UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Nika Gasparič
Povezava med stili vodenja in organizacijsko klimo v podjetju N Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Nika Gasparič
Mentor: doc. Dr. Miroljub Ignjatović
Povezava med stili vodenja in organizacijsko klimo v podjetju N Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Zahvalila bi se svojemu mentorju, doc. dr. Miroljubu Ignjatoviću za nudenje strokovne pomoči pri pisanju diplomske naloge, vsem sodelujočim v raziskavi, svoji družini, fantu in prijateljem, ki so mi tekom pisanja stali ob strani ter mag. primerjalne književnosti Lauri Repovš za lektoriranje diplomskega dela.
Povezava med stili vodenja in organizacijsko klimo v podjetju N
Vodenje je širok koncept z velikim naborom različnih definicij. Preučevanje koncepta vodenja je pomembno na različnih področjih, v primeru moje diplomske naloge gre predvsem za stile vodenja. Poznamo veliko različnih stilov vodenja in mnogo različnih poimenovanj le-teh. Stili se ne delijo na uspešne in neuspešne, saj je vsak prispeval svoj del, in na koncu lahko ugotovimo, da je prava mešanica različnih stilov najboljši stil vodenja. Tako koncept vodenja kot tudi stile vodenja pa lahko raziskujemo tudi v povezavi z organizacijsko klimo. Organizacijsko klimo razumemo kot niz lastnosti, s katerimi je možno vplivati na posameznika. Preučevanje koncepta organizacijske klime je pomembno v različnih strokah, ravno zato ker je tako močno povezan s počutjem posameznika v določenem okolju. Oba koncepta lahko preučujemo skupaj, saj je vodenje ena izmed lastnosti, s katero lahko vplivamo na posameznika. Ravno zato, ker gre za koncepta, kjer je v ospredju počutje posameznika, pa je pomembno, da se koncepta preučuje tudi skupaj in išče morebitne povezave med njima.
Ključne besede: Vodenje, stili vodenja, organizacijska klima, dimenzije organizacijske klime.
Leadership styles and their influence on organizational climate in the company N
Leadership is a wide concept with a large set of different definitions. Studying this concept is important in different areas, in the case of my study especially for leadership styles. We know many different leadership styles with also many different names for them. Styes are not divided into successful and unsuccessful, as everyone has contributed their part and in the end we can find that the right mix of them is the best style. Leadership and style can also be explored in leadership in relation to the organizational climate. We understand the organizational climate as a set of characteristics that can affect an individual. The study of this concept is important in various disciplines, precisely because the concept is so strongly related to well-being of the individual in a particular environment. We can study both concepts together, as it is one of the qualities of leadership that can affect an individual, either well or not well, depends on the right usage of style. To study both of the concepts together is important mostly because these are the concepts where the wellbeing of the individual is at the forefront, so it is important that we look for possible connections between them.
Key words: Leadership, leadership styles, organizational climate, organizational dimensions.
5 Kazalo vsebine
1 Uvod ... 8
2 Vodenje ... 9
3 Teorije in stili vodenja ... 11
3.1. Teorija osebnih značilnosti ... 11
3.2. Vedenjske teorije ... 11
3.2.1. Teorija x in teorija y ... 12
3.2.2. Teorija dveh univerz ... 13
3.2.3. Model mrežnega vodenja ... 14
3.3. Situacijske teorije vodenja ... 15
3.3.1. Fiedlerjev kontingenčni model ... 15
3.3.2. Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja ... 15
3.3.3. Housejev model poti in ciljev ... 15
3.3.4. Participativni model vodenja ... 17
3.4. Teorija polnega razpona ... 17
3.4.1. Transformacijsko vodenje ... 18
3.4.2. Transakcijsko vodenje ... 19
3.4.3. Pasivno vodenje ... 21
4 Organizacijska klima ... 22
4.1. Koncept organizacijske klime ... 22
4.2. Dimenzije organizacijske klime ... 23
4.2.1. Organiziranost ... 24
4.2.2. Notranji odnosi ... 24
4.2.3. Razvoj kariere ... 25
4.2.4. Nagrajevanje ... 25
4.2.5. Strokovna usposobljenost in učenje ... 26
4.2.6. Odnos do kakovosti ... 26
4.2.7. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev ... 27
4.2.8. Inovativnost in iniciativnost ... 28
4.2.9. Vodenje ... 28
5 Povezava stilov vodenja z organizacijsko klimo ... 30
5.1. Povezava stilov vodenja z motivacijo in zavzetostjo ... 30
6
5.2. Povezava stilov vodenja z organizacijsko pripadnostjo ... 31
5.3. Povezava stilov vodenja z notranjo komunikacijo ... 32
6 Empirični del ... 34
6.1. Analiza intervjujev ... 35
6.1.1. Stili vodenja ... 35
6.1.2. Organizacijska klima ... 38
7 Sklep ... 41
8 Zaključek ... 42
9 Viri ... 43
Priloge ... 48
Priloga A ... 48
Priloga B ... 49
Kazalo slik Slika 3.1: Domneve teorije x in teorije y……….…….12
Slika 3.1: Model mrežnega vodenja………..14
Slika 3.2: Housejev model poti in ciljev……… 16
Slika 3.4: Glavni stili teorije polnega razpona in njihova učinkovitost……….18
Slika 3.5: Komponente transformacijskega stila vodenja ……….19
Slika 3.6: Komponenti transakcijskega stila vodenja ………20
Slika 3.7: Komponenti pasivnega stila vodenja ………20
Slika 4.1: Krog nagrajevanja……….26
Slika 4.2: Filozofija TQM………..27
7 Seznam kratic
FDV Fakulteta za družbene vede SiOK Slovenska organizacijska klima UCK Upravljanje celovite kakovosti
TQM Total Quality management Popolno upravljanje kakovosti
8 1 Uvod
Vodenje je koncept, ki ima mnogo definicij, ki so zrasle pod peresi mnogih avtorjev. Na splošno pa z vodenjem razumemo proces, kjer ena oseba vodi neko skupino, ta pa ji sledi. Za uspešne rezultate vodenja ne obstaja točno specifičen stil, vendar je uspešnost vodenja odvisna od prilagodljivosti situacij. Poznamo veliko različnih stilov vodenja, ki jih lahko razdelimo po skupinah glede na njihovo osredotočenost. Imamo teorije, ki temeljijo na osebnih značilnostih, situacijske teorije, vedenjske teorije in teorije polnega razpona, ki bi jim lahko rekli tudi bolj modernizirane teorije. Vsaka od teh teorij za svoje proučevanje uporablja druge faktorje, vse pa bi lahko bile v določeni situaciji morda uspešne.
Pomembno pri izbiri 'pravilnega' oziroma, drugače rečeno, najbolj primernega stila vodenja pa je predvsem to, da z le-tem vplivaš na določeno skupino ljudi, ki se na tak stil vodenja različno odziva. S primernim stilom vodenja lahko spodbudimo uspešnost skupine, dvignemo motivacijo in dosežemo zastavljene cilje, lahko pa je napačna izbira stila usodna in je skupina zaradi njega neuspešna pri doseganju ciljev.
Namen diplomske naloge je odgovoriti na raziskovalno vprašanje, ki je naslednje: »Ali obstaja povezava med stilom vodenja in organizacijsko klimo v podjetju?« Ker je vprašanje zelo široko glede na to, koliko stilov vodenja dejansko poznamo, sem si postavila še malenkost ožje podvprašanje, ki je bolj osredotočeno na današnje čase, in sicer: »Ali obstaja povezava med stili vodenja iz sklopa Teorij polnega zagona in izbranimi dimenzijami organizacijske klime v podjetju?«
Metodologija, ki jo bom uporabila v svoji diplomski nalogi, temelji na preučevanju sekundarnih virov in nadgradnji le-teh s kvalitativnim raziskovanjem. V prvem delu bom teoretično opredelila ključna koncepta, to sta vodenje in organizacijska klima, ter predstavila izbrane stile vodenja in dimenzije organizacijske klime. V zadnjem poglavju bom smiselno povezala izbrane stile vodenja z dimenzijami organizacijske klime, ki jih bom nato preučevala tudi skozi kvalitativno raziskovanje. V empiričnem delu pa bom analizirala podatke, pridobljene z intervjuji, in tako poskušala odgovoriti na svoje raziskovalno vprašanje. Intervjuje bom opravila v podjetju N z 8 zaposlenimi na različnih oddelkih.
9 2 Vodenje
Živimo v časih, kjer se stvari spreminjajo izjemno hitro, in je zato potrebno konstantno učenje in prilagajanje na situacije. V takšnih razmerah si vsi želimo imeti ob sebi osebo, ki nam daje nekakšen občutek stabilnosti, osebo, na katero se lahko zanesemo in nam je v oporo. Vse to in še več je oziroma bi moral biti vodja. Naloga vodje je, da vodi neko skupino ljudi, kar je vse prej kot lahka naloga, lahko bi celo rekli, da je neke vrste umetnost. Umetnost sprejemanja velikih odločitev, odgovornosti, zmožnosti uporabljanja pravih pristopov, v katerih iz sodelavcev izvabiš le najboljše. Zahteva veliko poguma, notranje trdnosti, znanja in samozaupanja. (Flajnik, b. d.)
