Skrb za zmanjševanje stroškov v podjetju je že dolgo časa ena od glavnih skrbi managementa. Že na začetku 20. stoletja se je za merjenje in razumevanje stroškov v podjetju zavzemal Frederick Winslow Taylor4 (Deal in Kennedy 1999, 64). Sledili so mu mnogi ekonomisti in teoretiki, katerih metode za zvišanje produktivnosti fizičnega delavca so temeljile prav na Taylorjevih načelih.5 Osredotočenje na zmanjševanje stroškov se je z leti samo še razvijalo, razcvet pa je doseglo po drugi svetovni vojni, ko je to postalo izrazito upravljavsko orodje. V 50-ih in 60-ih letih 20. stoletja je bila
3 http://iopsych.org/downsize.htm
4 Taylor se je ukvarjal s produktivnostjo fizičnega delavca in je svojo metodo poimenoval analiza delovnih nalog, kasneje pa je bila preimenovana v znanstveni management. Po prvi svetovni vojni je metoda v ZDA, Veliki Britaniji in na Japonskem postala znana pod imenom industrijski inženiring, v Nemčiji pa so ji nadeli ime racionalizacija.
5 Načela za zviševanje produktivnosti po Tayloru:
- Prvi korak je preučitev naloge in analiziranje njenih sestavnih delovnih gibov.
- Drugi korak je zapis vseh gibov, fizičnega napora, ki ga je treba vložiti, ter časa, ki je potreben za opravilo naloge. Za tem je mogoče odstraniti gibe, ki niso potrebni, in so se izkazali kot izguba časa, saj niso dodajali nobene vrednosti.
- Zadnji korak je, da se ti delovni gibi združijo v eno delovno nalogo, ki ima svoje logično zaporedje (Drucker 2001, 133–134).
4
večina prebivalstva, tako v Ameriki kot drugod po svetu, zaposlena na proizvodnih delovnih mestih (t. i. modri ovratniki). Zaradi tega je zmanjševanje stroškov v podjetju bilo neposredno povezano s produktivnostjo zaposlenih.
Z večanjem števila pisarniških delovnih mest je bilo potrebno izumiti nova orodja, ki so bila potrebna za določanje stroškovne uspešnosti administrativnih delavcev (t. i.
beli ovratniki). Prvo tako orodje, imenovano analiza vrednosti skupnih stroškov6, se je zavzemalo za discipliniran proces odločanja o tem, katera delovna funkcija oziroma katero delovno mesto je nujno potrebno, da lahko organizacija nemoteno deluje, in da hkrati ne prihaja do nepotrebnega podvajanja nalog.
Na sredini in koncu 70-ih let prejšnjega stoletja so se ameriška in evropska podjetja morala soočiti s pojavom novega konkurenta. Zaradi svojevrstnega načina poslovanja je Japonska ustvarila konkurenčno prednost, ki je temeljila na nizkih cenah lastnih izdelkov. To je takratne vodje organizacij prisililo, da so začeli stroške obravnavati iz popolnoma drugačnega zornega kota. Zlasti je bilo potrebno preučiti lastno stroškovno politiko, ki bi omogočala konkurenčnost v boju za tržne deleže.
Zaradi tega so se v 80-ih letih preteklega stoletja na ekonomskem področju pojavile številne dramatične spremembe in različne temeljne teorije, ki so se prednostno osredotočile na spremembe v organizaciji ter na njeno kakovostno izvajanje dela.
Študijska literatura o organizaciji je na začetku tega desetletja poudarjala naslednje ugotovitve:
– večje je boljše, kar je pomenilo imeti čim večje število zaposlenih, proizvajati in ponujati čim večji spekter izdelkov, imeti številne proizvodne obrate in imeti čim več denarja;
– neskončna rast je naravna in želena pot v življenjskem ciklu organizacije;
– neangažirana sredstva omogočajo prilagodljivost in fleksibilnost organizacije, ki hkrati olajšujejo eksperimentiranje ter omogočajo prednost pri zasledovanju novih priložnosti;
– doslednost in skladnost med strukturo, strategijo in kulturo sta označevali uspešno organizacijo (Cameron, Freeman in Mishra 1991, 71; Cameron, Freeman in Mishra 1993, 20; Cameron 1994, 189).
