). V odločitveno kategorijo vlog pa spadajo podjetnik, odpravljalec motenj, razporejevalec virov in pogajalec. Njihova skupna lastnost zajema odločitvene komponente managerske vloge – razvoj idej, reševanje konfliktov in sprememb, razporejanje virov in sklicevanje sestankov.
2.4 Managerske ravni in pomembnost nalog v njih
Managerske ravni sestavljajo hierarhično lestvico, v kateri se posamezne vloge zaposlenih v podjetju razdelijo na tri oziroma štiri dele. Višja raven zajema funkcije, kot so: izvršilni direktor, predsedujoči družbe in predsednik uprave. Srednja zajema funkcije, kot so:
predsedujoči poslovne enote (managerji poslovnih oddelkov, upravitelji) in pa vodje oddelkov (managerji razvojnih oddelkov, kontrole kakovosti in podobno). Nižja raven zajema vodje
funkcije (to so kontrolorji proizvodnje, prodaje, raziskav, razvoja in nadzorniki informacijskih sistemov), zadnja raven pa zajema ne-management. V raven ne-managementa spadajo zaposleni izvajalci in osebje v podjetju. Hierarhična lestvica je prikazana v sliki 1.
Slika 1: Managerske ravni Vir: Dimovski in Penger 2001.
2.4.1 Višja raven
Gre za tiste managerje, ki so po predstavljeni hierarhični lestvici na vrhu. Njihove naloge zajemajo postavitev ciljev in strategij, njihovo implementacijo, spremljavo in analizo zunanjega okolja ter sprejemanje strateških odločitev v dobro celotne organizacije. Opredeljuje vizijo, organizacijsko kulturo ter sledi spremembam okolja. Najpomembnejša lastnost vrhnjih managerjev je zmožnost, da bi iz vsakega člana organizacije privabili najboljša znanja, sposobnosti, spretnosti (Dimovski in Penger 2001).
Ker višja raven oblikuje vizijo, kulturo in politiko organizacije ter motivira zaposlene h karseda najboljšemu poslovanju, lahko po Dimovski in Penger (2001) opredelimo deset načel, ki v tem primeru vodijo do t. i. organizacijske odličnosti:
1. Dolgoročna zavezanost organizacije k stalnemu izboljševanju – proces poteka na vseh ravneh organizacije, začne pa se pri vodstvu podjetja.
2. Filozofija »nič napak« – gre za razumevanje kupcev, in sicer od njihovih navad in pričakovanj do dela v timih, ki poteka po sistemu stalnega izboljševanja ter medsebojnega sodelovanja med zaposlenimi.
3. Razumevanje odnosov »kupec ‒ dobavitelj« – dober odnos in izpolnjevanje potreb kupcev se začne pri vrhnjem managementu.
4. Obvladovanje stroškov – z vključitvijo dobaviteljev organizacije pridobijo kakovost proizvodov oz. storitev, zmanjšajo stopnjo izpada proizvodov ter znižajo stroške poslovanja.
Izvršilni direktor, predsedujoči družbe, predsednik uprave.
PREDSEDUJOČI POSLOVNE ENOTE (manager poslovnega oddelka, upravitelj) in
VODJA ODDELKA (manager razvojnega oddelka, manager kontrole kakovosti)
VODJA FUNKCIJE (kontrolor proizvodnje, prodaje, raziskav, razvoja in nadzornik
informacijskih sistemov)
NE-MANAGEMENT (izvajalci, osebje)
5. Zahteva po učinkovitem vodenju – izpolnjevanje organizacije potrebuje dobro vodenje.
6. Uvedba metod nadzora poslovanja in stalnega usposabljanja – potrebna je podpora zaposlenim s strani vodstva, motivacija in pohvala. Potrebujejo podporo, primeren način nadzora in usposabljanje.
7. Odstranitev ovir med oddelki, izboljšanje komunikacijske strukture, timsko delo – uspešno poslovanje je pogojeno z dobro komunikacijo v procesih poslovanja in z ustvarjanjem timov.
8. Primerjanje z najboljšimi – organizacije želijo zadovoljiti potrebe in želje kupcev, zato morajo znati oceniti svoje poslovanje ter zadovoljstvo kupcev. Pomembno je tudi primerjanje s konkurenti.
9. Stalno izobraževanje in usposabljanje – organizacije potrebujejo strokovnjake poslovanja, ki določeno delo opravljajo vsakodnevno.
10. Razvoj sistematičnega pristopa organizacijske odličnosti – potrebna je celotna dovršena strategija organizacije, odličnost pa se doseže skozi sistematičnost.
V višji ravni managementa se sprva oblikuje vizija – njeni temelji zajemajo izkoriščanje tržnih zmožnosti, strategijo (doseganje konkurenčne prednosti), na koncu pa še skupek vseh načel, vrednot in sprejetih odločitev. Omenjeni koraki so, kot je bilo že rečeno, temelji za učinkovito vodenje podjetja (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
2.4.2 Srednja raven
Odgovornost srednjih managerjev je osredotočena predvsem na delovanje poslovnih enot in večjih oddelkov organizacije. Uresničujejo politike in strategije, ki so bile določene s strani vrhnjih managerjev, hkrati pa vodijo aktivnosti, ki jih je organizacija namenila izpolniti v bližnji prihodnosti. Pričakovanja, ki jih morajo izpolniti srednji managerji, so predvsem vzpostavljanje korektnih odnosov z zaposlenimi, timsko delo in pa hitro in učinkovito reševanje morebitnih sporov oz. konfliktov (Dimovski in Penger 2001).
