UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA POMORSTVO IN PROMET
DIPLOMSKO DELO
Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s prevozno in carinsko dokumentacijo v
podjetju ALFA SP logistika d.o.o.
Klara Zajc
Portorož, september 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA POMORSTVO IN PROMET
DIPLOMSKO DELO
Klara Zajc
Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s prevozno in carinsko dokumentacijo v
podjetju ALFA SP logistika d.o.o.
Portorož, september 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI
FAKULTETA ZA POMORSTVO IN PROMET
DIPLOMSKO DELO
Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s prevozno in carinsko dokumentacijo v
podjetju ALFA SP logistika d.o.o.
Mentorica (podpis): doc. dr. Patricija Bajec Študentka (podpis): Klara Zajc
Jezikovni pregled (podpis): mag. Petra Vnuk, prof.
Vpisna številka: 09180025
Študijski program: Dodiplomski študijski program prve stopnje Smer študija: Prometna tehnologija in transportna logistika
Portorož, september 2021
I
PREDGOVOR
Vitko razmišljanje in poslovanje je ena izmed najbolj uporabljenih filozofij za usmeritev podjetja k uvajanju stalnih manjših sprememb, ki prispevajo k njegovi učinkovitosti. Ravno zaradi tega sem se v tem diplomskem delu posvetila enostavnemu reševanju dveh problemov s pomočjo metod Kaizen in 5S, ki podjetju ALFA SP logistika d.o.o. zmanjšata časovne in stroškovne izgube.
Želela bi se zahvaliti mentorici, doc. dr. Patriciji Bajec, za pomoč pri izdelavi diplomske naloge in podjetju ALFA SP logistika d.o.o. za priložnost opravljanja obvezne prakse in dovoljenja za pisanje diplomske naloge na podlagi njihovih primerov.
Poleg tega pa gre zahvala tudi staršem, ki so mi stali ob strani v času študija in pri diplomski nalogi.
II
KAZALO
PREDGOVOR ... I KAZALO ... II POVZETEK ... IV ABSTRACT ... V
1 UVOD ... 1
1.1 Opredelitev predmeta ... 2
1.2 Namen diplomske naloge ... 2
1.3 Cilji naloge ... 3
1.4 Struktura naloge ... 3
2 VITKO IZVAJANJE STORITEV ... 4
2.1 Zgodovina in filozofija vitkosti ... 4
2.2 Vitka logistika in poslovanje ... 6
2.3 Metoda Kaizen ... 8
2.3.1 Vrste metod Kaizen – pristopi ... 9
2.4 Metoda 5S ... 11
3 PREDLOG IZBOLJŠAV ARHIVIRANJA PREVOZNE DOKUMENTACIJE V PODJETJU ALFA SP logistika d.o.o. ... 14
3.1 Opis podjetja ALFA SP logistika d.o.o. ... 14
3.2 Arhiviranje prevozne dokumentacije v podjetju ... 15
3.2.1 Predstavitev trenutnega načina in izvedbe arhiviranja ... 15
3.2.2 SWOT analiza... 18
3.2.3 Predlog rešitev ... 19
3.3 Predlog izboljšav pošiljanja prevozne dokumentacije različnim strankam, ki sodelujejo pri prevozu tovora v cestnem prometu ... 22
3.3.1 Predstavitev trenutnega stanja ... 22
3.3.2 SWOT analiza... 23
III
3.3.3 Predlog rešitev ... 24
4 ZAKLJUČEK ... 26
5 VIRI IN LITERATURA ... 27
6 SEZNAM SLIK IN TABEL ... 30
IV
POVZETEK
Ta diplomska naloga je tako teoretično kot tudi raziskovalno delo, ki je usmerjeno k vitkemu pristopu in razmišljanju v organizaciji. V prvem, teoretičnem delu, je glavna tema vitko razmišljanje, ki je podrobneje opisano in podkrepljeno z začetki filozofije vitke proizvodnje.
Nadaljuje se z opisom vitke logistike in poslovanja. Da se vitkost lahko izrazi in konkretno uporabi, sta v podpoglavju podrobneje opisani dve metodi, in sicer Kaizen in 5S, ki sta osnova za raziskovalni del.
Drugi del, ki je raziskovalni oziroma praktični, pa predstavlja podjetje ALFA SP logistika d.o.o.
in rešitve dveh njihovih problemov. Prvi problem se rešuje na podlagi metode 5S. Navezuje se na izboljšanje upravljanja arhiva ter pozicijskih map. Reši se ga lahko s preprostim označevanjem polic in uporabo centralnega informacijskega sistema podjetja. V drugem primeru pa se s pomočjo metode Kaizen rešuje problem pošiljanja transportnega lista v cestnem prometu (CMR) strankam, kjer je poudarek na eliminiranju tiskanja in uporabe urejanja v formatu PDF (ang. portable document format) dokumenta. S pomočjo strateške tehnike načrtovanja oziroma SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) analize sta oba primera analizirana v tabelah, kjer so prikazane prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti za izboljšave. Na koncu vsake rešitve so izračunani in opisani tudi časovni in stroškovni prihranki.
V
ABSTRACT
This paper is both a theoretical and an empirical study, addressing the lean approach and thinking within an organisation. The main topic of the first, theoretical part is lean thinking, which is detailed and described with regard to the beginning of lean manufacture, followed by a description of lean logistics and management. In order for leanness to be expressed and used, a subchapter describes two methods, the Kaizen and the 5S methods, which both serve as a basis for the empirical part.
The second, empirical part presents the ALFA SP Logistics company and solutions to two of their problems. The first problem, which is related to the optimisation of archive and positioning map management, is solved using the 5S method – by labelling shelves and using company's central information system. The second problem, solved using the Kaizen method, is related to the act of sending a traffic transport sheet (CMR) to clients, with an emphasis on eliminating printing and editing the document in the PDF format (portable document format). Using the SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats), these two examples are analysed in tables, showing strengths, weaknesses, threats and opportunities for improvement.
At the end of each solution, savings in terms of time and money are calculated and described.
1
1 UVOD
Vsako podjetje stremi k temu, da bi izvajalo aktivnosti učinkovito, s čim manj stroškovnimi in časovnimi izgubami. S tem bi izboljšali svojo uspešnost. Prav vitkost je strategija za nenehne izboljšave ter trajni napredek v poslovanju organizacije. Z uporabo metod vitkosti lahko vsaka organizacija, ne glede na velikost in področje dela, izboljša svoje poslovanje. Vitkost zahteva neprekinjeno sodelovanje vseh udeležencev procesa v smeri nenehnih izboljšav. (Gošnik., str.
137, 2015)
Začetki vitkega razmišljanja segajo v leta med 1948 in 1975, ko je na Japonskem Taiichi Ohno razvil proizvodni sistem Toyota Production System (TPS). Kasneje je ta vitka proizvodnja dobila širši pomen in se razvila tudi za potrebe optimizacije procesov v storitvenih dejavnostih.
V istem obdobju so prav tako na Japonskem razvili eno izmed metod vitkosti, Kaizen. To je skupni izraz, ki se nanaša na filozofijo in prakso, katere namen je stalno izboljševanje izdelkov in procesov. Proces stalnih izboljšav je dolgoročen in neprekinjen, zajema vse ravni podjetja in daje zmožnost reagiranja na spremembe v okolju. V večini primerov ne gre za večje spremembe, pač pa temelji na majhnih, postopnih in nenehnih spremembah. Te se nanašajo na izboljšanje produktivnosti, varnosti in učinkovitosti pri zmanjševanju izgub brez velikih investicij. (Horžen, 2005, str. 22 v Čufar, 2010)
Logistična in transportna podjetja imajo pri organizaciji transporta in spremljajočih dejavnostih opravka z veliko pomembnimi dokumenti, kot so naročilnice, fakture, tovorni listi, specifikacije, dispozicije, packing liste, izvozni in uvozni dokumenti ipd. To vodi do pogostega tiskanja in shranjevanja. Ker pa imajo nekateri od teh dokumentov tudi dokazilno vrednost, jih je nujno potrebno tudi arhivirati. Vse od navedenega je povezano s stroški in porabo časa zaposlenih, ki pa ga je z uvajanjem manjših sprememb ter izboljšav mogoče zmanjšati.
Eno iz med takih podjetji je tudi ALFA SP logistika, ki se ukvarja z mednarodno logistiko. Kot piše na njihovi spletni strani, obvladajo organizacijo vsakršne vrste transporta po cesti, vodi, zraku in železnici. Poleg tega imajo prednost pri hišnem carinskem zastopanju in urejanju (ang.
