Ljudje predstavljajo srce in dušo organizacije, zato je pomembno, da voditelji pomagajo ljudem, da delajo tisto, kar morajo na najbolj učinkovit in prikladen način. Voditelj je uspešen samo takrat, ko mu ljudje sledijo. Voditeljeva poglavitna naloga je, da ljudi nekam vodi. Daje jim smer, namen in občutek uspeha. Pravi voditelj mora pomagati ljudem doseči kar največ v njihovih prizadevanjih. Walter Lippman je rekel: »Najpomembnejša naloga voditelja je, da v drugih ljudeh utrdi prepričanje in voljo, da bodo stvar izpeljali.« (Carnegie 2013, 54) Voditelji morajo razviti spretnosti, ki so pomembne, če želijo pomagati ljudem pri uresničevanju njihovih ciljev. Samo s razvitimi spretnostmi lahko vodje pomagajo svojim zaposlenim, da razvijejo svoje sposobnosti. Voditi zaposlene pomeni, da vodja prepozna temelj njihovih zmožnosti, ga neguje, razvija, uri, hrani ter spodbuja. Voditelji morajo skrbeti za nenehno oskrbo svojih zaposlenih s primernimi dejavniki, da bodo le-ti lahko kar najbolj povečali svoje sposobnosti, obenem pa presegli svoje pomanjkljivosti (Carnegie 2013, 57).
6 2.3 Lastnosti uspešnega vodje
Večina ljudi se ne rodi kot vodja, vendar lahko z ustreznim usposabljanjem razvije lastnosti uspešnega vodje. V današnjih časih, ko je vodenje zaposlenih vse bolj pomembno, moramo nekatere lastnosti nedvomno razviti. V nadaljevanju predstavljamo najpogosteje naštete lastnosti uspešnih vodij (Carnegie 2013, 29–34):
- Spoštujejo pomembne vrednote in imajo visoke etične standarde. Pogosto so najuspešnejše osebe z izjemno močno integriteto. Takšni ljudje imajo izostren občutek za pomembnost poslovne etike in jim lahko popolnoma zaupamo, da bomo prejeli, za kar smo se dogovorili.
Tisti vodje, ki so se naučili v delo vložiti sebe, bodo dosegli visoke uspehe.
- Pri vodenju so vzor tudi sami, njihovo poslovno življenje zaznamuje integriteta. Uspešen vodja bo zastavljene cilje skušal doseči ne glede na to, čigava je zamisel.
- Dobro poznajo cilje družbe in oddelke ter spremljajo vse spremembe. Vodje si poskušajo zastaviti čim višje standarde in nato trdo delajo, da bi jih izpolnili. Razumno je, da bodo tudi vodje naredili napake, ampak pomembno je, da te napake vidimo kot izkušnje, iz katerih se lahko česa naučimo.
- So dobri govorniki in odlični poslušalci. Dober vodja se mora zavedati, da lahko tudi zaposleni, ki niso na vodilnih položajih, prispevajo zamisli in predloge, zato morajo vodje svojim zaposlenim prisluhniti.
- Odprti so za nove zamisli in sprejemanje predlogov. Vodjem mora biti pomembno, kako spodbuditi posameznike v delovni skupini in jim nuditi pomoč na poti k uspehu. Zavedajo se svoje vloge pri spodbujanju ljudi, pri čemer morajo upoštevati, kaj jih žene, in poskrbijo, da s svojimi dejanji dobro vplivajo na njihovo počutje.
- Znajo prepoznati in spodbuditi dobre lastnosti v drugih. Vodje, ki poskušajo z negativnimi spodbudami ali grožnjami prisili ljudi k delu, niso pravi vodje. Res je, da bodo dosegli, da jih bodo podrejeni ubogali, a nič več kot to. Pravi vodja poskuša krepiti samozavest in zaupanje zaposlenih.
- So ustvarjalni in inovativni. Pravi vodja je ves čas na preži za novostmi, ki bi izboljšale način dela, zagotovile zadovoljstvo ter povečale dobiček podjetja. Ravno zaradi tega vodje niso nikoli povsem zadovoljni sami s seboj.
- So ljudje z vizijo. Takšni ljudje točno vedo, kaj želijo doseči in kako bodo te cilje dosegli.