Znotraj srednjega managementa se je oblikoval nov, sodobni managerski tip – projektni manager, katerega naloga je reševanje in organizacija projektov in raznih timov. Gre za dotično nalogo, ki je omejena z razpoložljivimi sredstvi in časovnim okvirjem (Dimovski in Penger 2001).
2.4.3 Nižja raven
Odgovornost nižjih managerjev je usmerjena na proizvodnjo rezultatov (torej proizvodov in storitev). Trudijo se uresničiti dnevne cilje, skrbijo pa tudi za izvedbo pravil in postopkov učinkovite proizvodnje (Dimovski in Penger 2001).
3 FUNKCIJA VODENJA ORGANIZACIJE
Rozman, Koletnik in Kovač (1993, po Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003) vodenje opredelijo kot sposobnost vplivanja na ljudi, da delujejo v smeri doseganja skupnih ciljev organizacije. To zadeva vse od vodenja v ožjem smislu (lastnosti, obnašanje vodje), komunikacije, motivacije in pa do kadrovanja. Pomembna je torej sposobnost vodilnega, da ima do svojih zaposlenih korekten odnos, z njimi uspešno komunicira, prepozna njihove potrebe in interese ter jih na primeren način motivira za uspešno delovanje. Možina (1996) pravi, da je vodenje sposobnost vpliva na sodelavce, njihova spodbuda k doseganju zastavljenih ciljev. Poudarja (prav tam), da ne gre za enkratno dejanje, temveč dolgotrajnejši postopek. »Voditi zato pomeni najti način za pridobivanje privržencev, da gredo tja, kamor vodja želi.« (Adizes 1996, 20). Samo vodenje je po Možina (1996) sestavljeno iz treh sestavin – vodje, članov in specifične situacije.
Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003, 207) na podlagi pogovorov z vodji in lastniki velikih podjetij opredelijo njihove tri najpomembnejše lastnosti, ki so pripomogle h konkurenčni prednosti njihovih podjetij, in sicer:
- spoštovanje svojih idej in instinktov,
- imeli so sposobnost pridobitve ljudi, ki so bili pripravljeni tvegati, - začeli so kot študentje, postali mentorji in se učili od svojih sledilcev.
Tipi moči v organizaciji
Znotraj organizacij po Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) obstajajo različni tipi moči – legitimna moč, moč nagrajevanja, prisilna moč, ekspertna moč in pa referentska moč.
Legitimna moč (ki izhaja iz managerjevega položaja v organizaciji), moč nagrajevanja (ki izhaja iz managerjeve možnosti podeljevanja nagrad za želeno obnašanje) in pa prisilna moč (ki izhaja iz zmožnosti managerja za dodelitev kazni) so oblike pozicijske moči. To managerji uporabljajo pri izpolnjevanju želje po spremembi vedenja zaposlenih. Izhaja iz organizacije in managerju zaradi položaja v njej omogoča nagrajevanje oziroma kaznovanje zaposlenih (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
Ekspertna moč (ki izhaja iz posebnih znanj vodje) in referentska moč (ki izhaja iz njegovih osebnih lastnosti) pa spadata pod oblike osebnostne moči. Ta zajema posebna znanja vodje oziroma njegove lastnosti, zaradi katerih se podrejeni lahko z njimi poistovetijo (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.1 Modeli vodenja
Glede na usmerjenost podjetja in njegove vodilne akterje bi lahko opredelili tudi različne načine vodenja, ki jih ti uporabljajo. Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) opredelijo šest različnih načinov vodenja, ti pa so:
1. Vodenje z izjemami – vodje se ukvarjajo s posebnostmi, ostalo predajo zaposlenim.
2. Vodenje s pravili odločanja – vodja določi pravila, zaposleni pa naj bi sami odločali o svojih dejanjih.
3. Vodenje z motiviranjem – vzpostavitev partnerstva med vodjo in zaposlenimi.
4. Vodenje s soudeležbo – sodelovanje zaposlenih pri vseh odločitvah.
5. Vodenje z delegiranjem – spoštovati je treba obveznosti med vodjo in zaposlenimi.
6. Vodenje s cilji – določanje in doseganje ciljev organizacije.
Stili vodenja
Stil vodenja predstavlja obnašanje vodje in njegov način dela z zaposlenimi v podjetju. Po Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) obstajata dve različni vrsti stilov – strukturni in vzajemni stili ter participativni in avtokratski stili:
- Strukturni in vzajemni stili (prav tam) – vodja porazdeli in definira delo in vloge zaposlenih, njihove komunikacijske kanale in podobno. Pomembno je zadovoljstvo zaposlenih (zaupanje, prijateljski odnosi, podpora itd.), vendar je pri veliki stopnji vzajemnosti lahko rezultat slabši.
- Participativni in avtokratski stili (prav tam) – vodja ima moč, o večini stvari odloča sam in zahteva podrejen odnos. Pri participativnem stilu pa vodje s podrejenimi komunicirajo in skupaj dejansko iščejo rešitve problemov.
Participativen stil se kaže kot eden bolj uporabnih in uspešnih stilov, vsaj kar se tiče organizacije večjih podjetij v Kanadi, Veliki Britaniji in Združenih državah Amerike.