Vodenje je proces, ki že od nekdaj vzbuja zanimanje pri avtorjih, saj je zanimiva predvsem njegova unikatnost, ki je neposredno povezana z unikatnostjo vsakega posameznika. Vodje in posamezniki so si med seboj različni, kar pomeni, da splošna definicija koncepta in njegove ustreznosti ne more obstajati. Kot pravi Stogdill (1974, str. 259, v Lukšič, 2002, str. 2)1,
»obstaja skoraj toliko definicij vodenja, kolikor je oseb, ki so poskušale opredeliti koncept«.
Ravno zato so dostopne mnoge definicije, ki so jih podali različni avtorji. Kljub njihovi raznolikosti pa v glavnem vse nosijo enako sporočilo, ki je, da z vodenjem vplivaš na določene ljudi z namenom, da skupaj dosežete zastavljene cilje.
»Izraz vodstvo je beseda, vzeta iz splošnega besedišča in vključena v tehnični besednjak znanstvene discipline, ne da bi bila natančno redefinirana« (Yukl, 2002, str. 2).
1 Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership; A survey of literature. New York: Free Press.
10
Northouse vodenje opiše kot proces, pri katerem ima en posameznik možnost vplivati na skupino ljudi, z namenom da dosežejo zastavljen skupni cilj (Northouse, 2007, str. 3).
Kruse pravi, da gre pri vodstvu za družbeni vpliv, ki maksimira prizadevanje drugih za dosego zastavljenega cilja (Kruse, 2013).
Richards in Engle (Yukl, 2002, str. 3) proces vodenja opišeta kot artikuliranje vizij, utelešenje vrednot in ustvarjanje okolja, znotraj katerega je mogoče doseči vse.
Vodenje je proces vplivanja na obnašanje in delovanje posameznikov ali neke skupine ljudi in s tem usmerjanje njihovega delovanja k dosegu cilja. Vodenje pripomore k učinkovitosti in sami uspešnosti organizacije kot celote. Pri samem procesu lahko naletimo na križanje interesov med podrejenimi in nadrejenimi, saj se njihovi interesi in pričakovanja med seboj razlikujejo.
Podrejeni pričakujejo, da bo preko doseganja ciljev v največji možni meri zagotovljeno tudi doseganje njihovih lastnih osebnih ambicij, na drugi strani pa so nadrejeni, ki od vodij pričakujejo dosego postavljenih ciljev (Rozman, Kovač in Koletnik, 1993, str. 201).
Lipičnik in Možina pravita, da je vodenje le del sestavljenega procesa, ki ga imenujemo management in ga sestavljajo med seboj zelo tesno povezani pojmi: načrtovanje, organiziranje, vodenje in ocenjevanje. Klasično načelo vodenja je zelo ozko usmerjeno in deluje tako, da je osnovna organizacija predvsem ekonomska. To enostavno povedano pomeni, da je celotno vodenje zastavljeno in usmerjeno le k dosegu cilja, kjer pa so zelo hitro pozabljeni ljudje, ki k tem ciljem tako ali drugače pripomorejo (Lipičnik in Možina, 1993, str. 90).
Torej kot že omenjeno, je definicij za opredelitev koncepta vodenja ogromno. Raziskovalcev in znanstvenikov, ki jih navajajo, je veliko; v zgornjem delu sem strnila le tiste najodmevnejše.
Meni najbližja definicija je definicija Northousa (2007), saj se mi zdi, da je z enim samim stavkom zajel celotno bistvo koncepta.
11 3 Teorije in stili vodenja
Narejenih je bilo mnogo raziskav, s katerimi so želeli odkriti najuspešnejši stil vodenja, vendar enopomenskih ugotovitev ni, saj bi drugače lahko podali enotno definicijo uspešne vodje, ki bi ustrezala vsakemu. Ker pa obstajajo različni faktorji, ki vplivajo na ta dejavnik, poznamo več stilov vodenja, vse od klasičnih do novejših, kjer vsaka od teorij vsebuje različne dejavnike, s katerimi želijo predstaviti najboljši način vodenja.
Spodaj bom predstavila nekaj najbolj odmevnih teorij, ki so po mojem mnenju najbolj praktične. Razdeljene so na štiri glavne teorije: teorija osebnih značilnosti, vedenjska teorija, situacijska teorija in sodobne teorije vodenja.
3.1. Teorija osebnih značilnosti
Teorija osebnih značilnosti predpostavlja, da se vodje med seboj razlikujejo glede na osebnostne, socialne, telesne in delovne posebnosti. Pod telesne spadajo recimo starostne in vizualne opredelitve, pod osebnostne so njihove karakteristike, socialne so karakteristike, ki so priučene, delovne pa so ambicije in znanja. To ne pomeni, da obstaja točno določen 'recept' za dobrega in slabega vodjo, ampak gre za niz več značilnosti, ki imajo vpliv na uspešnost vodenja.
Pomanjkljivost modelov osebnih značilnosti Možina vidi predvsem v preveliki osredotočenosti na telesne in osebnostne značilnostih, saj telesne značilnosti vsekakor ne pogojujejo dobrega ali slabega vodje (Možina in drugi, 1994, str. 531).
3.2. Vedenjske teorije
Za razliko od drugih pristopov vedenjski pristop ni izpopolnjevalna teorija, ki ponuja organiziran nabor receptov za učinkovito vodenje. Voditeljem ne narekuje, kako naj se vedejo, ampak opisuje glavne sestavine njihovega vedenja. Vedenjski pristop voditelje opominja, da se njihova dejanja do drugih dogajajo na ravni nalog in na ravni odnosov. V nekaterih situacijah morajo biti bolj osredotočeni na naloge, spet v drugih na odnose in ljudi. Ključ do dobrega vodje pa je ravno v iskanju ravnovesja med tema dvema ravnema. V nadaljevanju so predstavljene glavne vedenjske teorije (Northouse, 2016, str. 79).
12 3.2.1. Teorija x in teorija y
Teoriji x in y temeljita na postavljanju domnev o vedenju, ki bi najbolj spodbujalo podrejene.
Domneve teorije x in y so bolj natančno razvidne tudi iz spodnje slike:
Slika 3.1: Domneve teorije x in teorije y
Vir: Možina in drugi, 1994, str. 532
Nadrejeni, ki bodo pri svojih zaposlenih opazili, da denar deluje kot dejavnik motivacije in so podrejeni nekooperativni, bodo za svoj način vodenja uporabili avtoritativno vodenje. Torej do podrejenih bodo pristopili na način, da bo vedno jasno, kdo je glavni, in jim dali jasno vedeti, kaj se od njih pričakuje in zahteva. Takšno vodenje opredeljuje teorija x (Možina in drugi, 1994, str. 532).
Na drugi strani pa so vodje, ki verjamejo, da zaposlenih ne motivirajo samo materialni dejavniki, ampak da zaposlene pri delu vodijo notranji motivatorji, so pri delu kooperativni in sprejemajo odgovornost zanj. Ti vodje ne čutijo potrebe po uporabi avtoritativnega stila vodenja, ampak se poslužujejo participativnega načina. Svojim zaposlenim bodo pri delu svetovali, jih spraševali za mnenje in jih spodbujali. Takšno vodenje opredeljuje teorija y (Možina in drugi, 1994, str.
532).
13 3.2.2. Teorija dveh univerz
K teorijam dveh univerz spadata študiji, ki so jih razvijali na Univerzi Ohio State in Univerzi v Michiganu.
Univerza Ohio State
Raziskovalci na Univerzi v Ohiu so se namesto preučevanja vodenja skozi osebnostne značilnosti odločili, da lahko boljši vpogled v vodenje pridobijo z analiziranjem obnašanja vodij med vodenjem neke skupine ljudi. To analizo so izvedli tako, da so zaposleni izpolnili vprašalnik o svojih vodjah, kjer se je izražal njihov način dela (Northouse, 2016, str. 72). Iz odgovorov ugotovimo, da prevladujeta dva načina vodenja: skrb za ljudi in skrb za naloge.
Značilnosti sloga, ki stremi k ljudem so: poudarjen položaj zaposlenih, pohvale in pomoč vodij, prijazen pristop ter ugodno ozračje. Značilnosti sloga, ki stremi k nalogam pa so: aktivno načrtovanje in kontroliranje, natančna določitev nalog in dela zaposlenih ter postavljeni delovni standardi (Možina in drugi, 1994, str. 533).
Po raziskavi sodeč je jasno, da je bolj zaželeno vodenje pri zaposlenih to, ki je usmerjeno v njih same, torej skrb za ljudi. Pri načinu, kjer je pozornost usmerjena v delovne naloge, so se zaposleni bolj pritoževali in tudi dosegali manj zadovoljstva kot tisti, kjer je bil vodja osredotočen na njih (Možina in drugi, 1994. str. 533).
Univerza v Michiganu
Raziskovalci Univerze v Michiganu so se osredotočali na voditeljsko vedenje, pri čemer so posebno pozornost namenili vplivu vedenja voditeljev na uspešnost majhnih skupin. Med raziskavo so identificirali dva sloga vodenja: vodenje usmerjeno k zaposlenim in vodenje usmerjeno k proizvodnji. Značilnosti prvega sloga so spodbujanje zaposlenih k soodločanju in zagotavljanje dobre klime, drug slog pa je usmerjen v postavljanje delovnih standardov, organiziranje in nadzor zaposlenih ter strmenju k dosegu rezultatov in ciljev (Northouse, 2016, str. 73). Odkrili so, da so najbolj uspešni vodje tisti, ki znajo najti ravnovesje med obema slogoma, da prav tako spodbujajo zaposlene in ohranjajo dobre odnose, hkrati pa stremijo tudi k uresničevanju in doseganju zastavljenih ciljev (Možina in drugi, 1994, str.