Enterprise Resource Planning) raznovrstnih dokumentarnih in drugih postopkov pri uvozu in izvozu blaga. (Stamatović, 2021). Zadnji dve leti se usmerjajo k nadgradnji svojega poslovanja.
Razvili so svoj ERP sistem e-alfa, ki jim olajša izmenjavo podatkov v informacijskem toku. Ta sistem se že uporablja in se sproti, po potrebi, nadgrajuje. V tem vidim lepo priložnost, da se njihovi delovni procesi sčasoma še bolj optimizirajo in naredijo vitke.
2
Imela sem priložnost spoznati ter opravljati prakso v podjetju ALFA SP logistika. Med opravljanjem dela v podjetju sem opazila, da bi lahko skrajšali čas izvedbe in zmanjšali porabo stroškov z zelo majhnimi spremembami izvedbe storitev. Z željo po izboljšanju poslovanja podjetja sem združila znanje, ki sem ga pridobila na fakulteti, ter v nadaljevanju naloge predstavila nekaj rešitev za doseganje vitkosti na področju arhiviranja in upravljanja s transportno in carinsko dokumentacijo.
Z izboljšavami, ki sem jih predlagala, sem v prvem primeru arhivu dodala nov, bolj urejen in pregleden izgled. V njem je omogočeno lažje iskanje dokumentacije in hitrejše spravljanje nove. Poleg tega sem njihov ERP sistem izkoristila v ta namen, da se je vsa dokumentacija, ki ni nujno potrebna v fizični obliki, prestavila na digitalne pozicijske mape. S tem dosežem, da so fizične mape tanjše in je pridobljenega več prostora. Z drugim predlogom pa sem nadgradila upravljanje s PDF dokumenti, da sem dosegla hitrejše pošiljanje točno določenih strani strankam in eliminirala tiskanje ter skeniranje.
1.1 Opredelitev predmeta
Na področju logistike so nenehne izboljšave ključne za hitro odzivnost, učinkovito izkoriščenost časa ter stroškovno optimalnejše poslovanje. Vitka logistika in vitko razmišljanje definira ravno to dejstvo. V diplomskem delu izpostavljam dve izmed vitkih metod – metodo Kaizen in metodo 5S, na temelju katerih sta bili optimizirani storitvi arhiviranja in pošiljanja prevozne dokumentacije ter storitev upravljanja s carinsko dokumentacijo. Predmet diplomske naloge je predstavitev trenutne izvedbe arhiviranja in upravljanja prevozne in carinske dokumentacije ter predlog učinkovitejše izvedbe. Temu sledi še analiza stroškovnih in časovnih prihrankov.
1.2 Namen diplomske naloge
Vitko razmišljanje pomeni usmeritev k nenehnemu izboljševanju in obvladovanju izgub (čakanje, preveč izvajanja, procesiranja, napak ipd.). Ravno zato je namen tega dela, da pokažem, kako lahko že z manjšimi izboljšavami dosežemo stroškovno in časovno bolj učinkovito urejanje različne prevozne in carinske dokumentacije v arhivu in kako lahko dosežemo hitrejše pošiljanje ter eliminacijo tiskanja z upravljanjem PDF dokumentov v podjetju Alfa SP logistika. V diplomski nalogi bodo predstavljeni predlogi rešitev ter stroškovni in časovni prihranki podjetja.
3 1.3 Cilji naloge
Cilji naloge so sledeči:
- predstaviti vitko logistiko, - predstaviti metodo Kaizen, - predstaviti metodo 5S,
- analizirati trenutno stanje pošiljanja in arhiviranja transportnih dokumentov v cestnem oddelku podjetja ALFA SP logistika,
- predstaviti vpeljavo izboljšav, - urediti trenutni arhiv,
- analizirati stroškovne in časovne prihranke.
1.4 Struktura naloge
Diplomska naloga ima 4 poglavja. V uvodu opredelim problem in namen naloge, podam cilje ter navedem metode. V drugem poglavju, ki je hkrati začetek teoretičnega dela, se osredotočim na splošno predstavitev vitkega izvajanja, njenih začetkov in koncepta. Poleg tega predstavim filozofijo metode Kaizen in njene metode ter metodo 5S. S tretjim poglavjem začenjam raziskovalni del, kjer na kratko predstavim podjetje Alfa SP logistika. Nadaljujem z opisom problemov, ki jih opazim pri izvajanju aktivnosti zaposlenih v podjetju in jih na koncu tudi optimiziram ter zapišem stroškovne in časovne prihranke.
4
2 VITKO IZVAJANJE STORITEV
Na vsakem področju, tako v gospodarstvu kot tudi v drugih panogah so skozi čas vidne spremembe, razvoj tehnologije in posodobitve storitev. Prav zaradi takih konstantnih sprememb, ki se dogajajo v okolju, so podjetja vedno znova vržena v nove izzive in iskanje najboljših strategij za konkurenčnost na trgu. Vsako podjetje se odziva na različne načine z različnimi pristopi. Tisto podjetje, ki se dobro znajde v danih situacijah in izbere najboljšo pot do uspešne reorganizacije poslovanja, pa si lahko izbori prednost, ki vodi do uspešnosti in dolgoročnega obstanka na trgu. (Šenk, 2007)
Tudi v logistiki oziroma dobavni verigi si prizadevajo za boljše cilje in konkurenčnost.
»Potočnik (2002, 217–218) je opredelil, da je cilj dobavne verige podjetja maksimirati dobiček s povečano konkurenčnostjo, z nižjimi stroški in s čim krajšim možnim časom postrežbe porabnikov. Zato konkurenčni boj ne poteka več med posameznimi podjetji. Uspešnejša so tista podjetja, v katerih so dobavne verige stroškovno učinkovitejše od dobavnih verig konkurentov.
Pogosto je neučinkovitost dobavnih verig posledica pomanjkanja zaupanja in pretoka informacij med členi dobavne verige«. (Logožar, 2004)
Za reševanje takih izzivov so predvideni konkretni koncepti in strategije. Ti so v pomoč pri iskanju optimizacije procesov in rešitev, ki hkrati vodijo v konkurenčnost in prilagajanje časovnim napredkom. Eno izmed takih je vitko razmišljanje oziroma poslovanje, ki pomeni
»sistematičen pristop k identifikaciji in odstranjevanju izgub s pomočjo nenehnih izboljšav, na osnovi proizvajanja izdelkov ali izvajanja storitev po potrebi kupca z namenom doseganja odličnosti poslovanja«. (Andersson, Eriksson and Torstensson, 282, 2006 v Gošnik, 137, 2015) V organizacije je koncepte vitkosti potrebno tudi vključiti. Pri tem si pomagamo z metodami oziroma orodji, ki pokrivajo različna področja v poslovanju. To so metode Kaizen, 5S, Kanban, Poka Yoke, Six Sigma, 7W (Waste), JIT (Just in time) itd. Prvi dve v nadaljevanju tudi podrobneje predstavim.
2.1 Zgodovina in filozofija vitkosti
Prvotno se je koncept vitkosti začel uporabljati v proizvodnjah avtomobilov. Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno in drugi Toyotini sodelavci so v tridesetih letih prejšnjega stoletja spremljali in pod drobnogled vzeli razmišljanje Henrya Forda. Ta je prvi integriral proizvodni proces, s katerim bi ustvaril pretočno proizvodnjo. Uvedel je standardni tekoči trak za množično proizvodnjo, brez tehnoloških sprememb, ki pa ni omogočal raznolikosti proizvodov. Prav iz
5
tistega časa so najbolj znani Fordovi avtomobili modela T, črne barve, ki so bili do konca življenjske dobe te serije povsem enaki. Fordovemu sistemu so zato manjkali nekateri ključni elementi vitke proizvodnje. (Lean Enterprise Institute, Inc., 2021)
Toyoti in drugim se je zdelo, da bi lahko Fordov način izboljšali z vrsto preprostih novosti.
Videli so priložnost za zagotavljanje pretočnosti materiala in vpeljavo standardnih procesov, hkrati pa bi omogočili tudi široko paleto ponudbe proizvodov. Izumili so tako imenovani Toyotin proizvodni proces (ang. »Toyota Production System«) in to teorijo predstavili v modelu hiše (slika 1).