Omenjeno dejstvo po Dozier, Grunig in Grunig (1995) izhaja iz opravljenih raziskav, v katerih so svoje mnenje podali zaposleni iz omenjenih podjetij, iz teh pa je razvidno, da: se zaposleni lahko poistovetijo s podjetjem in prevzamejo njegovo kulturo, večjo željo imajo po opravljenem delu, saj do opravljenih obveznosti čutijo večjo dolžnost, imajo tudi možnost sodelovanja pri odločanju, saj se v podjetju poudarja načelo enakosti. Ostale ugotovitve (prav tam) zajemajo tudi boljše medosebne odnose med zaposlenimi, ti gojijo zaupanje in skrb do ostalih zaposlenih, tako se nihče v podjetju ne počuti samega, podjetja pa so zaradi svoje odprtosti in raznolikih odnosov pripravljena sprejemati tudi ideje zunanjih članov.
Nasprotno se avtoritativen stil po Dozier, Grunig in Grunig (1995) kaže skozi avtoritativnost višjih kadrov, ki podcenjujejo in konstantno usmerjajo zaposlene pri njihovem delu, timsko delo nima tako velikega pomena kot pri participativnem stilu, pri avtoritativnem gre namreč za posamezne oddelke podjetja, ki medsebojno ne delujejo povezano.
Vsak od teh ima svoje prioritete in cilje, v skladu s katerimi nato deluje. Ostale ugotovitve glede na raziskavo (prav tam) zajemajo še sprejemanje odločitev, ki temeljijo na tradiciji, odločitve pa se sprejemajo le v višjih kadrih, ki nato tudi stalno nadzorujejo delovanje podrejenih zaposlenih.
3.1.1 Housejev model poti in ciljev
Gre za kontingenčni pristop, kjer se vodja ukvarja z motivacijo zaposlenih do te mere, da ti dosegajo in izpolnjujejo svoje lastne cilje ter cilje organizacije. Sestavljen je iz treh naborov – položajev vedenja vodje in stila vodenja, situacijskih naključij in okoliščin ter uporabe nagrad za izpolnitev potreb zaposlenih (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.1.2 Fiedlerjeva kontingenčna teorija vodenja
Gre za teorijo, ki stil vodenja povezuje s trenutno dano situacijo, v kateri se organizacija nahaja.
Stil vodenja se razlikuje glede na usmerjenost vodje v naloge oziroma v zaposlene. Situacija pa se po Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) razlikuje glede na tri dejavnike: kvaliteto odnosov med zaposlenimi in vodjo, strukturiranostjo nalog in pozicijsko močjo. Vodje, ki so usmerjeni v naloge, so po Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) učinkovitejši, ko je situacija zelo ugodna ali pa neugodna. Nasprotno so (prav tam) vodje, ki so usmerjeni v zaposlene in v njihove odnose, uspešnejši v zmerno ugodni situaciji. Takrat je treba s strani vodje vložiti večjo količino dela s človeškimi odnosi (v primeru želje po večji uspešnosti skupine). Pomembno je ustvarjanje pozitivnega ozračja, razjasnitev dodeljenih nalog in ustvarjanje pozicijske moči. V nasprotnem položaju – ker Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) predpostavljajo, da so odnosi med zaposlenimi in vodjo pri takšnem načinu vodenja slabši ‒ je usmeritev vodje v naloge ne- relevantna za njegovo priljubljenost. Takšen vodja je uspešen, ko si vzpostavi avtoriteto skozi strukturiranje naloge. Če je situacija ugodna, je njegova naloga le usmerjevanje zaposlenih. Če pa je situacija neugodna, pa je iz strani vodje potrebno več strukturiranja in usmerjevanja zaposlenih.
3.2 Vpliv osebnosti na vedenje v organizaciji
Vedenja v organizacije je odvisno od ljudi, ki jo sestavljajo. Glede na odnose in interese, ki jih v organizaciji gojijo, se ta postopoma razvija. Naravnanost ljudi v organizaciji je skupek komponent s kognitivnega in afektivnega področja ter vedenja tistih dejavnikov, ki na osebo vplivajo, ta pa se nanje odziva Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003).
Posameznikova osebnost lahko vpliva na vedenje in delo v njegovem organizacijskem okolju, saj prihaja do izraza na različne načine. Odraža se lahko v posameznikovem prepričanju v moč kontrole glede določenega dogajanja, avtoritarizmu, nemoralnosti in v njegovem načinu reševanja problemov (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.2.1 Moč kontrole
Ob iskanju razlogov za svoj uspeh oziroma neuspeh se posamezniki odzivajo različno. Nekateri razloge iščejo v svoji lastni odgovornosti, drugi pa v odgovornosti zunanjih sil. Tisti, ki verjamejo v posledice svojih lastnih dejanj, imajo visoko prepričanje v moč samonadzora.
Nasprotno pa imajo tisti, ki verjamejo v posledice drugih dejanj (npr. sreče) visoko stopnjo verjetja v moč usode in nizko stopnjo verjetja v moč samonadzora (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.2.2 Avtoritarizem
Ko govorimo o avtoritarizmu, je poudarek na moči in statusnih razlikah, ki morajo obstajati v organizaciji. Tisti, ki vanj verjamejo, so ubogljivi do svojih nadrejenih, verjamejo v moč, posedujejo konvencionalne vrednote in objektivne občutke. Hkrati so nagnjeni h kritiziranju in nasprotovanju subjektivnega občutenja. Za delovanje organizacije je usklajena stopnja avtoritarizma med zaposlenimi in managerjem velikega pomena – če pride do odstopanja, imajo lahko managerji težave pri vodenju in vzpostavljanju avtoritete (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.2.3 Machiavelizem
Za pripadnike machiavelizma je značilno pridobivanje moči ter manipulacija z ostalimi člani organizacije, in sicer izključno zaradi lastnih interesov. Osebe, ki so machiavelistično usmerjene, so hkrati tudi pragmatične, imajo sposobnost prepričevanja in manipuliranja (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003).