533).
14 3.2.3. Model mrežnega vodenja
Ta model se pogosto uporablja pri organizacijskem usposabljanju in razvoju. Prvič se je pojavil v zgodnji h šestdesetih letih in bil kasneje še večkrat dodelan in izpopolnjen. Zasnovan je bil tako, da razloži, kako voditelji organizacijam pomagajo doseči svoje cilje na podlagi dveh med seboj nepovezanih dimenzij, to sta usmerjenost k ljudem in usmerjenost k proizvodnji (Northouse, 2016, str. 74-75). Skozi omenjeni dimenziji je opisanih tudi pet vrst vodenja, ki so razporejene po mreži glede na delež usmerjenosti k eni ali drugi dimenziji in so razvidne iz spodnje slike:
Slika 3.1: Model mrežnega vodenja
Vir: Možina in ostali, 1994, str. 534.
Vodoravna os predstavlja skrb vodje za rezultate, navpična za skrb za ljudi. Vsaka od osi je narisana kot 9-stopenjska lestvica, kjer 1 predstavlja minimalno skrb, 9 pa maksimalno. Z risanjem rezultatov vsake osi lahko ponazorimo različne sloge vodenja (Northouse, 2016, str.
75).
15 3.3. Situacijske teorije vodenja
»Situacijska teorija vodenja izhaja iz predpostavke, da rezultati vodenja niso funkcija določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh vodenja odvisen od interakcije med kontekstom (situacijo), vodjem in vodenimi« (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004, str. 32). Na podlagi zapisanega ugotovimo, da situacijska teorija temelji na tem, da je potrebno različne stile vodenja prilagoditi glede na različne situacije, saj je od tega odvisna uspešnost vodenja. Pomembno je, da se tako vodja kot njegov stil vodenja prilagodita dani situaciji in tako izkoristita njihove okoliščine. S tega vidika je učinkovit vodja tisti, ki svoj način vodenja uspe prilagoditi zahtevam različnih situacij (Kovač, Mayer in Jesenko, 2004, str. 32).
3.3.1. Fiedlerjev kontingenčni model
Za uspešno vodenje po modelu Fiedlerjevega kontingenčnega modela je ključno, da so situacijski dejavniki v skladu z načinom dela vodje. Pri preučevanem modelu lahko izhajamo iz dveh možnih načinov vodenja. Prvi je usmerjenost vodje k odnosom, drugi pa usmerjenost k delu. Pri ugotavljanju, kateri od možnih načinov je boljši, nam lahko pomagajo tri spremenljivke: odnos med vodjo in skupino, zapletenost dela in moč položaja vodje. Najbolj uspešen vodja bo tisti, ki bo s svojimi sodelavci gojil dobre in pristne odnose, saj mu bodo zato lažje sledili in bo na njih lažje vplival (Možina in drugi, 1994, str. 536).
3.3.2. Herseyov in Blanchardov situacijski model vodenja
Herseyeva in Blanchardova (v Možina in drugi, 1994, str. 538) teorija poudarja, da je način vodjevega delovanja odvisen od stopnje zrelosti članov skupine. Zrelost članov skupine ni absolutna, ampak spremenljiva in se lahko spreminja od naloge do naloge. V situacijah, ko člani še niso dovolj zreli, je najprimernejši način z direktivami, torej da vodja svojim zaposlenim daje jasna navodila za delo. Z višjo zrelostjo članov pa vodja lahko določene naloge že preloži na zaposlene brez točnih smernic in s tem svojim zaposlenim dodeli določeno vrsto odgovornosti (Možina in drugi, 1994, str. 539).
3.3.3. Housejev model poti in ciljev
Model poti in ciljev že s svojim imenom jasno ponazarja svoje značilnosti. Z jasno opredelitvijo nalog uspešen vodja odstrani možne ovire, s katerimi se zaposleni na svoji poti lahko srečajo.
S tem korakom se tako izognejo težavam, hkrati pa pripomorejo tudi k večjemu zadovoljstvu
16
zaposlenih in s tem k višjim dosežkom podjetja. Vodja je skozi Housejev model predstavljen kot nekdo, čigar naloga je vodenje team-a, spodbujanje njegovih članov in s tem pomoč pri doseganju visokih delovnih ciljev.
Kot sem med predstavitvijo / ob predstavitvi stilov vodenja že razložila, formula za najboljšega vodjo ne obstaja. Je pa pomembno, da se vodja zna prilagoditi razmeram in na podlagi situacijskih dejavnikov izbrati najprimernejši stil vodenja, ki bo v tej določeni situaciji znal iz svojih zaposlenih izvleči največ potenciala za dosego visokih ciljev (Možina in drugi, 1994, str.
542).
Slika 3.2: Housejev model poti in ciljev
Vir: Možina in drugi, 1994, str. 542.
Kot je razvidno iz slike, sta House in Mitchell, avtorja te teorije, v sklopu le-te predstavila tudi štiri načine vodenja: izzivalni način, pri katerem vodja postavi visoke cilje in od svojih zaposlenih pričakuje njihovo dosegljivost; usmerjevalni način, kjer vodja natančno razloži, kakšna so njegova pričakovanja za želen cilj in je pri dosegu le tega tudi na voljo za pomoč;
svetovalni način, kjer vodja svoje člane vpraša za mnenje, preden sprejme odločitev, in še prijateljski način, s katerim vodja ustvarja pozitivno klimo s prijaznim in razumevajočim
17
odnosov do članov. Z uporabo pravilnega načina vodenja v dani situaciji lahko dosežemo večje zadovoljstvo zaposlenih, višjo stopnjo motiviranosti in dosegamo višje cilje (Možina in drugi, 1994, str. 543).
3.3.4. Participativni model vodenja
Participativni model vodenja velja za enega novejših prispevkov k situacijskim modelom vodenja. »Ta model opredeljuje pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu odločanja v različnih situacijah.« (Možina in drugi, 1994, str. 543). Glavna značilnost participativnega ali z drugimi besedami, demokratičnega modela vodenja je, kot že samo ime pove, da vodje in sodelavci skupaj sprejemajo odločitve, si medsebojno zaupajo in se spoštujejo.
S takšnim načinom vodenja pri sodelavcih povečujejo stopnjo zadovoljstva in njihovo pripadnost, hkrati pa vplivajo tudi na večjo produktivnost (Jezernik, 2012, str. 23).
3.4. Teorija polnega razpona
Teorijo polnega razpona sestavlja devet faktorjev, kateri se združujejo v tri glavne stile vodenja, ki so tudi predstavljeni spodaj. Gre za transformacijsko (transformational), transakcijsko (transactional) in pasivno (passive avoidant) vodenje. Glavna značilnost te teorije je, da vodje izkazujejo vsakega od stilov do določene mere, torej prepletenost vseh stilov. Optimalna uporaba teorije je, da je najmanj pogosto pasivno vodenje, sledi transakcijsko, najpogostejše pa bi moralo biti transformacijsko (Boštjančič in Pezdir, 2013, str. 119–121).
Transakcijsko in transformacijsko vodenje nista nasprotujoča si pojma, pač pa transformacijsko vodenje gradi na transakcijskem. Najboljši vodja je tisti, ki ima tako transformacijske kot tudi transakcijske značilnosti hkrati (Marinko, 2016, str. 24). Iz spodnje slike je tudi razvidno, kako so stili vodenja te teorije učinkoviti v praksi.
18
Slika 3.4: Glavni stili teorije polnega razpona in njihova učinkovitost
Vir: Bass in Avolio, 2004.
Stili vodenja, ki se pojavljajo pri teoriji polnega razpona, so v povezavi z organizacijsko klimo še bolj podrobno predstavljeni v naslednjem poglavju in kasneje tudi v empiričnem delu. Za bolj podrobno preučevanje ravno teh stilov sem se odločila zato, ker se mi zdijo omenjeni stili najbolj sodobni in nekako najbolj nadgrajeni glede na vse ostale naštete zgoraj. Predvsem se mi zdi pomembno, da ta teorija poudarja, da je velikokrat za uspešno vodenje potrebna prepletenost vseh stilov vodenja.
3.4.1. Transformacijsko vodenje
»Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu.« (Možina in drugi, 1994, str. 548). Gre za stil vodenja, kjer vodje svoje podrejene vodijo z motiviranjem. Vodja svoje zaposlene navdihuje, jih spodbuja h kreativnemu mišljenju, jih podpira in jim pomaga pri reševanju problemov.
Deluje v korist zaposlenih in svoje interese podreja organizaciji, zato so kot skupina in organizacija uspešni, saj so zaposleni bolj motivirani za delo in organizaciji tudi bolj predani.
19
Ta stil vodenja sestavljajo štiri komponente, ki so na kratko opisane in razvidne iz spodnje slike (Boštjančič in Pezdir, 2013, 120):
Slika 3.5: Komponente transformacijskega stila vodenja
Vir: Boštjančič in Pezdir, 2013, str. 121.
