MODELI IN STANDARDI HRM

Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih ciljev, zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z ljudmi pri delu (Možina et al., 2002, 445). In če povežemo to posplošeno definicijo z opredelitvijo pojma vodenja (Bauer in Mihelič, 2007), ki pravi, da je vodenje sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem, opazimo njuno neločljivo in močno povezanost. Ali nismo že v uvodu ugotavljali, da sta ti področji (HRM in menedžment z vodenjem, kot ena izmed štirih temeljnih funkcij) ključni za dolgoročno uspešnost organizacije?

Nekatere organizacije razvijejo svojstven model⁵ HRM, nekatere pa prenesejo model kot dobro prakso iz druge organizacije. Uvedeni model je sestavni del strategije, s katero želi organizacija uresničevati zastavljene cilje na področju HRM in s tem posredno vplivati na uresničevanje temeljnih ciljev na ravni celotne organizacije. Ločimo več modelov ravnanja z ljudmi pri delu. Lipičnik (v: Možina et al., 2002, 447) navaja naslednje:

Administrativni⁶ model, za katerega je značilno vodenje evidenc, vzdrževanje poročil, podatkov in dokumentov o posameznikih.

Legalni model, v katerem je ravnanje ljudi zakonsko opredeljeno in kjer gre za definiranje razmerja med delavcem in delodajalcem.

Finančni model, kjer se sprašujemo, koliko človeške zmožnosti stanejo.

Vodstveni model, ki je osredotočen na vodenje in vodje.

Humanistični model, katerega osrednja ideja je, da morajo tisti, ki se ukvarjajo z ljudmi pri delu, razvijati in vzgajati človeške vrednote in zmožnosti glede na organizacijo. Posebne strokovne službe so usmerjene v posameznike in jim pomagajo, da ti kar najbolj razvijejo svoje zmožnosti in kariero.

Vedenjsko-spoznavni model, kjer se želijo tisti, ki se ukvarjajo s človeškimi zmožnostmi, vključiti in izkoristiti vsa spoznanja in izsledke znanosti, ki se ukvarjajo z ljudmi. Pri tem jih vodi osnovno izhodišče, da je mogoče tovrstne izsledke uporabiti v povsem praktične namene.

5 Izbiranje in poenostavljanje je temeljni pristop za obvladovanje kompleksnosti okolja. Miselna orodja tega pristopa so modeli, poenostavitve zapletenih struktur in procesov, ki so v okviru približkov bolj dojemljive in obvladljive od resničnosti. Model je končna stopnja poenostavljanja. To poteka od stvarnosti, ki obsega vse značilnosti, preko sistema, ki obsega le poenostavljene značilnosti, do modela, ki obsega le izbrane značilnosti (Tavčar, 2002, 401).

6 Birokratski.

Modeli ravnanja z ljudmi pri delu so se spreminjali skladno s spremembami v okolju in s tem povezanim prilagajanjem delovanja organizacij. Delimo jih v tri razvojne stopnje:

1. Administrativni model, za katerega so značilne stabilne organizacijske strukture. V njihovem okviru so delavci dodeljeni delovnim mestom. Spremembe so minimalne ali jih sploh ni, podjetje sodelavcev ne spodbuja k razvoju novih kompetenc, spodbuja pa vzdrževanje tistih, ki so nujne za izvajanje predpisanih delovnih nalog.

2. Klasični model – organizacijske strukture niso več tako stabilne, na tej razvojni stopnji menedžment organizacije spodbuja sodelavce k razvoju kompetenc. Zanj je značilen prehod od kolektivne obravnave zaposlenih k individualni. Pomembno orodje tega prehoda je letni razgovor. V ospredju ostaja iskanje optimalne skladnosti med značilnostmi delovnega mesta in značilnostmi delavca.

3. Model kompetenc – osrednjo vlogo pri razvoju kompetenc prevzame delavec. Model ne odpravlja pomena in vloge delovnega mesta, a pomembno poseže v razumevanje razmerja med delavcem in delovnim mestom. Ta razvojna stopnja postavlja zahtevo po skladnem in sočasnem razvoju delovnega mesta in delavca, ki ga zaseda; torej ne velja več, da je delavec dodeljen delovnemu mestu, temveč obratno. To pomeni, da je delavec odgovoren za izpolnjevanje poslanstva delovnega mesta, ne pa več natančnih in vnaprej določenih opravil, kar pa je mogoče le, če ima delavec ustrezne kompetence.

