2.1 Opredelitev kakovosti
2.1.3 Kakovost z ekonomskega vidika
Cilj vsakega poslovnega sistema je, da zagotavlja primeren finančni uspeh in zadovolji potrebe lastnikov. Kakovost izdelkov in storitev je pomemben dejavnik, od katerega je odvisna poslovna uspešnost podjetja, ekonomičnost pa je eno temeljnih načel gospodarjenja. V najširšem smislu ekonomičnost poslovanja pomeni, da dosežemo dani rezultat z najmanjšimi pridobljenimi sredstvi, ali da z določenimi porabljenimi sredstvi dosežemo največji možni rezultat. Do optimalnega rezultata naj bi prišli z racionalno kombinacijo prvin poslovnega procesa. Ekonomičnost pa je zato v normalnih gospodarskih razmerah v prvi vrsti rezultat dela v notranjem poslovnem procesu. Kakšen bo njen dejanski učinek, je odvisno od rezultata realizacije proizvodnje na trgu – torej prihodka. (Dubrovski 1989, 13)
V podjetju je potrebno določiti raven kakovosti in želeno organizacijo kontrole kakovosti v odnosu s prodajno ceno storitve ali izdelka. Ker je kontrola kakovosti
O kakovosti in spremljanju kakovosti
Za odličnost managementa proizvodnih procesov je važno imeti odlične vse soodvisne aktivnosti, ki so povezane s proizvodnimi procesi preoblikovanja vložkov v izide. Zasnova poteka horizontalnih aktivnosti bo dala podlago za celovito preoblikovanje poslovnega procesa pod povsem enakimi pogoji, in sicer da postanejo odlične. Managerji in agenti spreminjanja morajo uporabljati in upoštevati ter razvijati osnovne značilnosti, ki so povezane s prenovo proizvodnih procesov ob prehodu na sodobnejši tehnološki in organizacijski nivo. Pri tem gre za nenehno povečevanje zadovoljstva kar največ udeležencev, predvsem pa odjemalcev. (Markič 2003, 152)
2.2 Razvoj pojma poslovna odličnost kot ideala kakovosti skozi zgodovino Pri proizvodnji dragocenih proizvodov je bilo že v preteklosti pomembno upoštevanje postavljenih kakovostnih norm. Proizvodi srednje in slabše kakovosti so obstajali zmeraj. Da pa je bilo moč proizvajati dobre proizvode, je bilo potrebno vnesti določene oblike kontrole kakovosti. Te oblike in zlasti razumevanje kakovosti so se skozi leta spreminjale.
2.2.1 Stari vek
Proizvodnja izdelkov v starem veku je bila domena rokodelcev. Delitve dela ni bilo, tako da je bilo planiranje, konstruiranje, nabava, proizvodnja in prodaja v rokah ene osebe. Rokodelec je bil tako tudi sam sebi kontrolor. Kakovost proizvodov je bila v ozki povezavi z mojstrstvom in izkušnjami rokodelca. S tem je bila tudi močno povezana čast in ugled rokodelca. (Rekar 1998, 64)
Pri realiziranju večjih projektov (na primer gradnja gradov) se delitvi dela ni dalo ogniti. Gradbeni mojster – zidar je imel odgovornost za planiranje, konstruiranje in delno dobavo. Velik del dela je bil izveden s pomočjo pomožnih delavcev. Torej se ni dalo izogniti kontroli izvedenega v primerjavi z načrtovanim. Izvedba kontrole je ležala v tem primeru pri mojstru.
Da so se znanje in izkušnje prenašale na nove generacije, so imeli uvedeno izobraževanje vajencev in pomočnikov, ki so prevzemali znanje in izkušnje. Na ta način je bilo zagotovljeno, da se je znanje prenašalo iz generacije v generacijo in je bilo možno izvesti projekte, ki so trajali več generacij. Zagotavljanje kakovosti v starem veku je bilo torej vezano na osebo – mojstra.