3.4.2. Transakcijsko vodenje
»Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oz. če opravlja delo v skladu z dogovorom.« (Možina in drugi, 1994, str. 548). Ta stil vodenja je dokaj podoben klasičnemu načinu vodenja, saj tudi tu vodja velja za nadrejenega, ki ureja stvari po predpisih. Tudi transakcijski stil vodenja sestavljata dve komponenti, ki sta prikazani na spodnji sliki:
IDEALIZIRANO VPLIVANJE
• vodje so vzor zaposlenim, z njimi se identifiricajo in jim zaupajo
INSPIRACIJSKA MOTIVACIJA
• vodje dvigujejo motivacijo, so optimistični in svoje zaposlene spodbujajo k doseganju zastavljenih ciljev
INTELEKTUALNA STIMULACIJA
• vodje spodbujajo k inovativnemu pristopu k reševanju problemov zaposlenih
UPOŠTEVANJE POSAMEZNIKA
• vodje omogočajo razvijanje lastnega potenciala, prepoznavajo in
prisluhnejo posameznikovim željam ter nudijo oporo.
20 Slika 3.6: Komponenti transakcijskega stila vodenja
Vir: Bass in Riggio2, 2006, v Boštjančič in Pezdir, 2013., str. 121.
2 Bass, B. M. in Riggio, R., E. (2006). Transformational leadership, 2nd Edition. New Yersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. 3
POGOJNO NAGRAJEVANJE
• vodje določajo pogoje za delo in tudi posledice za doseganje le-teh
VODENJE Z IZJEMAMI- AKTIVNO
• vodje določajo pravila in standarde in opazujejo morebitna odstopanja od le-teh, z namenom preprečitve napak.
Predventivno preprečevanje napak.
21 3.4.3. Pasivno vodenje
Pasivno vodenje je tisto, ki se ga je v organizaciji potrebno izogibati. Vsebuje dve komponenti:
Slika 3.7: Komponenti pasivnega stila vodenja
Vir: Avolio in Bass3, 2004, v Boštjančič in Pezdir, 2013., str. 121.
3 Bass, B. M. & Avolio, B. J. (1997). Full range leadership development - Manual for the multifactor leadership questionnaire. Redwood City, CA: Mind Garden.
Vodenje z izjemami – pasivno
• vodje dogajanja ne spremljajo sproti, s stvarmi niso na tekočem, zato ukrepajo šele ob pojavu morebitnih napak.
Vodenje »LAISSEZ FAIRE«
• vodja se izogiba sprejemanju odločitev in ne prevzema
svoje odgovornosti, je najbolj neaktiven stil vodenja, ko
je vodja praktično odsoten.
22 4 Organizacijska klima
4.1. Koncept organizacijske klime
»Organizacijsko klimo lahko definiramo kot niz merljivih lastnosti delovnega okolja, zaznanih neposredno ali posredno s strani tistih ljudi, ki živijo in delajo v tem okolju, in vpliva na motivacijo in vedenje zaposlenih« (Spletna stran Biro Praxis, 2012).
Večina ljudi velik del svojega življenja preživi v organizacijah. Poleg dveh največjih organizacij, države in vlade, mnogi izmed nas v organizacijah tudi služijo/mo denar. Kar pomeni, da je vsak od nas del neke organizacije najmanj 8 ur dnevno. Organizacija nas oblikuje, vpliva na naše življenje, nas nadzira, nagrajuje in kaznuje. In ravno zaradi vsakodnevne vključenosti v organizacijo je pomembno, da se v njej tudi dobro počutimo, saj konec koncev v njej preživimo večino dneva (Furnham, 1997, str. 1). Če smo zaposleni v neki organizaciji, kjer na primer preživimo 8 ur dnevno, to predstavlja že tretjino našega dneva in vsak od nas se verjetno želi dobro počutiti ta čas. Dobro počutje na delovnem mestu pa lahko povežemo s konceptom organizacijske klime. Sam koncept je uveljavljen že več kot petdeset let in je utemeljen tudi na mnogih raziskavah. (Furnham, 1997, str. 635).
Organizacijska klima prav tako kot vodenje ni koncept, ki bi mu pripadala le ena definicija.
Različni avtorji jo opredeljujejo različno, nekateri se z opisom le-te nagibajo k situaciji, spet drugi k lastnostim in zaznavanju posameznikov. Nekaj primerov razlage organizacijske klime avtorjev sem navedla spodaj za lažjo predstavo samega koncepta.
Furnham organizacijsko klimo definira kot »značilnost organizacije, ki jo ljudje, ne glede na to, kje delajo, doživljajo vsak dan.« (Furnham, 1997, str. 635).
Mihalič organizacijsko klimo definira kot »psihološko izgradnjo sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti organizacije in ki se izraža preko percepcije sistema s strani svojih pripadnikov.« (Mihalič, 2007, str. 8). V svojem delu avtorica poda tudi definicijo Gilmerja (1969), ki pravi, da »s pojmom organizacijske klime opredeljujemo tiste značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih in ki vplivajo na vedenje ljudi v njej.« (Mihalič, 2007, str. 8).
23
V Sloveniji se z raziskovanjem in spremljanjem organizacijske klime ukvarja prav posebna skupina, ki deluje že od leta 2001, in sicer Slovenska organizacijska klima (SiOK). »Vodila ideja projekta je primerjalno raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih z namenom povečanja zavedanja o pomenu klime in spoznavanja ustreznih metod za njen razvoj«
(Spletna stran SiOK, 2012). Od leta 2003 naprej za svoje raziskave uporabljajo vedno isti vprašalnik, kar jim zagotavlja večjo sledljivost in primerjavo povprečne organizacijske klime v slovenskih podjetjih (Spletna stran SiOK, 2012).
Za lažje razumevanje samega koncepta pa je le-tega potrebno tudi razmejiti od dveh sorodnih konceptov, organizacijske kulture in zadovoljstva zaposlenih z delom.
V različnih literaturah najdemo različne izraze, ki označujejo organizacijsko klimo. Eden izmed njih je tudi organizacijska kultura. Nekateri avtorji menijo, da vsi ti izrazi pomenijo isto, drugi pa temu nasprotujejo. Kondrad ( Lipičnik, 2005, str. 198) je ugotovil, da je klima odraz kulture, ki je bolj globalno usmerjena. Obema je skupno, da si poskušata razlagati človekovo vedenje v organizaciji in se zanimata za posledice, ki jih vedenje ima na organizacijo, a se organizacijska kultura tega loti na bolj globalni ravni, klima pa je bolj analitično usmerjena ( Lipičnik, 2005, str. 198).
Zadovoljstvo z delom zaposleni izražajo kot nek občutek in ne svojih misli o njem. Nanj vplivajo tako psihološki kot okoljski dejavniki. Kljub različnim opredelitvam koncepta je vsem skupen čustven odziv, ki se pojavi ob opravljanju dela (Fincham in Rhodes, 2005, str. 214).
Gre za nek prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na temelju izpolnitve pričakovanj, povezanih z delom. Zadovoljstvo pri delu je pogoj za ustvarjanje zdravega organizacijskega okolja v organizaciji, predpogoj za le-tega pa je, da zaposleni na delo prihaja z veseljem in se z njega vrača zadovoljen.
4.2. Dimenzije organizacijske klime
»Klima je skupno ime za način obnašanja ljudi in zaznavanje medsebojnih odnosov, ki ima zaznavno posledico« (Lipičnik, 2005, str. 199). Klima, za razvoj katere si mora prizadevati vsaka organizacija, stremi k zagotavljanju lastnosti organizacije, ki so razvidne v opisu lastnosti vsake dimenzije organizacijske klime. Dimenzije organizacijske klime so faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Spodaj so naštete vse dimenzije, opisane pa so vse razen
24
notranje komuniciranje in informiranje, motivacija in zagnanost ter pripadnost organizaciji, saj sem te podrobneje opisala v naslednjem poglavju:
- organiziranost,
- notranje komuniciranje in informiranje, - notranji odnosi,
- vodenje, - razvoj kariere, - nagrajevanje,
- strokovna usposobljenost in učenje, - motivacija in zagnanost,
- odnos do kakovosti,
- pozvanjanje poslanstva, vizije in ciljev, - pripadnost organizaciji,
- inovativnost in iniciativnost (Mihalič, 2007, str. 28–29).
4.2.1. Organiziranost
Ta dimenzija je odgovorna predvsem za to, da obstaja neka »nazorna predstavitev razmejitve pristojnosti in odgovornosti ter usklajenosti medsebojnih odnosov vseh udeležencev v podjetju na način, ki jim omogoča z delitvijo dela uspešno opravljanje delovnih nalog« (Lipičnik str. 66, 2002).
Organiziranje razumemo hkrati kot procesno funkcijo in eno najpomembnejših vodstvenih nalog, katere cilj je zagotoviti takšne delovne razmere, v katerih je možno opravljati neko delo (Bizjak in Petrin, str. 144, 1996).
4.2.2. Notranji odnosi
Ta dimenzija se ukvarja s preučevanjem psihološke klime, torej odnosov med zaposlenimi, in je sestavljena iz dveh delov. Na eni strani so odnosi zaposleni–vodstvo, na drugi pa zaposleni–
zaposleni. Da bi vsi notranji odnosi bili čim boljši, je pri prvih ključno, da vodja ceni svoje podrejene, da jim zaupa in jim ne daje občutka manjvrednosti. Pri drugih pa gre za to, da odnosi zaposleni–zaposleni temeljijo na sodelovanju, usklajenih ciljih in pripravljenosti na skupno reševanje morebitnih nesoglasij (Omladič, str. 20, 2016).