Ne glede na ločevanje modelov se organizacije pogosto znajdejo v dilemi, kateri model je primernejši za njeno dejavnost, ustroj, filozofijo menedžmenta in druge dejavnike. Jasnega odgovora na to vprašanje ne moremo dati, je pa možno glede na situacijo uporabiti enega ali kombinacijo več modelov. Od inovativnosti menedžmenta pa je odvisna uspešnost uvedbe modela in koristi uporabe.

Samostojen študij in timsko delo: Analizirajte vam znano organizacijo z vidika prepletenosti zgoraj naštetih modelov ravnanja z ljudmi pri delu.

- Katere modele uporablja? Ali je uporaba modelov skladna z njenim poslanstvom, vizijo, cilji, konkurenco? Kakšne spremembe oziroma izboljšave bi predlagali?

- Kako ocenjujete zrelost organizacije oz. njeno razvojno stopnjo (glej razvojne stopnje modelov HRM)?

- Kateri model bi uporabili v organizaciji Les, d. o. o.? Zakaj?

- Več o letnih razgovorih, kot enem izmed orodij vodenja, ki služi kot izhodišče za planiranje razvoja zaposlenih in verifikacije učinkovitosti, lahko preberete v knjižici Daniele Brečko »Pripravite se na letni razgovor: napotki za zaposlene«.

Vprašanja za ponavljanje:

1. Analizirajte razlike med administrativnim, klasičnim in kompetenčnim razvojnim modelom ravnanja z ljudmi pri delu.

2. Kateremu modelu dajejo prednost sodobne organizacije? Zakaj?

3.3.2 Standardi HRM

Standardi so zapisani sporazumi, ki temeljijo na priznanih rezultatih znanosti, tehnike in izkušenj. Pripravljeni so, da bi dosegli optimalne koristi za skupnost. Z njihovo uporabo je mogoče odpraviti marsikatero nepotrebno oviro v trgovini, racionalizirati proizvodnjo in storitve ter omogočiti večjo združljivost izdelkov in storitev. Poznamo tudi t. i. organizacijske standarde in modele, govorimo lahko tudi o sistemih oz. modelih vodenja, katerih uvedba največkrat poveča učinkovitost in uspešnost ter zaupanje v organizacijo. Tako poznamo naslednje standarde oz. modele:

ISO 9001:2008 Sistemi vodenja kakovosti − Zahteve,

poslovna odličnost (PRSPO oz. EFQM),

celovito obvladovanje kakovosti (COK oz. angl. TQM),

vlagatelji v ljudi,

družini prijazno podjetje idr.

Samostojen študij in timsko delo: S pomočjo internetnih in drugih virov proučite zahteve oz.

priporočila izbranih in v nadaljevanju navedenih standardov ter modelov ravnanja s človeškimi viri. Navajamo tudi nekaj referenčnih internetnih povezav:

- ISO 9001:2008, osredotočite se na poglavje 6.2 Človeški viri;

- Vlagatelji v ljudi (angl. Investors in People); še zlasti temeljni okvir http://www.investorsinpeople.co.uk/Documents/Branding2009/IIP_framework_summary 09.pdf in poslovni vidiki http://www.investorsinpeople.co.uk/Documents/Research/

COI_REALISING_BUSINESS_AMBITIONS.pdf;

- Družini prijazno podjetje (osredotočite se na veščine vodstva in razvoj kariere);

http://www.certifikatdpp.si/o-certifikatu/.

Ko boste proučili zahteve, poiščite primer dobre prakse, npr. Iskra Avtoelektrika, d. d., za standard »Vlagatelj v ljudi«, Domenca, d. o. o., za standard »Družini prijazno podjetje«.

Skozi zaznane vidike kritično analizirajte in ovrednotite vam znano organizacijo in zasnujte ukrepe za spremembo stanja. Skušajte biti čimbolj celoviti.

Vprašanja za ponavljanje:

1. Naštejte nekaj standardov, ki vključujejo področje ravnanja z ljudmi pri delu ali pa se v celoti osredotočajo na to področje delovanja organizacije?

2. S katerimi dimenzijami oziroma dejavniki ravnanja z ljudmi pri delu se ukvarja standard

"vlagatelji v ljudi"?

3. Na katere vidike delovanja organizacije se osredotoča model "družini prijazno podjetje"?