3.2.4 Reševanje težav
Ker se ljudje medsebojno razlikujejo in na drugačne načine zbirajo ter vrednotijo informacije za reševanje problemov, po Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003) obstajajo štiri funkcije, ki so v povezavi z omenjenim procesom. Gre za posameznikov vtis, intuicijo, razmišljanje in občutenje. Osebe, ki so čustveno naravnane, bodo tako ob reševanju težav izhajale iz čustvene komponente, razmišljujoče osebe pa ravno nasprotno – iz racionalne.
3.3 Vpliv osebnosti na vodenje v organizaciji
Obstaja veliko različnih avtorjev, ki so poudarili svoje mnenje in definicije uspešnih managerjev z vidika njihovih osebnosti. Tako obstaja veliko različnih definicij, kakšne osebnostne lastnosti naj bi imel posamezen uspešen manager. Poudarili bomo nekaj izmed tistih, ki po našem mnenju zajemajo večino osebnostnih lastnosti, ki so za managerje, ki vodijo podjetje, najbolj pomembni.
Steyer (1993, po Brajša 1996) pravi, da osebnostne lastnosti vodje zajemajo pet njegovih temeljnih lastnosti, skozi katere se odraža njegovo vodenje, in sicer:
- sposobnost (inteligenca, budnost, sposobnost izražanja, izvirnost, moč presoje), - uspešnost (šolski uspeh, znanje, atletske sposobnosti),
- odgovornost (zanesljivost, pobuda, vzdržljivost, agresivnost, samozaupanje, želja po izkazovanju),
- participacija (družbena aktivnost, sposobnost sodelovanja, prilagajanja, humor), - status (družbenoekonomski položaj, priljubljenost).
Podobne temeljne značilnosti vodij opazijo tudi Dimovski, Penger in Žnidaršič (2003), ki pa jih delijo v šest enot, in sicer: fizične, družbene in delovne značilnosti ter družbeno podlago, osebnost in inteligenco oziroma sposobnosti. Posamezne značilnosti omenjenih šestih enot so predstavljene v preglednici 3 in prikazujejo osebne lastnosti vodij, ki so v posameznih enotah najbolj pomembne za uspešno vodenje.
Preglednica 3: Osebne značilnosti vodje Fizične
značilnosti:
Družbena podlaga:
Inteligenca in sposobnosti:
Osebnost: Delovne značilnosti:
Družbene značilnosti:
‒ aktivnost,
‒ energija.
‒ mobilnost. ‒ sodbe,
‒ odločnost,
‒ znanje,
‒ tekoče govorjenje.
‒ urnost,
‒ unikatnost,
‒ osebna integriteta,
‒ etičnost,
‒ samozavest.
‒ usmerjen k dosežkom, ciljem, nalogam,
‒ odgovornost,
‒ odličnost.
‒ sposobnost podpreti sodelovanje,
‒ popularnost,
‒ družabnost,
‒ diplomacija,
‒ taktika.
Vir: Dimovski, Penger in Žnidaršič 2003.
Bizjak in Petrin (1996) ločujeta tudi med dobrimi in slabimi vodji. Dobrega vodjo odlikujejo:
pazljivo poslušanje, dajanje zgleda, drži dano besedo, daje jasna navodila, zna vzbuditi interes v ljudeh, sprejema predloge, ukrepa in zahteva izvršitev dela, preučuje možnosti boljših delovnih navad, ocenjuje sposobnost ljudi, načrtuje delo. Slabo vodjo (prav tam) pa odlikujejo naslednje značilnosti: pogosto se razburja, rad se šali, navodila daje v obliki ukazov, rad se prepira, zaposleni mu niso naklonjeni, je trmast in hitro se vznemiri.
3.4 Upravljanje človeških virov in komunikacija z zaposlenimi
Dandanes je pomemben del uspeha neke organizacije tudi zaposlovanje za organizacijo pomembnih in primernih ljudi, ki predstavljajo visoko zmožno delovno silo. Pomembni so posamezniki, ki se z organizacijo in njenimi cilji lahko poistovetijo, bi se na delovnem mestu dobro počutili in bili zmožni delovati v skladu z njenimi zastavljenimi cilji, vrednotami, strategijami in podobno.
Najpomembnejše človeške vrline, ki v organizaciji pridejo do izraza, so njihove sposobnosti, znanja in motivacija. Ker obstaja veliko različnih vrst organizacij, je nemogoče določiti vrsto ravnanja z ljudmi, ki bi jo posamezne organizacije od njih potrebovale. Pomembno je, da v organizaciji primerno vrsto ravnanja z ljudmi ugotovijo sami, torej glede na vrsto delo, zastavljene cilje, vrednote organizacije in podobno.
Treba je torej razviti uspešen model ravnanja z ljudmi pri delu, za katerega po Lipičnik (1998) obstaja sedem korakov, ki naj bi jih upoštevala vsaka organizacija pri njegovem iskanju:
1. Napovedati uspeh: videti prihodnost danes – pomembno je predvidevanje morebitnih sprememb, okoliščin in posledično razvijanje novih usmeritev, programov in podobno.