Na koncu desetletja 80-ih let 20. stoletja so bile te predpostavke na preizkušnji, ne zaradi tega, ker so se razvile nove teorije, ampak zaradi dinamike spreminjanja v samih
6 Angl. overhead value analysis (OVA), katere avtor je John Neuman: od te metode se je zahtevalo, da se stroški zmanjšajo za 40 odstotkov z odstranitvijo nepotrebnih delovnih mest. V resnici se je izkazalo, da je zmanjšanje od 5–15 odstotkov zadelo le administrativne delavce.
Kljub temu, je bila ta metoda zelo razširjena in uporabljena v poznih 70-ih in na začetku 80-ih let 20. stoletja (Deal in Kennedy 1999, 64).
Temeljne značilnosti downsizinga
organizacijah, ki sta jih povzročila novo tekmovalno in politično okolje. Spremenjene predpostavke so predhodne predpostavke predvsem dopolnjevale, čeprav so, kakor lahko vidimo, izražale pravo nasprotje:
– majhno, kakor tudi veliko, pomeni uspešno;
– downsizing, kakor tudi rast, je naraven in zaželen pojav v življenjskem ciklu organizacije, ki ravno tako omogoča povečano produktivnost in konkurenčnost, ter vodi v bolj človeško in prijetno delovno okolje;
– organizacija nima potrebe po zadrževanju nevloženih sredstev, saj ji prilagodljivost in fleksibilnost omogočata tako downsizing, kakor tudi združevanje z drugimi organizacijami;
– navzkrižja in neskladnosti, kakor tudi doslednost in skladnost, so popolnoma naravni pojavi in del uspešne organizacije (Cameron, Freeman in Mishra 1991, 71; Cameron, Freeman, Mishra 1993, 20; Cameron 1994, 190).
Takšen preobrat v razmišljanju je bil posledica potrebe po specifičnih spremembah, ki naj bi omogočile organizacijam racionalno delovanje, saj je predhodna neomejena/prekomerna rast povzročila, da so organizacije postale nekonkurenčne.
Downsizing je bil uporabljen kot zadnja rešilna bilka, ki je preprečila, da so podjetja še naprej izgubljala delež v prodaji in strmo tonila v propad. Takšen razvoj dogodkov na tržišču je pomenil rojstvo novega fenomena. Kakor večina ukrepov managementa pri reševanju podjetja iz nezaželene situacije po principu »gašenja ognja«, je downsizing v začetku skoraj vedno prizadel proizvodne delavce in delavce plačane na uro/učinek. Na začetku 80-ih let prejšnjega stoletja, ko se je ekonomska rast upočasnila, je 90 odstotkov podjetij odpuščalo le proizvodne delavce in pustilo nedotaknjene pisarniške uslužbence (Cameron, Freeman in Mishra 1993, 22). Kmalu pa so podjetja prišla do spoznanja, da je mogoče stroške omejevati tudi z odpuščanjem na ostalih ravneh.
Metoda downsizinga se je zelo hitro razširila in postala velikokrat uporabljana metoda zmanjševanja stroškov, ne samo v Ameriki, ampak tudi preko Atlantika, po Evropi in Aziji. Zadela je veliko število organizacij, tako pridobitnih kot nepridobitnih.
Študija iz leta 1993, ki je bila izvedena v šestih industrializiranih in razvitih državah (Kanada, Francija, Nemčija, Velika Britanija, Japonska in Združene države Amerike), je ugotovila, da je več kot 90 odstotkov podjetij izvedlo downsizing, ter da sta dve tretjini teh istih podjetij prepričani, da bodo downsizing v kratkem ponovno izvedle (The Wyatt Company 1993, po Cameron 1998, 186).
Zmanjšanje števila zaposlenih je bil eden najpogostejših ukrepov, prilagojen novonastalim razmeram tudi v slovenskih podjetjih v obdobju 1990–1995, saj se je zanj odločilo kar 82 odstotkov vseh podjetij (Pučko in Lahovnik 1996, po Dubrovski 2004, 114).
6
Podjetja so in še danes stremijo k iskanju optimalnega števila zaposlenih. Nikjer ni videti konca, da bi se te razmere umirile, saj obsedenost s stroški in nenehnim povečevanjem produktivnosti silijo podjetja v nenehno uporabo metode downsizing.
Vendar pa ostane vprašanje, kaj je tisto, kar ustvarja plodna tla in deluje kot gonilo tega pojava?