4.3 Opredelitev strateških povezav
4.3.2 Kapitalske povezave
V primeru kapitalskih povezav gre za kapitalske, lastninske in statusne spremembe pri sodelujočih podjetjih. Različni avtorji različno opisujejo vrste kapitalskih povezav, da pa je zmeda pri uporabi izrazov polna, je predvsem posledica mešanja ekonomskih in pravnih pojmov ter kriterijev.
Poznamo naslednje vrste kapitalskih povezav:
- združitve pripojitve, spojitve, - prevzemi, - skupne naložbe.
Preprečevanje kriz
Združitve
Združitve so obojestransko želeno povezovanje podjetij, ko iz dveh ali več podjetij nastane eno samo. Ločimo jih na pripojitve in spojitve. V vseh primerih gre za prenose z univerzalnim pravnim nasledstvom, za prenose premoženja in obveznosti (aktive in pasive). Združitve so ponavadi negotovinske transakcije, pri katerih lastniki dveh ali tudi več podjetij med seboj zamenjajo svoje delnice ali poslovne deleže. V teh primerih ni potrebno črpati lastnih virov ali pa iskati zunanjih virov financiranja (Bertoncel 2005, 15).
Pripojitev (glej tudi sliko 4.5) je prenos ene ali več družb (prevzeta družba) v zamenjavo za zagotovitev delnic oziroma poslovnih deležev prevzemne družbe. Pri pripojitvah od vseh podjetij, ki se združijo, ostane le eno samo, preostala pa vse premoženje in obveznosti prenesejo nanj in prenehajo obstajati. Temeljna oblika pripojitev je tista, pri kateri prevzemno podjetje izda nove delnice v zameno za delnice prevzetega podjetja, ki preneha delovati. Njegovo dejavnost v celoti prevzame prevzemno podjetje. V teh primerih gre za prenose delnic ali poslovnih deležev pri družbah z omejeno odgovornostjo, ne pa za nakupe (Bertoncel 2005, 14).
Spojitev (glej tudi sliko 4.6) je ustanovitev nove kapitalske družbe, na katero preide premoženje družb, ki se spajajo, v zamenjavo za zagotovitev delnic oziroma poslovnih deležev nove kapitalske družbe. Pri spojitvah se dve ali več podjetij združi v popolnoma novo podjetje in nanj prenesejo svoje premoženje in obveznosti ter prenehajo obstajati (Bertoncel 2005, 14-15).
Prevzemi
Prevzem definiramo kot pridobitev določenega deleža lastninskih pravic v prevzetem podjetju, ki prevzemnemu podjetju daje zadosten delež glasovalnih pravic (kontrolni delež), da lahko z uresničevanjem upravljalskih upravičenj iz kontrolnega deleža vpliva na poslovanje prevzetega podjetja. Temeljna oblika je nakup kontrolnega lastniškega deleža v drugem podjetju z odkupom njegovih delnic ali poslovnih deležev (glej tudi sliko 4.7). Z nakupom kontrolnega deleža dobi novi lastnik pravico do upravljanja prevzetega podjetja, ki postane podrejena pravna oseba prevzemnika.
Prevzemi so ponavadi gotovinske transakcije, kjer gre za klasičen kupoprodajni odnos med dvema ali več strankami – lastniki podjetij (Bertoncel 2005, 13).
Preprečevanje kriz
Preprečevanje kriz
Slika 4.7 Prevzem podjetja z odkupom delnic
Aktiva Pasiva Aktiva Pasiva ustanovila novo družbo, medtem ko sama poslujejo naprej v nespremenjenem obsegu.
Gre za kapitalsko povezavo v novoustanovljenem podjetju.
Skupna naložba (joint venture) izhaja iz ameriške terminologije, pomeni pa posebno obliko sodelovanja, ki temelji na skupnih naložbah (sredstvih), skupnem upravljanju, skupnih poslovnih tveganjih in skupnem dobičku (Vezjak 1987, 146).
Podjetja se lotijo skupnih naložb z namenom izvedbe različnih projektov kot so trgovski, nabavni, proizvodni in drugo.
A B
C
Preprečevanje kriz
38 4.4 Uspešnost povezav
4.4.1 Težave pri povezovanjih
Ne glede na to, da so strateške zveze ena najpomembnejših sodobnih oblik mednarodnega poslovanja je stopnja njihove uspešnosti precej nizka, med 30 in 40 %.
