Pri izbiri dobavitelja so v podjetju najprej pozorni na ceno izdelka, če je ta ustrezna oz.
konkurenčna, potem preidejo na drugi kriterij, ki je ocena dobavitelja glede na standarde v avtoindustriji, to obsega vse od okoljskega vprašalnika, samoocene, finančne analize do presoje dobavitelja. Med temi kriteriji pozornost posvetijo tudi tehnološkemu znanju, ravni kakovosti in organiziranosti podjetja.
V opisanem podjetju uporabljajo svoj informacijski sistem za obvladovanje nabavnega procesa, saj bi bilo drugače skoraj nemogoče upravljati proces glede na to, da imajo v podjetju preko 300 dobaviteljev, s katerimi so v pogostih stikih. Prav tako za pregled nad dobavitelji uporabljajo sistem EDI (spletni portal za dobavitelje), ki je neposredno povezan z njihovim sistemom SAP. Dobaviteljem pomagajo z dokumentacijo PPAP (Production Part Approval Process), ki je priročnik kakovosti za dobavitelje in izvajanje sodobnega SRM-ja (Supplier Relationship Management), ki je disciplina strateškega upravljanja interakcij s tretjimi organizacijami. V podjetju imajo tudi področje SQA (Supplier Quality Assurance), ki ponuja dobaviteljem podporo pri poslovanju oz. navezovanju stikov.
Podjetje se zaveda, da je za dobre odnose z dobavitelji treba imeti profesionalen odnos, poštenost in medsebojno spoštovanje. Pri začetku vsakega projekta se organizira srečanje z dobaviteljem, saj v podjetju menijo, da se z osebnim pristopom najpreprostejše pride do dogovora. Čater, Česnovar in Ivašković (2015, 75) opisujejo, kako so dobavitelji različno razvrščeni, vse od majhnih do velikih podjetij, vendar velikost ni pomemben dejavnik za sodelovanje. Trdi, da je pomembno ustvariti daljša sodelovanja z izbranim dobaviteljem in da je glavni razlog za to zahtevno iskanje novega zaupanja vrednega dobavitelja. V podjetju
zagovarjajo dolgotrajne odnose z dobavitelji, saj skušajo z njimi doseči neko skupno rast, in ker je postopek prekinitve odnosov in iskanje novega dobavitelja zelo dolgotrajen, z nekaterimi sodelujejo že več kot štirideset let. V zadnjih desetih letih so prekinili sodelovanje samo z enim dobaviteljem med potekom projekta. Glavni razlogi za prekinitev sodelovanja so nespoštovanje dogovorjenih obveznosti, slabo finančno stanje, zaostalost v rasti v primerjavi s podjetjem oz. da ne sledijo novim trendom.
4.7 Standardizacija in kakovost materiala
Kreže (2008, 1) standardizacijo opisuje kot dejavnost, ki skrbi za oblikovanje in uporabo standardov z namenom doseganja reda in uspeha v nekateri gospodarski panogi ter doseganja maksimalnega prihranka v celoti. Bistvo standardizacije je odstranjevanje odvečne raznovrstnosti v določanju izenačenosti glede na: kakovost, obliko, mere in dimenzije, varnost in življenjsko dobo izdelka. V podjetju uporabljajo sisteme vodenja kakovosti, kot so standardi ISO. Standardi so dokumentacija, ki določa pravila, usmeritve ali značilnosti neke dejavnosti in njihove rezultate. Njihove naloge so, da podjetje doseže optimalno stopnjo odličnosti in urejenosti v svojem področju poslovanja. V njih najdemo usmeritve in pravila, ki pomagajo pri učinkovitosti. Poznamo več različnih standardov, vendar se bomo v nalogi osredotočili samo na standarde, ki jih imajo v podjetju, in sicer:
− ISO 9001: Bogataj, Žurga in Šostar (2018, 30) opisujejo, kako standardi družine ISO 9000 predstavljajo osnovo, na katerih so zgrajeni sodobni sistemi vodenja kakovosti. So dokumenti, s katerimi podjetja potrjujejo svojim kupcem, da njihov sistem vodenja kakovosti izpolnjuje zahteve standarda ISO 9001. To je standard, ki se navezuje na vodenje kakovosti in zadovoljevanje zahtev kupcev. Prav tako imajo v podjetju pooblaščene šolane presojevalce procesa v skladu s standardom VDA 6.3, ki je delno podoben standardu 9001in skrbi za ocenjevanje in izboljšanje nadzora v uvajanju novih izdelkov in proizvodnih procesov;