25
Notranji odnosi so ena najpomembnejših dimenzij organizacijske klime, saj imajo neposreden vpliv na samo počutje in zadovoljstvo zaposlenih. Če odnosi med zaposlenimi niso dobri, se ti v organizaciji ne počutijo dobro, za to je posledično tudi njihov prispevek k podjetju veliko manjši. Čeprav smo si ljudje različni, imamo različne interese in cilje, je potrebno za razvoj in ohranjanje medsebojnih dobrih odnosov na delu veliko prilagajanja, zaupanja, sprejemanja in konstruktivnega reševanja sporov.
4.2.3. Razvoj kariere
Vseživljenjske kariere, kot smo jih poznali nekoč, so v današnjih časih stvar preteklosti. Ne samo, da gre samo za stalna zmanjševanja števila zaposlenih, temveč tudi posamezniki ne želijo več ostajati na istih delovnih mestih celo življenje. Posamezniki moramo stremeti k stalni rasti in učenju, predvsem pa se je nujno situacijam znati dobro prilagoditi (Šolinc, str. 24, 2009).
Razvoj kariere praktično pomeni, da svojega dela ne smemo dojemati kot bremena, ampak priložnost zase in za lasten razvoj. To ne pomeni, da je ta proces lahek, od nas bo namreč zahteval veliko truda, učenja, dela in jasne ciljne usmerjenosti v prihodnost, vendar z njim lahko dosežemo zastavljene karierne cilje (Lekić in Bera, 2007).
4.2.4. Nagrajevanje
Nagrajevanje delavcev je del poslovne strategije podjetja, saj z njim povečajo učinkovitost in motivacijo zaposlenih. Lahko bi rekli, da je nagrajevanje vezivno tkivo med strategijo in dejavnostmi za njeno uresničitev. Poznamo tako finančne kot tudi nefinančne nagrade, vse pa imajo lahko s pravilno uporabo podoben učinek in sicer, spodbujanje zaposlenih k določenemu načinu vedenja in doseganju želenih ciljev. Nagrajevanje je zanimivo za vsa podjetja, saj z njenim uspešnim posedanjem ni zadovoljen le posameznik, pač pa ima od njega korist tudi organizacija.
Osnovni cilj nagrajevanja je torej podpora poslovni strategiji in s tem prispevek k uspešnosti delovanja organizacije, kar pa lahko doseže na tri načine, ki so prikazani tudi na spodnji sliki.
Prva možnost je, da organizacija poveča obseg in kakovost človeških zmožnosti v podjetju, druga je, da lahko vpliva na zavzetost zaposlenih, in tretja, da lahko s pomočjo plačnega sistema učinkovito nadzira stroške dela (Zupan, 2001, str. 118).
26 Slika 4.1: Krog nagrajevanja
Vir:Zupan, 2001, str. 118.
4.2.5. Strokovna usposobljenost in učenje
Vsaka uspešna organizacija temelji na zaposlenih, ki imajo določeno znanje, s katerim si organizacija na trgu lahko ustvarja konkurenčno prednost. Ustrezno znanje pa si zagotovijo z učenjem in strokovnim usposabljanjem. Prednosti učenja in usposabljanja se kažejo predvsem v povečani produktivnosti in kvaliteti dela, manjši pogostosti napak, povečanju inovativnosti ter, konec koncev, večjemu zadovoljstvu pri delu zaposlenih in s tem tudi manjši fluktuaciji ter absentizmu. Organizacijam, kjer ljudje svoje znanje neprestano nadgrajujejo z namenom doseganja zastavljenih ciljev, imenujemo učeče se organizacije. Gre za tip organizacije, ki se je sposobna sproti prilagajati spremembam in trendom (Penger in Dimovski, 2006, str. 428).
Učenje bi lahko opredelili kot dolgotrajen proces, pri katerem se posameznikove sposobnosti in znanja razvijajo. Usposabljanje pa je proces razvijanja sposobnosti, ki so posamezniku nujno potrebne za razumevanje in opravljanje določenega dela. Koncepta se med seboj dopolnjujeta, bi pa lahko rekli, da je učenje bolj splošen koncept, saj se stvari učimo na vsakodnevni ravni, medtem ko koncept usposabljanja razumemo bolj v kontekstu učenja v organizacijah, saj tam potrebujemo specifično znanje (Dacar Rozman, 2009, str. 21) .
4.2.6. Odnos do kakovosti
Dimenzija odnosa do kakovosti se ukvarja z zavednostjo zaposlenih o odgovornosti svojega dela in svojega prispevka k doseganju skupnih ciljev. Potrebno je omeniti, da v današnjih časih kakovost ne velja več za vrlino, s katero si organizacije ustvarjajo konkurenčno prednost, temveč je le-ta postala stvar nujnosti (Žužman in Žužman, 2019, str. 2).
27
Zadnjih nekaj desetletij večina podjetij stremi k stalnemu izboljševanju kakovosti izdelkov in storitev, za pomoč pri izboljšanju le-te pa se poslužujejo načel TQM (total quality management) ali poslovanje UCK – upravljanje celovite kakovosti (Kovač, 1999, str. 89).
Filozofija TQM je zgrajena iz treh načel – ljudi, procesov in rezultatov -–in njen cilj je hkratno upoštevanje vseh treh. Upravljanje celovite kakovosti – TQM Kovač definira kot »razvijajoč sistem, ki je osredotočen na stalno izboljševanje kakovosti izdelkov in storitev, da bi se tako povečalo zadovoljstvo kupcev v vse bolj zahtevnih pogojih trga in da bi se na ta način dosegla uspešnost poslovanja podjetja oz. ustanove« (Kovač, 1999, str. 90).
Slika 4.2: Filozofija TQM
Vir: Povzeto po Kovač, 1999, str. 90.
4.2.7. Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev
Ta dimenzija organizacijske klime ugotavlja, kako jasno so v organizaciji zastavljeni cilji, kako močna je vizija in kakšen je obstoj poslanstva. Pojmi imajo skupne točke, vendar pa se po definicijah drug od drugega vseeno razmejijo. S konceptom poslanstva razumemo nekakšen smisel obstoja organizacije in njene značilnosti. Vizija je nekakšna napoved prihodnjih ciljev
Osredotočanje na kupca
Stialno izboljševanje procesa
TQM področja
Celovito sodelovanje zaposlenih skozi čas
28
in dosežkov, ki si jih organizacija želi doseči. Cilji pa so konkretne naloge, ki si jih zada organizacija in posamezniki v njej, za katere je potrebno iskati konkretne načine, kako jih doseči.
Lahko bi rekli, da so si pojmi med seboj v vzročno-posledičnem odnosu (Lešnik in Lešnik, 2014).
4.2.8. Inovativnost in iniciativnost
Inovativnost je koncept, ki izhaja iz latinske besede »innovare«, kar pomeni obnoviti ali spremeniti. Na podlagi tega torej lahko rečemo, da je inovativnost proces odkritja nečesa novega, nečesa kreativnega. Lahko gre za odkritje čisto nove stvari ali pa gre za pretvarjanje več obstoječih teorij/konceptov/izdelkov v nekaj novega, inovativnega. Ravno to prinaša organizacijam konkurenčno prednost (Bevc, 2012).
Organizacija mora s svojim načinom delovanja in s svojo organizacijsko klimo delovati tako, da pri zaposlenih vzpodbuja kreativno mišljenje, in s tem vzpostavljati konkurenčno prednost.
4.2.9. Vodenje
Vodenje lahko raziskujemo neodvisno od organizacijske klime, lahko pa koncepta raziskujemo skupaj, glede na to da vodenje predstavlja tudi eno izmed dimenzij organizacijske klime. Kot smo že ugotovili, pravila za uspešno vodenje ne obstajajo, je pa naloga vodje, da izbere najprimernejši stil vodenja glede na situacijo. To pa je pomembno predvsem zato, da s pravilno izbiro stila vodenja uskladi vrednote organizacije z osebnimi vrednotami vsakega posameznika.
In ravno tu še kako pride do izraza neposredna povezava med organizacijsko klimo in stili vodenja. Z drugimi besedami bi lahko rekli, da znotraj vsake organizacije obstaja toliko vrst organizacijske klime, kolikor je različnih stilov vodenja. Če se še bolj poglobimo v posledično povezavo med organizacijsko klimo in stilom vodenja, lahko ugotovimo, da je stil vodenja lahko vzrok in učinek organizacijske klime. V kolikor je torej vodja sposoben prilagoditi stil
29
vodenja situacijskim dejavnikom, interesom organizacije in posameznikom, je osnova za uspeh v veliki meri zagotovljena (Bass in Riggio4, 2006, v Novac, str. 161, 2014).
4Bass, B. M. in Riggio, R., E. (2006). Transformational leadership, 2nd Edition. New Yersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. 3
30 5 Povezava stilov vodenja z organizacijsko klimo
Mnogo avtorjev se je že in se še bo ukvarjalo s konceptoma vodenja in organizacijske klime, a le malo se jih je ukvarjalo s konceptoma skupaj. Sama sem poskušala najti povezavo med stili vodenja in tremi dimenzijami organizacijske klime, za katere se mi zdi, da so najpomembnejše oziroma se povezava med njimi in vodenjem najbolj opazi. To so motivacija in zavzetost, pripadnost podjetju ter notranja komunikacija.
5.1. Povezava stilov vodenja z motivacijo in zavzetostjo
Motivacija je še eden izmed konceptov, ki ima mnogo različnih definicij in avtorji, ki te definicije podajajo, so številni.
