Modeli merjenja uspešnosti poslovanja mednarodno povezanega

računovodski in finančni model. Pri računovodskih modelih so računovodski podatki prevladujoč vir informacij o uspešnosti poslovanja; izračunani kazalniki so predvsem vrednostni. Finančni modeli pa temeljijo predvsem na finančnih, to je denarnih kategorijah, kot je na primer razpoložljivi dobiček oziroma denarni tok (Rejc, Buhovac in Slapničar 2005, 168).

Uspešnost poslovanja organizacije tradicionalno pojmujemo kot razmerje med ciljem in potrebnimi vlaganji, torej z dobičkonosnostjo kapitala, ki je opredeljena kot razmerje med čistim dobičkom in vloženim kapitalom. Zaradi tega naj bi bili tradicionalni finančni kazalniki preveč enostransko določeni, predvsem zaradi želje lastnikov (Hanson 2001, 45).

Med sodobne modele spremljanja uspešnosti sodijo tisti, ki so se uveljavili predvsem v zadnjem desetletju 20. stoletja (Rejc, Buhovac in Slapničar 2005, 143). Za te je značilno, da poleg finančnih spremljajo tudi nefinančne kazalnike. Dandanes se pripisuje vse večji pomen spremljanju tako imenovanih mehkih področij poslovanja.

Nefinančni dejavniki, kot so poslovni ugled, organizacijska kultura, organiziranost, informacijski sistem in drugi, so postali vse bolj upoštevani del skupne ocene poslovanja podjetja (Kominis in Emmanuel 2004, 550).

Osnovni razlog za spremljanje nefinančne uspešnosti je, da bi dopolnili informacije, ki so jih pridobili s tradicionalnim finančnim računovodstvom (Brealey 2000, 78).

Zagovorniki sodobnega merjenja uspešnosti poslovanja zastopajo stališče, da so finančni kazalniki sicer pomembni, tudi zato, ker je temeljno merilo uspešnosti še vedno kakšen od finančnih kazalnikov, denimo dobičkonosnost kapitala ali ekonomski dobiček (Rejc, Buhovac in Slapničar 2005, 160). Kljub temu pa morajo podjetja za uspešno izvajanje svoje poslovne strategije poznati tudi zadovoljstvo zaposlenih, vrednote in norme, ki prevladujejo v matičnem ter v povezanem podjetju. Konkurenca temelji predvsem na informacijah, za podjetja pa je bolj kot sposobnost investiranja in upravljanja oprijemljivih sredstev odločilna sposobnost izkoriščanja neoprijemljivih sredstev (Copeland 2000, 72).

Značilnosti, s katerimi je opredeljeno sodobno spremljanje uspešnosti poslovanja podjetja, so naslednje (Rejc, Buhovac in Slapničar 2005, 159):

- kazalniki uspešnosti poslovanja podjetja so izvedeni iz poslanstva podjetja, strateških ciljev in strategije;

- strukturirani so v smislu vzročno-posledičnih povezav med dejavniki in rezultati;

- z vidika enote mere so tako finančni kot nefinančni kazalniki, pri čemer je poudarek na nefinančnih kazalnikih, ki odražajo strateške dejavnike;

- struktura kazalnikov uspešnosti poslovanja omogoča managerju sprotno presojo, kako uspešno posluje.

Kot temeljni modeli merjenja uspešnosti poslovanja mednarodno povezanega podjetja, ki so prilagojeni hitrosti, s katero se danes spreminja okolje, v katerem delujejo podjetja, in zahtevam, s katerimi se le-ta soočajo pri doseganju konkurenčnosti, so prikazani v tabeli 2.3.

Tabela 2.3 Modeli in metode merjenja uspešnosti poslovanja mednarodno

Model avtorjev Kaplana in Nortona ohranja tradicionalne finančne kazalnike uspešnosti in jih dopolnjuje s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti. Model je koncipiran na sistematičnem zbiranju povratnih informacij o poslovanju, s pomočjo katerih je mogoče izvajati sprejete strategije mednarodno povezanega podjetja. Izhaja iz strategije in vizije. Model je sestavljen iz štirih vidikov:

Finančni vidik: vključeni so finančni kazalniki, ki odražajo za lastnike podjetja pomembne kriterije uspešnosti.

Vidik kupca: vključuje kazalnike, s katerimi se vrednoti, kako poslovanje vrednotijo kupci.

Vidik notranjih poslovnih procesov: kazalniki, ki odražajo učinkovitost notranjih procesov.

Vidik učenja in rasti: kazalniki sposobnosti prilagajanja zaposlenih na nove spremembe, ki so potrebne za udejanjanje strategij.

Evropski model poslovne

odličnosti

Model izvira iz koncepta celovitega obvladovanja kakovosti, ki predstavlja pot do poslovne odličnosti. Model temelji na predpostavki, da so procesi sredstvo, s pomočjo katerih mednarodno povezana podjetja sproščajo sposobnosti svojih zaposlenih, da bi dosegla zastavljene cilje. Model ima informacije o rezultatih in informacije o dejavnikih. Dejstvo, da model temelji na samoocenjevanju, ni negativno. Slabost modela je v tem, da posamezna področja ocenjevanja kazalnikov niso vnaprej opredeljena, uteži, s katerimi so ponderirana posamezna področja, pa so administrativno določena.

Model celovitega upravljanja kakovosti

Je sistem upravljanja z zaposlenimi, ki si prizadeva za večje zadovoljstvo strank ob čedalje nižjih dejanskih stroških. Je celovit sistemski pristop in sestavni del poslovne strategije, ki deluje horizontalno na vseh funkcijah ter sektorjih.

Vključuje vse zaposlene in sega nazaj v verigo dobaviteljev ter naprej v verigo kupcev. Celovit model poudarja izobraževanje in usposabljanje zaposlenih za nenehno spreminjanje mednarodno povezanega podjetja.

Metoda 20 ključev

Izhaja iz predpostavke, da se mednarodno povezano podjetje uči hitreje kot konkurenčna podjetja. Gonilo metode je Demingov krog ali cikel PDCA (P – plan – načrtuj; D – Do – naredi; C – Check - preveri, A – Act – ukrepaj).

Benchmarking Je stalen proces merjenja lastnih izdelkov, storitev ali prakse in primerjanje le-tega z vrednostmi najboljših v panogi, konkurenti ali standardi za ukrepanje. Je proces ustvarjanja poslovnega znanja med povezanimi podjetji in prenos najboljše prakse s ciljem izboljšati kakovost poslovnega odločanja.

Tradicionalni računovodsko finančni model

Temeljijo na finančnih kazalnikih. Manager pri pregledu finančnih kazalnikov ne vidi ključnih dejavnikov uspeha, zato tudi ne more pravočasno in pravilno ukrepati.

Vir: povzeto po Kaplan in Norton 2000, 20–25; Averson in Rohm 2002, 37; Kozina 2001, 12; Dahlgaard 1998, 375; Hunger 1993, 296.

Tako sodobni kot tradicionalni modeli, metode merjenja uspešnosti mednarodno povezanega podjetja, ne izhajajo iz organizacijske kulture in klime povezanega podjetja, ki v največji meri vzpostavlja ozračje za doseganje poslovne uspešnosti podjetja.

2.2.3 Primerjava med tradicionalnimi in sodobnimi modeli merjenja uspešnosti