Koliko več ste pripravljeni odšteti za Vam prilagojeno obutev?
6%
42%
30%
6%
16% 0
do 15%
15 - 30%
30 - 50%
Ni važno
3.4 Ekonomska upravičenost uvajanja rešitve
Če smatramo, da smo pri prvi generaciji kupcu prilagojene obutve prodajali uslugo in storitev, potem vsaj v začetni fazi druge generacije prodajamo zgolj uslugo. Kje je osnovna razlika? Razlika je v tem, da smo pri prvi generaciji odjemalcu izmerili stopalo (usluga), nato pa smo mu ponudili še njegovim stopalom prilagojeno obutev (storitev).
Za uslugo mu nismo pri prodaji izdelka računali ničesar, medtem ko smo mu za storitev (različni levi in desni čevelj) računali 30 % premijo pri končni ceni. Pri sedanji stopnji razvoja druge generacije kupcu prilagojene obutve, pa odjemalcu ponujamo samo meritev stopal (ki služi kot informacija odjemalcu in za naš arhiv) in le delno prilagoditev obutve, ki nima nobene premije pri prodajni ceni obutve. Če gledamo iz vidika profitabilnosti, potem lahko pri prvi generaciji upoštevamo vsak prodan prilagojen par kot uspešen par pri prodaji kupcu prilagojene obutve (dobiček prinaša dodatna premija 30 %), medtem ko pri sedanji stopnji druge generacije šteje kot profitabilen vsak ekstra dodatno prodani par, ki je bil prodan na račun meritve oz.
merilnika (torej upoštevati je potrebno samo morebitno povečano prodajo).
3.4.1 Prag rentabilnosti prodaje prve generacije kupcu prilagojene obutve Prag rentabilnosti (tudi prelomna točka, prag pokritja, ang. break even point) se začenja pri tistem obsegu poslovanja, ko podjetje ob predpostavki, da vse, kar proizvede tudi proda, nima ne dobička ne izgube. Optimalni obseg poslovanja pa je tisti obseg poslovanja, ki podjetju prinaša maksimalen dobiček (Tekavčič 1997, 37). V kolikor podjetje proda dodaten par preko praga rentabilnosti, se že pojavi prvi dobiček (profit), v kolikor proda en par manj, podjetje še vedno posluje z izgubo.
Prag rentabilnosti lahko izračunamo po naslednjem obrazcu (Žnidaršič 1995, 137):
SSE PC Q CSS
= −
pri čemer pomeni:
Q = količina,
CSS = celotni stalni stroški,
PC = prodajna cena enote proizvoda in
SSE = spremenljivi stroški na enoto proizvoda.
Preden se lotimo analize praga rentabilnosti, moramo opredeliti kateri stroški so stalni (stroški, ki se z obsegom poslovanja ne spreminjajo, npr. amortizacija, režijski stroški…) in kateri spremenljivi (npr. stroški materiala, storitev in dela). Kot stalne stroške bomo v tem primeru vzeli stroške nakupa optičnih merilnikov, stroške marketinga, dodatne stroške razvoja šestih modelov iz prve generacije kupcu
prilagojene obutve, dodatni seriji kopit ter na koncu še vse ostale fiksne stroške (od prostora v trgovini, električnega toka, ki ga merilnik porabi, stroški rednega vzdrževanja…). Kot spremenljive stroške pa bomo vzeli stroške izdelave enega para obutve (material, delo …). Osnovnih stroškov razvoja novih modelov ne bomo upoštevali, ker bomo izhajali iz stališča, da bi v Alpini te modele razvili, ne glede na to, da smo jih pozneje razvili tudi v večvolumenski obliki.
Po podatkih, s katerimi razpolagamo v Alpini, so celotni stalni stroški prve rentabilnosti prve generacije kupcu prilagojene obutve presegli šele, ko bomo prodali približno celotno izdelano kolekcijo.
V kolikor bi upoštevali tudi stroške razvoja posameznih modelov, bi bila točka preloma še znatno višje. Stroški razvoja posameznega modela so lahko zelo različni. Pri bolj enostavnih modelih znašajo dobrih 10.000 EUR, pri srednje zahtevnih modelih stroški dosegajo vrednosti med 50.000 in 100.000 EUR, medtem ko lahko razvoj popolnoma novega smučarskega čevlja dosega tudi vrednosti okrog 1.000.000 EUR.
Običajno predstavljajo največje stroške forme za izdelavo podplatov in forme za brizganje plastičnih sestavnih delov.
3.4.2 Prag rentabilnosti prodaje druge generacije kupcu prilagojene obutve Kot smo že v pričetku tega poglavja omenili, do sedaj v okviru druge generacije kupcu prilagojene obutve ponujamo samo uslugo, ki je brezplačna, zato je potrebno tukaj upoštevati samo dodatno prodane pare. Za stalne stroške lahko upoštevamo 6 novih optičnih merilnikov, ki jih imamo trenutno po naših trgovinah, stroške marketinga, dodatne stroške za razvoj širše (oz. ožje) variante modela dodatna serija kopit in ostale fiksne stroške (kot so prostor v trgovini električni tok, čas ki ga porabi prodajalka…). Za spremenljive stroške pa vzamemo stroške izdelave enega para obutve.
Ker prodajamo različne vrste obutve, ki so različno ovrednotene, bomo zopet vzeli za primerjavo srednjo maloprodajno ceno za par iz naše ponudbe (to je cca. 90 EUR).
Od tega bodo spremenljivi stroški znašali 60 EUR. Če vse podatke vstavimo v enak obrazec kot pri točki 12.1. potem dobimo naslednji izračun:
60 parov obutve s pomočjo optičnega merilnika (oz. vsaka izmed šestih trgovin bi morala prodati dodatnih dobrih 830 parov obutve, samo na račun optičnega merilnika in nove kolekcije).
Ker naj bi bil sedanji sistem prodaje samo uvod v prodajo obutve preko interneta, je morda bolj smiselno, da izračunamo prag rentabilnosti prodaje obutve preko interneta na osnovi izmerjenih meritev na optičnem merilniku.
Sam izračun poteka po istem obrazcu kot v poglavju 12.1. Ker imamo v načrtu postavitev optičnega merilnika v skoraj vsako Alpinino trgovino v Sloveniji, bomo za stalne stroške vzeli:
- 50 merilnikov za prav toliko prodajaln (strošek cca. 500.000 EUR),
- oblikovanje internetne strani preko katere bo potekala prodaja (cca. 20.000 EUR),
- vpeljavo celotnega sistema internetne prodaje od kartice, ki jo bodo prejeli odjemalci, programa za svetovanje (matchinga) preko interneta na osnovi meritve, do vseh povezav, da bo odjemalčeva izbira in dostava gotove obutve uspešno izvedena (cca. 60.000 EUR),
- stroški marketinga (cca. 110.000 EUR) in
- vsi ostali stalni stroški, kot so bili omenjeni že v prejšnjem poglavju (cca.
30.000 EUR).
Po dosedanjih predvidevanjih, naj bi vsi ti stroški skupaj predvidoma dosegli približno 720.000 EUR. Ker se bo preko interneta zopet prodajalo več različnih artiklov, ki bodo imeli tudi precej različno prodajno ceno, bomo za izračun v imenovalcu zopet vzeli neko povprečno ceno obutve, ki jo prodajamo v Alpini, kar znaša približno 90
letih, potem to pomeni, da bi morali preko interneta v povprečju prodati 4.000 parov obutve letno.