Statt (1990) motivacijo opredeljuje kot »izraz za kateri koli del hipotetičnega psihološkega procesa, ki vključuje doživljanje potreb in nagonov ter vedenje, ki vodi do cilja, ki zadovoljuje«.
(Statt, 1990 str. 274).
»Stopnja motiviranosti delavcev v posamezni organizaciji neposredno vpliva na aktivnost in s tem delovno učinkovitost delavcev, posredno in na daljši rok pa vpliva tudi na usposobljenost delavcev za delo in tudi na tehnologijo, opremljenost in organiziranost delovnega procesa«
(Jurančič, 1980, str. 61). Višja kot je stopnja motiviranosti posameznikov, bolj učinkovit je delovni proces, v večji meri so doseženi skupno zastavljeni cilji in večje je zadovoljstvo. Če želimo izboljšati stopnjo motiviranosti, je potrebno pozornost usmeriti na delovanje motivacijskih dejavnikov, med katere štejemo: zanimivo delo, primerno delovno okolje, razporeditev delovnega časa, možnost strokovnega usposabljanja ob delu, možnosti napredovanja, medsebojne odnose s sodelavci, možnost polnega uveljavljanja delovnih sposobnosti, soodločanje o delu in gospodarjenju ter osebni dohodek. Motivacijski dejavniki se razlikujejo od posameznika do posameznika, od organizacije do organizacije ter od posameznega obdobja. Za čim večjo izraženost posameznih potencialov pa je potrebno ugotoviti, kateri izmed motivacijskih dejavnikov najbolj deluje (Jurančič, 1980, str. 62).
Transformacijski vodja si prizadeva voditi tako, da svojo vizijo jasno predstavi in deli s svojimi zaposlenimi, da jim jasno predstavi njihova pričakovanja in cilje ter tako skupaj prispevajo k njeni uresničitvi. Nenehno poudarja, kako zaposleni s svojim delom in zavzetostjo prispevajo
31
k organizaciji ter tako skuša zaposlenim dati občutek o pomembnosti njihove vloge v podjetju (Anderson in drugi, 2016, str. 677).
Motivacijo in zagnanost lahko tesno povežemo tudi s še eno organizacijsko dimenzijo, in sicer z nagrajevanjem. Transakcijsko vodenje za motivacijo ne uporablja toliko spodbude, jasno usmerjenih ciljev in nalog, pač pa se poslužuje motivacije skozi nagrajevanje. Zaposlene namreč motivirajo tako notranje kot tudi zunanje nagrade. Pod notranje spadajo želja po izboljšanju medosebnih odnosov in strokovna rast, pod zunanje pa predvsem finančne nagrade.
Lahko bi rekli, da transformacijski vodja zaposlenim za zadovoljitev njihovih potreb uporablja notranje nagrajevanje, transakcijski vodja pa zunanje, saj jim v zameno za uspešno opravljeno nalogo nudi nagrado (Rijavec, 1999, str. 622).
Pasivni vodja ne motivira svojih zaposlenih, saj je neaktiven vodja, ki svoje odgovornosti ne sprejema in ni na tekočem z odnosi v svoji ekipi. Takšno vodenje ima na motivacijo zaposlenih bolj kot ne negativen vpliv.
5.2. Povezava stilov vodenja z organizacijsko pripadnostjo
Meyer in Allen (1997) pripadnost definirata kot »psihološko vez med zaposlenimi in njeno/njegovo organizacijo, zaradi katere je manj verjetno, da bo zaposleni zapustil organizacijo prostovoljno« (Meyer in Allen5 (1997) v Mesner Andolšek in Štebe, 2011, str.
855). Meyer in Allen v sklopu definicije podata tudi tri dimenzije, ki jih opredelitev vključuje, in sicer: čustveno pripadnost, kontinuirano pripadnost in normativno pripadnost. Posameznik, ki do organizacije čuti čustveno pripadnost, bo del nje ostal zato, ker si sam tako želi, posameznik, ki je organizaciji kontinuirano pripaden, ji bo ostal zvest zaradi občutka nujnosti,
5 Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications, Inc.
32
normativno pripaden posameznik pa zaradi moralne dolžnosti (Mesner Andolšek in Štebe, 2011, str. 855).
Sabah ( 2015, v Al-daibat, 2017) je na podlagi raziskav povezanosti stilov vodenja z organizacijsko pripadnostjo opredelila, da je najbolj praktičen stil vodenja za spodbujanje organizacijske pripadnosti transformacijski stil vodenja. Najbolj izražena je čustvena pripadnost.
Avtorji članka »Leaderhip styles and organizational commitmenr: a test on Malaysia manufacturinf industry« (May et al., 2009 v Al-daibat, 2017) so prav tako poizkušali izmeriti in analizirati vpliv stilov vodenja na organizacijsko pripadnost z vidika menedžerjev malezijskih industrijskih podjetij. Rezultati so pokazali, da imata tako transakcijski kot tudi transformacijski stil vodenja pozitiven vpliv na organizacijsko pripadnost.
Na podlagi različnih raziskav lahko ugotovimo, da imata na organizacijsko pripadnost najbolj pozitiven vpliv transformacijski in transakcijski stil vodenja. Transformacijsko vodenje spodbuja zaposlene k aktivnejši udeležbi, spodbuja svoje privržence in njihove cilje. Zaposleni se v organizaciji dobro počutijo in ji zato ostanejo pripadni. Transakcijski vodja pa svojim zaposlenim za svoj trud obljublja nagrade in jih s tem motivira. Glede na to, da so finančne in nefinančne nagrade visoki motivatorji, lahko sklepamo, da so zaradi tega posamezniki tudi bolj organizacijsko pripadni. (Marinko, 2016, str. 23).
Pasivnega vodenja ne moremo povezati s pripadnostjo podjetju, saj je vodja tu skrajno neaktiven, ne sprejema odgovornosti nase in je zelo ne vpleten v tekoče organizacijske procese.
To v posameznikih ne vzbuja dodatne želje po doseganju ciljev, zato so verjetno podjetju tudi manj pripadni.
Za organizacije je ključno, da imajo nizko fluktuacijo, saj jim v nasprotnem primeru to prinaša veliko stroškov. Stabilna delovna sila je nujnost oziroma vsaj želja vsake organizacije, saj z njo vlagajo kapital v razvoj in izobraževanje zaposlenih in s tem prispevajo za boljši razvoj in napredek organizacije.
5.3. Povezava stilov vodenja z notranjo komunikacijo
Termin komunikacija je zelo širok pojem, kjer gre za splet medsebojnih povezav, s katerimi se nato vzpostavljajo medsebojni stiki (Omladič, str. 21, 2016).
33
Notranje komuniciranje je komuniciranje med zaposlenimi, kar je ključ vsake organizacije.
Brez komunikacije delovni procesi ne morejo normalno teči in informacije se ne morejo prenašati naprej. Eisenberg, Goodall Jr. in Trethewey pravijo, da je komunikacija dobra, ko menedžerji svoje znanje prenesejo na podrejene (Eisenberg, Goodall Jr. in Trethewey, str. 27, 2010).
Da lahko dosegamo podporo zaposlenih in na njih lahko računamo pri doseganju skupnih ciljev, je nujna komunikacija z njimi. Notranja oziroma interna komunikacija je pomembna predvsem zato, da informacije ne krožijo samo po hierarhičnih nivojih, pač pa je komunikacija dvosmerna (Rijavec, 1999, str. 620).
Transformacijski vodja stremi k temu, da se zaposleni na delovnem mestu dobro počutijo, spodbuja vzdušje in spodbuja k zaupanju med njimi. Ravno zato interna komunikacija igra veliko vlogo in je zelo pomembna, saj mora vodja znati poslušati in razumeti svoje zaposlene, da lahko zadovolji njihove potrebe in s tem posledično tudi potrebe organizacije. Na tej točki je pomembno omeniti simetrično komunikacijo kot cilj uspešne interne komunikacije. Gre za komunikacijo, ki je bolj kot na nadzorovanje in manipulacijo osredotočena na razumevanje, zaupanje, sodelovanje in ustvarjanje odnosov, ki dolgoročno prispevajo k dobri klimi. Lahko bi rekli, da transformacijski vodja stremi k uporabi simetrične komunikacije, s čimer prispeva k zadovoljstvu zaposlenih obenem pa tudi k dosegi zastavljenih ciljev (Men, 2014, str. 259- 260).
Pri transakcijskem stilu vodenja je komunikacija bolj kot ne osredotočena na izmenjavo dogovorov. Kot že omenjeno, gre za stil vodenja, kjer vodja zaposlenim za opravljeno delo ponuja nagrado, zato je komunikacija vezana na dogovor glede pričakovanj in obljubljene nagrade.
Pasivni stil vodenja ima zelo slabo notranjo komunikacijo, saj vodja ni vključen k preostali ekipi, vključuje se šele in izključno ob reševanju že nastalih morebitnih napak. Komunikacija je slaba, kar lahko sklepamo po tem, da gre za vodjo, ki je od vseh treh najbolj neaktivna.
34 6 Empirični del
V empiričnem delu sem na podlagi kvalitativne metode raziskovanja, natančneje intervjuja, poskušala poiskati odgovor na zastavljeno raziskovalno vprašanje in podvprašanje, ki sta bili:
»Ali obstaja povezava med stilom vodenja in organizacijsko klimo v podjetju? « in »Ali obstaja povezava med stili vodenja iz sklopa Teorij polnega zagona in izbranimi dimenzijami organizacijske klime v podjetju?« V ta namen sem sestavila dva različna intervjuja, kjer je prvi vezan na izbrane stile vodenja, drugi pa na dimenzije organizacijske klime. Intervju so bili izvedeni v upravi podjetja N6, saj gre za manjše podjetje (>500 ljudi), katerega primarna panoga je transport vozil, zato je večji delež zaposlenih voznikov.