Osredotočajo se na dolgoročne cilje in na stvari gledajo širše.
- Njihov cilj je opraviti delo. Pomembno je, da vodja svojo vizijo in poslanstvo tudi uresniči.
To pa pomeni, da jo pripelje do konca in začne svoje zamisli izvajati tudi v praksi.
- Ne pustijo se zlahka odvrniti. Pomembno pri vodenju je, da ko se srečajo z neuspehom, prevzamejo vajeti in se borijo, da bi težavo razrešili.
Uspešen vodja bo znal različne lastnosti uporabiti v različnih okoliščinah. Poleg naštetih lastnosti pa mora biti vodja odločen, samozavesten, odličen v komunikaciji z zaposlenimi, imeti mora čut za ljudi in občutek za sprejemanje različnih odločitev.
2.4 Zadovoljstvo in motiviranje zaposlenih
Danes ni več dvomov o tem, ali naj zaposlene motiviramo ali ne. Motiviranje je nujno in brez motiviranja in stimuliranja sodelavcev ni uspešnega vodenja. Brez uspešnega vodenja ni uspešnih zaposlenih in brez uspešnih ljudi ni uspešne organizacije. Zato je motiviranje sodelavcev tako zelo pomembno in zato mora biti izvajanje motiviranja ena zmed prioritetnih nalog in odgovornost vsakega vodje (Mihalič 2010, 4). Včasih je bilo delo višje na lestvici vrednot, zato je bila tudi motiviranost zaposlenih bistveno višja in lažja. Danes pa temu ni tako, saj so vrednote dela bistveno nižje. Vzroki, ki so pripeljali do tako nizke vrednote dela, so višji splošni standard, boljše karierne možnosti, večja izbira, višja stopnja zahtevnosti zaposlenih, boljša informiranost, večja samostojnost in neodvisnost, obenem pa nižja stopnja tolerantnosti, pogostejše precenjevanje lastnih sposobnosti in podobno. Vsi našteti dejavniki pripeljejo do manjše motivacije, saj so ljudje hitreje demotivirani. Zaposleni so večino časa demotivirani, zato moramo uporabljati več vrst motiviranja, kot so nedenarne nagrade, ki zajemajo nagrade za delo, uspehe in znanje; izpostavljanje uspehov in uspešnih sodelavcev; izvajanje motivacijskih govorov zaposlenim; priznanja za uspehe in dobre rezultate; omogočanje lastnih privilegijev tudi sodelavcem. Glavno pravilo motiviranja je, da motiviramo redno in vse zaposlene. Bistvenega pomena je, da motiviramo samo s pozitivnimi ukrepi (Mihalič 2010, 6).
2.4.1 Nedenarne nagrade
Glavno pravilo pri nedenarnem nagrajevanju, ki ga moramo upoštevati, je vedeti, kaj naj nagrajujemo, katerih pravil se moramo držati ob izvajanju nagrajevanja in kakšne nagrade naj izberemo, da bo zaposleni s prejeto nagrado tudi motiviran. Obstajajo nenapisana dejanja, ki so vredna nedenarne nagrade (Mihalič 2010, 31):
- uspešnost in učinkovitost pri delu,
- predlaganje zamisli, idej in razvoj novosti, - pridobitev novih znanj in drugih kompetenc, - inoviranje in uvajanje izboljšav pri delu, - razvoj lastnih zmožnosti in sposobnosti,
- izkazan prispevek k dobremu imenu organizacije.
Tako kot je pomembno, kaj nagrajujemo, so pomembni tudi učinki nagrajevanja, ki jih ne smemo spregledati. Navedeni učinki nagrajevanja nam pomagajo k večji motivaciji zaposlenih (Mihalič 2010, 35):
- nagrajevanje vedno izvajamo zgolj za preteklo delo, uspehe in dosežke,
- za nagrajevanje določimo jasna, objektivna in tudi povsem transparentna ter nedvoumna merila,
- pravila nagrajevanja morajo biti enaka za vse,
- nagrajevanje izvajamo dovolj pogosto in zaposlene nagrajujemo javno, pred sodelavci.