− ISO 14001: gre za sistem, ki usmerja ravnanje z okoljem in nadzorovanje okoljskih vidikov dejavnosti podjetja. Podjetja poskušajo uvesti standard ISO 14001 iz okoljskih, organizacijskih in poslovnih razlogov, kot so izboljšanje okoljske politike in učinkovitosti, lažji dostop do novih in mednarodnih trgov, zmanjševanje stroškov, pod katere spadajo okoljske obveznosti, izboljševanje odnosov in konkurenčna prednost. Ker obravnavano podjetje daje velik poudarek na varovanje okolja, ta standard uvajajo že od leta 2003, leta 2018 pa so ga še nadgradili na novo izdajo ISO 14001:2015;
− IATF 16949: je standard, ki dokazuje kakovost izdelkov po zahtevah v avtomobilski industriji. Glavni cilj te tehnične specifikacije je razvoj sistema vodenja kakovosti, ki zagotavlja nenehne izboljšave, s poudarkom na preprečevanju napak in zmanjševanju variacij in odpadkov v dobavni verigi. Prav tako kot ISO 9001 ta standard določa in razširi zahteve sistemov, ki so povezani z vodenjem kakovosti za načrtovanje oz. razvoj,
− ISO 13485: je standard sistemov vodenja kakovosti, kjer mora podjetje dokazati, da je sposobno zagotavljati medicinske pripomočke in z njimi povezane storite strankam, to ne pomeni nujno proizvajanja medicinskih pripomočkov. Podjetja morajo dokazati, da je njihov sistem kakovosti neprestano vzdrževan in pravilno uporabljen. Tako kot drugi certifikati in standardi ponuja veliko prednosti, kot so lažji vstop na mednarodne trge, izboljševanje poslovanja, konkurenčna prednost itd.
V podjetju za zagotavljanje kakovosti od dobaviteljev uporabljajo predvsem pogodbo o kakovosti GQA (General Quality Assessment), ki ureja sodelovanje med podjetjem in dobaviteljem. Pogodba ureja zagotavljanje kakovosti in ukrepe, ki veljajo za vse izdelke, dele, komponente, gotove naprave, blago in storitve, ki jih dobavitelj izdeluje oziroma dobavlja podjetju. Podjetje od dobaviteljev zahteva naslednje zahteve, katerih se drži tudi samo:
− zagotavljanje kakovosti,
− presoja lastnega proizvodnega procesa,
− izobraževanje (letni plan izobraževanj),
− postopek odobritve prvih vzorcev (PPAP),
− orodja, naprave in merila (opredeljeno s pogodbo, kadar je potrebno),
− poskusna serija (za preverjanje in ovrednotenje zanesljivosti proizvodnje),
− reševanje reklamacij,
− ukrepi za odpravljanje neskladnosti.
5 EMPIRIČNI DEL RAZISKAVE
V tem poglavju bomo opredelili izpeljano kvalitativno raziskavo in predstavili njene cilje.
Nato bomo opisali ključne ugotovitve, ki smo jih pridobili z izpeljavo intervjujev z zaposlenimi v obravnavanem podjetju. S pomočjo teh ugotovitev bomo nato odgovorili na naši raziskovalni vprašanji in predstavili možna priporočila in izboljšave podjetju.
5.1 Opredelitev raziskave
Opravili smo kvalitativno raziskavo, kjer smo z metodo intervjuja od zaposlenih v opisanem podjetju dobili ustrezne podatke.
Intervjuji so bili opravljeni s štirimi zaposlenimi v podjetju, od katerih ima vsak drugačno funkcijo. Intervjuvanci so bili vodja nabavnega oddelka (oseba A), samostojni komercialist (oseba B), vodja projektne nabave (oseba C) in direktor splošnega področja (oseba D). Za intervjuje smo se predhodno dogovorili z vsakim zaposlenim, kar nam je omogočilo dovolj časa za temeljite odgovore na zastavljena vprašanja, saj je bil intervju izveden med delovnim časom. Izvedeni so bil med 27. in 31. januarjem 2020. Vsakemu posebej je bilo pred začetkom intervjuja pojasnjeno naše delo, naše raziskovalne težave, kaj se od njih pričakuje.