Vir: (Prirejeno po: ResearchGate. Dostopno na:
https://www.researchgate.net/publication/200552295_The_Toyota_Way_in_Services_The_Case_of_Lean_Product_Develop ment#pf3 )
Slika 1. Toyotin proizvodni sistem – model hiše
Slika 1, model Toyotinega produkcijskega sistema, je prikazana v prispodobi hiše, saj ta prav tako deluje kot sistem. Zgradba s šibkimi temelji ali stebri ne more biti stabilna, četudi so drugi deli zelo močni. Vsi členi morajo med seboj konstantno sodelovati in ustvarjati celoto. V središču modela so postavljeni ljudje oziroma zaposleni, ki jih je potrebno spodbujati in motivirati, da si stalno prizadevajo za izboljšave in odpravljanje izgub. Pod njimi so trdi temelji stabilnosti in standardizacije procesov, na katerih sta se zgradila dva stebra – Just-In-Time (ob pravem času na pravem mestu v pravih količinah) in Jidoka (avtonomija). Ta dva stebra zajemata različne tehnike in orodja za doseganje željenega cilja vitkosti, ki jih v nadaljevanju še omenjamo. (Liker in Morgan str. 7, 2006)
6
S tem so preusmerili pozornost od ozkega pogleda obrtniške proizvodnje, produktivnosti delavcev in ozkega pogleda množične proizvodnje na stroje, celoten sistem proizvodnje; torej od dela človeka na delo stroja. (Lean Enterprise Institute, Inc., 2021)
Filozofija vitke proizvodnje temelji na tem, kako opraviti čim več s čim manj. Japonci so ta sistem razvili iz potreb optimiziranja proizvodnih procesov, danes pa se ta koncept poslovanja uporablja tudi pri pisarniškem poslovanju, administraciji v zdravstvu, logistiki, bančništvu, izobraževanju itd. »Z uporabo vitkosti lahko vsaka organizacija, ne glede na velikost in področje dela, izboljša svoje poslovanje. Vitkost pomeni izvajati procese pametneje, po zahtevah kupca (naročnika) in bolje v krajšem času, z manj zalogami, uporabo manj prostora, manj viri, z več vrednosti za kupca ter narediti aktivnosti prav že prvič, z odstranjevanjem vseh vrst izgub iz procesov. Zahteva neprekinjeno sodelovanje vseh udeležencev procesa v smeri nenehnih izboljšav.« (Gošnik, 137, 138, 2015)
Če združimo nekaj razmišljanj o vitkosti, bi lahko rekli, da vitkost podpira počasen, a konstanten, kontinuiran proces, ki povzroča manj »odpadkov«, posledično pa tudi manj stroškov. Procese je potrebno opazovati in spremljati od trenutka, ko je izdano naročilo, do trenutka plačila. Ta vmesni čas pa krajšamo z odstranjevanjem aktivnosti, ki ne dodajajo vrednosti. Pri odstranjevanju odvečnih aktivnosti je potrebno paziti, da se ne pozabi na zaposlene, visoko kakovost in stabilne procese. »Lahko rečemo tudi, da je usmerjenost principa
»lean« ustvariti več vrednosti z manj dela.« (Sečki, 2011)
2.2 Vitka logistika in poslovanje
Na splošno je cilj vitke logistike optimalno poslovanje celotne oskrbovalne verige.
Optimiziranje logističnih procesov je spreminjanje, posodobitev in izboljšanje procesnih aktivnosti s ciljem ustvarjanja in vzdrževanja poslovne odličnosti. Rezultat optimizacije je nižji pretočni čas informacij in materiala, procesni stroški ter dvig kakovosti in dodane vrednosti.
Da dosežemo željeno, eliminiramo nepotrebne manipulacije, odvečno hojo, neprimerno pakiranje, prekomerno dokumentacijo, nepotrebne kopije, administracijske zamude in čakanje med procesi itd.
Učinkovite logistične aktivnosti, ki dajejo dodatno vrednost, potekajo vse od nabavne, notranje, distribucijske do razbremenilne logistike. V vseh teh fazah je pomembna skrb za hiter, točen in zanesljiv informacijski tok, saj brez pravih podatkov procesi ne bi potekali pravilno in tekoče.
7
Logožar je že leta 2004 zapisal, da imajo sodobna tehnologija, digitalizacija, internet in elektronsko poslovanje velik pomen za nabavno in distribucijsko logistiko. Dodal je še, da je zaradi uporabe takega načina poslovanja mogoče pričakovati znatne stroškovne in časovne prihranke ter izboljšanje kakovosti. Tako lahko sklepamo, da je do leta 2021 elektronsko poslovanje tako močno napredovalo, da ga lahko izkoriščamo v kombinaciji z orodji vitkega poslovanja in s tem dosegamo izvrstne rezultate optimizacije v vsakem podjetju.
Uspešen vzorec proizvodnega sistema, primeri dobrih praks in zmagovalne metode so dobile pozornost pri menedžerjih, ki so te vzorce vpeljali tudi v druge storitve in aktivnosti. V logistiki poleg učinkovitega upravljanja materialnih tokov stremijo tudi k optimizaciji informacijskih tokov, ki potekajo predvsem v operativnih oziroma administrativnih delih, kjer se ukvarjajo z obdelovanjem podatkov. V administrativnem oziroma pisarniškem delu je pomembna moč združevanja osebnih spretnosti, zmožnosti in sposobnosti organiziranja lastnega dela. Veliko vlogo imajo zaposleni, ki prisostvujejo pri analiziranju operativnih logističnih dogajanj.
Pomembno je, da svoja opažanja in ideje izrazijo prav zaposleni, ki svoje oddelke poznajo in vedo, kako bi si delo olajšali. (Hohmann, 2005)
Ravno zato, ker se pomembne aktivnosti v logistiki izvajajo v pisarnah oziroma administraciji, lahko govorimo ne le o vitki logistiki, ampak tudi o vitkem poslovanju. Če želimo procese optimizirati na način vitkega poslovanja, se je na tovrsten projekt potrebno pripraviti. Ko se ugotovi, katere izgube bomo v organizaciji optimizirali, jih je potrebno najprej definirati in prepoznati, od kod točno izvirajo. Naših napak, ponavljajočih se aktivnosti in izgub v procesih nam kupci ne bodo plačevali. (Gošnik str. 140, 2015)
Poznamo osem vrst izgub (ang. 8 waste, 8W) pri administrativnem delu, ki so predstavljene skupaj z najpogostejšimi primeri (Gošnik str. 140, 2015):
- čakanje – ozka grla v pisarniških procesih, čakanje na informacije za nadaljnje delo, počasni računalniki, tiskalniki ipd.,
- zaloge – delo nas čaka več dni in se kopičijo »zaloge«, neenakomerna razporejenost dela,
- transport – ogromna količina pošte, elektronske pošte, nepotrebni prejemniki, - preveč vrednosti – prepogosto preverjanje pred pošiljanjem ali pred odločitvami,
8
- prevelika proizvodnja/izvajanje – prekomerno tiskanje, zavračanje elektronske komunikacije,
- gibanje – oddaljenost tiskalnikov in drugih naprav, prekomerna uporaba kopirnih strojev, posledično nepotrebna hoja in čas,
- napake – nenatančnost pri delu, pošiljanje napačnim prejemnikom, izdajanje napačnih netočnih informacij,
- preobremenitev zaposlenih – neenakomerno porazdeljeno delo, nudenje pomoči drugim, uporaba timskega dela.
Dejstvo je, da se tovrstnih izgub ne da eliminirati oziroma popraviti v trenutku, ko se odločimo za spremembe. Da sploh lahko dosežemo vitko poslovanje in reševanje zgoraj navedenih izgub, je potrebno izbrati pravilni pristop in različne metode. Vsaka na svoj način pokriva določen segment v optimizaciji procesov. Skozi čas so se razvijali različni pristopi in metode, ki so prvotno služili za modernizacijo organizacije proizvodnje. Kot smo že omenili, se je vse skupaj začelo na Japonskem in se nato razširilo po celotnem svetovnem trgu in ne le v proizvodnjah, temveč se je obneslo tudi na drugih področjih. Z njimi analiziramo procese v organizaciji in na tak način povečamo uspešnost in učinkovitost v dejavnostih. Cilj pa je znižati stroške in odpraviti delo brez vrednosti.
Ena izmed ključnih elementov vitkosti je metoda Kaizen, ki se osredotoča na stalni napredek oziroma izboljšave, ki jih dosežemo z nenehnim reševanjem majhnih problemov. Eno izmed orodij znotraj tega pa je metoda 5S. (Kaizen, 2021) V naslednjem poglavju sta obe metodi predstavljeni bolj podrobno, saj ju uporabim tudi za reševanje problemov v raziskovalnem delu.