8
Pri izbiri nedenarne nagrade lahko izbiramo med različnimi oblikami, ampak pomembno je, da nagrado prilagodimo posamezniku in vrsti uspeha. Za nedenarno nagrado štejemo (Mihalič 2010, 36):
- izobraževanja, izpolnjevanja in usposabljanja, - horizontalno in vertikalno napredovanje, - odgovornejše delo in delovno mesto, - omogočanje soudeležbe pri lastništvu, - zagotovitev boljših delovnih pogojev, - javna izpostavitev dosežkov in uspehov, - omogočanje večjih izzivov pri delu, - različne manjše simbolne nagrade.
Nedenarne nagrade imajo velik vpliv na zaposlene, zato moramo upoštevati različna pravila, če želimo z njimi doseči pozitiven učinek.
2.4.2 Denarne nagrade
Pri nagrajevanju se vse pogosteje pojavlja vprašanje o tem, ali denarne nagrade motivirajo zaposlene. Izkušnje kažejo, da ima denarna nagrada večji učinek, vendar je motivacija zaposlenega krajša. Najboljša motivacija je sestavljena tako iz denarne nagrade kot tudi nedenarne nagrade. Poiskati moramo pravilno kombinacijo, ki bo dolgoročno motivirala zaposlene. Denarna nagrada se ravno tako kot nedenarna nagrada navezuje na uspešnost, znanje, inovativnost, produktivnost in podobno. Najboljša izbira za denarno nagrado je, če se ta veže na ustvarjeno dodano vrednost (Mihalič 2010, 39).
2.5 Kako do zadovoljnih sodelavcev
Vodji mora biti pomembnejša skrb za tiste, ki jih vodi kot za lastno blaginjo. Glavni cilj vodje je, da izpolni svoje poslanstvo. To bo pa dosegel samo tako, da bo imel zadovoljne zaposlene.
Želja organizacije je imeti čim več zadovoljnih zaposlenih, vodja lahko doseže to tako, da določi nekatera načela, ki jih morajo zaposleni poznati. Glavno načelo, ki ga mora vodja določiti, je smer. (Mihalič 2010, 42) Vodja mora vedeti in razumeti, kam grejo. Samo s točno določenimi cilji bodo zaposleni zadovoljni in brez težav sledili svojemu vodji. Torej je smiselno določiti jasne, strnjene smernice. Vodja pa mora poskrbeti, da bodo smernice merljive in jedrnate, cilj pa uresničljiv. Drugo načelo nas opozarja, da je pomembnost zaposlenih bistvenega pomena. Zaposleni bodo zadovoljni samo takrat, ko bodo imeli občutek pomembnosti. Najboljša motivacija je tista, ki zaposlenim daje občutek, da so dragoceni in pomembni za organizacijo (Mihalič 2010, 43).
2.6 Kako spodbuditi zaposlene
Najboljši vodja je tisti vodja, ki doseže, da njegovi zaposleni z veseljem opravljajo svoje delo.
Da bi vodja to dosegel, mora pravilno spodbuditi svoje zaposlene. Predstavljenih je nekaj dejavnikov, ki so ključnega pomeni pri spodbujanju zaposlenih (Carnegie 2013, 54):
- Potrditev in cenjenje dela. Potrditev je eden ključnih dejavnikov, ki nam pomaga spodbuditi zaposlene. S pravičnim in zglednim vodenjem, katerega del sta tudi usmerjanje in mentorstvo, bomo obdržali ter spodbudili zaposlene.
- Delo, ki spodbuja in zadovoljuje. Delovni zanos je neprecenljiva vrednota. Večini zaposlenih je pomembnejša spodbuda in delo, ki jih zadovoljuje, kot osebni prihodek.
Vodje, ki svoje zaposlene vključujejo v projekte, od zaposlenih prejemajo boljše zamislili, poleg tega pa ti vložijo v rezultate več truda in ponosa.
- Odprta poklicna pot in možnosti za razvoj. V primeru, da zaposlenim ponudimo priložnost za osebni in poklicni razvoj, se bodo ti veliko manj ozirali po drugih delovnih mestih.
Vodja pokaže zaposlenim, da je v njih pripravljen vlagati, tako da jim ponudi možnost usposabljanja, s katerim si bodo razvil nove sposobnosti in si izboljšali poklicno pot.