2. Pridobivanje uspešnih ljudi – ljudje so pomembni za dejansko delovanje organizacije, ta mora zagotoviti ustrezno število ljudi, ki so primerno kvalificirani. Novo zaposlovanje bi moral biti stalen proces v neki organizaciji.
3. Razvoj visoke uspešnosti – izobraževanje managerjev in ostalih zaposlenih.
4. Spodbujanje uspešnih sistemov – odkriti je treba primeren način motivacije ljudi, primeren model plač zanje (ta naj bi bila primerljiva s konkurenčno), razviti dodatne ugodnosti pri delu, tekmovalnost in upoštevati razmerje med plačo in produktivnostjo.
5. Vzdrževanje uspešne organizacije – pomembni so odkriti, uspešni medčloveški odnosi.
Pomembna so pravila vedenja, in sicer predvsem glede pogajanj in kompleksnih pogovorov.
6. Spremembe na bolje – razvoj skupne vizije, okrepitve zaposlenih, krepitve medsebojnih odnosov.
7. Prihodnost: osredinjenje na uspešnost – potrebne so meritve učinkovitosti (lahko z anketiranjem, pogovori in podobno).
Dobro zastavljena tehnika zaposlovanja novega kadra managerjem omogoča, da se izognejo zaposlitvi in zamudnemu intervjuvanju podjetju nekompetentnih zaposlenih, teh tudi ne diskriminirajo in jim dodelijo pravično plačilo, ki je že vnaprej določeno. Pomembno je, da so zaposleni medsebojno enakovredni.
3.4.1 Komunikacija v podjetju
V podjetju poteka poseben način komunikacije. Ker ta poteka znotraj podjetja in se nanaša na odnose med njegovimi zaposlenimi in odnose zaposlenih z vodjo podjetja, govorimo o poslovni komunikaciji. Ta je pomembna zaradi svojevrstnega vpliva na medsebojno razumevanje ljudi v podjetju. Če je komunikacija v podjetju dvosmerna in jasna, bi lahko rekli, da bo poslovanje takšnega podjetja uspešno. To bi lahko trdili zato, ker uspešna dvosmerna komunikacija pomeni vzpostavljene dialoge, v katerih lahko zaposleni v podjetju korektno pridobivajo informacije o delu in ustvarjajo prijetno ozračje. Tako ne pride do komunikacijskih šumov, zaposleni pa delo raje opravijo, saj se v podjetju počutijo bolj domače.
Štirje tipi komunikacije
Lay (1981, po Brajša 1994) pravi, da lahko razlikujemo štiri tipe komunikacije, in sicer: lažno, enosmerno, relativno in dvosmerno komunikacijo. Opisuje jih (prav tam) z naslednjimi značilnostmi:
Lažna komunikacija – interakcija ne izzove medsebojnega vpliva in reakcije med sogovornikoma. Takšen način komunikacije ne tvori resničnega dialoga, dejansko ne gre za resničen pogovor.
Enosmerna komunikacija – interakcija izzove medsebojno reakcijo, vendar le iz smeri enega izmed sogovornikov. Komunikacija poteka iz ene smeri, je brez dialoga in nudi korist le enemu izmed sogovornikov. Po navadi gre za vsiljeno komunikacijo, kjer eden izmed govornikov vpliva na drugega, drugi pa nazaj na prvega ne.
Relativna komunikacija – interakcija izzove medsebojno reakcijo, vendar brez medsebojnega vpliva. To pomeni, da sogovornika uspešno komunicirata, ampak eden na drugega ne vplivata.
Pomemben je čas komunikacije, saj določa njen rezultat. Gre za pogovor, ki nima posledic.
Vzajemna ali dvosmerna komunikacija – med sogovornikoma pride do medsebojne reakcije, prav tako pa tudi do medsebojnega vpliva. Gre za pogovor, pri katerem udeleženi poslušajo, razmišljajo in govorijo, ob njegovem koncu pa so spremenjeni.
Asimetrična in simetrična komunikacija v podjetju
Dozier, Grunig in Grunig (1995) pravijo, da se interna komunikacija v podjetju razlikuje glede na avtoritativen ali participativen stil vodenja podjetja. Avtoritativno usmerjeno podjetje bo uporabljalo asimetrično komunikacijo, participativno usmerjeno pa simetrično. Njune značilnosti bomo zajeli in opisali v spodnji preglednici.
Preglednica 4: Simetrična in asimetrična komunikacija v podjetju
Simetrična komunikacija v podjetju: Asimetrična komunikacija v podjetju:
‒ zaposleni se počutijo prijetno, komunikacija z nadrejenimi jih ni strah,
‒ med vodjo in zaposlenimi poteka dvosmerna komunikacija,
‒ podjetje spodbuja izražanje mnenj,
‒ vodje se ukvarjajo in poskušajo rešiti probleme zaposlenih,
‒ zaposleni so redno in korektno obveščeni o morebitnih spremembah.
‒ komunikacija v podjetju je bolj enosmerna, namenjena je podajanju ukazov nadrejenih zaposlenim,
‒ zaposleni le redko dobijo povratno informacijo, ko komunicirajo s svojimi nadrejenimi.
Vir: Dozier, Grunig in Grunig 1995.
Avtoritativen stil vodenja podjetja tako predstavlja avtoritativnega managerja, ki podjetje vodi.