Prav tako je bila vsakemu intervjuvancu zagotovljena popolna anonimnost. Vsi intervjuvanci se niso strinjali s snemanjem pogovora, tako da smo opustili možnost snemanja na diktafon in si raje zapisali odgovore na prenosni računalnik. Zapisali smo si čim več pomembnih podatkov, na osnovi katerih smo kasneje sestavili celotne odgovore.
Zastavljena so bila naslednja vprašanja:
1. Predstavite svojo funkcijo in naloge, ki jih imate v nabavi.
2. Kakšno je vaše mnenje na trditev, da je nabava ena izmed najpomembnejših funkcij za proizvodno podjetje?
3. Kaj je za vas ključnega pomena za uspešno poslovanje nabave?
4. Kako pomembno se vam zdi tesno medsebojno sodelovanje z dobavitelji za nadaljnje poslovanje?
5. Mogoče veste, kakšna je stopnja digitalizacije v podjetju? Se po vašem mnenju podjetje dovolj usmerja v digitalizacijo?
6. Kje vidite možnost za izboljšave, ki bi pripomogle k večji uspešnosti nabave in boljšemu medsebojnemu sodelovanju?
7. Za katere dejavnike menite, da zavirajo ali ustavljajo informacijski tok v podjetju? In kateri materialni tok?
8. Predstavite težave, s katerimi se pogosto srečujete v vaši panogi in kako bi po vašem mnenju odpravili te težave?
5.2 Cilji raziskave
Glavni cilj je bil analizirati organiziranost nabavne funkcije v obravnavanem podjetju in predlagati izboljšave. Z izvedbo intervjuja smo dobili različne vrste odgovorov, nekatere malo bolj podrobne, nekatere malo manj. Na koncu smo ugotovili, kako zaposleni gledajo na stanje v podjetju oz. nabavi, kaj jim je pomembno pri poslovanju ter kje vidijo težave in kje možne rešitve. Na osnovi odgovorov smo oblikovali ugotovitve, ki jih podajamo v nadaljevanju.
5.3 Ključne ugotovitve
Iz odgovorov smo lahko ugotovili ključne podatke, ki opisujejo vidike zaposlenih v podjetju, da si lažje predstavljamo razmere v poslovanju nabavnega oddelka.
5.3.1 Pomembnost nabavne funkcije v podjetju
Vsi intervjuvanci se strinjajo, da je nabava ena izmed najpomembnejših funkcij za poslovanje podjetja, istočasno priznavajo tudi pomembnost ostalih funkcij, s katerimi sodelujejo. Nabava je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju, glavni razlog za to je, ker je nabava
5.3.2 Pomembni dejavniki za uspešno poslovanje nabave
Intervjuvanci pomembne dejavnike za uspešno poslovanje nabave vidijo v dobrih odnosih s kupci in dobavitelji ter dobri organiziranosti nabavnega oddelka. Osebi A in B sta poudarili, da je pomembno dobro poznavanje zahtev kupcev in dobaviteljev ter jasno in pogosto medsebojno komuniciranje. Informacijski tok je prav tako pomemben dejavnik, saj so pravočasne in pravilne informacije ključne za neprekinjen in hiter nabavni postopek. Osebi D pa ključni dejavnik za uspešno poslovanje nabave predstavlja dobra organiziranost oddelka, kar zajema združevanje tehničnega, ekonomskega ter pravnega znanja in mehkih veščin. Da ne pride do napak, je pomembna ustrezna razdelitev vlog, da vsak ve, kaj je njegovo delo, ter da podjetje skrbi za pravilno postavitev nabavne vloge v svoj sistem poslovanja.