2.2.2 Srednji vek
Tudi v srednjem veku so rokodelci opravljali vse funkcije. Nove organizacijske oblike in izobraževanje/učenje so omogočale zagotavljanje kakovosti. Rokodelci so se organizirali v rokodelska združenja in cehe. Cehi so bili kot skupnost enako kvalificirani in aktivni v različnih dejavnostih. Imeli so vpeljan medsebojni cehovski sistem kontrole. V primeru neizpolnjevanja postavljenih norm je lahko prišlo do izključitve posameznika iz ceha. (Rekar 1998, 67)
O kakovosti in spremljanju kakovosti
Vzporedno temu je bil vpeljan sistem šolanja, ki je potekal v dveh stopnjah:
o v prvi stopnji se je vajenec učil obrti doma 3-4 leta. Učenje je zaključil z izpitom pri domači cehovski zbornici,
o v drugi stopnji, za pridobitev naziva mojster, je šolanje trajalo 5-10 let in se je izvajalo izven domačega kraja, tudi na tujem. Na ta način je pridobil nad regionalno oziroma mednarodno znanje in izkušnje. Šele po tem šolanju je bilo možno opraviti mojstrski izpit in se včlaniti v pripadajoči ceh.
2.2.3 Industrijska doba
Z začetkom industrijske dobe konec 18. stoletja je prišlo do velikih sprememb v družbi in tako tudi v rokodelstvu. V zgodnji industrijski dobi je bil tovarnar odgovoren za administracijo, tehnični razvoj, nabavo in prodajo. Realizacija njegovih idej v proizvode je potekala pod njegovim lastnim vodstvom, izvajalci pa so bili rokodelci.
Razvoj družbe je v drugem industrijskem obdobju pripeljal do pomanjkanja rokodelcev.
Torej so se morali tovarnarji poslužiti pomožne, nepriučene delovne sile. Zaradi tega je bilo potrebno delovni proces drugače organizirati in vpeljali so delitev dela. Kot posledica tega razvoja so se pojavile prve večje krize na področju kakovosti.
V drugi polovici 19. stoletja se je pristopilo k ciljnemu zagotavljanju potrebnih kadrov preko vajenskih šol. Skozi postavljen sistem šolanja se je znanje izboljšalo, kar se je odrazilo tudi v izboljšanju kakovosti izdelkov. V tem času so nastale tudi razne politehnične šole, ki so izobraževale inženirje za konstrukcijo in proizvodnjo, istočasno se je pričelo šolanje prodajnikov. Kot posledica specializacije v izobraževanju je prišlo do nadaljnje delitve dela v mnogih industrijskih panogah. Hkrati so se v tovarnah sredi 19. stoletja pojavili prvi zametki kontrole. Zaradi nizke interdiscipliniranosti izvajalcev je bil uspeh teh aktivnosti omejen. Dobri delavci, ki niso več zmogli aktivnosti v proizvodnji, so dobili mesto v kontroli. Iz tega je razvidno, da pravega učinka ni bilo, aktivnosti so bile omejene na štetje kosov in sortiranje na slabo/dobro. (Rekar 1998, 73)
Metode za kontrolo kakovosti so se razvijale naprej. Praktično do polovice dvajsetega stoletja se je kakovost zagotavljala preko končne kontrole gotovih delov.
Zaradi v glavnem ročnega dela oziroma počasi delujočih strojev je bilo na ta način možno zagotavljati kakovost. Zagotavljanje kakovosti je bilo razumljeno kot čista tehnična funkcija. Če je bilo potrebno kakovost delov izboljšati, se je zožilo tolerančno polje specifikacij in na ta način se je kakovost praktično »prikontrolirala«. Ta pristop je povečal izmet in popravila, vendar pa ukrepanja na problematiko proizvodnega procesa ni bilo. Vzrok za manjkajočo povezavo oziroma zanko na delovni proces je treba iskati v strogi delitvi dela. Z delitvijo dela na tiste, ki delajo, in na tiste, ki kontrolirajo, je bila
O kakovosti in spremljanju kakovosti
2.2.4 Zagotavljanje kakovosti od 60. let 20. stoletja naprej
S povečanjem kompleksnosti proizvodov in procesov so bile v 60. letih dosežene meje končne kontrole. Ob spoznanju, da lahko proizvodnja le deloma vpliva na kakovost, so se naloge zagotavljanja kakovosti razširile na razvoj in proizvodni proces.
Začelo se je razmišljati o sistemih za zagotavljanje kakovosti. S pravočasnim ukrepanjem in predhodnimi aktivnostmi se je lahko dosegla želena kakovost izdelkov.