2.3 Metoda Kaizen
Horžen (2005) je zapisal, da je: »izraz kaizen skupni izraz za več japonskih metod, ki se nanašajo na filozofijo in prakso, katere namen je stalno izboljševanje izdelkov in procesov v industriji. Beseda kaizen izvira iz japonske besede »kai«, ki pomeni spremembo, in besede
»zen«, ki pomeni na boljše.« To metodo so najbolj razvili Japonci, ki so jo zaradi Toyotinega podjetja sestavili v smiselno celoto. Teoretično podlago pa je Kaizen dobil po letu 1947, ko je ameriški profesor William Edwards Deming prinesel znanje ameriškega industrijskega razvoja v pomoč k oživljanju japonskega gospodarstva. (Fišer, 2021)
9
Metoda Kaizen stremi k miselnosti, da je za ustvarjanje boljšega delovnega okolja pomembna uporaba znanja, izkušenj in veščin zaposlenih. Poleg tega temelji na domnevi, da podjetje brez problemov ne obstaja. Proces stalnih izboljšav traja dlje časa in največkrat ne gre za večje spremembe, temveč se vpeljujejo majhne, postopne in nenehne spremembe. Te pa vplivajo na izboljšanje produktivnosti, varnosti, zmanjšanje izgub ter brez večjih vlaganj v investicije. Da ta miselnost lahko sploh zaživi, je zaposlene potrebno ves čas spodbujati k odkrivanju napak in predlaganju sprememb za izboljšanje procesov. (Horžen, 2003)
Zaposlene v podjetjih je s takim pristopom potrebno spodbujati k izboljšavam, da sledijo cilju izboljšanja kakovosti in učinkovitosti ter jih nagrajevati za njihov trud. (Tutor2u, 2021)
Kaizen s svojim celovitim pristopom v podjetja prinaša naslednje koristi (Kaizen.si, 2021):
- spodbuja stalne inovacije,
- spodbuja iskanje rešitev na vseh nivojih, - spoštuje ljudi kot najpomembnejši vir podjetja, - razbremenitev zaposlenih,
- prinaša krepitev konkurenčnega položaja podjetja, - prinaša pozitivne učinke v dobaviteljske verige,
- podjetju omogoča hitro reagiranje na razmere na tržišču,
- dolgoročno povečuje profitabilnost in družbeno odgovornost podjetja.
2.3.1 Vrste metod Kaizen – pristopi
Znotraj same metode lahko do reševanja problemov pristopamo na različne načine. Glede na to, da je Kaizen globalna strategija, zajema še nekaj pristopov, ki pomagajo izoblikovati sisteme v podjetju. Ravno to prikazuje spodnja slika 2 modela dežnika, saj pod isto »streho« združuje japonske koncepte oziroma metode, ki so uporabljene za doseganje stalnih izboljšav.
10
Vir: (Povzeto po Horžen, 2005. Dostopno na: https://ecg.si/clanki/kaizen-proces-stalnega-izboljsevanja/ .)
Slika 2. Kaizen dežnik
PDCA krog (ang. Plan – Do – Check – Act) je najbolj prepoznavno orodje, ki pomeni planiraj, izvedi, preveri in ukrepaj. Tako v sami vitki proizvodnji kot tudi v Kaizen so vse izboljšave podvržene takšnemu postopku vpeljevanja. Pri vpeljavi sprememb je pomembna ustrezna priprava izhodišč, podatkov, dokumentacije in udeležencev. Procesi, ki jih spreminjajo zaposleni, morajo biti vedno standardizirani; dosegati jih je potrebno s soglasji znotraj kolektiva. Hkrati pa je potrebno zaposlene za to spodbujati in nagrajevati. (Kaizen.si, 2021) Naslednje orodje Kaizen metode je Vizual Management, ki pomeni vizualizacijo procesov.
To orodje cilja na to, da zaposleni rezultate svojih dejanj zabeležijo na pregleden način. Samo tako se lahko hitro prepoznajo odstopanja od neželenega stanja v procesih, ki se jih nato analizira, standardizira in popravi. (Gošnik, 2016)
SMED (ang. Single Minute Exchange of Dies) je metoda, ki pomaga zmanjševati izgube časa pri pripravi opreme in dobesedno pomeni zamenjavo orodja v manj kot desetih minutah. »Čas menjave je čas, ki preteče od dokončanja zadnjega dobrega proizvoda prejšnje serije do prvega dobrega proizvoda naslednje serije. To je čas, v katerem se proizvodom ne dodaja vrednosti.
Metoda pridobiva pomen, ker se čedalje bolj uveljavlja maloserijska proizvodnja.« (Jus, 2018)
11 2.4 Metoda 5S
Eno izmed orodij Kaizen je tudi metoda 5S, ki jo v tem podpoglavju predstavljam podrobneje, saj si z njo pomagam pri eni izmed rešitev v raziskovalnem delu.
Metodologija 5S prisega na dobro vzdrževano, čisto, kakovostno in učinkovito delovno mesto.
Rezultat tega pa naj bi bila učinkovita organizacija delovnega prostora, eliminacija izgub, povezanih s prekinitvami in z okvarami, ter izboljšana kakovost in varnost dela (slika 3).
Predstavlja več kot samo sistem za urejanje ali čiščenje in je izvedljiva v vseh, tako poslovnih ali proizvodnih procesih kot tudi v domačem okolju. (Michalska in Szewieczek, 2007)
»Načelo 5S je filozofija organiziranja in vodenja, da se rešimo vseh »potrat« ali izgub, ki izhajajo iz neurejenega delovnega okolja.« Tako kot druge metode, je bila tudi ta razvita na Japonskem in ime 5S predstavlja 5 japonskih besed. To so seiri, seiton, seiso. seiketsu, shitsuke, ki pomenijo ločevati, urejati, čistiti, standardizirati in izvajati v praksi. (Demetra, 2017)
Prvi »S« pomeni ločevati oziroma sortirati in teži k temu, da je potrebno vse nepotrebne predmete in snovi odstraniti. Vse stvari, ki se jih ohrani v delovnem prostoru, je potrebno zmanjšati na absolutni minimum in samo na najnujnejše. Z uporabnostjo prvega koraka imajo v podjetjih pregled nad tem, kje se nahajajo določeni predmeti in se izpostavi osnova za razporejanje predmetov. (Kodrič, 2013)
Drugi »S« se osredotoča na organizacijo na delovnem mestu. Cilj je, da vsak predmet najde svoje mesto in ga lahko tako hitreje najdemo in vrnemo po uporabi. Delovnik s tem postane bolj utečen in učinkovit, saj zaposleni natančno vedo, kje najdejo predmete in so posledično bolj produktivni oziroma hitrejši. Organiziranost prispeva k vizualnemu pregledu manjkajočih predmetov, ki jih je možno nadomestiti v pravem času. (Kodrič, 2013)
S tretjim korakom očistimo delovno mesto. Vsak od zaposlenih je dolžan svoje mesto očistiti in skrbeti za red in čistočo v vseh oddelkih. To vodi do večje varnosti in hitrejše odkrivanje napak. Pomembno je, da vsak pride na delovno mesto rad in z veseljem. (Kodrič, 2013) Namen četrtega »S« je opredeliti standard, s katerim se čistočo nadzoruje, in vpeljati vizualizacijo. Uporabljajo se barve in barvno kodiranje, s katerim se označuje prostore, predmete in druge pomembne atribute v poslovanju. Standardizacija da zaposlenim jasno vedeti, kako mora biti delovno mesto z okolico organizirano in urejeno. (Kodrič, 2013)
12
Zadnji, peti »S«, pa stremi k ohranjanju discipline. Vse zgoraj navedene poteze morajo biti stalno uporabljene kot način dela in življenja. Vsak posameznik se mora navaditi, da skrbi za urejenost, popolnost, red in čistočo, brez da bi bil na to prepogosto opozorjen. Če se samodisciplina uveljavi, se samo tako omogoči doseganje načrtovanih ciljev in nadgrajevanje metode 5S. (Kodrič, 2013)
Aktivnosti teh korakov je potrebno obdržati in točno določiti, kdo bo odgovoren za vsakega od njih. Potrebno je opredeliti, kdaj, kje in kako se te naloge izvajajo. Metoda 5S je namenjena izboljšanju delovnega mesta, povečanju kakovosti delovnega okolja in eliminaciji oziroma zmanjšanju napak. Prednosti, ki jih podjetja dobijo z uporabo te metode, pa so (Demetra, 2021):
- boljša varnost (zmanjšanje števila poročil o nezgodah), - manj zaustavitev in tehničnih okvar,
- boljša organizacija in preglednost, - veliki prihranki časa,
- boljša zavest in zadovoljstvo zaposlenih.