Eden izmed razlogov za neuspešnost je, da gre v primerih povezovanj za zelo kompleksna področja in radikalne spremembe – strateško, poslovno in kulturno integracijo. Na višino odstotka neuspešnosti vpliva tudi dejstvo, da pod neuspehom ne razumemo samo propad povezanih podjetij, ampak tudi povezave, kjer je rezultat sinergije 2 + 2 = 4. Na prvi pogled izgleda, da s takšnim rezultatom ni nič narobe, prišlo je do povezave, ki ni prinesla sinergijskega učinka. Če pa upoštevamo povezovalne stroške, ki so nastali s povezovanjem, pa pomeni takšen rezultat neuspeh.
Vzroke za neuspešnost povezav delimo na notranje in zunanje. Različni avtorji naštevajo različne vzroke, vendar lahko ugotovimo, da so ne glede na pomembost notranjih vzrokov temeljni vzrok nenehne in izrazite spremembe v okolju (zunanji vzrok). Vzroke za neuspeh povezav lahko strnemo na podlagi ugotovitev iz različnih raziskav v naslednje skupine (Dubrovski 2005, 85-86):
- prekratke in premalo sistematične in načrtne priprave v obdobju pred sklenitvijo posla (posli brez potrebnih predhodnih analiz in presoj ter napačen izbor partnerja oz. ciljnega podjetja),
- precenjene (preoptimistične) ocene sinergijskih učinkov, - napačna (previsoka) cena ali prevelik zalogaj,
- neuresničena komplementarnost proizvodnih, programskih in tržnih struktur, - neurejene, slabe in težavne komunikacije (navznoter in navzven),
- težave managementa in premalo sistematičen nadzor (neizkušenost v povezovanju, pomanjkljivo spremljanje integracije),
- kulturna neusklajenost,
- interni odpori do sprememb (tudi odhod ključnih kadrov), - prepozna in prepočasna integracija (slaba operativna izvedba),
- podcenjena konkurenca (konkurenca na kapitalske transakcije reagira s svojimi strategijami in ne dovoljuje, da bi drugi dosegali sinergijske učinke na njene stroške),
- spremembe v okolju in pri partnerjih.
Visok delež neuspešnih povezav ne ustavlja trenda povezovanj, celo nasprotno, povezav med podjetji je vedno več. Koristi iz uspešnih partnerstev odtehtajo slabosti neuspešnih zvez. Za nekatera podjetja pa je povezovanje nuja in ne samo strateška možnost, kajti razpoložljiva lastna sredstva niso dovolj za uspešno konkuriranje in preprečitev nastanka akutne krize.
Preprečevanje kriz
Uspešnost povezav se vse prevečkrat ocenjuje samo na podlagi finančnih kazalcev (gibanje cen delnic, tržna vrednost delnice), vendar finančni kazalci niso edini vidik uspešnosti povezav (glej tudi tabelo 4.5). Po izvedeni povezavi novi lastniki nimajo interesa po dvigu cene delnice. Sedaj je pomembno poslovno področje, učinki se prenesejo na druga področja. Poleg finančnih meril je potrebna tudi presoja alternativne poti: »a bi lahko podjetje sploh preživelo; kakšna bi bila vrednost delnic in kakšni bi bili donosi v prihodnosti, če ne bi bilo povezovanja«?
Tabela 4.5 Pristopi k merjenju uspeha v povezavah
Vidik Merila Osredotočenost Časovni horizont Indikatorji Ekonomski vidik Donos, denarni tok Rezultati/izidi Kratkoročni, s
pogledom nazaj
Vidik učenja Znanje, procesi učenja, možnosti
Vir: povzeto po Büchel et al. 1998, 198 v Dubrovski, 2004b, 234.
Po raziskavi iz leta 2000 se v poslovni praksi največ uporabljajo naslednja merila uspešnosti (tabela 4.6):
Tabela 4.6 Najpogosteje uporabljena merila uspešnosti povezav
Merilo Odstotek odgovorov
Vir: povzeto po Devine 2002,119 v Dubrovski 2004b, 234.
Preprečevanje kriz
40
Glede uspešnosti povezav je vedno bolj v ospredju vprašanje človeškega dejavnika.
Prišlo je do spoznanja, da se je premalo časa namenilo pripravam ustreznim kadrovskim rešitvam. Podjetje je živ organizem in v podjetju so zaposleni ljudje in ne številke. Čas povezovanj je zelo viharen, je veliko stresnih trenutkov, prevladujejo strah, zamere in nagajanja. Zato je treba prestrukturiranje izvesti hitro, kajti takrat je »material« še mehak in se ga da obdelati. Zavedati se moramo, da konflikti vedno bodo, vendar je izrednega pomena način razreševanja le teh.