Ugotovili smo, da se večina zaposlenih v nabavi strinja, da je njihova šibka točka komunikacija in koordinacija na začetku nabavnih postopkov in projektov. To želijo odpraviti z zgodnejšim vključevanjem dobaviteljev in ostalih področij v podjetju v njihove nove projekte. Podjetje to načrtuje odpraviti v bližnji prihodnosti. Podjetje tudi že nekaj let aktivno
deluje na izobraževanju zaposlenih z rednimi delavnicami in krožki, prav tako aktivno spodbuja inovativnost in ideje svojih zaposlenih, za kar menimo, da je pravilen pristop, saj so izobraženi zaposleni zelo pomembni za uspešno poslovanje. V podjetju izvajajo TQM (Total Quality Management), ki se osredotoča na skupno udeležbo zaposlenih. TQM je vodstveni pristop, ki se je začel na Japonskem v začetku osemdesetih let in njegov glavni namen izboljšanje kakovosti in produktivnosti v podjetjih (Sahoo in Yadav 2018, 542). Poleg TQM izvajajo tudi model odličnosti EFQM (European Foundation for Quality Management), vendar ga v podjetju nimajo. Model prikazuje vpliv strategij, management sposobnosti zaposlenih, management partnerstev in virov ter vpliv procesov na zadovoljstvo odjemalcev, zaposlenih in družbe, kar skupaj pripelje do odličnosti v ključnih rezultatih delovanja (Dimovski idr. 2014, 124).
Ker se vsako podjetje lahko izboljša, ima opisano podjetje trenutno cilj, da dokončno vzpostavi funkcijo strateške nabave, kar pomeni še dodatno izboljšanje delovanja nabave.
Oddelek bodo reorganizirali, da se bo izboljšalo stanje porazdelitve nalog med projektno nabavo in izvajanjem strateškega nabavljanja. Želijo tudi izboljšati sodelovanje med oddelki, da bi sodelovanje potekalo že iz začetne faze, saj bi si s tem sinhronizirali zahteve kupcev z možnostmi dobaviteljev glede tehničnih zahtev in komercialnih pogojev. V podjetju načrtujejo vzpostaviti nove delokroge z matrično vodenimi operativnimi oskrbovalnimi ekipami (npr. operativni planerji ter operativni nabavni in prodajni referenti). Vsaka skupina bi imela svojega oskrbovalnega vodjo, ki bi vodil ekipo.
5.3.3 Kako zaposleni gledajo na dobavitelje
Dobavitelji po mnenju vseh intervjuvancev predstavljajo najpomembnejši člen v razvoju novih produktov. Osebi B in C sta poudarili, da v nabavi tesno sodelujejo z njimi, ker so oni specializirani za določena področja in njihova znanja, zelo pripomorejo k razvoju novih izdelkov. Od dobaviteljev lahko dobijo svetovanje pri ustvarjanju izdelkov, tehnološki izvedljivosti in primerni ceni. Oseba B je tudi izrazila željo, da bi z dobavitelji lahko sodelovali že v najbolj zgodnjih fazah razvoja izdelkov. Oseba D pravi, da v podjetju spodbujajo vzpostavljanje in vzdrževanje dobrih odnosov z dobavitelji. Podjetje dobaviteljem prav tako pomaga pri razvoju in doseganju najvišjih standardov, saj so v dobavni verigi vsi členi odvisni drug od drugega.
Zaposleni se zavedajo, da so možnosti nabavnih trgov eden od pomembnejših elementov za sprejem poslovnih odločitev. Z namenom zmanjšanja tveganja za njih in njihove kupce v podjetju poskušajo že v začetku s pridobitvijo potrditve alternativnih dobaviteljev. To je pomembno predvsem v časih velike negotovosti na trgu zaradi napovedovanja potreb podjetja v okviru dobavnega roka za taka obdobja. Tako podjetje kot ostali dobavitelji so velikokrat
uskladiti z možnostmi dobaviteljev, kar pomeni, da mora biti nabava seznanjena z njihovimi zahtevami že od samega začetka projekta. Dobre rešitve v podjetju zagotavljajo s poglabljanjem strateških povezav z dobavitelji in vzpostavljanjem dobaviteljskih verig.
V prihodnosti si v podjetju želijo izboljšati sistem EDI, s katerim bi lažje vzpostavljali elektronske izmenjave naročil s kupci in dobavitelji in v ta sistem vključiti še vsaj 20 novih dobaviteljev, medtem ko bi še naprej vzdrževali dobre odnose z obstoječimi dobavitelji.
Veliko možnost optimizacije nabave vidijo v vzgoji in razvoju novih dobaviteljev, glede na dejstvo, da v večini nabavljajo na trgu nižje cenovne vrednosti.