Vir: (Račnik M., 2021. Dostopno na: https://www.vodja.net/5s-metoda/ .)
Slika 3. Primer urejenega in preglednega delovnega prostora
13
Za lažje vodenje evidence, beleženje in merjenje napredka uporabe metode 5S se uporabljajo
»kontrolni listi«, ki so v vsakem prostoru. Nahajajo se v prostorih proizvodnje, skladišča, pisarnah, skupnih prostorih, hodnikih, osebnih prostorih osebja in v okolicah podjetja, parkih ali transportnih poteh. Kontrolni listi so namenjeni za potrebe čiščenja tal in prostorov, zbiranju odpadkov, shranjevanju, organiziranosti vseh delovnih površin, varovanju okolja, vzdrževanju discipline itd. (QM Partner, 2018)
14
3 PREDLOG IZBOLJŠAV ARHIVIRANJA PREVOZNE DOKUMENTACIJE V PODJETJU ALFA SP logistika d.o.o.
V tem poglavju predstavljam podjetje ALFA SP logistika, kjer sem opravljala obvezno prakso.
Med tem časom sem opazila nekaj lažje rešljivih problemov, s katerimi zaposleni izgubljajo čas in povzročajo nepotrebne stroške. Ker je osrednja tema te diplomske naloge vitkost, sem se odločila, da probleme iz prakse vzamem pod drobnogled, jih opišem ter izboljšam s pomočjo metod, opisanih v 2. poglavju. Za sistematično analizo pa sem si pomagala s SWOT analizo.
3.1 Opis podjetja ALFA SP logistika d.o.o.
Alfa SP logistika d.o.o. je sodobno logistično podjetje, ki je na področju mednarodne logistike prisotno že od leta 1989. Poleg tega je tudi najstarejše slovensko logistično podjetje v zasebni lasti, ki se ukvarja z organizacijo vsakršne vrste transporta po cesti, vodi, zraku in železnici. Na leto opravijo približno 1000 ton letalskega tovora, 5000 cestnih pošiljk in 7000 20' kontejnerjev (ang. Twenty-foot equivalent unitTEU) kontejnerskega tovora. Njihova prednost pa je hišno carinsko zastopanje in urejanje raznovrstnih dokumentarnih in drugih postopkov pri uvozu in izvozu blaga. (ALFA SP logistika d.o.o., 2021)
Kot pravijo sami, se od drugih logističnih ponudnikov razlikujejo po zanesljivem in rednem plačevanju, kar pomeni, da imajo zato stalen nabor podizvajalcev. Tako lahko njihovim strankam ponudijo kakovosten servis in reševanje vseh logističnih in carinskih izvozov. Vso izvedbo storitev kontrolirajo znotraj podjetja in vse carinske postopke opravijo sami pri različnih carinskih izpostavah (luka, letališče, terminal v Ljubljani). S tem nadzorujejo kakovost izvedbe, obenem pa so cenovno ugodni, ker ne dodajajo dodatnih členov v transportno verigo. (Stamatović, 2021)
V cestnem transportnem oddelku se podjetje ukvarja z organizacijo prevoza delnih in polnih nakladov tovornega vozila, »frigo« prevozov, zbirnikov in izrednih prevozov ter prevozov kontejnerjev in prikolic na področju cele Evrope. Prevladujejo prevozne relacije do Nemčije, Italije, Francije, Švice, Avstrije, Poljske, Češke, Slovaške, Madžarske, Hrvaške in Srbije.
(ALFA SP logistika d.o.o., 2021)
15
Pri organizaciji cestnega prevoza se srečujejo s sledečo dokumentacijo (ALFA SP logistika d.o.o., 2021):
- tovorni list v cestnem prometu (CMR),
- izhodni in vhodni računi, faktura tarifnih številk, - dispozicija, packing lista, specifikacije,
- enotna upravna listina (EUL) za uvozne in izvozne carinske postopke, zunanji postopek tranzita Unije (T1).
ALFA SP logistika nudi tudi carinjenje in tranzitne postopke. Postali so imetniki dovoljenja za izvajanje hišnega uvoza in izvoza in leta 2011 pridobili Status pooblaščenega subjekta (AEO) ter ga 2018 še obnovili. Prav zaradi tega statusa so prepoznavni kot zaupanja vredni člen v dobavni verigi, zato je tovor podvržen manj fizičnim in dokumentarnim carinskim pregledom ter je prednostno obravnavan. Na ta način se znižajo stroški in poveča učinkovitost. (ALFA SP logistika d.o.o., 2021) Svojim strankam poleg vseh navedenih storitev nudijo še cargo zavarovanje blaga, ki ga uredijo sami. Zavarovanje je zelo priporočljivo za blago višje vrednosti.
Njihov glavni sistem je informacijski ERP sistem E-alfa, ki so ga razvili sami. V njem so za vsako pozicijo izdelane ponudbe, naročila, računi in nekatere priloge. Program so razvili zato, da imajo lahko na enem mestu varno zbrano vse potrebno in jim ni treba več vnašati vsega v Excel. Za pomorski in letalski prevoz pa so implementirali dodatne možnosti digitalnega urejanja dokumentov.
3.2 Arhiviranje prevozne dokumentacije v podjetju
3.2.1 Predstavitev trenutnega načina in izvedbe arhiviranja
Arhiviranje v podjetju trenutno poteka v fizični, klasični obliki. To pomeni, da je vse zloženo na policah v sobi, namenjeni hranjenju dokumentacije zadnjih desetih let. Večino prostora zavzemajo na kupe zložene pozicijske mape iz prejšnjih let, ki so razporejene po mesecih in pridejo v poštev samo še za dokazovanje carini. Preostali prostor pa je namenjen aktualnim pozicijskim mapam zadnjega tekočega leta, ki se jih zlaga na kupe in po vrstnem redu pozicijskih številk (slika 4).
Poleg tega načina arhiviranja pa se v informacijskem sistemu podjetja (e-alfa) odpre še digitalna pozicijska mapa, kjer so vidni stroški prevoza, likvidacije, status transporta, podatki o tovoru in izbranem prevozniku, ki jih v program vnašajo zaposleni. Dodana je tudi možnost dodajanja
16
prilog, kjer pa se trenutno shranjujejo samo računi in skenirani CMR-ji, ki se shranijo tudi v fizično mapo.
Za vsako naročilo prevoza se »odpre« nova fizična pozicijska mapa v velikosti A3 papirja, ki se ga prepogne na polovico, in hkrati tudi digitalna pozicijska mapa. Fizična mapa se v času transporta hrani pri zaposlenih in se jo označi z novo 14-mestno številko, ki je enaka mapi v sistemu e-alfa in natisnjeni fizični mapi. Ko so vsi potrebni dokumenti zbrani v tej fizični mapi, jo odložijo na skupno mizo in po nekaj dneh pospravijo v omaro (slika 5). Fizično se shranjujejo v mapi sledeči dokumenti: naročilo storitve, najava za prevoz, pakirna lista, izvozna/uvozna dispozicija, dokaz členitve računa po kombinirani nomenklaturi (KN), CMR ali letalski, pomorski tovorni list (AWB, B/L), EUL (carinska deklaracija), dobavnica, specifikacije, elektronska pošta (dogovori s strankami).
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 4. Trenutno stanje fizičnega arhiva
17
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 5. Skupna miza za odlaganje zaključenih pozicijskih map
Na naslednji sliki 6 prikazujem zgoraj opisan proces. Iz tega je razvidno, kako se pot shranjevanja dokumentov do arhiviranja istočasno ponavlja v digitalni (zelena barva) in fizični (modra barva) obliki v treh glavnih korakih (označeni z 1, 2, 3), ostalo pa je pri fizični obliki izguba, ki se jo da izboljšati ali eliminirati.
Vir: (Power Point)
Slika 6. Prikaz procesa fizičnega in digitalnega arhiviranja v podjetju ALFA SP logistika V vseh teh korakih fizičnega shranjevanja, preden so mape na svojem mestu v omari, so opazne časovne izgube in veliko dvojnega dela, od nepotrebnega vstajanja s stola, sprehajanja do tiskalnika, tiskanja papirjev ter zopet sprehajanja do naslednje sobe z arhivom in nazaj na svoje
18
delovno mesto. Še posebej pa je izguba časa zaradi iskanja pravega mesta med že zloženim kupom pozicijskih map, ki je včasih na dnu in je potrebno mape najprej preložiti, šele nato pospraviti na pravo mesto. Na naslovni strani tiskane A3 mape so oznake in podatki napisani ročno, kar včasih pripelje do napak in pomeni dodatno izgubo časa z iskanjem prave številke in pravega mesta na polici.