Ne dopušča participacije zaposlenih pri podajanju odločitev, prav tako ne dopušča korektne dvosmerne komunikacije, zaposleni pa se mu redko zaupajo, kvečjemu jih je svojega nadrejenega strah, zato je način komunikacije v takšnem podjetju asimetričen. Participativen stil pa dopušča ravno nasprotno, gre namreč za vodjo, ki poskuša vzpostaviti enakost, prijetno atmosfero in osebne odnose. Komunikacija je tako zastavljena dvosmerno in omogoča dialoge med zaposlenimi in med vodjo in zaposlenimi. Omogočeno je odkrito reševanje problemov in izražanje lastnih mnenj, pomembna je tudi povratna informacija.
Razdelitev podjetij glede na način komunikacije v njih
Glede na način vodenja podjetja s strani managerja in način komunikacije v podjetju samem, bi lahko ločili različne tipe podjetij. Miller (1988, po Brajša 1994) ločuje šest različnih tipov podjetij, ki jih ločimo glede na komunikacijo v njih samih. Gre za: brezskrbno konvencionalna podjetja, blago paternalistična podjetja, odkrito stroga podjetja, prikrito stroga podjetja, racionalno hladna podjetja in človeško odprta podjetja. Značilnosti komunikacijskih procesov v posameznih omenjenih podjetjih smo opisali v preglednici 5.
Preglednica 5: Delitev podjetij glede na način komunikacije v njih Podjetje
Brezskrbno konvencionalna podjetja
Ni problemov in konfliktov. Vse poteka normalno, ni razburjanja, prevelikega približevanja.
Blago paternalistična podjetja
Vsi se počutijo varni, dajejo se napotki in opozorila, ni pa kazni in obtožb. Ne zahtevajo veliko, zadovoljijo se s povprečjem.
Odkrito strogo podjetje Obstajata nadzor in kazen. Izvajajo se naloge in ukazi, kaznuje se neposlušnost. Neodvisnost in samostojnost nista zaželeni, vse je določeno, ozračje je avtokratsko.
Prikrito strogo podjetje Pomembna zavest, samodisciplina, vdanost, privrženost. Vlada prepričanje, da morajo vsi prostovoljno izpolnjevati obveznosti.
Racionalno hladno podjetje Pomembni so razum, argumenti, statistika. Vsi vedo, da morajo izpolnjevati obveznosti, vse je profesionalizirano, vodeno z računalniki in programi. Ni zasebnosti, pomembno je, da je delo opravljeno.
Človeško odprta podjetja Komunikacija je odkrita, človeška, ljudje premagujejo težave.
Vir: Miller 1988, po Brajša 1994.
Poslušanje med zaposlenimi v podjetju
V podjetju, nasploh pa zaradi razumevanja potreb zaposlenih in samega dogajanja, je pomembno tudi poslušanje. Gordon (1970) po Brajša (1994) meni, da je poslušanje proces, ki nam omogoča, da prepoznamo sogovornikove potrebe, preverimo resničnost in objektivnost prepoznanega tako, da si pomagamo s komunikacijskim (verbalnim) povračilom informacij. Iz managerjevega vidika je torej pomembno prepoznati potrebe, želje, kritike zaposlenih, te je nato treba preveriti in kasneje skozi komunikacijo ugotoviti, ali so ugotovitve bile pravilne.
Manager se mora ob vodenju znebiti dejavnikov, ki bi njegovo poslušanje ogrozili, saj bi ti imeli dolgotrajne posledice na vzpostavitev korektnih odnosov z zaposlenimi. Med najpogostejše dejavnike, ki bi ogrozili poslušanje, po Bell in Smith (2006) spadajo managerjeva prevelika odločnost, tekmovalnost, nezainteresiranost in njegovi predsodki glede osebe, s katero tvori dialog oziroma predsodki do danega položaja. Manager, ki uspešno tvori medsebojne odnose z zaposlenimi in sodelavci, lahko posluša po Bell in Smith (2006) na tri različne načine, in sicer: pasivno (manager ni pripravljen na povratno informacijo, njegova koncentracija je slabša, razmišlja lahko o drugih stvareh), skrbno (manager se osredotoči na povedane informacije, poskuša si jih zapomniti), interaktivno (manager poskuša reagirati na povedano, tako verbalno kot neverbalno) in poudarjeno (manager posluša in se odzove, hkrati pa poskuša tudi sodelovati in se s sogovornikom povezati). Marsikateri dober manager pa skozi skrb do zaposlenih poskuša informacije o njihovem počutju in potrebah pridobiti tudi skozi neverbalno komunikacijo, kar pomeni, da je pazljiv na posameznikov ton glasu, obrazne izraze, govorico samega telesa in izražanje čustev.
Komunikacijska klima v podjetju
Lipičnik (1998) pravi, da ker imajo posamezniki, ki so zaposleni v organizaciji, različne osebnosti in pa interese, se v njihovi interakciji ustvarja klima. Ta ima velik pomen za posameznika in pa tudi za organizacijo samo. »Termin klima torej zajema tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo.
Organizacijske klime ne smemo zamenjati s fizikalno klimo.« (Lipičnik 1998, 73). Če bo klima v neki organizaciji slabša, se bodo tudi zaposleni počutili slabše. Kot posledica slabšega počutja in klime se lahko pojavijo slabši rezultati in poslovanje.
Borisoff (1989, po Brajša 1994) razlikuje dve vrsti komunikacijskega ozračja, ki se lahko pojavita v podjetju, in sicer: defenzivno-grozeče in podpirajoče-odkrito-sodelujoče ozračje.