Od intervjuvanih oseb sem želela izvedeti, kakšnega stila se poslužujejo njihove vodje, v drugem delu pa, če je med njim in dimenzijami organizacijske klime mogoče najti kakšno povezavo. Vprašalnik o stilih vodenja je sestavljen iz osmih vprašanj, ki so tematsko razdeljeni glede na Teorije polnega razpona. Vprašalnik o organizacijski klimi vsebuje devet vprašanj in je razdeljen glede na tri preučevane dimenzije organizacijske klime. Intervjuvane osebe so bile iz devetih različnih področij, ki so del uprave podjetja N. Intervjuji so v analizi predstavljeni skupaj zaradi anonimnosti podjetja. Izvedba intervjujev je bila zaradi epidemije koronavirusa izvedena preko Zoom-a.
Poglavje je sestavljeno iz analize stilov vodenja in analize organizacijske klime ter odgovora na raziskovalno vprašanje.
6 Podjetje je imenovano s črko N, zaradi želje po anonimnosti.
35 6.1. Analiza intervjujev
Intervjuvala sem devet zaposlenih, ki so del upravnega dela podjetja N. Področja, ki sem jih s tem zaobjela in jih v nadaljevanju zaradi anonimnosti podatkov ne bom razčlenjevala po posameznih osebah, so: kadrovska služba, računovodstvo, tajništvo, fakturni oddelek, obračun in logistika.
Zaradi trenutne situacije in omejitev stikov zaradi virusa Covid-19 sem le 3 intervjuje izvedla v živo, ostali pa so bili opravljeni bodisi preko telefonskega klica bodisi preko programa Zoom.
6.1.1. Stili vodenja
Prvo vprašanje intervjuja o stilih vodenja se je nanašalo na sam odnos zaposlenega z vodjo in pristop vodje do njih. Večina intervjuvanih je izpostavila, da imajo z vodjo korekten, spoštljiv in vzajemen odnos. Ena od intervjuvanih oseb pa je v podjetju N zaposlena le kratek čas, zato odnosa z vodjo ni mogla komentirati, ker v tem času ni imela veliko direktnega stika z vodjo, saj večinoma sodeluje s sodelavko, ki jo tudi uvaja v delovni proces.
Pri naslednjem vprašanju me je zanimalo, kako med zaposlenimi in vodjami poteka usklajevanje in razdeljevanje nalog. Štiri od intervjuvanih oseb so bile soglasne, da delitev dela in dnevne naloge rešujejo sproti z medsebojnim pogovorom ali na rednih sestankih. Pet intervjuvanih oseb pa je povedalo, da ima vsak svoje redne naloge, ki jih pozna in mora opraviti in da ob morebitni negotovosti takrat komunicirajo z vodjo. Vsi so si enotni v medsebojni komunikaciji in reševanju sprotnih problemov s pogovorom.
Zanimalo me je tudi, če imajo zaposleni v okviru svojega delovnega mesta možnost kreativnega izražanja in če jih pri tem spodbuja tudi vodja. Osebe F, H in I so na to vprašanje odgovorile, da imajo možnost kreativnega izražanja in da jih pri tem dodatno spodbuja tudi vodja bodisi
36
skozi komunikacijo bodisi z lastno percepcijo in izkušnjami. Oseba G 7(intervju preko telefonskega klica, 2021, 5. november) pravi, da vedno obstaja možnost podajanja kreativnih idej, vendar dodatna spodbuda ni potrebna, saj je to čisto samoumevno. Osebi B in E sta povedali, da njihovo delovno mesto ne dopušča manevrskega prostora za inovativne ideje, vendar jih vodja vseeno povpraša za mnenje pri morebitnih novih izzivih. Presenetljivo pa je, da sta kar dve osebi izpostavili, da nimata občutka, da bi jih vodja pri kreativnosti kako spodbujal. Treba je poudariti, da je ena od teh oseb intervjuvanka, ki v podjetju še ni dovolj dolgo, da bi dovolj poznala delovni proces in zmogla sama prispevati s kreativnimi idejami.
Naslednje vprašanje je bilo vezano na uspešno komunikacijo, ki se je glede na odgovore drugega vprašanja že izkazalo kot uspešen način dela. Zanimalo me je, kaj se zgodi v primeru nastalih problemov in kako pristopajo k reševanju le-teh. Pri tem vprašanju so si bili vsi enotni, in sicer vsi sprva težavo poskušajo odpraviti sami; le če sami in s pomočjo sodelavcev ne najdejo rešitve, se obrnejo na vodjo.
Na vprašanje, če odnos med zaposlenimi in vodjo temelji na zaupanju, so bili skoraj vsi odgovori pritrdilni. Izstopal je le odgovor osebe F8 (osebni intervju, 2021, 4. november), ki pravi: »Na ta odgovor bi odgovoril z da in ne. Menim in si želim, da bi bile določene stvari bolj odprte in bi bilo prisotno več zaupanja. Včasih imam celo občutek, da sem jaz tisti, ki moram iz njega izvleči več informacij.«
Sledilo je še vprašanje o možnosti razvijanja lastnega potenciala in sodelovanja na novih projektih in izobraževanjih ter če so zaposleni s strani vodje deležni morebitnih spodbud.
Polovica intervjuvanih je tu povedala, da imajo možnost udeleževanja na raznih seminarjih, izobraževanjih in projektih ter da jih pri udeleževanju na le-teh dodatno spodbuja tudi vodja.
7 Transkript je na voljo pri avtorici.
8 Transkript je na voljo pri avtorici.
37
Za te osebe lahko sklepamo, da imajo vodjo, ki deluje v stilu transformacijskega stila vodenja, saj je velika značilnost tega stila vodenja, da vodja svoje zaposlene dodatno motivira in spodbuja k razvoju lastnega potenciala. Ena oseba je izpostavila, da ji širina dela ne dopušča sodelovanja na dodatnih projektih, oseba, ki je zaposlena le kratek čas pa, da za sodelovanje pri dodatnih izobraževanjih še ni imela možnosti. Oseba F (osebni intervju, 2021, 4. november) pravi, da posebne spodbude s strani vodje sicer ni bil deležen, je pa zato podal več predlogov za izboljšave, za katere je dobil potrditev. Torej vidimo, da je spodbuda oziroma podpora zaposlenim in zanimanje za njihovo mnenje, z izjemo ene osebe, zelo visoka.
Pri predzadnjem vprašanju sem se navezala na materialne in nematerialne nagrade in njihovo morebitno prisotnost v podjetju. Tu pa so bili odgovori precej mešani. Polovica intervjuvanih je povedala, da so pogosto deležni nematerialne nagrade, ki se izraža skozi pohvalo. Od njih sta dve osebi povedali, da je prisotna tudi materialna nagrada. Zanimiv mi je bil odgovor osebe C9 (intervju preko Zoom-a, 2021, 4. november), ki kot pohvalo oziroma dobro opravljeno delo razume to, da ga vodja ne kritizira. Oseba, ki v podjetju še ni dolgo zaposlena, pravi, da možnosti nagrajevanja še ni bila deležna. Izpostavila pa bi še odgovor osebe F (osebni intervju, 2021, 4. november), ki pravi: »Posebne nagrade ni in je tudi ne pričakujem. Moje mnenje je, da smo vsi zaposleni pri istem delodajalcu, kar pomeni, da vsi dajemo in pobiramo iz istega koša.
Naša dolžnost je, da svoje delo opravljamo vestno in natančno ter tako vsi skupaj pripomoremo k boljšemu rezultatu. Za mene nagrada pomeni že to, da je moje delo vidno.« Glede na odgovore bi lahko rekli, da polovica vodij stremi k transakcijskemu stilu vodenja, saj ta stil za dobro o pravljeno delo ponuja nagrade.
9 Transkript je na voljo pri avtorici.
38
Kot zadnje vprašanje tega sklopa sem intervjuvancem podala trditev opisa vodje in jih vprašala, če svojo vodjo lahko z le-to poistovetijo. Moja trditev je bila: »Vodja z dogajanji na našem oddelku ni na tekočem, izogiba se sprejemanju odločitev in odgovornosti ne prevzema nase.«
Osem od devetih intervjuvancev svoje vodje ni moglo poistovetiti z zgornjo trditvijo. Pravijo, da je vodja vedno na tekočem, prevzema odgovornost nase, je zelo odločen in vse težave, ki se pojavljajo, rešujejo sproti. Oseba F pa se s tem ne strinja. Pravi, da se včasih s to trditvijo lahko strinja, saj je vodja premalo aktiven pri komunikaciji z zaposlenimi. Na podlagi odgovorov bi lahko rekli, da je samo vodja osebe F pasivni vodja.
6.1.2. Organizacijska klima
Pri vprašalniku o organizacijski klimi sem intervjuvancem zastavila devet vprašanj, vezanih na preučevane dimenzije organizacijske klime iz poglavja štiri. Prvo vprašanje je bilo tako kot pri prvem vprašalniku zelo splošno, vezano na sam odnos med sodelavci. Vsi intervjuvanci so se odzvali pozitivno. Večina je odnose opisala kot prijateljske, a vseeno korektne. Pravijo, da si med seboj pomagajo in so drug do drugega spoštljivi.