Tako je bilo v začetku 60. let zanesljivosti procesa posvečeno veliko pozornosti. S tem pristopom je bilo možno realizirati velike projekte, kot so jedrske elektrarne, osvajanje vesolja in postavitev telekomunikacij. Praktične izkušnje na osnovi metod zanesljivosti so se kmalu prenesle tudi na področje enostavnejših proizvodov. Konec 70. let je bila v mnogih podjetjih uvedena avtokontrola. S tem pristopom se ni več ločevalo dela in kontrole. Kontrola je bila prenesena na proizvodne delavce. Enako je veljalo za izvajanje testiranj novih proizvodov, ki je bilo zaupano razvojnim oddelkom.
Skozi to so različni oddelki prevzeli odgovornost za kakovost končnih izdelkov. S temi spremenjenimi nalogami in vlogami je začel izginjati izraz kontrola kakovosti in se je začel pojavljati izraz zagotavljanje kakovosti. Razvoj teorije kakovosti po Haist Frommu od leta 1950 do leta 1990 prikazuje slika 2.1.
Slika 2.1 Razvoj teorije kakovosti po Haist Frommu
Vir: Rekar 1998, 79
Zagotavljanje kakovosti je tako v podjetju dobilo nove dimenzije. H glavnim nalogam sedaj štejejo:
O kakovosti in spremljanju kakovosti
o preventivno delovanje in zgodnje odkrivanje morebitnih problemov glede kakovosti in zagotavljanja dobav,
o širjenje sistema kakovosti do dobaviteljev in kupcev,
o vključevanje kakovosti v razvojne/konstrukcijske in proizvodne procese.
Naloge zagotavljanja kakovosti se sistematično širijo ne samo v podjetju, pač pa tudi na dobavitelje in kupce. V tem obdobju zagotavljanja kakovosti je težišče dela še vedno na tehničnem področju.
3 RAVNANJE KAKOVOSTI 3.1 Opredelitev pojma ravnanje
Ravnanje je planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje dela v proizvodnji in v zvezi s tem vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo. Lahko ga opredelimo tudi kot ustvarjalno reševanje problemov, ki se pojavljajo na področju planiranja, organiziranja, vodenja in pregledovanja razpoložljivih virov pri doseganju ciljev poslanstva in razvoja organizacije. Je ključni podsistem v organizaciji, ki povezuje in usmerja vse druge podsisteme.
V tem smislu ravnanje vsebuje (Mihelčič 2000, 59):
o koordinacijo človeških, materialnih in finančnih virov s cilji podjetja, o povezovanje podjetja z zunanjim okoljem in odzivanje na potrebe družbe, o organiziranje podjetniškega vzdušja, kar pomaga doseči individualne in skupne
cilje,
o učinkovito opravljanje nalog, kot so opredeljevanje ciljev, načrtovanje, pridobivanje virov, organiziranje, izvajanje, spremljanje, kontroliranje,
o izpeljevanje različnih poslovnih dejavnosti razvojne, informacijske in odločitvene dejavnosti.
Uspešnost ravnalca je v veliki meri odvisna od tega, kako se zna prilagajati spremembam oziroma ali zna pravočasno spremeniti potek in način dela v podjetju.
3.1.1 Termin ravnanje
Termin ravnanje označuje v strokovnem in poslovnem besednjaku tako proces kot institucijo. Ravnanje kot proces sestavlja vrsta funkcij. V institucionalnem pogledu ga sestavlja mreža mest v hierarhiji podjetja, kjer opravljajo določeni delavci naloge, ki spadajo v proces ravnanja. Kakovost ravnanja tako obsega kakovost procesa kakor tudi sposobnost ljudi, ki so pristojni za naloge iz tega procesa. Za vsakim procesom so ljudje, ki vplivajo na kakovostno raven. Torej njihova uspešnost in učinkovitost usodno vplivata na učinkovitost in uspešnost celotnega podjetja. Zaradi tesne povezanosti se učinkovitost in uspešnost neredko pojavljata kar kot sinonima. Pri uspešnosti (»delati prave stvari«) je več poudarka na strateški ravni in v dolgoročnem časovnem obdobju.
Učinkovitost (»delati stvari prav«) pa prihaja do izraza predvsem na taktični in izvedbeni ravni ter v kratkoročnem časovnem obdobju. Oboje merimo s finančnimi in nefinančnimi kazalci.