V tem poglavju smo spoznali različne definicije vodenja in motivacije zaposlenih. Poleg tega smo omenili še različne lastnosti, ki jih ima uspešen vodja ter načine, kako uspešno voditi zaposlene. Spoznali smo, da obstaja razlika med managementom in vodjo. Ugotovili smo, da obstaja veliko možnosti nedenarnega nagrajevanja, s katerimi zaposlene motiviramo.
10
3 PREDSTAVITEV PODJETJA HIT D.D., NOVA GORICA
»Vesolje zabave«, se glasi geslo podjetja HIT d. d., Nova Gorica, ki se ponaša z dolgoletno tradicijo. Podjetje predstavlja največji igralniški zabaviščni park v Evropi. Svoje poslovanje so razširili tudi v tujino. V 25 letih se je razvilo v kompleksno igralniško-turistično skupino, predano gostom, njihovim željam in visoki kakovosti ponudbe za preživljanje prostega časa.
3.1 Zgodovina podjetja HIT d. d., Nova Gorica
Začetki družbe HIT d. d., Nova Gorica so bili zelo skromni. V 70. letih je imela Nova Gorica samo tri hotele: Park, Argonavte in Sabotin. Park so zgradili v 50. in 60. letih. Takrat je bila hotelirska dejavnost na robu preživetja. Novogoriška občina je podpirala združitev med hotelirskimi podjetji v Novi Gorici in Rožni Dolini ter Parkom. Tako je 1. januarja 1984 nastalo novo podjetje HGP Gorica. Podjetje je prevzelo vodenje tudi hotela Argonavti, ki je bil sicer v stečaju, a je imel veljavno licenco za izvajanje iger na igralnih avtomatih, zato je Ministrstvo za finance igralniško licenco preneslo na podjetje HGP Gorica (Jakomin 2009, 3).
Čez nekaj let se je novoustanovljeno podjetje HGP preimenovalo v HIT (hoteli, igralnice, turizem). Pobudo za takratno organizacijsko in finančno reorganizacijo je podprl tedanji generalni direktor Danilo Kovačič. Tako se je začelo načrtovanje prve igralnice v Novi Gorici, kljub dvomom, ki so jih izražali turistični operaterji v prepričanju, da igralništvo ne bo imelo prave prihodnosti (Jakomin 2009, 3).
22. decembra 1984 so se odprla vrata Roulette Salona, prvega v dolgem nizu Hitovih uspehov.
Sprva je bila to zgolj manjša igralnica s 30 igralnimi avtomati in igralno mizo za igro boule, ki so jo odprli s pomočjo igralnice v Portorožu (Jakomin 2009, 3).
Na podlagi uspeha igralnih avtomatov z igrama blackjack in ameriška ruleta se je leta 1987 peščica članov vodstva igralnice odločila odpotovati v ZDA z namenom, da bi si ogledala strukturo ameriških igralnic in se hkrati od vodilnih igralnic v igralniškem sektorju priučila večje profesionalnosti. V teh letih je bila podpisana pogodba z ameriškim operaterjem Stevom Stojanovičem, ki ji je sledila namestitev 145 igralnih avtomatov v novem igralniškem prostoru, imenovanem Las Vegas, medtem ko so klasične igre ostale v Roulette Salonu. Kasneje je bil nameščen sistem notranje video kontrole, ki so ga uporabljale najbolj znane igralnice po svetu, da bi gostom zagotovili maksimalno profesionalnost in vrhunsko kakovostne igre.
Tekom leta so marsikaj prenovili in razširili, da bi zadovoljili potrebe gostov. Družba HIT d. d., Nova Gorica je začela svojo širitev s prenovo različnih hotelskih kompleksov, kar ji je omogočilo, da je postala vodilno podjetje v slovenskem turizmu. Tako se je začela zgodba o uspehu. Leta 1989 je HIT d. d., Nova Gorica odprl vrata igralnice v Rogaški Slatini, leta 1991 v Tolminu in Kranjski Gori ter 1992 na Otočcu. September 1993 je zaznamovalo odprtje Perle, največje evropske igralnice v Evropi (Jakomin 2009, 3).
