56
vpliva na obvladovanje organizacije pri doseganju zastavljenih smotrov in ciljev, s tem pa na uspešnost managerjev (Griffin in Moorhead 2014).
Pomembno vpliva tudi na opredeljevanje temeljne politike organizacije (Tavčar 2006) oziroma normativnega managementa (Bleicher 1994).
Glede na moč in primernost organizacijske kulture za izvajanje poli-tike organizacije se managerji lahko odločajo med več koncepti (Tavčar 2006, 48–49):
− ignorirajo organizacijsko kulturo, kar kratkoročno lajša urejan-je posameznih zadev, dolgoročno pa zmanjšuurejan-je uspešnost orga-nizacije,
− izkoriščajo organizacijsko kulturo: to prinaša kratkoročne koris-ti, na dolgi rok pa slabša izglede organizacije zaradi nasprotovan-ja udeležencev,
− uporabljajo organizacijsko kulturo: managerji spodbujajo in ne-gujejo tiste vidike kultur, poslovnega in družbenega okolja, ki so pomembni za sprotno ali dolgoročnejšo uspešnost organizacije,
− spreminjajo organizacijsko kulturo: to je zahtevno, dolgotrajno in tvegano početje, ki je bolj mogoče v lastni organizaciji kot v po-slovnih okoljih te organizacije.
Kavčič (2005, 69) ugotavlja, da je najpogosteje obravnavan vidik po-vezanosti organizacijske kulture in uspešnosti, da močna organizacijska kultura omogoča učinkovitost, čeprav avtorji niso enotnega mišljenja, kaj močna organizacijska kultura je. Po njegovem (prav tam) gre za »skupek vrednot in prepričanj ter praktičnih postopkov delovanja, ki so skupni vsem managerjem v organizaciji in tudi članom organizacije«.
O‘Reilly in Chatman (1996) opredeljujeta močno organizacijsko kul-turo kot niz norm in vrednot, ki si jih deli in jih močno podpira večina članov organizacije. Opredelitve značilnosti močne organizacijske kultu-re iz literatukultu-re povzemata Gordon in DiTomaso (1992, 785–86):
− koherentnost: skupek med seboj povezanih in soodvisnih norm in vrednot,
− homogenost: člani organizacije so enotni glede najpomembnej-ših vrednot in norm,
− stabilnost: prevladujoče vrednote so relativno trajne in se malo spreminjajo,
− kongruentnost, konsistentnost: usklajenost norm in vrednot, ki si medsebojno ne nasprotujejo in enotno usmerjajo delovanje članov,
3: Organizacijska kultura in učinkovitost organizacije
57
− strnjenost: manjše število vrednot in norm je strnjenih okrog centralne vrednote,
− penetracija: skupne vrednote pomembno vplivajo na delovanje velike večine članov organizacije,
− internaliziranost kontrole: za močne organizacijske kulture sta značilna zelo velika prisotnost in vpliv skupnih vrednot zaposle-nih, ki umerjajo njihovo dejavnost od znotraj, zato zunanja kon-trola (managerjev, postopkov in pravil) ni potrebna.
Z močna organizacijsko kulturo naj bi ugodne učinke za uspešnost dosegali preko skupnih smotrov in ciljev, skupnih vrednot, visoke moti-vacije in navdušujočih razmer, kar omogoča internalizacijo kontrole pri članih organizacije. Zaposleni prostovoljno usmerjajo svojo dejavnost v doseganje organizacijskih smotrov in ciljev. Na ta način se zmanjša potre-ba po zunanji, birokratski kontroli. To omogoča enostavnejšo organiza-cijsko strukturo (npr. manj ravni organiziranosti, manj managerjev, večjo samostojnost zaposlenih ipd.). Vse to pa zmanjša stroške delovanja orga-nizacije in poveča njeno učinkovitost (Kotter in Heskett 1992; Brown 1998). Močna organizacijska kultura ljudi povezuje in usmerja bolj kot formalne norme, npr. zakoni, predpisi, navodila (Griffin in Moorhead 2014). Schermerhorn, Hunt in Osborn (1991) ugotavljajo, da so edinstve-ne skupedinstve-ne vrednote lahko vir za močno identiteto organizacije, spodbuja-jo kolektivno zavzetost, ustvarjaspodbuja-jo stabilen družbeni sistem in zmanjšuje-jo potrebe po formalnem in birokratskem obvladovanju. Po drugi strani pa lahko močna organizacijska kultura povzroči, da managerji prezrejo pomen sprememb v družbenem in poslovnem okolju, ker so preveč zave-rovani v splošno usvojena prepričanja v organizaciji, to pa ovira spremem-be v organizaciji. Deal in Kennedy (1999) sta raziskovala organizacijsko kulturo v 207 organizacijah in izmed njih izbrala 20 organizacij z najšib-kejšo in 20 organizacij z najmočnejšo organizacijsko kulturo. Ugotovila sta (prav tam), da so imeli v organizacijah z močno organizacijsko kultu-ro v povprečju 5,71-krat višji dobiček iz tekočega poslovanja in za 4,17-krat višjo rentabilnost kapitala kot v organizacijah s šibko organizacijsko kulturo. Vrednost delnic v organizacijah z močno organizacijsko kultu-ro je zrasla za 3,63-krat v primerjavi s tistimi s šibko. Kavčič (2005) nava-ja, da naj bi bila močna organizacijska kultura tudi strateško ustrezna, da ima pozitivne učinke na uspešnost, kar pomeni, da ni dovolj samo moč-na organizacijska kultura, ampak moč-naj bo ta organizacijska kultura tudi pravilno usmerjena, da pospešuje uspešnost. Kadar močna organizacij-ska kultura ni pravilno usmerjena, ima negativen vpliv na uspešnost or-ganizacije. Sørensen (2001) na osnovi raziskave na vzorcu organizacij iz