3.2.2 SWOT analiza
SWOT analiza je preprosto metodološko orodje in temelji na predpostavki, da je mogoče z učinkovito strategijo maksimirati prednosti in priložnosti organizacije oziroma njenih delov ter zmanjšati njene pomanjkljivosti in nevarnosti. Metoda te analize lahko zajema različne ravni, od celotne organizacije, posamezne poslovne funkcije v organizaciji, posamezne skupine izdelkov, do posamičnih izdelkov. (Radonjič in Iršič str. 250–253, 2011)
Pri tej analizi se pod drobnogled vzame štiri aspekte, in sicer prednosti, slabosti, priložnosti ter nevarnosti in končna strategija je to, da gradimo na prednostih, odpravimo pomanjkljivosti, izkoristimo priložnosti ter se izognemo nevarnostim. S tem si pomagamo pri odločitvah, kam točno usmeriti poslovanje, katere programe opustiti, jih ojačati in podobno. (Kos, 2021)
SWOT analizo pogosto prikazujemo sistematično v obliki štiridelne matrike, kot je razvidno tudi v spodnji tabeli 1. Z njo sem sistematično določila štiri zgoraj omenjene aspekte na področju arhiviranja v podjetju ALFA SP logistika. Razvidno je, da je na tem področju več slabosti in še več priložnosti za izboljšave.
Tabela 1. SWOT analiza arhiviranja Prednosti (S)
• Dolgoročno shranjevanje,
• cenejša oblika shranjevanja,
• najenostavnejša rešitev,
• dokazovanje dokumentov v primeru, izgube digitalne oblika,
• zaposleni so v ta sistem arhiva že utečeni.
Slabosti (W)
• Nepregledno shranjevanje,
• zguba časa z iskanjem in pospravljanjem,
• pretežki kupi papirjev škodujejo, zaposlenim (sklanjanje,
nezadovoljstvo),
• predebele mape jemljejo prostor,
• shranjevanje in tiskanje nepotrebnih papirjev.
19 Priložnosti (O)
• Organiziranost fizičnega arhiva z boljšim označevanjem polic,
• zmanjšanje tiskanja in s tem nižji stroški papirja, kartuš, map,
• hitro in enostavno iskanje v fizičnem in hkrati tudi v digitalnem arhivu,
• popoln nadzor in sledljivost nad dokumenti,
• eliminiranje dvojnega dela s shranjevanjem, saj je večina
dokumentacije shranjene v digitalnih oblikah (mail, ERP sistem),
• digitalno arhiviranje.
Nevarnosti (T)
• Draga investicija za digitalno arhiviranje,
• spreminjanje in zastaranje tehnologije,
• spreminjanje navad zaposlenih (nezadovoljstvo v starejši populaciji),
• odpor zaposlenih.
3.2.3 Predlog rešitev
Do rešitve, ki jo predlagam v nadaljevanju, sem prišla s pomočjo metode 5S. Uporabila sem vseh pet »S-jev«, ki sem jih prilagodila na trenutno delovanje arhiviranja:
- prvi »S«: sortiranje dokumentacije v fizičnem arhivu in zmanjšanje obsega dokumentov na nujno potrebno,
- drugi »S«: organizacija in razporeditev prostora za utečeno pospravljanje, - tretji »S«: stalno čiščenje delovnega mesta, ki je delo vsakega zaposlenega,
- četrti »S«: vpeljava oznak, ki jih poznajo vsi zaposleni in vodi v dobro organiziran proces pospravljanja arhiva,
- peti »S«: skrb za ohranjanje discipline, da so vsi koraki v vsakdanji uporabi.
Po zakonu se mora še vedno ohranjati klasičen, fizični arhiv. Zato je prva rešitev za izboljšanje in ohranitev organiziranega fizičnega arhiva enostavno ročno označevanje fizičnih pozicijskih map oziroma kupov, ki podjetje ne stane nič, poenostavi pa proces pospravljanja in zaposleni s tem prihranijo čas.
20
To sem storila tako, da sem uporabila že porabljene liste papirja in ne novih ter jih oštevilčila.
Le-te sem nato vložila med pozicijske mape, kar sem opisala v nadaljevanju ter na sliki 7 in 8 označila s puščicama.
Glede na to, da se mape v omarah pospravljajo po vrstnem redu pozicijskih številk, sem jih označila glede na pogostost uporabe, ker se višje številke map bolj pogosto uporablja. Čeprav se transport zaključi, dokumenti še vedno prihajajo naknadno, ko so mape že pospravljenje in jih je treba ponovno iskati. Najnovejše in hkrati najaktivnejše mape sem označila v razmaku stotih (npr. 5901–6000) in listke vložila med kup pozicijskih map (modra puščica), kar prikazuje tudi slika 7. Manj uporabne mape pa sem pustila v večjih kupih in pod njimi vložila listke (zelena puščica) s številkami v razmaku štiristotih ali petstotih (slika 8).
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 7. Prikaz stanja po izboljšavi najaktivnejših pozicijskih map
21
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 8. Prikaz stanja po izboljšavi manj uporabnih pozicijskih map
Druga rešitev pa je zmanjšanje debeline pozicijske mape, saj se v njih vstavljajo dokumenti, ki bi lahko bili shranjeni le v digitalni obliki in se jih šele po potrebi natisne in uporabi. Glavni cilj te rešitve je zmanjšanje tiskanja in prihranek časa tiskanja ter posledično pridobitev prostora v sobi za arhiviranje.
Kot sem omenila že v predhodnem poglavju, se lahko v vsako digitalno pozicijsko mapo v informacijskem sistemu e-alfa vstavljajo tudi priloge. Glede na to, da vsa komunikacija ter pošiljanje dokumentov poteka v digitalni obliki, predlagam, da se dogovore s strankami iz Outlooka, skenirane izhodne račune, naročila in specifikacije shranjuje le v digitalni obliki.
Ostale dokumente, kot so CMR, EUL, dispozicije ter dobavnice pa se, zaradi zahteve zakonodaje, pusti v fizičnih mapah.
Rezultat prihranka stroškov za papir in kartuše pri tiskanju sem za lažjo predstavo izračunala na letni ravni za dva zaposlena, ki na dan povprečno natisneta 25 listov papirja za pet strank (6375 listov na leto). Posledično se v letu porabi 2,5 kartuši (2500 listov na eno kartušo).
Prihranek za podjetje na letni ravni je 625,77 € (slika 9).
22
Vir:(Excel)
Slika 9. Prikaz izračuna letnega prihranka zaradi zmanjšanega obsega tiskanja
Za lažjo predstavo časovnih prihrankov iskanja in tiskanja dokumentov zaposlenih v nadaljevanju predstavljam izračun skupnega porabljenega časa pri trenutnem kreiranju in pospravljanju fizične pozicijske mape v arhiv. En zaposlen za iskanje enega dokumenta povprečno porabi 1 minuto. Povprečen čas, ki ga delavec porabi za tiskanje ter prevzem pri tiskalniku, pa zaposlenemu vzame še dodatne pol minute. Če v enem dnevu zaposlen kreira 3 nove pozicijske mape, to pomeni, da na teden porabi pol ure, na mesec 2 uri in na leto 24 ur.
Če to pretvorimo v letni prihranek, pomeni, da vsak zaposlen letno prihrani 3 delovne dni.
Glede na to, da je v podjetju samo en majhen prostor, v velikosti 10 m2, namenjen arhivu,, je še toliko bolj smiselno razmišljati o zmanjšanju obsega fizičnih pozicijskih map. Pridobili bi več prostora za nujne dokumente in zaradi tega v prihodnosti ne bi bilo potrebno razmišljati o najemu dodatnih prostorov. Najboljša rešitev pa bi bila pridobitev dovoljenja za uvedbo digitalnega arhiva in posledično ne bi bilo potrebno imeti prostora za novo dokumentacijo.
3.3 Predlog izboljšav pošiljanja prevozne dokumentacije različnim strankam, ki sodelujejo pri prevozu tovora v cestnem prometu
3.3.1 Predstavitev trenutnega stanja
Po zaključku organizacije prevoza podjetje ALFA SP logistika prejme od prevoznikov, pošiljateljev tovora in prejemnikov tovora vso potrebno dokumentacijo v fizični obliki (po klasični pošti) kot tudi v digitalni obliki (preko Outlook elektronske pošte). Nekatere stranke, vključene v proces organizacije prevoza, želijo, da se jim nato naknadno pošlje določeno dokumentacijo, zaradi vodenja njihove lastne evidence, preko elektronske pošte. Za vsako pozicijsko številko se v digitalni obliki shranijo izhodni računi in tovorni listi. Stranke najpogosteje želijo po elektronski pošti prejeti tovorni list, ki ga v podjetju shranijo v digitalni obliki.