4.4.2 Potrebni pogoji za uspešno povezovanje
Iz proučevanja neuspelih povezav je prišlo do naslednjih ugotovitev:
- zveze med močnimi in šibkimi partnerji so redkokdaj uspešne. S trajanjem zveze šibki partner ostane šibak in ga na koncu močnejši partner kupi. Gre za kratkotrajne zveze,
- zveze dveh močnih partnerjev so praviloma uspešnejše od tistih, kjer ima en partner prevladujoč interes. Gre za zvezo dveh močnih in komplementarnih partnerjev, ki ostaneta močna tudi s trajanjem zveze,
- zveze dveh šibkih podjetij tudi niso najuspešnejše. Dve šibki podjetji se ponavadi združita z namenom ojačati svoj položaj, vendar šibki velikokrat postanejo še šibkejši in zveze propadejo,
- veliko zvez se konča s pripojitvijo, kar ne štejemo za neuspeh.
Za delovanje strateških zvez naj bi bili izpolnjeni določeni pogoji (Dubrovski 2004b, 236):
- jasna in prepričljiva vizija, - združljivost ciljev,
- možnost zagotovitve strateških prednosti (stroški, trg, informacije, sredstva...), - posvečanje zadostne pozornosti povezavi, sprejem obveznosti, medsebojna
podpora in zaupanje,
- ustrezno komuniciranje in reševanje konfliktnih situacij, - načrtovanje (ustrezna priprava in projektno izvajanje).
Povezovanje podjetij mora biti premišljeno in načrtno. Podjetja se morajo dobro pripraviti, preučiti partnerja in možnost uspešnega in učinkovitega sodelovanja, kajti uspešna zveza mora dati pozitivno sinergijo. Za uspešno zvezo je mogoče postaviti naslednja priporočila (Dubrovski 2005, 88-89):
- povezovalni proces se mora pričeti še pred podpisom pogodb,
- imenovanje odgovornega managerja, katerega naloge morajo biti izključno povezovalni proces,
- v pointegracijskem obdobju se mora čimprej pričeti proces prestrukturiranja,
Preprečevanje kriz
- povezovalni proces se ne sme nanašati samo na poslovne aktivnosti, ampak tudi na kulture partnerjev.
Čedalje večja globalizacija, liberalizacija kapitalskih tokov, deregulacija gospodarstev in razvoj novih finančnih inštrumentov pospešujejo potek povezovanj, združevanj, nakupov in prevzemov. Podjetja zgolj s svojimi lastnimi sredstvi ne morejo biti konkurenčna, zato se poslužujejo tako nekapitalskih kot kapitalskih povezav z namenom doseganja rasti in posledično preprečitvi nastanka akutne krize v podjetju. Vstopanja v kakršnakoli partnerstva morajo biti sestavni del strategije podjetja, saj bodo le tako doseženi zadani cilji.
5 SKLEPNE MISLI IN PRIPOROČILA
Svetovno gospodarstvo in z njim globalizacija se spreminjata zaradi dejavnikov kot so liberalizacija svetovnega gospodarstva, napredka v tehnologijah, povečanega pretoka informacij in vse večje mobilnosti proizvodov, kapitala in delovne sile. Trgovanje se je preneslo iz lokalne ravni na mednarodno raven in globalne komunikacije omogočajo podjetjem resnične globalne aktivnosti. Posledica tega je, da so se razmerja v svetovni ekonomiji drastično spremenila ter da je prišlo do novih vrst in načinov konkuriranja.
Podjetja morajo dosegati globalno konkurenčnost, če želijo zadovoljivo poslovati in se ne smejo zavajati, da se globalizacija dogaja nekje daleč in samo drugim, v nasprotnem primeru se bodo slej ko prej srečala s krizo v podjetju.
Krizna stanja pa so dandanes v podjetjih neizogibna in ni več vprašanje ali bo kriza v podjetju nastopila, ampak kdaj bo nastopila in s kakšno močjo. Kriza pripelje v podjetje številne negotovosti in neugodne spremembe. Podjetja, ki pridejo v hudo akutno krizo, imajo le malo možnosti, da uspešno izvedejo sanacijo. Zato je bolje preprečevati kot zdraviti. Preprečevanje latentnih in akutnih kriz zahteva načrtno pripravo in izvajanje preventivnih aktivnosti, to pa dosežemo s strateškim načrtovanjem.
Strateško načrtovanje omogoča podjetjem večjo pripravljenost na tekoče reakcije in hitro odzivnost na spremembe. Strateško načrtovanje oz. strateški management je inštrument za preprečevanje kriz. S strateškim managementom oblikujemo vizijo podjetja, vizija pa je predpogoj za postavitev ciljev podjetja in strategij za doseganje le teh. Jasna strategija in učinkovito delovanje sta dva medsebojno povezana vidika, brez katerih ni možno zagotoviti preživetja podjetja.