58
različnih dejavnosti ugotavlja, da so v organizacijah z močnejšo organi-zacijsko kulturo dolgoročno učinkovitejši v stabilnem poslovnem okolju, medtem ko v spremenljivem poslovnem okolju prednost močne organiza-cijske kulture izgine. Denison (1990) ugotavlja, da je dolgoročno uspešna organizacija, ki ima takšno organizacijsko kulturo, ki udeležence (še po-sebej pa poslovodstvo) usmerja k sprejemanju informacij iz gospodarske-ga in družbenegospodarske-ga okolja in ustreznemu interpretiranju le-teh. Udeleženci v tej organizaciji naj bi vedeli, kaj spremembe v gospodarskem in družbe-nem okolju pomenijo za organizacijo in kakšne spremembe zahtevajo v sami organizaciji. Ustvarjanje uspešne organizacijske kulture je zahtev-na zahtev-naloga mazahtev-nagerjev, ki zahtev-naj pri njenem uresničevanju upoštevajo orga-nizacijsko preteklost in sedanjost ter predvidijo njeno prihodnost (Kav-čič 2011).
Dimovski in Penger (2008) ugotavljata, da je organizacijska kultura kritičnega pomena v učeči se organizaciji. Menita (prav tam), da je v uče-čih se organizacijah treba spodbujati prilagodljivo organizacijsko kulturo, s katero se spodbuja odprtost, enakost, sodelovanje in izmenjavo znanja, izboljšave in spremembe, saj bo to prispevalo k uspešnosti take organiza-cije. Ugotavljata (prav tam), da je rigidna organizacijska kultura za mnoge organizacije lahko nevarna, saj kulturne vrednote in prakse, ki prispevajo k uspehu v stabilnem poslovnem okolju, lahko škodujejo uspešnosti v hit-ro spreminjajočem se družbenem okolju. Uspešnost spodbujajoča orga-nizacijska kultura se razvije tako, da ustanovitelj ustanovi organizacijo z adaptivno organizacijsko kulturo, ki ceni udeležence in spodbuja vodenje na vseh ravneh organiziranosti, ob tem pa razvije tako poslovno strategi-jo, ki ustreza gospodarskemu okolju in prinese uspeh. Posledično ustano-vitelja in njegovo organizacijsko kulturo zaposleni cenijo ter sprejmejo to organizacijsko kulturo in njene temeljne domneve in vrednote. Sčasoma lahko pride do problema, kako tako organizacijsko kulturo trajneje ohra-niti, da se ne izrodi v neuspešno. V takem primeru je potreben manager, ki ustvari občutek krize in potrebe po spremembah. Oblikuje novo smer razvoja, ki vključuje oblikovanje nove adaptivne organizacijske kulture in ustrezne poslovne strategije (Brown 1998).
Povzetek poglavja
Organizacijska kultura vpliva na opredeljevanje temeljne politike orga-nizacije, uveljavljanje strategij ter doseganje zastavljenih smotrov in ciljev podjetja ali druge ustanove. Z močno organizacijsko kulturo naj bi ugod-ne učinke za uspešnost dosegali preko skupnih smotrov in ciljev, skupnih vrednot in etike, visoke motivacije in navdušujočih razmer, kar pri
udele-3: Organizacijska kultura in učinkovitost organizacije
59 žencih organizacije omogoča internalizacijo kontrole. Zaposleni prosto-voljno usmerjajo svojo dejavnost v doseganje organizacijskih smotrov in ciljev. Na ta način se zmanjša potreba po zunanji, birokratski kontroli in omogoča enostavnejša organizacijsko strukturo (npr. manj ravni organi-ziranosti, manj managerjev, večja samostojnost zaposlenih ipd.) – vse to pa zmanjša stroške v organizaciji in poveča njeno učinkovitost. Po drugi strani pa lahko močna organizacijska kultura povzroči, da managerji ne zaznavajo pomen sprememb v gospodarskem in družbenem okolju, ker so preveč zaverovani v splošno usvojena prepričanja v organizaciji, to pa ovi-ra spremembe v organizaciji. Organizacijska kultuovi-ra v učeči se organiza-ciji naj bi bila prilagodljiva, spodbujajoča odprtost, enakost, sodelovanje in izmenjavo znanja ter izkušenj, izboljšave in spremembe ter na ta način prispevala k uspešnosti učeče se organizacije.