23
V digitalni pozicijski mapi se v priloge pod eno datoteko shranijo izhodni račun prevoznika in tvorni listi CMR. Poleg tega se včasih zgodi, da je za en izhodni račun prevoznika vštetih več tovornih listov za različne stranke in posledično več strani v PDF dokumentu. Določena stranka pa potrebuje le en dokument, eno stran iz PDF dokumenta, ne pa vseh strani. Da lahko zaposleni stranki posredujejo le en list, le-tega natisnejo, ponovno skenirajo, da se ustvari ena datoteka z eno stranjo in jo nato pošljejo stranki.
Opazila sem, da je to brezpredmetno delo, ki za sabo potegne več slabosti kot kakršnokoli prednost. Zopet prihaja do nepotrebne porabe časa za tiskanje, dostopanje iz lokacije delovne mize zaposlenega do tiskalnika ter nazaj, poraba papirja in stroški tiskalnika. To delo je predvsem značilno za starejše zaposlene, ki ne vedo, kako izkoristiti napredne računalniške operacije.
3.3.2 SWOT analiza
Pri tej SWOT analizi (tabela 2) lahko takoj opazimo, da se rešitev dejansko izplača, saj prejšnji postopek ni imel smisla in ni bilo nobenih vidnih prednosti. Prav tako nevarnosti praktično ni, saj podjetju v to ni treba ničesar investirati ali pridobiti kakršnokoli licenco.
Tabela 2. SWOT analiza pošiljanja CMR stranki Prednosti (S)
/
Slabosti (W)
• Izgubljanje časa s tiskanjem, sprehajanjem,
• poraba kartuš in papirja,
• kopičenje odpadkov.
Priložnosti (O)
• Izkoriščanje preproste računalniške operacije,
• hitrejše delo zaposlenih,
• prihranek časa, kartuš, papirja,
• preprosto učenje zaposlenih.
Nevarnosti (T)
• Pošiljanje napačne strani.
24 3.3.3 Predlog rešitev
V tem primeru sem uporabila miselnost metode Kaizen, ki stremi k procesu stalnih izboljšav.
Tako kot je za to metodo značilno, sem vpeljala manjše spremembe, ki vplivajo na boljšo produktivnost, zmanjšanje izgub in nič investiranja v vložek. Hkrati pa sem razbremenila zaposlene in jih spodbudila k inovativnemu razmišljanju.
Trenutno izvedbo tiskanja in opisani postopek se lahko na zelo enostaven način reši drugače in predvsem brez izgub. Takoj ko sem prvič opazila, da je ena od zaposlenih uporabila prejšnji postopek, sem ji predlagala in pokazala sledečo rešitev.
Ko sem odprla PDF dokument, sem uporabila funkcijo natisni, enako kot prej. Že prej sem pogledala in preverila, katero stran v dokumentu želim natisniti in jo za tem tudi napisala v polje, namenjeno temu. Ostal mi je samo še zadnji korak (slika 10), izbor možnosti »shrani kot PDF«, ne pa »izbira tiskalnika« ter preimenovanje dokumenta v številko CMR-ja (slika 11).
S tem sem ustvarila nov dokument, kjer je shranjena samo določena stran in kjer se nahaja CMR za željeno stranko. Z zaposleno sva takoj ugotovili, da je postopek lažji in hitrejši in ne moti drugih pri tiskalniku.
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 10. Prikaz shranjevanja novega PDF dokumenta z izbrano stranjo
25
Vir: (Osebni arhiv)
Slika 11. Prikaz preimenovanja in shranjevanja novega PDF dokumenta
Ugotovila sem, da če ima zaposlena na dan 5 takih prošenj s strani strank in za vsako porabi 3 minute več z uporabo prejšnjega postopka, ji na dan vzame 15 minut, ki bi jih lahko porabila za kaj bolj produktivnega. Na mesec torej za čas tiskanja, dostopanja do tiskalnika, skeniranja in sprehajanja do delovnega mesta prihrani 300 minut oziroma 5 ur.
Strošek porabe papirja za enega zaposlenega ni tako velik, se ga pa vseeno da eliminirati in prihraniti ter uporabiti v druge koristnejše namene. En zaposlen ima na dan 5 strank, za vsako natisne 1 stran, cena za en list papirja pa je 0,00846 €. Če to zmnožim z 255 delovnimi dnevi v letu, pomeni 10,79 € prihranka na leto za enega zaposlenega.
Že v prejšnji rešitvi sem omenila stroške kartuše, ki so v tem primeru sicer manjši. Glede na to, da se na dan za enega zaposlenega porabi 5 listov papirja in če vzamemo 255 delovnih dni na leto, je letna poraba 1275 listov. S tem se porabi manj kot ena kartuša (2500 listov je povprečna poraba ene kartuše). Cena le-te pa znaša 33,9 €. Poleg tega se dodatno prištejejo tudi stroški amortizacije in servisa.
26
4 ZAKLJUČEK
V diplomski nalogi sem obravnavala problem, s katerim se vsako podjetje nehote sooča. To je zapravljanje časa in finančnih sredstev za nepotrebno delo. Da sem lahko v raziskovalnem delu to tudi razložila in predlagala rešitve za konkretne primere iz podjetja ALFA SP logistika d.o.o., sem za ta namen v teoretičnem delu najprej predstavila vitko izvajanje storitev, zgodovino in začetke vitkega razmišljanja oziroma filozofije ter se poleg tega dotaknila vitke logistike in poslovanja.
V nadaljevanju sem pod drobnogled vzela dve metodi, ki izhajata iz vitkega poslovanja. To sta metoda Kaizen in 5S, ki sem ju še v teoretičnem delu predstavila in nato v raziskovalnem delu prenesla na konkretno reševanje dveh problemov. Pri obeh problemih sem najprej opisala trenutno stanje in s pomočjo SWOT matrike analizirala prednosti, slabosti, nevarnosti in priložnosti za izboljšave. Pri reševanju prvega problema sem si pomagala z metodo 5S in izboljšala potek ter organizacijo arhiviranja, ki je za sabo prinesla tako časovne kot tudi finančne prihranke. Prav tako sem do podobnih ugotovitev prišla pri reševanju drugega problema, ki je bil manjši, vendar ne smiseln za nadaljnje izvajanje. Analizirala sem postopek pošiljanja tovornega lista CMR strankam, ki je do sedaj potekal z nepotrebnim tiskanjem in skeniranjem. Pomagala sem si z miselnostjo Kaizen, nepotrebne korake eliminirala in dosegla uporabo naprednega upravljanja PDF dokumentov.
S tem sem izpolnila cilje, ki sem si jih zadala, in sicer, da predstavim vitko mišljenje, ga uporabim, analiziram trenutno stanje v podjetju ALFA SP logistika d.o.o. in vpeljem manjše spremembe, ki vodijo do učinkovitega izvajanja aktivnosti. Na koncu pa sem z rešitvami podjetju predlagala prihranek skupaj 670,46 € in 84 ur na leto.
Podjetju bi v bližnji prihodnosti svetovala vpeljavo digitalnega arhiva in uporabo dvojnih ekranov, saj bi s tem njihovo delo potekalo še bolj učinkovito in pregledno, hkrati pa bi bili bolj racionalni z uporabo papirja.
27
5 VIRI IN LITERATURA
[1] Trnavčevič. (2010). FESTIVAL raziskovanja ekonomije in managementa (2010).
Znanje: teorija in praksa: zbornik 7. festivala raziskovanja ekonomije in managementa, 2.-3.
december 2010, M. Čufar, Kaizen – Koncept stalnih izboljšav, 591–597. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978- 961-266-122-9/prispevki/068.pdf.
[2] A. Trnavčevič. (2012). FESTIVAL raziskovanja ekonomije in managementa (2012).
Odzivi na gospodarsko krizo? Inovativnost, podjetništvo, trajnostni razvoj?: zbornik 9. festivala raziskovanja ekonomije in managementa, 29.–31. marec 2012, A. Kešetović, Filozofija vitke proizvodnje – koncept, ki prinaša poslovne uspehe, 227–233. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/isbn/978-961-266-135- 9/prispevki/025.pdf.
[3] ALFA SP logistika d.o.o. (2021). Dostopno na: https://alfasp.eu/.