Drugo vprašanje se je glasilo: »Kateri so glavni motivatorji za vaše delo?«, s katerim sem želela izvedeti, kateri različni motivatorji so prisotni. Odgovori so bili raznovrstni, povezani z motivatorji tako notranje kot tudi zunanje narave. Večina odgovorov je bila vezana na dobro delovno okolje, delovni čas, ki omogoča tudi zasebno življenje, reševanje ciljev in pomoč strankam ter seveda plačilo, s katerim zaposleni pomagajo zagotoviti eksistenco svoji družini.
Noben od odgovorov ni specifično izstopal. Tudi drugo vprašanje se je nanašalo na isto dimenzijo organizacijske klime, motivacijo. Pri njem me je predvsem zanimalo, če zaposlene za delo bolj motivira vodja, ki do njih pristopa z jasno postavljenimi in izraženimi cilji, ali jih bolj motivira materialna ali nematerialna nagrada. Odgovori so me zelo presenetili, saj so vsi brez pomisleka odgovorili, da jih motivira vodja z jasno postavljenimi cilji. Samo intervjuvanec G (intervju preko telefonskega klica, 2021, 5. november) je kot odgovor povedal: »Glavni motivator za moje delo je seveda vodja, ki me motivira skozi jasno postavljene cilje in pričakovanja, vendar bi lagal, če bi rekel, da me motivira samo vodja. Tudi nagrade me motivirajo, če so materialne z vidika dodatnega plačila, nematerialne pa mi veliko pomenijo, saj mi dajo vedeti, da sem nekaj naredil prav.«
39
Pri naslednjem vprašanju me je zanimala možnost zaposlenih za nadaljnji razvoj kariere.
Predvsem sem želela izvedeti, če lahko kako napredujejo ali imajo kakšno možnost nadgrajevanja že osvojenega znanja. Odgovori so bili seveda različni, kar je čisto razumljivo, saj so tudi njihova delovna mesta različna in nekatera enostavno nimajo takšnih možnosti razvoja kot druga. Intervjuvane osebe H, I, A in C so povedale, da vedno obstaja možnost dodatnega razvoja skozi razna izobraževanja in seminarje ali na kakšne druge načine. Oseba E veliko možnosti vidi v nadgradnji svojega znanja, a ne v smislu napredovanja. Osebi B in D zaenkrat še nista imeli te možnosti, vendar mislita, da je čez čas vse možno. Oseba F pravi, da se na delovnem mestu vsak dan odkrije nekaj novega, kar sam vidi kot neke vrste razvoj. Oseba G pa meni, da njegovo delovno mesto ne nudi nobene možnosti dodatnega razvoja kariere.
Torej kot omenjeno so bili tu pričakovani različni odgovori, saj imamo opravka z različnimi delovnimi mesti in pri vseh enostavno ni možna nobena nadgradnja.
Naslednja tri vprašanja so se navezovala na pripadnost posameznika do podjetja. Peto vprašanje, oziroma prvo iz sklopa pripadnosti, je bilo: »Kako dolgo ste že zaposleni v podjetju?« Odgovori so bili mešani, od nekaj mesecev pa vse do 20 let. Oseba A je v podjetju zaposlena 7 mesecev, oseba B 2 meseca, oseba C 6 let, oseba D in E 8 mesecev, oseba F 6 mesecev, oseba G 17 let, oseba H 2 leti in pol in oseba H 20 let. Odgovore na to vprašanje sem skušala nekako povezati z naslednjim, kjer me je zanimalo, če se zaposleni počutijo pripadne oziroma zase menijo, da so pripadni organizaciji, v kateri so zaposleni. Prav vsi intervjuvani so na to vprašanje odgovorili pritrdilno. Za osebi G in H to lahko sklepamo že glede na to, da so v podjetju zaposleni tako dolgo, za ostale pa lahko glede na ta odgovor sklepamo, da so zadovoljni s sodelavci, z delovnim mestom, organizacijsko klimo in delodajalcem. Pri zadnjem vprašanju iz tega sklopa pa sem želela izvedeti, kdo in kaj vpliva na njihovo pripadnost organizaciji.
Osebe B, C, F in H so mnenja, da na pripadnost nimaš nekega vpliva, ali si tak človek ali pa ne.
Osebi D in I sta podjetju bolj pripadni zaradi dobrih medsebojnih odnosov. Osebi G in A pravita, da na pripadnost vpliva vodja, ker je zelo korekten, dostopen in spoštljiv.
40
Le oseba E10 (intervju preko telefonskega klica, 2021, 7. 11.) je kot odgovor povedala:
»Podjetju sem pripadna predvsem zaradi dobrih odnosov s sodelavci in vodjo, pa tudi zaradi materialnih in nematerialnih nagrad in dodatkov.«
Zadnji dve vprašanji pa sta se navezovali še na zadnjo preučevano dimenzijo organizacijske klime, notranjo komunikacijo. Sprva me je zanimalo, kakšen je način komunikacije med zaposlenimi in vodjo. Osebe A, C, D, G, H in I so način komunikacije opisali kot spoštljiv, direkten in korekten in jasen, ki večino poteka osebno. Oseba B pravi, da ne komunicira s svojim vodjo, a se ji vseeno zdi, da bi v primeru pomoči le-ta priskočila na pomoč. Oseba E (intervju preko telefonskega klica, 2021, 7. 11.) pravi: »Z vodjo imava zelo prijateljski način komunikacije, saj najin pogovor teče tudi o zasebnih stvareh.« Zanimiv se mi je zdel tudi odgovor intervjuvane osebe F (osebni intervju, 2021, 4. 11.), ki pravi: »Komunikacija med nama z vodjo je korektna, a vseeno še vidim možne izboljšave. Zdi se mi, da bi lahko še več in bolje komunicirala, in bi si tega tudi želel.« Kot zadnje vprašanje pa me je še zanimalo, če se zaposlenim zdi, da jih vodja razume, z njimi sodeluje in s tem prispeva k dobremu počutju na delovnem mestu. Osebe A, C, D, E, G, H in I pravijo, da se jim zdi, da jih vodja razume, vedno prisluhne in z njimi tudi sodeluje. S tem tudi še dodatno prispeva, da se zaposleni na delovnem mestu dobro počutijo. Izpostavila bi odgovora osebe B in F. Oseba B je kot odgovor na moje vprašanje povedala, da na to ne more podati konkretnega odgovora, saj se še niso pogovarjali o počutju na delovnem mestu, medtem ko je oseba F jasno povedala, da vodja ne prispeva k njenemu boljšemu počutju na delovnem mestu. Pravi, da bi lahko, kot je že omenila pri odgovoru na prejšnje vprašanje, bolj sodelovali, se več pogovarjali in tako tudi bolje razumeli.
10 Transkript je na voljo pri avtorici.
41 7 Sklep
Na podlagi celotne analize obeh intervjujev lahko na tej točki poskusim odgovoriti na raziskovalno vprašanje, ki je predstavljalo rdečo nit moje diplomske naloge. Le-to je bilo: »Ali obstaja povezava med stilom vodenja in organizacijsko klimo v podjetju? «
Odgovor sem dobila preko preučevanega vzorca intervjujev, ki je bil baziran na samem osrčju organizacije, torej upravni del preučevanega podjetja. Kot že omenjeno, sem raziskavo opravljala v podjetju, kjer je malo zaposlenih, od tega zelo majhen delež v pisarnah. Zaobjela sem vse zaposlene tega dela, zato bo moj odgovor podan glede na ta vzorec.
Glede na analizo prvega vprašalnika lahko ugotovimo, da so nekako prisotni vsi preučevani stili vodenja, torej transakcijski, transformacijski in pasivni stil. Opazimo lahko tudi, da se transformacijski in transakcijski stil, kot že omenjeno v teoretičnem delu, na določenih točkah srečata in prepletata. Moje mnenje glede na podane odgovore je, da ima večina intervjuvanih oseb za vodjo osebo, ki deluje skozi transformacijski način vodenja, ki se v ravno pravih pogledih sreča tudi s transakcijskim načinom vodenja. Samo pri eni osebi je bilo zaznati sledove pasivnega načina vodenja. To se opazi predvsem pri odgovorih na vprašanje o zaupanju med zaposlenim in vodjo, o spodbujanju in razvijanju lastnega potenciala in pa predvsem pri zadnjem vprašanju tega sklopa, ko sem zaposleno osebo, če se lahko poistoveti s trditvijo, s katero sem opisovala pasivnega vodjo, in je bil odgovor zaposlene osebe pritrdilen. Pri osebah, ki so vodstveni stil vodje in odnos z njim opisovale v transakcijskih značilnostih, je bilo opaženo tudi veliko večje zadovoljstvo z organizacijsko klimo kot pri osebi, ki je vodji pripisala značilnosti pasivnega vodje. Čeprav je oseba zelo notranje motivirana in so njeni odnosi s sodelavci dobri, tega ne more reči za odnose z vodjo in zadovoljstvo z njenim načinom vodenja.
Posledično se pozna, da je oseba na delovnem mestu manj zadovoljna, čeprav je tam zaposlena le kratek čas. Rekla bi, da v primeru da se stil vodenja tu ne bo bistveno spremenil, da bo oseba na dolgi rok še bolj nezadovoljna, kar pa lahko preraste tudi v odpoved.