3.2 Vizija in poslanstvo podjetja Vizija
Še bolj utrditi položaj največjega igralniško zabaviščnega park ter zabavati goste iz različnih držav (HIT 2014a).
Poslanstvo
»Soustvarjamo doživetja in priložnosti,« se glasi poslanstvo HIT d. d., Nova Gorica (HIT 2014a).
Družba HIT d. d., Nova Gorica je od svojega začetka neločljivo povezana s hotelirstvom, igralništvom in turizmom ter razvojem širših okolij, kjer delujejo. Pretekli časi, ki so omogočali, da je bila temeljna usmeritev družbe le izvajanje igralniških in turističnih storitev, so neizprosno minili. Zahtevnejše pridobivanje in ohranjanje gostov zahteva temeljit zasuk usmeritev družbe v upravljanje odnosu z gosti, kar se odraža tudi v novem poslanstvu, viziji in motu. V vodstvu družbe se zavedajo, da ima pomembno vlogo razumevanje potreb, zahtev, želja in pričakovanja njihovih gostov ter njihovo tenkočutno zadovoljevanje ob hkratnem zadovoljenju potreb vseh udeleženih strani.
Z novimi znanji in profesionalnim pristopom ter podprto z veliko mero čustvene inteligence vseh zaposlenih so ustvarjalno razvijali vrhunsko turistično ponudbo ter široko paleto spremljevalnih storitev, ki so gostom v njihovem prostem času v užitek, sprostitev in zabavo (HIT 2014a).
3.3 Prestavitev storitev podjetja HIT d. d., Nova Gorica Hit Universe of Fun
Pod korporacijsko znamko Hit Universe of Fun so združili vse dejavnosti skupine Hit, ki predstavljajo številne novodobne oblike preživljanja prostega časa in gostom zagotavljajo kakovostna in bogata doživetja. Posamezne oblike preživljanja prostega časa so združili v zaokrožene vsebinske celote, v krovne znamke za posamezne dejavnosti (HIT 2014a).
Hit Casinos
V igralniško-zabaviščnih centrih in igralnicah ter igralnih salonih lahko obiskovalec ujame svoj košček sreče v sproščenem in čarobnem okolju. Izziv igre na igralnih avtomatih, spektakli, koncerti, vrhunska kulinarična ponudba in odlična zabava so skupni imenovalec vseh Hitovih zabavišč, kjer sta doma sreča in sproščeno druženje (HIT 2014c).
Izbiramo lahko med Perla, Casinò & Hotel; Park, Casinò & Hotel; Korona, Casinò & Hotel;
12
Kristal, Casinò & Hotel; Aurora, Casinò & Cabaret; Mond, Casinò & Cabaret; Coloseum Club, Casinò & Entertainment; Casinò Fontana; Casinò Drive-in. Igralnica Perla je največja igralnica v Evropi.
Hit Holidays
Hoteli in apartmajski kompleksi s širokim izborom dodatne in spremljevalne ponudbe so opremljene po željah gostov, ki želijo na počitnicah predvsem uživati v naravnih in kulturnih lepotah, športu in popolni sprostitvi. Slikovite pokrajine od dih jemajočih alpskih vršacev do aromatičnih širjav južnega Jadrana so čudovita počitniška okolja, kjer se gostje lahko v vseh letnih časih odpočijejo v hotelih in turističnih naseljih Hit Holidays (HIT 2014b).
Med drugim se ponujata kot izbira hotela Lipa ali Sabotin.
HIT d. d., Nova Gorica se ukvarja s številnimi dejavnostmi. Poleg igralništva in hotelirstva HIT d. d., Nova Gorica organizira in financira večino zabav, ki se dogajajo v Novi Gorici.
4 VODENJE, ZADOVOLJSTVO IN MOTIVIRANJE SODELAVCEV NA PRIMERU PODJETJA HIT D.D., NOVA GORICA
Temeljna lastnost vodenja velikega števila zaposlenih je v komunikaciji. V OE IZC Park, kjer je ogromno število zaposlenih ter veliko oddelkov, mora biti naloga vodje točno določena. Vsak vodja mora vedeti, kakšne so njegove naloge in odgovornosti. Podjetje uspešno deluje samo takrat, ko je komunikacija med vodji in direktorji brez napak.