¾ Ravnanje kakovosti kot proces
Danes je v podjetjih ena glavnih nalog vodilnih delavcev nenehno izboljševanje kakovosti izdelkov in storitev, saj postajajo kupci vse bolj zahtevni, vendar pa višja
Ravnanje kakovosti
kakovost ne zagotavlja prednosti sama po sebi, ker tudi tekmeci dvigujejo kakovost.
Kakovost se začne s kupčevo potrebo in konča z njegovo zaznavo; ravnanje kakovosti pa zagotavlja, da je glas kupca upoštevan že pri načrtovanju, projektiranju in nato v procesu in distribuciji. Za doseganje teh ciljev se ravnalci povezujejo tudi z dobavitelji, ki prav tako stremijo k višji kakovosti. Če gledamo na ravnanje kakovosti dela kot na proces, ne smemo gledati samo posameznih funkcij znotraj podjetja, ampak sistem kot celoto, kot zaključni krog stalnih izboljšav, ki se nikoli ne ustavi.
Za odlično kakovost izdelkov in storitev je potrebno kar najbolj sodobno organizirati proizvodne procese kot celoto in po vseh organizacijsko – hierarhijskih ravneh podjetja ter pri tem upoštevati zahteve odjemalcev. Odlično kakovost izdelkov ali storitev mora podjetje urediti tako, da so v to smer naravnani vsi njeni temeljni in podporni proizvodni procesi, vključno s povezavami med njimi. Okviri tega so v odjemalčevi zaznavi o stopnji odličnosti, ki jo dokazuje vrhunski izdelek ali storitev.
(Markič 2003, 163)
Doseganje odlične kakovosti izdelkov ali storitev bo v večini organizacij, kjer in kadar prevladuje trg odjemalcev, nujno. V dolgoročnem razumevanju odlične kakovosti izdelkov ali storitev velja, da gre za ponavljanje odličnih lastnosti izidov, ki naj bo čim bolj trajno. To bodo proizvodni procesi, ki zahtevajo nenehno inoviranje že obstoječih proizvodnih procesov in delovanje za odkrivanje novih. Zato bo mogoče dosegati odlično kakovost izdelkov ali storitev v vsakem delovanju, ki povezuje proizvodne procese preoblikovanja vložkov v izide. Z inoviranjem proizvodni procesov se bo povečala produktivnost, ekonomičnost, tehnična ter tržna kakovost. S tem bomo dosegli nižje stroške na količinsko enoto vsakega izdelka ali storitve, vključno z zaposlenimi, materialom in poprodajnimi dejavnostmi. Med posledice tega lahko uvrstimo zmanjšanje pogostosti reklamacij in morebitnih odpovedi naročil ter trajnost delovanja.
Da bi bilo podjetje povsem sodobno, mora biti učinkovito kakovostno, fleksibilno in inovativno. (Markič 2003, 164,165)
¾ Ravnanje kakovosti kot institucija
Kakovost mora postati sestavni del načrtovanja in izvajanja delovnih procesov.
Njeno zagotavljanje se mora začeti na vrhu organizacije, mora biti vtkana v strategijo podjetja in opredeljena skozi politiko kakovosti. Zavedajoč se moči kakovosti kot pomembne primerjalne prednosti se je tudi država Slovenija skozi NPKRS (Nacionalni program kakovosti Republike Slovenije) opredelila za kakovost in prevzela vlogo spodbujevalca in generatorja vzvodov in mehanizmov, ki bodo Sloveniji pomagali pri prizadevanjih za višjo kakovost.