Literatura
Bleicher, K. 1994. Normatives Management. Frankfurt – New York: Cam-pus.Brown.
Brown, A. D. 1998. Organizational Culture. Harlow: Financial Times Ma-nagement, Prentice Hall.
Deal, T. E., in A. A. Kennedy. 1999. The New Corporate Cultures: Revitali-zing the Workplace After DownsiRevitali-zing, Mergers, and Reengineering. Lon-don: Orion Business Books.
Denison, D. R. 1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness.
New York: John Wiley & Sons, Inc.
De Waal, A. A. 2008. »The Secret of High Performance Organizations.«
Management Online Review. http://www.andredewaal.eu/pdf2008/
MORE2008.pdf.
Dimovski, V., in S. Penger. 2008. Temelji managementa. Harlow (Essex): Pe-arson Education Inc.
Gordon, G. G., in N. DiTomaso. 1992. »Predicting Corporate Performan-ce from Organizational Culture.« Journal of Management Studies 29 (6): 783–98.
Griffin, R. W. in G. Moorhead. 2014. Organizational Behavior: Managing People and Organizations. New York: McGraw-Hill.
Kavčič, B. 2005. Organizacijska kultura. Celje: Visoka komercialna šola.
Kolenc, I., M. Markič in M. Miklavčič Šumanski. 2007. »Organizacijska kultura kot učinkovito orodje za obvladovanje varnosti in zdravja pri delu.« Delo in varnost 52 (4): 25–30.
60
Kotter, J. P., in J. L. Heskett. 1992. Corporate Culture and Performance. New York: Free Press.
Markič, M. 2004. Inoviranje procesov: pogoj za odličnost poslovanja. Koper:
Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.
O‘Reilly, C. A., in J. A. Chatman. 1996. »Culture as Social Control: Cor-porations, Culture and Commitment.« Research in Organizational Be-havior 18 (18): 157–200.
Schermerhorn, J. R., J. G. Hunt in R. N. Osborn. 1991. Managing Organiza-tional Behavior. 4. izdaja. Chichester: John Willey.
Sørensen, J. B. 2001. »the Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Https://web.stanford.edu/~sorensen/culture%20
&%20reliability%20provacc (12. 3. 2017).
Tavčar, M. I. 2006. Management in organizacija: Sinteza konceptov organiza-cije kot instrumenta in kot skupnost interesov. Koper: Univerza na Pri-morskem, Fakulteta za management.
Venkatraman, N. in V. Ramanujam. 1986. Measurement of Business Perfor-mance in Strategy Research: A Comparison of Approaches. The Acade-my of Management Review 11 (4): 801–814.
Zgodovina raziskovanja organizacijske klime
Obdobje od leta 1939 do sredine 1960 opredeljujemo kot obdobje začet-ka raziskovanja in razumevanja organizacijske klime kot celote in orga-nizacijski klimi podobnih konstruktov. Za opis organizacijske klime so raziskovalci uporabili izraze kot npr. atmosfera v organizaciji, osebnost organizacije in znak organizacije ipd. Pojem »klima« so v jedro raziskav s področja socialne psihologije leta 1939 uvedli Lewin, Lippit in White (raziskovali so družbeno klimo, razlike v družbeni klimi pa pripisali vo-diteljem – družbena klima je bila po njihovem mnenju neposredno ne-merljiva in razvidena kot pogajalski mehanizem) (Lewin, Lippit in White 1939), njihov vpliv pa je bil razviden tudi v delih in raziskavah Argyri-sa (1958), McGregorja (1960) in Likerta (1961), ki so postavili temelje za vzpon organizacijske psihologije in s tem temelje za vzpon raziskav na po-dročju organizacijske klime.
Obdobje poznih 60-ih let do zaključka desetletja opredeljujemo kot obdobje ekspanzije raziskav o organizacijski klimi. Raziskave na podro-čju organizacijske klime so bile še razpršene, saj so v tem obdobju raz-iskovalci temeljne ideje pridobili iz raziskav z začetka raziskovanja or-ganizacijske klime. Z raziskavami niso neposredno merili/ocenjevali organizacijske klime, ampak so merili npr. vodenje, socialne oziroma medosebne odnose, sistem nagrajevanja v organizaciji in na osnovi teh ocen sklepali, kakšna organizacijska klima prevladuje (Ehrhart, Schnei-der in Macey 2014). So pa raziskovalci v tem obdobju prišli do nekaterih spoznanj o organizacijski klimi – ugotovili so, da obstaja več vrst slednje (Forehand in Gilmer, 1964), da je v daljšem časovnem obdobju