[4] Alfa Sp logistika d.o.o. (2021). Predstavitev. Dostopno na:
https://alfasp.eu/predstavitev/.
[5] Demetra Lean Way. (2021). Metoda 5S v teoriji in praksi. Dostopno na: https://demetra- leanway.com/metoda-5s-v-teoriji-praksi/.
[6] Demetra Lean Way. (2021). Vitka logistika. Dostopno na: https://demetra- leanway.com/metode-2/vitka-logistika/.
[7] Gošnik D. (2011). IBS Newsletter Poročevalec, Letnik 1, št. 3, S strategijo vitkega poslovanja nad obvladovanje izgub v administraciji in pisarniškem poslovanju. Dostopno na:
http://porocevalec.ibs.si/sl/component/content/article/42-letnik-1-t-3/137-mag-duan-gonik-s- strategijo-vitkega-poslovanja-nad-obvladovanje-izgub-v-administraciji-in-pisarnikem- poslovanju.
[8] Hohmann C. (2005). HC online, Lean Office, Lean Administration. Dostopno na:
http://chohmann.free.fr/lean/lean_admi_us.pdf.
[9] Horžen, A. (2005). Kaizen Transforming Operations into a Strategic Competitive Advantage, Continouus Improvement in Slovenia. Cerklje ob Krki.
28
[10] Jus. G. (2018). Energos d.o.o. Hitra menjava orodij (SMED) – 1. del. Dostopno na:
https://ecg.si/clanki/hitra-menjava-orodij-smed-1-del/.
[11] K. Liker J., M. Morgan J. (2006). ResearchGate, The Toyota Way in Services: The Case
of Lean Product Development, 6–12. Dostopno na:
https://www.researchgate.net/publication/200552295_The_Toyota_Way_in_Services_The_C ase_of_Lean_Product_Development#pf3.
[12] Kaizen. (2021) Kaj je Kaizen?. Dostopno na: https://www.kaizen.si/.
Kavčič, K., Rižnar, I., in Gomezelj Omerzel, D. (2015). Iz raziskav v podjetniško prakso.
Gošnik, D., Vitko poslovanje, 137–146. Koper: Univerza na Primorskem Fakulteta za management. Dostopno na: http://www.fm-kp.si/zalozba/ISBN/978-961-266-189- 2.pdf#page=139.
[13] Kodrič A. Pregled metod za izvedbo vitke proizvodnje: diplomsko delo. Maribor. 2013.
Dostopno na: https://dk.um.si/Dokument.php?id=59532.
[14] Lane, Greg (2007). Made to order lean : excelling in a high-mix, low-volume environment. Florida: Taylor & Francis Group, LLC.
[15] Michalska, J. in Szewieczek, D. (2007). JAMME Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering, Volume 24, The 5S methodology as a tool for improving the
organisation, 211–214. Poljska. Dostopno na:
http://jamme.acmsse.h2.pl/papers_vol24_2/24247.pdf.
[16] MILIVOJEVIĆ, Miloš. Možnosti uvajanja vitke proizvodnje v storitveno podjetje:
Primer slovenske zavarovalnice: magistrsko delo. Ljubljana: [M. Milivojević], 2016.
[COBISS.SI-ID 24038374].
[17] QM. Partner d.o.o. (2021). 5-S, čiščenje in organiziranje. Dostopno na: http://qm- partner.com/index.php?option=com_content&view=article&id=178&Itemid=221.
[18] Radonjič, D. in Iršič, M. (2011). Strateški marketing: Metoda SWOT analize, 1. izdaja.
Velenje: POZOJ.
[19] SEČKI M. Vitkost in njen vpliv na logistiko v proizvodnji: diplomsko delo. Celje. 2011.
Dostopno na: https://core.ac.uk/download/pdf/67551206.pdf.
[20] Šenk J. Raziskava porabe koncepta Kaizen v Sloveniji: diplomsko delo. Kranj. 2007.
Dostopno na: https://core.ac.uk/download/pdf/67528148.pdf.
29
[21] ŠIROVNIK M. Uvedba metode 5S kot orodja za vodenje kakovosti v podjetje Triglav Avtoservis d.o.o.: diplomsko delo. Litija. Dostopno na: https://www.ic-geoss.si/wp- content/uploads/2019/03/%C5%A0irovnik-Mark-Uvedba-metode-5S-kot-orodja-za-vodenje- kakovosti-v-podjetje-Triglav-Avtoservis-d.o.o.pdf.
[22] tutor2u. (2021). Study notes. Kaizen. Dostopno na:
https://www.tutor2u.net/business/reference/kaizen.
30 6 SEZNAM SLIK IN TABEL
Slika 1. Toyotin proizvodni sistem – model hiše ... 5
Slika 2. Kaizen dežnik ... 10
Slika 3. Primer urejenega in preglednega delovnega prostora ... 12
Slika 4. Trenutno stanje fizičnega arhiva ... 16
Slika 5. Skupna miza za odlaganje zaključenih pozicijskih map ... 17
Slika 6. Prikaz procesa fizičnega in digitalnega arhiviranja v podjetju ALFA SP logistika .... 17
Slika 7. Prikaz stanja po izboljšavi najaktivnejših pozicijskih map ... 20
Slika 8. Prikaz stanja po izboljšavi manj uporabnih pozicijskih map ... 21
Slika 9. Prikaz izračuna letnega prihranka zaradi zmanjšanega obsega tiskanja ... 22
Slika 10. Prikaz shranjevanja novega PDF dokumenta z izbrano stranjo ... 24
Slika 11. Prikaz preimenovanja in shranjevanja novega PDF dokumenta ... 25
Tabela 1. SWOT analiza arhiviranja ... 18
Tabela 2. SWOT analiza pošiljanja CMR stranki ... 23
Izjava v slovenskem jeziku
Spodaj podpisana študentka Klara Zajc, vpisna številka 09180025, avtorica pisnega zaključnega dela študija z naslovom: Izboljšanje učinkovitosti upravljanja s prevozno in carinsko dokumentacijo v podjetju ALFA SP logistika d.o.o.,
IZJAVLJAM,
1. a) da je pisno zaključno delo študija rezultat mojega samostojnega dela;
b) da je pisno zaključno delo študija rezultat lastnega dela več kandidatov in izpolnjuje pogoje, ki jih Statut UL določa za skupna zaključna dela študija, ter je v zahtevanem deležu rezultat mojega samostojnega dela;
2. da je tiskana oblika pisnega zaključnega dela študija istovetna elektronski obliki pisnega zaključnega dela študija;
3. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v pisnem zaključnem delu študija in jih v pisnem zaključnem delu študija jasno označila;
4. da sem pri pripravi pisnega zaključnega dela študija ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije;
5. da soglašam z uporabo elektronske oblike pisnega zaključnega dela študija za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskimi informacijskim sistemom članice;
6. da na UL neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve avtorskega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja pisnega zaključnega dela študija na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija UL;
7. da dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v pisnem zaključnem delu študija in tej izjavi, skupaj z objavo pisnega zaključnega dela študija;
8. da dovoljujem uporabo mojega rojstnega datuma v zapisu COBISS.
V/Na: __________________
Datum: _________________
Podpis študentke:__________________
Izjava v angleškem jeziku
I, the undersigned student Klara Zajc, registration number 0180025, the author of the written final work of studies, entitled: Improving the efficiency of transport and customs documentation management in the company ALFA SP logistika d.o.o.,
DECLARE,
1. a) The written final work of studies is a result of my independent work.
b) The written final work of studies is a result of own work of more candidates and fulfils the conditions determined by the Statute of UL for joint final works of studies and is a result of my independent work in the required share.
2. The printed form of the written final work of studies is identical to the electronic form of the written final work of studies.
3. I have acquired all the necessary permissions for the use of data and copyrighted works in the written final work of studies and have clearly marked them in the written final work of studies.
4. I have acted in accordance with ethical principles during the preparation of the written final work of studies and have, where necessary, obtained agreement of the ethics commission.
5. I give my consent to use of the electronic form of the written final work of studies for the detection of content similarity with other works, using similarity detection software that is connected with the study information system of the university member.
6. I transfer to the UL – free of charge, non-exclusively, geographically and time-wise unlimited – the right of saving the work in the electronic form, the right of reproduction, as well as the right of making the written final work of studies available to the public on the world wide web via the Repository of UL.
7. I give my consent to publication of my personal data that are included in the written final work of studies and in this declaration, together with the publication of the written final work of studies.
8. I give my consent to use of my birth date in COBISS record.
In/At: __________________
Date: __________________
Student's signature: _____________________