Ravnanje kakovosti
3.1.2 Nosilci ravnanja
Ko govorimo o ravnanju, ne moremo mimo pojma organizacije. Organizacija podjetja je množica razmerij med ljudmi, ki zagotavljajo obstoj in razvoj podjetja in smotrnost njegovega doseganja cilja. Teh ciljev kot posamezniki ne bi mogli doseči. Če gledamo skozi evolucijski razvoj človeštva, je bil prvi pomemben dosežek »izum«
organizacije, drugi pa »izum« ravnanja. Eno z drugim je tesno povezano, saj so za uspešen razvoj organizacije potrebni predvsem dobri ravnalci. Ravnalec kot nosilec ravnanja usmerja človeške in materialne vire ter vodi organizacijo in je le del zaposlenih. (Rozman 1998, 43)
3.1.3 Naloge ravnanja
Dognanja in spoznanja o procesu ravnanja so terjala opredelitev ravnanja, ki obsega načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadzorovanje dejavnosti organizacije. (Rozman 1998, 44) Temu lahko rečemo tudi funkcije ravnanja, ki se med seboj prepletajo in so glede na raven ravnanja in tudi glede na okoliščine različno poudarjene. Na višjih ravneh prevladujeta zlasti planiranje in organiziranje, na nižjih pa vodenje, torej odnosi s podrejenimi. Planiranje pomeni opredeljevanje ciljev podjetja oziroma opredeljevanje ciljev in poti za njihovo realizacijo. Na primer, neko podjetje načrtuje cilje, kot so večji dobiček, večji tržni delež, večje zadovoljstvo potrošnikov, nato določi potrebne vire, s katerimi bo doseglo postavljene cilje, ter določi dejavnosti, ki so zato potrebne. Ko je narejen plan, ga je moč realizirati z ustrezno organizacijo dela. Organiziranje je proces ustvarjanja medčloveških odnosov, ki bodo omogočali izvajanje planov in doseganje ciljev organizacije. (Rekar 1998, 152) Ko ima podjetje izdelan načrt, opredeljene cilje in potrebne vire, strukturo razmerij in primeren kader, je vse to treba usmerjati – voditi.
Seveda je zelo malo podjetij, ki ne delujejo v turbulentnem okolju, procesi so vse bolj dinamični, zato je vsak proces treba kontrolirati oziroma spremljati odstopanja. Zato je kontroliranje stalna naloga ravnanja v smislu realizacije ciljev podjetja. Vsak človek si vede ali nevede postavlja neke cilje, h katerim stremi in doseganje le-teh ga tudi na nek način bogati. Ni nujno, da samo materialno. Tako si tudi podjetja zastavljajo osvajanje določenih ciljnih trgov, pa tudi izdelkov ali storitev in ne nazadnje tudi kakovostno raven le-teh. Dovolj je, da ustrezajo svojemu namenu. Prevelike zahteve glede kakovosti lahko pomenijo tudi prevelike stroške, katere trg skozi ceno izdelka ali storitve ne bo priznal. Zato je izredno pomembno tudi planiranje ustrezne ravni kakovosti.
3.2 Obravnava različnih pristopov k ravnanju kakovosti 3.2.1 Japonski pristop k ravnanju kakovosti
Japonski pristop k ravnanju kakovosti temelji na filozofiji, da skupina sprejme posameznika, ga preoblikuje in tako pokriva tudi njegove pomanjkljivosti. Vodstvo
Ravnanje kakovosti
podjetja je nosilec animacije in organizator kakovosti, kar pomeni, da je proces voden od zgoraj navzdol. Direktor je predvsem strokovnjak za kakovost in šele potem za ravnanje. V zagotavljanje kakovosti so vključene vse službe, oddelki in sodelavci kot tudi vsi dobavitelji in kooperanti. V nadaljevanju bom pojasnila pristop celovitega obvladovanja kakovosti (TQM).
Celovito obvladovanje kakovosti (Total Quality Management – TQM):
Celoten koncept je povezan s popolno zadovoljitvijo kupca, z večjo dodano vrednostjo, s stalnim izboljševanjem procesov, izdelkov in storitev, s poslovno strategijo, s timskim delom, z optimalnim izkoriščanjem vseh resursov podjetja, s stalnimi spremembami, z integracijskimi procesi v organizaciji, s komuniciranjem, s konsenzom zaposlenih, z dobavitelji, z novim ravnateljskim modelom ravnanja podjetja. TQM je filozofija vodenja, ki si jo mora izgraditi vsako podjetje samo. (Rekar 1998, 165)
Tako kot za druge sistemske pristope pri izboljševanju kakovosti velja tudi za TQM, da je njegov osnovni namen izboljšati učinkovitost in finančno uspešnost podjetja. Kot prikazuje slika 3.1, je mogoče z zadovoljitvijo kupca in večjo skladnostjo izdelanih izdelkov in opravljenih storitev izboljšati finančne rezultate. Tako gledanje ravnanja na poslovanje in kakovost se je v svetu že uveljavilo in se je izkazalo za uspešno. Koncept TQM so pričeli prvi uporabljati na Japonskem, v Ameriki se koncept uporablja približno petnajst let, v Evropi pa zadnjih deset let.