Sestavni del strategije podjetja mora biti tudi vstopanje v strateška partnerstva ali kapitalske povezave, kajti v globalnem tržnem okolju, kjer ni več mej med državami, se je konkurenčni boj zaostril do te mere, ko podjetja zgolj z lastnimi sredstvi ne morejo dosegati zadovoljive uspešnosti in globalne konkurenčnosti. Zaradi doseganja globalne konkurenčnosti prihaja tudi do vse večje koncentracije potencialov. Število podjetij, ki tekmujejo v posameznem sektorju je vse manjše, kajti industrijske in storitvene panoge postajajo vse bolj koncetrirane, branže se združujejo in vse več je konkuriranja med skupinami povezanih podjetij. Tako povezovanja niso le priložnosti, ampak že kar nuja.
Glavni namen povezav tako strateških nekapitalskih kot kapitalskih, je povečanje konkurenčnosti oz. krepitev razvojnih možnosti. Vsako partnerstvo pa ni strateško in tudi vsako sodelovanje ni partnerstvo. Če želimo, da ne gre samo za klasičen pogodbeni storitveni odnos po načelu transakcijskega marketinga, morajo strateške povezave vsebovati skupen razvoj, izražena mora biti dolgoročnost sodelovanja povezanih partnerjev in pripravljenost na delitev tveganj in izidov.
Sklepne misli
44
Povezovanje omogoča podjetjem doseganje povečane učinkovitosti z doseganjem pozitivnih sinergij. Sinergija predstavlja povečano tržno vrednost podjetja in je razlika med vrednostjo novega združenega podjetja in seštevkom vrednosti posameznih podjetij pred združitvijo.
Na podlagi proučene literature, vsakodnevnih primerov iz poslovne prakse ter svojih 15-letnih delovnih izkušenj, tudi na vodilnih delovnih mestih, lahko diplomsko delo zaključim z naslednjimi priporočili:
- Ker so krize v današnjem viharnem okolju še pogoste, je treba toliko več pozornosti nameniti njihovem preprečevanju. Predlagam strateška partnerstva ali kapitalske povezave (kapitalske povezave v veliko primerih predstavljajo le najvišjo razvojno stopnjo določene strateške povezave), kot preprečitev nastanka krize v podjetju. To trditev dokazuje porast obsega kapitalskih združitev tako pri nas kakor v svetu. Po podatkih družbe Standard & Poor's (BusinessWeek, 2006) je bilo samo v Evropi za prva dva meseca najavljenih 1.100 združitev. Skupna vrednost združitev je ocenjena na 231 milijard evrov, kar predstavlja 360 % porast v primerjavi s predhodnim letom.
- Zgornjo trditev potrjujejo tudi vsakodnevni primeri iz domače in tuje prakse, na katere naletimo vsak dan v dnevnih novicah. Torej postaja to področje še pomembnejše za prihodnost in ga bo potrebno še bolje spoznati in usvojiti.
Apeliram na vršni management podjetij, da posodobi managementski pristop za potrebe današnjega sodobnega načina poslovanja. Pri strateških povezavah je potrebno uporabiti nove metode za dosego sinergijskih učinkov in oblikovati takšen način sodelovanja, ki omogoča prilagajanje udeležencev ter spoštuje in upošteva različnosti. Izrednega pomena je konsistenten aktivni pristop, veliko pozornosti naj se nameni stalni budnosti in spremljanju dogajanja v okolju ter podjetja po potrebi prilagajati spremembam v okolju.
- Poslovna praksa nam tudi kaže, da je sodelovanje med konkurenčnimi podjetji v modi in v porastu, kajti razvoj in lansiranje novega izdelka sta povezana z ogromnimi stroški, dodaten kritičen faktor pa nam predstavlja čas, potreben za prodor na tržišče. Vršnemu managementu svetujem, naj stopa v zveze s konkurenti, ki imajo jasne strateške cilje, vendar pa se mora zavedati, da lahko partnerjevi cilji vplivajo na njegov uspeh. In nenazadnje, pri vstopu v zvezo s konkurenti ni nepošteno pridobivati nove tehnologije in veščine, nasprotno, učenje od partnerjev je zelo pomembno.
LITERATURA
Altman, Edward I. 1983. Corporate Financial Distress: A Complete Guide to Predicting, Avoiding , and Dealing with Bankrupcy. New York: John Wiley &
Sons.