Razlika je vidna predvsem v medsebojnih odnosih. V defenzivno-grozečem ozračju so ti bolj napeti in neosebni kot pa v podpirajoče-odkrito-sodelujočem ozračju. V tem prevladujejo enakopravnost, empatija in prijateljski pogovori, kar pa v defenzivno-grozečem zamenjajo predvsem neosebni odnosi, kontrola, nezaupanje in medsebojna tekmovalnost. Posamezne značilnosti obeh komunikacijskih ozračij smo bolj podrobno opisali v preglednici 6.
Preglednica 6: Dve vrsti komunikacijskih ozračij
Defenzivno-grozeče ozračje: Podpirajoče-odkrito-sodelujoče ozračje:
‒ ocenjevanje in vrednotenje dela,
‒ medsebojna kontrola,
‒ strategija, načrtovanje,
‒ čustvena nevtralnost,
‒ hierarhična superiornost,
‒ gotovost, nedvomnost,
‒ tekmovanje, medsebojno rivalstvo,
‒ nezaupanje,
‒ napad in obramba,
‒ medsebojno zapiranje in ukazovanje,
‒ dajanje pripravljenih nasvetov,
‒ predavanje in zasliševanje.
‒ opisovanje in razumevanje,
‒ reševanje problemov,
‒ spontanost,
‒ strateško prilagajanje,
‒ empatija, empatično približevanje,
‒ enakopravnost med zaposlenimi,
‒ provizornost,
‒ tveganje, eksperimentiranje,
‒ medsebojno sodelovanje,
‒ medsebojno zaupanje, pomoč, odpiranje,
‒ medsebojno dogovarjanje,
‒ strokovni in prijateljski pogovori.
Vir: Borisoff 1989, po Brajša 1994.
Manager v vlogi dobrega govorca
Ob motivaciji zaposlenih, prenašanju organizacijskih ciljev, vrednot in načel na zaposlene pa je zagotovo pomembno tudi, da je vodilni manager dober govorec. Po Možina, Tavčar in Kneževič (1995, po Cvetko 2001) bi lahko ločeno opredelili lastnosti dobrega govorca in njegova znanja ter veščine.
Med prve spadajo (prav tam) managerjeva samozavest, pripravljenost in prepričljivost, med druge pa predvsem znanje komuniciranja, nastopanja, izražanja in razpravljanja. Podrobno smo posamezne značilnosti opisali v preglednici 7.
Preglednica 7: Lastnosti managerja kot dobrega govorca
Lastnosti dobrega govorca: Znanja in veščine dobrega govorca:
‒ ve, da ima kaj povedati,
‒ dobro je pripravljen,
‒ ima velik nabor izkušenj,
‒ ljudje ga upoštevajo kot osebnost,
‒ je samozavesten, zaupa vase,
‒ je prepričljiv,
‒ poudari pomembne lastnosti.
‒ glede komuniciranja,
‒ govora, izražanja,
‒ o slogih nastopanja,
‒ o dokazovanju, prepričevanju, razpravi,
‒ o pripravi in izvedbi nastopov,
‒ o obvladovanju občinstva, razmerjih z občinstvom,
‒ o napakah, težavah govorništva.
Vir: Možina, Tavčar in Kneževič 1995, po Cvetko 2001.
Za to, da bi managerja sogovorniki razumeli, je potrebno, da ohranja razumljivost. To pa po Možina idr. (2004) odražajo naslednje sestavine: urejenost, jedrnatost, enostavnost in spodbudnost.
3.4.2 Pomen sestankov in razgovorov
Obstaja več različnih oblik komuniciranja v poslovnem svetu. Po Cvetku (2001) bi te lahko razdelili na: poslovni razgovor, telefonski razgovor, poslovni sestanek, poslovno pogajanje in predstavitev in nastop.
1. Poslovni razgovor
Gre za obliko interaktivnega govornega komuniciranja, ima vedno jasno zastavljene cilje, ki so usmerjeni v doseganje ciljev organizacije. Gre za osebni stik med udeleženci, poteka v obliki podajanja sporočil in vprašanj ter odgovorov nanje. Organizator razgovora predhodno skliče udeležence, vzpostavi primerno ozračje (distanca, vzvišenost, pesimizem in pasivnost lahko ogrozijo potek razgovora) in nadaljuje s podajanjem informacij o namenu razgovora. Sledi medsebojno seznanjanje udeleženih, pri katerih je pomembno aktivno poslušanje, opazovanje in postavljanje vprašanj ter podajanje argumentov.
Razgovor ne sme potekati predolgo, ob koncu lahko sledi kratka ocena oziroma podajanje mnenj udeležencev o samem razgovoru. S sklicateljevega vidika je ob zaključku pomembna prava mera odločnosti, večji pritisk na udeležence bi lahko imel ob koncu negativen učinek na celoten razgovor (Cvetko 2001).
Ker gre pri razgovoru za iskanje povratne informacije s strani sogovornika, mora manager spodbuditi sogovornike, da ti podajo svoja mnenja (v obliki pripomb, soglasij, ugovorov in podobno) ter postavijo morebitna vprašanja. Vprašanja so po Možina idr. (2004) temelj za uspešno poslovno razgovarjanje, saj na ta način sogovorniki dobijo marsikatero dodatno informacijo, lahko preizkusijo sogovornika glede njegovega poglobljenega znanja o obravnavani zadevi, preverijo svoja mnenja, ali pa dobijo pojasnitev glede morebitnih nejasnosti. Uspešen razgovor je tisti, na podlagi katerega sogovorniki pridejo do rezultata, ki ustreza vsem. Najbolj optimalen način, glede na katerega lahko sogovorniki to dosežejo, je ta, da medsebojno vzpostavljajo enakost. Na ta način se bodo izognili zaostrovanju in konfliktom, ki bi ogrozili razpravo. Vrline, ki jih lahko v tem primeru uporabijo, so po Možina idr. (2004) predvsem nazornost, preprostost, iskanje interesov druge strani in prav tako iskanje sodelovanja z njo.