4.1 Trenutno stanje na področju vodenja zaposlenih v OE IZC Park
V OE IZC Park je zaradi večjega števila oddelkov določenih šest vodij, ki neposredno odgovarjajo direktorju.
Spodnja struktura nam prikazuje razdelitev vodij v OE IZC Park.
Slika 1: Struktura OE IZC Park Vir: HIT 2014d.
14
Dogodke, ki se odvijajo v posameznem oddelku, mora vodja posredovati direktorju. Vsak vodja odgovarja za svoj oddelek in svoje podrejene. V primeru težav v oddelku v prvi fazi reševanja to prevzame namestnik vodje, če le-temu težave ne uspe rešiti, jo posreduje naprej vodji oddelka. V primeru večje težave se vodja oddelka o njeni razrešitvi posvetuje z direktorjem.
4.2 Razvoj anketnega vprašalnika
Anketni vprašalnik je bil sestavljen iz14 vprašanj. Vprašanja smo oblikovali glede na tematiko, ki je predstavljena v zaključni projektni nalogi. Izhajali smo iz spoznanj v teoretičnem delu naloge. Z vprašanji smo se poskušali čim bolj približati resničnemu stanju vodenja in zadovoljstva v OE IZC Park ter poiskati metode za izboljšanje trenutnega stanja.
Vprašanja so bila zaprtega tipa. Anketo so izpolnili zaposleni v OE IZC Park z različnih oddelkov. Anketirance smo izbrali tako, da je bila približno polovica anketirancev moškega in polovica ženskega spola. Anketiranci so bili tudi z različnih delovnih mest oz. pozicije v OE IZC Park.
Cilj ankete je bil ugotoviti sedanje stanje vodenja in motivacije zaposlenih v OE IZC Park.
Vprašanja so se nanašala na delo sedanjega vodje ter kakšno metodo motivacije uporablja.
Anketirance smo vprašali tudi po mnenju, kakšne metode motivacije so zanje najboljše.
4.3 Izvedba anketne raziskave
Poudariti moramo, da rezultati veljajo samo za OE IZC Park. Anketo so reševali zaposleni na različnih oddelkih ter študentje, ki delajo v OE IZC Park več kot tri leta.
Za takšno obliko ankete smo se odločili na podlagi dosega zaposlenih. Sklepali smo, da spletno ali telefonsko anketiranje ne bi doseglo takšnega odziva, saj bi potrebovali stike zaposlenih, porabili pa bi tudi več časa. Ankete smo postavili na vidna mesta na različnih oddelkih. Poleg prostovoljnega izpolnjevanja smo anketirancem omogočili tudi popolno anonimnost.
Anketirance smo izbrali naključno z različnih oddelkov v OE IZC Park. Anketa se je izvajala dva dneva. Prvi dan se je anketa izvajala v popoldanskem času. To pomeni, da so anketiranci delavci, ki večinoma delajo popoldanski urnik. Drugi dan pa je anketa potekala v večernih urah.
Za takšen sistem smo se odločili, ker smo želeli pridobiti čim več mnenj.
4.4 Analiza podatkov in interpretacija rezultatov
Anketo je izpolnilo 35 zaposlenih z različnih oddelkov. Po pričakovanjih je bilo največ izpolnjenih anket v enoti igralništva, saj zajema največ oddelkov ter zaposlenih (krupje, gostitelj, kontrolor, vale, zaposleni v trezorju in blagajnik). V enoti, ki spada pod gostinstvo, so
reševali anketo šankisti, natakarji, vodja natakarjev in kuhar.
Iz ankete lahko razberemo, da je sodelovalo 51,4 % moških ter 48,6 % žensk. Največ anketirancev je bilo starih od 41 do 45 let. Ta odgovor je obkrožilo kar 25,7 %. Le en anketiranec je bil star med 31. in 35. letom.
Iz grafa, ki prikazuje odgovore anketirancev na vprašanje s področje dela, je razvidno, da večina
Iz grafa, ki prikazuje odgovore anketirancev na vprašanje s področje dela, je razvidno, da večina