Kot je razvidno iz analize odgovorov, zaposleni v steklarstvu niso dovolj seznanjeni in poučeni o inovativnosti, o managementu idej se v obravnavanih podjetjih ne govori veliko in inovativnost ni eden od kriterijev pri napredovanju posameznika. Predlagamo, da se inovativnega delavca predstavi v internem časopisu in hkrati se predstavi tudi inovativnost ter njeni pozitivni učinki na posameznika in na organizacijo. Najboljši inovacijski predlog naj bo ustrezno nagrajen, poleg denarne nagrade naj bo vpeljan tudi sitem nedenarnega nagrajevanja zaposlenih. To področje je treba urediti z internim pravilnikom o inoviranju.
Ključno vlogo pri vzpodbujanju inovativnosti zaposlenih imajo vodilni sodelavci, ki so dolžni vzpodbujati podrejene in jim zagotoviti pogoje za inovativno delo.
Za steklarsko industrijo veljajo specifična znanja in veščine, zaposleni znanja in veščine pridobivajo znotraj podjetja. Ta ključna znanja in veščine niso shranjena v pisnih oblikah.
Treba bi bilo zapisati ključna steklarska znanja in veščine v interno gradivo, ki bi služilo tudi za izobraževanja in usposabljanja znotraj podjetij ter bi bilo dostopno vsem zaposlenim.
Predvsem bi bilo treba zapisati »tiha znanja«, ki počasi odhajajo iz podjetij. Vzpostaviti bi bilo treba sistem internega prenosa znanja in veščin. S tem bi povečali usposobljenost vseh zaposlenih, spodbujati bi bilo treba mentorstvo in inovativnost ter povezanost sodelavcev.
Za sam razvoj kadrov v organizaciji naj bi skrbeli v službi za razvoj kadrov, vodilni zaposleni pa naj bi si prizadevali za spodbujanje in oblikovanje ustvarjalnih in inovativnih skupin, ki bodo podajale predloge, iskale in predlagale razrešitve problemov.
V steklarstvu se vedno bolj zavedajo, da je stalno izobraževanje in usposabljanje eno izmed osnovnih vodil politike ravnanja s človeškimi viri. Izdelali naj bi plan izobraževanja in usposabljanja, vanj je treba vključiti posamezne zaposlene, da izrazijo svoje lastne interese po izobraževanju in usposabljanju. Pomembno je, da se ustrezno planira število ur izobraževanja in število ur usposabljanja, obdobje ter stroške. Treba pa je tudi izkoristiti prednosti z vidika ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlenih. Kot je razvidno iz rezultatov ankete, zaposleni niso seznanjeni z dogajanjem v organizaciji – bolj kot so seznanjeni, bolj naj bi se trudili doseči zastavljene smotre in cilje.
Redni letni razgovori so priložnost, da vodje pridobijo povratne informacije s strani zaposlenih. Po mnenju zaposlenih se v podjetjih ne izvaja redni letni razgovor sistematično in načrtno, prav tako zaposleni z vodjo ne opravijo rednega letnega razgovora. Treba bi bilo uvesti redne letne razgovore v podjetja, kjer bi se vodja in zaposleni pogovorila o doseženih rezultatih, pripravila načrt za prihodnje ter predlagala izboljšave. Smiselno bi bilo uvesti razgovore z zaposlenimi, ki zapuščajo podjetje. Te razgovore naj bi opravili kadrovski organizacijski enoti. Zaposleni, ki zapuščajo podjetje, so ponavadi zelo odkriti in opišejo stanje, kot ga vidijo sami.
4 ZAKLJUČEK
V zaključnem poglavju bomo predstavili sklepe iz celotne raziskave, predpostavke in omejitve raziskave in opisali prispevek k znanosti. Podali bomo tudi priporočila za morebitno nadaljnje raziskovanje.
Tidd in Bessant (2009) navajata, da je inovativnost ključna kompetenca za uspeh v današnjem konkurenčnem okolju in potrebujejo v vsaki organizacija lasten način managementa znanja in posledično managementa inovativnosti. Najvišji nivo informacij predstavlja modra uporaba znanj in veščine. Za inovativno organizacijo je najbolj pomembno, da informacije iz notranjega in zunanjega okolja pretvori v znanje in veščine, pomeni, da jim doda vidik in uporabno vrednost. Najpomembnejši gradnik inovativnega podjetja so zaposleni sodelavci.
Nujen del managementa inovativnosti je vodenje sodelavcev, njihovega znanja ter veščin in njihovih medsebojnih odnosov (Juričko 2011).
Management znanja je podzvrst splošnega managementa, ki se ukvarja s planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem znanja pri inovativnosti in katerega namen je prenos znanja in veščin med vse člane skupine.
Navkljub pomenu razvoja novih tehnologij in novih proizvodov ter procesov ostaja nenehno izboljševanje, tj. uvajanje postopnih izboljšav, brez večjih investicij in ob prispevku vseh zaposlenih v organizaciji, eden od temeljev vzdrževanja in povečevanja konkurenčnosti organizacij (Fatur in Likar 2009, 26). Za to pa naj bi v organizaciji izkoristili ustvarjalne potenciale, pa tudi znanje in veščine vseh zaposlenih, ne le tistih, ki jim je inoviranje poklic.
Poslovno-organizacijski sistem za management idej je formalizirani mehanizem za spodbujanje zaposlenih, da prispevajo konstruktivne ideje za izboljšanje organizacije, v kateri so zaposleni (Fatur in Likar 2009, 26−27).
V teoretičnem delu raziskave smo ugotovili, da je razvoj človeških virov ena izmed najpomembnejših funkcij, s katero je organizacija na trgu konkurenčna. Če želita podjetje in druga organizacija razpolagati z izobraženimi, usposobljenimi, ustvarjalnimi in inovativnimi zaposlenimi, naj bi oblikovala ustrezne metode za razvoj človeških virov in metode ter tehnike za spodbujanje ustvarjalnosti in inovativnosti zaposlenih, ki spodbujajo inoviranje.
V empiričnem delu smo predstavili raziskavo, ki smo jo izvedli v izbranih steklarskih podjetjih. Anketo smo izvedli na cenzusu zaposlenih strokovnih sodelavcev z najmanj peto stopnjo strokovne izobrazbe in za primerjavo še v steklarskem podjetju iz Republike Hrvaške.
Z raziskavo smo ugotovili povezavo med organizacijsko kulturo in razvijanjem znanja.
Ugotovili smo, da usposabljanje in razvoj kadrov statistično ne vplivata na število podanih predlogov na inventorja. Zavržena je bila tretja hipoteza, ki pravi, da ima odnos zaposlenih do
poslovno-organizacijskega sistema za management idej statistično značilen vpliv na število podanih predlogov na invetorja.
Steklarstvo je prisiljeno iskati vedno nove razrešitve, nove tehnologije in nove možnosti za utrjevanje in izboljševanje. Pri tem pa so ključni zaposleni, ki s svojim znanjem ter veščinami in predlogi za izboljšave pripomorejo k razvoju podjetja. Treba jih le usposobiti, motivirati in poučiti o pozitivnih lastnostih njihovega usposabljanja in dajanja predlogov za izboljšave.