2. Poslovni sestanek
Preglednica 8: Dve glavni vrsti sestankov in njihove značilnosti
Informativni sestanki Sestanki za urejanje zadev
Cilji sestanka: Cilji sestanka:
‒ seznanitev z novimi usmeritvami, postopki, metodami, urejanjem organizacije,
‒ seznanitev s potekom načrtov, projektov,
‒ seznanitev s poročili o delovanju drugih enot, delovnih skupin in podobno,
‒ uskladitev delovnih nalog, enot organizacije,
‒ seznanitev z novimi znanji in morebitnimi seminarji, posvetovanji,
‒ predstavitev izdelkov, idej, predlogov.
‒ opredelitev priložnosti in težav,
‒ iskanje morebitnih rešitev zadev, delitev dela,
‒ uskladitev stališč, obvladovanje nasprotij, pogajanja,
‒ iskanje skupnih usmeritev konceptov, pravil delovanja,
‒ sprejemanje skupnih odločitev,
‒ iskanje novih možnosti, usmeritev, pristopov k delu.
Naloge vodje sestanka: Naloge vodje sestanka:
‒ zagotovitev gradiv, prostorov,
‒ priprava poteka sestanka,
‒ vodenje priprav, delovnega reda sestanka,
‒ usmerjanje poteka, skrb za usmeritve in časovni potek,
‒ zapisovanje pomembnih dejstev in
ugotovitev, seznanitev udeležencev z njimi.
‒ vodi vsebinske, organizacijske priprave glede sestanka,
‒ izbira udeležence, ki bodo aktivno sodelovali na sestanku,
‒ spodbuja sodelovanje, razpravo, usmerja potek sestanka k doseganju zastavljenih ciljev,
‒ združi stališča, ideje, pomaga pri oblikovanju sklepov sestanka.
Vir: Cvetko 2001.
Pri poslovnih sestankih gre za srečanje vsaj dveh ali več ljudi, na katerem se razpravlja, dogovarja ali sklepa. Everard in Morris (1996) pravita, da so sestanki pomembni pri usklajevanju in uvajanju sprememb. Prav zaradi tega ima manager pri vodenju teh izredno pomembno vlogo. Pomemben je način njegove komunikacije in njegova dejanja, da v prihodnje ne pride do dodatne zmede in frustracij zaposlenih.
Na sestankih se izmenjujejo informacije, sprejemajo se določene odločitve in razdeljujejo se odgovornosti. Na podlagi tega Cvetko (2001) ločuje dve vrsti sestankov: informativni in urejevalni sestanki, ki jih ločuje glede na cilje in naloge vodje sestanka. Pri informativnih sestankih (prav tam) cilj predstavlja seznanjenje in informiranje udeležencev, naloga vodje pa je organizacija samega sestanka in usmerjanje njegovega poteka. Pri urejevalnih sestankih (prav tam) pa gre za usklajevanje, sprejemanje in iskanje rešitev oziroma možnosti, naloga vodje pa je vodenje sestanka, izbira udeležencev in spodbujanje razprave. Podrobneje sta obe vrsti sestankov opisani v preglednici 8.
Preverjanje uspešnosti sestankov
V prvi fazi se mora manager ob sklicevanju sestanka odločiti o njegovi nujnosti. Če vsebina sestanka ni dovolj pomembna, če ne obstaja dovolj možnosti, da bi sestanek uspel (posledično pa zadovoljil potrebe managerja in udeležencev) in če ne obstaja drug način reševanja zadeve, ki jo manager s sestankom želi rešiti, potem je sklicevanje sestanka po Možina idr. (2004) upravičeno. V nasprotnem primeru bo sestanek sklican brez posebnih razlogov in bo manager z njegovim sklicevanjem kvečjemu tratil svoj čas in čas njegovih udeležencev.
Dober vodja sestanka se mora osredotočiti po Cvetko (2001) na sistematično in temeljito razpravo in odločanje, spoznavati, usmerjati, povezovati in spodbujati učinkovito komunikacijo. Prav tako mora obvladovati stališča in interese in vedenje posameznikov, hkrati pa slediti toku razprave in jo voditi k zastavljenim ciljem.
Zanimalo nas je, na kaj mora manager pri sklicevanju sestanka posebno paziti, da zaposleni ne bi imeli negativnega odnosa do njih. Cvetko (2001) namreč pravi, da veliko ljudi sestanke sovraži zaradi slabega vodenja. V izogib temu, morajo managerji torej paziti, da:
- je namen sestanka jasno izražen, manager sledi dnevnemu redu,
- izberejo primerne udeležence – imajo zadostno število informacij, pooblastila in podobno, - v splošnem ne sklicujejo prevelikega števila sestankov,
- je dnevni red ustrezno zastavljen,
- problemski sestanki vsebujejo pridobljene sklepe in napredek,
- udeleženci sestanku aktivno sledijo, imajo interes in se vzporedno ne ukvarjajo še s kakšno drugo stvarjo,
- se sestanki začnejo točno, nimajo prekinitev in nihče izmed udeleženih sestanka ne zapusti, - sestanki niso predolgi.