5.3.4 Stopnja digitalizacije v podjetju
Zaposleni se zavedajo pomembnosti digitalizacije za današnje poslovanje. Oseba A trdi, da jo podjetje uporablja na vseh stopnjah poslovanja. Oseba B je omenila tudi, da je stopnja globalizacije razmeroma visoka v primerjavi z ostalimi slovenskimi podjetji, vendar še vedno prenizka na globalni ravni. Oseba C je rekla, da podjetje aktivno deluje na izboljšavi digitalizacije, vendar še ni dokončno vpeljana. V podjetju v večini primerov uporabljajo informacijski sistem SAP. Oseba D je pripomnila, da je v podjetju treba delati na digitalizaciji, prav tako pa je treba enako stopnjo digitalizacije zagotavljati tudi kupcem in dobaviteljem, saj med njimi neprestano poteka digitalna izmenjava informacij. Izboljšanje stopnje digitalizacije je navedeno tudi kot ena od strateških aktivnosti, zapisanih v strategiji poslovanja podjetja do leta 2025.
5.3.5 Težave, ki jih zaznavajo v podjetju
Največje težave intervjuvanci vidijo v komunikaciji v podjetju. Oseba B opredeljuje, da informacijski tok velikokrat onemogoča materialni tok, kar se zgodi zaradi napačnih podatkov, to pa je posledica pogostih sprememb in neznanja uporabnikov. Ker se vsi uporabniki ne držijo dogovorjenih nalog in reda podjetja, informacijski tok ni popolnoma zanesljiv, kar pripelje do drugačnih podatkov pri različnih členih informacijskega toka, to posledično še povečuje zmedo. Pogoste težave, ki se pojavljajo v podjetju, so tudi nedobavljanje materiala oz. dobava materiala neustrezne kakovosti, to v večini primerov zahteva hitro posredovanje, kar pa zaradi zasedenosti oz. pomanjkanja razpoložljivih kadrov včasih ni možno. Prav tako jim težave povzročajo dejavniki, na katere nimajo vpliva, to so predvsem nestabilnosti trga, politične napetosti, borzne cene itd., pravi oseba D.
Velike težave podjetju predstavlja presežek materiala v skladiščih, kar podjetju povzroča visoke stroške. Ker so te rezerve prevelike, mora podjetje sedaj delati na zmanjšanju teh rezerv, da si zmanjšajo stroške. Zaradi tega podjetje želi s pomočjo sodelovanja s področjem logistike tudi v prihodnosti veliko pozornosti nameniti optimiziranju zalog repromateriala.
šibko, si podjetje prizadeva za optimizacijo teh dveh sistemov. Posebno pozornost nameravajo v prihodnje posvetili spremljanju dogajanj na nabavnem trgu, z namenom da se v največji možni meri izognejo tveganjem nedobav in zviševanju cen. Prav tako imajo v podjetju zadnje čase veliko težav s kakovostjo dobavljenih materialov, kar onemogoča normalno delo. Pojavlja se tudi vedno več zavrnitev pošiljk, zaradi tega bodo v podjetju začeli vpeljevati statistiko zavrnjenih dobav za Slovenijo in dodatno pregledovati zavrnjene kose, kar naj bi omililo te določene težave.
5.4 Odgovora na raziskovalni vprašanji
Raziskovalni vprašanji sta nam predstavljali oporo in rdečo nit med pisanjem naloge, saj smo morali za odgovora na njiju poglobljeno analizirati in raziskati nabavno funkcijo v opisanem podjetju.
Prvo vprašanje je bilo, kako posamezni udeleženci oskrbne verige ocenjujejo medsebojno sodelovanje in kje vidijo možnosti za izboljšave.
Iz intervjujev smo ugotovili, da je medsebojno sodelovanje v podjetju načeloma dobro, v primeru, da se ne pojavljajo težave, ki bi lahko ovirale to sodelovanje. Ugotovili smo, da imajo v podjetju nekatere moteče dejavnike, ki ovirajo komunikacijski tok, vendar da podjetje tudi aktivno deluje na odpravljanju le-teh. Zaposleni so poudarili, da z ostalimi udeleženci oskrbne verige vzdržujejo čim boljše odnose, saj je tako bolje za celoten uspeh oskrbne verige. Dobre odnose ohranjajo s pogostimi obiski dobaviteljev in redno komunikacijo.
Ostalim udeležencem v verigi prav tako ponujajo vso potrebno pomoč za neprekinjeno poslovanje.
Drugo vprašanje je bilo, v kolikšni meri se zaposleni v nabavi zavedajo pomembnosti natančno definiranega procesa oskrbovalne verige.