Ravnanje kakovosti
Slika 3.1 Bistvo in namen TQM
Vir: Rekar 1998, 165
Pri TQM ne gre samo za obvladovanje kakovosti izdelkov ali storitev, temveč za obvladovanje celotne organizacije v podjetju. Gre za učinkovitost ravnanja sistema ali optimalno izkoriščanje resursov: osnovnih sredstev, zaposlenih, informacij, denarja, organizacije in drugih resursov, s katerimi ravnalci ravnajo podjetje. TQM temelji na sistemskem pristopu, kar vključuje »videti celoto« in »vključitev vsakega zaposlenega v sistem«. (Rekar 1998, 163) Delovanje ravnalcev na sistemskih načelih pomeni sistematično planirati, razporejati, voditi in nadzirati različne resurse na tak način, da je podjetje sposobno obstojati in rasti. Sistemski pristop omogoča, da ravnalci gledajo na podjetje kot na skup različnih medsebojno povezanih in koordiniranih podsistemov, od katerih ima vsak svoje specifične cilje.
Eden najpomembnejših razlogov za različno konkurenčno sposobnost je »človeški kapital«. Od zaposlenih v podjetju je odvisno, kakšna bo kakovost outputa podjetja.
Dober ravnalec lahko motivira ljudi, da povečajo svojo učinkovitost in kakovost dela.
Ravnalci naj omogočajo, da zaposleni stalno predlagajo izboljšave; le-te so eno od meril učinkovitosti TQM. Komunikacije znotraj podjetja med zaposlenimi imajo bistveno vlogo pri povezovanju dela vsakega posameznika s cilji podjetja. Zato je pomembna vloga ravnalcev komuniciranje z zaposlenimi. Vsak zaposleni naj čuti in ve, da njegovo delo podpira delo drugih in da drugi podpirajo njegovo delo. Na tak način je mogoče
Ravnanje kakovosti
priti do dobre kooperacije med vsemi zaposlenimi na vseh ravneh v podjetju. (Rekar 1998, 166)
3.2.2 Ameriški pristop k ravnanju kakovosti
Temelji na tem, da ima podjetje organiziran oddelek kakovosti. Oddelek ima svojega glavnega vodjo v vodstvu podjetja, ki skrbi, da se vse aktivnosti v zvezi s kakovostjo odvijajo po dogovorjenih načelih in ukrepa v smislu nadzornega organa. To načelo poudarja vlogo vseh služb pri doseganju kakovosti. Odgovornost za kakovost prevzame strokovna služba, ki ima ustrezna pooblastila. Med Ameriške pristope spadajo Demingov PDCA krog stalnih izboljšav, benchmarking in reinženiring.
3.2.3 EU pristop k ravnanju kakovosti
Evropski pristop k ravnanju kakovosti zahteva organizacijsko urejenost do visoke mere in njeno evidentiranje v Poslovnikih za kakovost. Za kakovost je odgovorno vodstvo podjetja. Standardi ISO 9000 so prevzeli nekatere značilnosti japonskega in ameriškega pristopa in pomenijo poenoten pristop k ravnanju in zagotavljanju jamstva kakovosti na mednarodni ravni. Koncepti in definicije kakovosti so opredeljeni v standardu ISO 8402, medtem ko ISO 9000 predstavlja selekcijo in uporabo standardov in so znotraj njega izoblikovane tri ravni kakovosti (Repše 2001, 30):
1. Raven (ISO 9001) za katero mora proizvajalec dokazovati svojo funkcionalnost in organizacijsko usposobljenost v najširšem obsegu, ki ga predstavlja sistem vodenja in zagotavljanja kakovosti v razvoju, proizvodnji in končni kontroli.
2. Raven (ISO 9002), ki zahteva dokazovanje sposobnosti obvladovanja proizvodnega procesa (sprejemljivost proizvodnje, opreme in prostorov) in ga razumemo kot dobro proizvodno prakso.
2. Raven (ISO 9002), ki zahteva dokazovanje sposobnosti obvladovanja proizvodnega procesa (sprejemljivost proizvodnje, opreme in prostorov) in ga razumemo kot dobro proizvodno prakso.