Argenti, John. 1976. Corporate collapse. London: McGraw-Hill.
Belak, Janko in soavtorice ter soavtorji. 2003. Integralni management in razvoj podjetja. Maribor: Založba MER.
Bertoncel, Andrej. 2005. Čas prevzemov. Ljubljana: GV Založba.
David, Fred R. 2001. Strategic management: concepts & cases. New Yersey: Prentice Hall.
De La Sierra, Cauley M. 1995. Managing global alliances. Wokingham: Addison-Wesley.
Drucker, Peter F. 1985. Innovations-Management für Wirtschaft und Politik.
Düsseldorf: Econ.
Dubrovski, Drago. 2000. Krizni management. Koper: Visoka šola za management.
Dubrovski, Drago. 2004a. Krizni management in prenova podjetja. Koper: Fakulteta za management.
Dubrovski, Drago. 2004b. Strateške poslovne in kapitalske povezave. Koper: Fakulteta za management.
Goldstein, Arnold S. 1988. Corporate Comeback: Managing Turnarounds and Troubled Companies. New York: John Wiley & Sons.
Gunther, Robert E. 2004. INSEAD-Wharton Alliance on globalizing. Cambridge:
Cambridge University Press.
Hočevar, Marko in Jaklič Marko. 1999. Slovenski managerski izziv. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Jurše, Milan. 1996. Izbrane teme predavanj pri predmetu mednarodni marketing.
Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Kay, John. 1993. Foundations of Corporate Success: How Business Strategies add Value. Oxford: University Press.
Kenda, Vladimir in Bobek Vito. 2003. Osnove mednarodnih ekonomskih odnosov.
Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.
Kenk, Klavdija. 2005. Krizni management in vloga managementa pri preprečevanju krize v podjetjih. Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
Končina, Miroslav in Mirtič Ksenija. 1999. Kako rešiti podjetje iz krize. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Kralj, Janko. 2001. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management.
Kropfberger, Dietrich. 1999. Vom reaktiven Krisenmanagement zum proaktiven Chancenmanagemet. V Krisenmanagement, ur. Jean-Paul Thommen, Janko Belak in Štefan Kajzer. Gubno: MER Evrocenter.
Krystek, Ulrich. 1987. Unternehmungskrisen. Wiesbaden: Gabler.
Lewis, Jordan D. 1990. Partnership for profit. New York: The Free Press.
46
Lynch, Robert Porter. 1993. Business alliances guide: the hidden competitive weapon.
New York: John Wiley & Sons.
Mencin, Mateja. 2002. Povezovanje podjetij s primerom združitve dveh podjetij iz pekarske dejavnosti. Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta v Ljubljani.
Micklethwait, John in Woolridge Adrian. 2000. Guruji managementa: modreci ali šarlatani? Radovljica: Didakta.
Mintzberg, Henry. 1994. The rise and fall of strategic planning. New York; Prentice Hall.
Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage. New York: The Free Press.
Pümpin, Cuno in Prange Jürgen. 1995. Usmerjanje razvoja podjetja. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Ross, Stephen A., Westerfield Randolph W. in Jaffe Jeffrey F. 1993. Corporate Finance. Homewood, IL, Boston, MA: Irwin.
Schonberger, Richard J. 1996. World class manufactoring: the next decade. New York:
The Free Press.
Stiglitz, J.E. 2002. Globalization and its Discontents. New York: W.W.
Norton&Company, Inc.
Svetličič, Marjan. 1996. Svetovno podjetje. Ljubljana: Znanstveno in publicistično središče.
Tavčar, Mitja I. 2002. Strateški management. Koper: Visoka šola za management, Maribor: Ekonomska-poslovna fakulteta.
The Harvard Business Review Paperback Series. 2002. Harvard business review on strategic alliances. Boston: Harvard Business School Press.
Verbinc, France. 1971. Slovar tujk. Ljubljana: Cankarjeva založba.
Vezjak, Danilo. 1987. Mednarodno trženje: strategija. 2. del. Maribor: Založba Obzorja.
VIRI
BusinessWeek. Europe's Urge to Merge. http://www.businessweek.com: March 27, 2006.
Dubrovski, Drago. 2005. Restructuring and Business Reengineering in Integrative Processes. Managing Global Transitions. Volume 3. Number 1.
Kash, Toby J. in Darling John R. 1998. Crisis management: prevention, diagnosis and intervention. Bradford: Leadership and Organization Development Journal, Volume 19, Number 4, pp. 179-186(8).
Slater, Stuart. 1990. Je vaše podjetje še zdravo? Podjetnik (3): 29-3