Ko smo analizirali odgovore zaposlenih na intervjuje, smo ugotovili, da se vsi zelo dobro zavedajo pomembnosti natančnega procesa oskrbovalne verige, vendar imajo pri učinkovitem izvajanju tega procesa kar nekaj težav. Te težave zajemajo vse, od nedobavljanja materiala do motene komunikacije med udeleženci verige in težav v podjetju. V podjetju odpravljajo vse motilce, kar naj bi odpravilo oz. omililo omenjene težave in povečalo konkurenčnost podjetja in celotne oskrbne verige.
Iz odgovorov na raziskovalni vprašanji sklenemo, da se zaposleni v nabavi dobro zavedajo svojih nalog in funkcij ter da so usmerjeni v pravo smer poslovanja, ki je skladna z vizijo in cilji opisanega podjetja. Vzdržuje dobre in redne stike s celotno nabavno verigo in vsemi vključenimi členi. Nabava posluje uspešno, kljub temu da obstajajo nekatere težave, ki
5.5 Predlogi izboljšav za podjetje
S proučitvijo podjetja in s pomočjo odgovorov intervjuvancev smo ugotovili, da največje težave v podjetju predstavljajo predvsem slaba kakovost informacijskega toka, prepozno sodelovanje z dobavitelji in zmeda na delovnem mestu oz. neznanje zaposlenih. Prav tako je potrebno delo na digitalizaciji, čeprav ne toliko kot na drugih področjih. Podjetje se že aktivno ukvarja z odpravljanjem vseh naštetih težav.
Informacijski tok je pomemben dejavnik za uspešno poslovanje vsakega podjetja, saj brez dobre komunikacije med zaposlenimi in področji v podjetju pride do težav, katerim bi se lahko izognili. V primeru proučevanega podjetja največ težav povzročajo napačne informacije, prepogoste spremembe brez vednosti drugih zaposlenih in neznanje uporabnikov.
Za podjetje bi bilo koristno, da bi ustvarili nekakšen informacijski sistem, s katerim bi prišlo do zbiranja vseh podatkov in njihovih sprememb, od vseh projektov, ki trenutno potekajo na enem mestu oz. na eni skupni platformi. Tako bi vsi zaposleni imeli vse podatke na enem mestu in bi bili vsi istočasno obveščeni o potencialnih spremembah. Tega izziva bi se lahko lotili tudi z vpeljevanjem boljšega obveščanja zaposlenih o zahtevah vsakega projekta. V primeru človeških napak podjetje spodbuja izobraževanja zaposlenih, ki niso še dovolj vešči informacijske pismenosti, kar menimo, da je pravilen pristop za razreševanje te težave, saj bi vključeni v informacijskem toku delali manj napak oz. zmanjšali »onesnaževanje« toka z nepotrebnimi in napačnimi informacijami.
Težave prepoznega sodelovanja z dobavitelji se podjetje lahko loti z začetkom vpeljevanja zgodnjega sodelovanja vključenih funkcij v podjetju z dobavitelji. Takoj ob začetku kreiranja novega izdelka naj v podjetju določijo vse oddelke, ki bi lahko sodelovali pri razvoju določenega produkta, in zraven vključijo tudi dobavitelje, saj so po besedah intervjuvancev oni največji poznavalci določenih področij.
Stopnja digitalizacije je razvita, vendar ne na taki ravni, kot bi si nekateri zaposleni želeli.
Podjetje se te težave lahko loti z zaposlovanjem dodatnih poznavalcev informacijskih področij, z najemanjem naprednih informacijskih storitev v oblakih, s promoviranjem spletnega oglaševanja in spodbujanjem digitalnega poslovanja. Izobrazba zaposlenih je prav tako ključen dejavnik za rast stopnje digitalizacije v podjetju. V podjetju že uporabljajo spletno stran, digitalne obrazce za poslovanje in spletne platforme za lažjo komunikacijo z ostalimi podjetji v oskrbni verigi.
6 SKLEP
Danes je poslovanje hitrejše in zahtevnejše, kot je bilo včasih, konkurence postajajo vedno močnejše, stopnja digitalizacije se povečuje in podjetja, ki se ne bodo pravočasno prilagodila,
Danes je poslovanje hitrejše in zahtevnejše, kot je bilo včasih, konkurence postajajo vedno močnejše, stopnja digitalizacije se povečuje in podjetja, ki se ne bodo pravočasno prilagodila,