BIOTEHNIŠKA FAKULTETA ODDELEK ZA LESARSTVO
Anamarija ARH
RACIONALIZACIJA PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU METALIKA D.O.O.
DIPLOMSKO DELO Univerzitetni študij - 1. stopnja
Ljubljana, junij 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI BIOTEHNIŠKA FAKULTETA
ODDELEK ZA LESARSTVO
Anamarija ARH
RACIONALIZACIJA PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU METALIKA D.O.O.
DIPLOMSKO DELO Univerzitetni študij - 1. stopnja
RATIONALIZATION OF THE PRODUCTION PROCESS IN THE COMPANY METALIKA D.O.O.
B. SC. THESIS Academic Study Programmes
Ljubljana, 2021
Diplomsko delo je zaključek Univerzitetnega študija Lesarstva – 1. stopnja. Delo je bilo opravljeno na Katedri za management in ekonomiko lesnih podjetij.
Senat Oddelka za lesarstvo je za mentorja diplomskega dela imenoval prof. dr. Leona Oblaka, za recenzenta pa doc. dr. Jožeta Kropivška.
Komisija za oceno in zagovor:
Predsednik:
Član:
Član:
Datum zagovora:
Anamarija Arh
KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA
ŠD Du1
DK UDK 658.51:684:629.5
KG racionalizacija, vitka proizvodnja, Toyotin proizvodni sistem, izgubljeni čas AV ARH, Anamarija
SA OBLAK, Leon (mentor)/KROPIVŠEK, Jože (recenzent) KZ SI-1000 Ljubljana, Rožna dolina, c.VIII/34
ZA Univerza v Ljubljani, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Univerzitetni študijski program 1. stopnje Lesarstvo
LI 2021
IN RACIONALIZACIJA PROIZVODNEGA PROCESA V PODJETJU METALIKA D.O.O.
TD Diplomsko delo (Univerzitetni študij - 1. stopnja) OP VII, 52 str., 5 pregl., 9 sl., 1 pril., 18 vir.
IJ sl JI sl/en
AI V diplomskem delu smo predstavili racionalizacijo proizvodnega procesa v podjetju, ki se ukvarja z navtično opremo. Pri raziskavi smo se zgledovali po Toyotinem proizvodnem sistemu in tako pri delu uporabili različne metode in orodja vitke proizvodnje. Analizirali smo trenutno stanje ter določili glavne vzroke izgubljenega časa, predlagali izboljšave, nekatere uvedli in na ponavljajočem se projektu primerjali rezultate. Ugotovili smo, da se je stanje v podjetju po uvedbi dveh sprememb izboljšalo, predvsem v proizvodnem delu procesa. To je potrdilo naše mnenje, da je racionalizacija proizvodnega procesa v podjetju potrebna, smiselna in koristna.
KEY WORDS DOCUMENTATION ND Du1
DC UDC 658.51:684:629.5
CX rationalization, lean manufacturing, Toyota production system, lost time AU ARH, Anamarija
AA OBLAK, Leon (supervisor)/KROPIVŠEK, Jože (reviewer) PP SI-1000 Ljubljana, Rožna dolina, c.VIII/34
PB University of Ljubljana, Biotechnical Faculty, Department of Wood Science and Technology, Academic Study Programme in Wood Science and
Technology PY 2021
TY RATIONALIZATION OF THE PRODUCTION PROCESS IN THE COMPANY METALIKA D.O.O.
DT B. Sc. Thesis (Academic Study Programmes) NO VII, 52 p., 5 tab., 9 fig., 1 ann., 18 ref.
LA sl Al sl/en
AB In the thesis we presented the rationalization of the production process in a company that produces furniture for ships and yachts. As a good example we used the Japanese firm Toyota and their Toyota production system. To perform the rationalization we used different methods and tools of lean manufacturing. We have analysed the current state of the company, determined the main sources of lost time, suggested improvements, some of which we introduced to the process, and compared the results based on a project that has been carried out several times. We found that the state of the company improved, especially in the production part of the process, after implementing two changes. That confirmed our opinion that rationalization of the production process in the company is needed, logical and beneficial.
KAZALO VSEBINE
KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA ... II KEY WORDS DOCUMENTATION ... III KAZALO VSEBINE ... IV KAZALO SLIK ... VI KAZALO PREGLEDNIC ... VII
1 UVOD ... 1
1.1 OPIS PROBLEMATIKE ... 1
1.2 NAMEN IN CILJI NALOGE ... 1
1.3 DELOVNE HIPOTEZE ... 1
2 PREGLED LITERATURE ... 2
2.1 VITKA PROIZVODNJA ... 2
2.2 TOYOTINA NAČELA (THE TOYOTA WAY) ... 2
2.2.1 Toyotin proizvodni sistem (TPS) ... 2
2.2.2 Prepoznavanje odpadkov ... 4
2.2.3 Pregled načel Toyotinega proizvodnega sistema ... 6
2.2.4 Standardizacija ... 8
2.2.5 Tehnologija ... 9
2.2.6 Vodstvo ... 9
2.2.7 Ustvarjanje toka ... 10
3 MATERIALI IN METODE ... 11
3.1 MATERIALI ... 11
3.1.1 Organizacijska shema ... 12
3.1.2 Postavitev proizvodnje ... 13
3.1.3 Proces izdelave izdelka ... 14
3.2 METODE DELA ... 15
4 REZULTATI ... 18
4.1 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ... 18
4.1.1 Ocena stanja podjetja po metodi 20 ključev ... 18
4.1.2 Meritve izgubljenega časa ... 22
4.1.3 Tehnološka priprava ... 25
4.1.4 Proizvodnja ... 26
4.2 PREDLAGANE IZBOLJŠAVE ... 27
4.2.1 Tehnološka priprava ... 27
4.2.2 Proizvodnja ... 29
4.3 ANALIZA PROJEKTA ... 30
5 RAZPRAVA IN SKLEPI ... 35
6 POVZETEK ... 37
7 VIRI ... 38
ZAHVALA ... 40
PRILOGE ... 41
KAZALO SLIK
Slika 1: Potisni in vlečni sistem (Jus, 2018) ... 4
Slika 2: Organizacijska shema podjetja Metalika d.o.o. (lasten vir) ... 12
Slika 3: Tloris proizvodnje v pritličju (levo) in v prvem nadstropju (desno) (lasten vir) ... 13
Slika 4: Primer nesta (vir: Metalika d.o.o.) ... 14
Slika 5: Delež izgubljenega in efektivnega časa ... 22
Slika 6: Delež izgubljenega časa glede na področja ... 25
Slika 7: Usposobljenost proizvodnih delavcev za opravljanje del v proizvodnji ... 26
Slika 8: Povprečni deleži porabljenega časa po področjih dela za projekt GL45 ... 31
Slika 9: Delež porabljenega časa glede na področja dela za projekt GL45-48 ... 32
KAZALO PREGLEDNIC
Preglednica 1: Ocena podjetja po metodi 20 ključev ... 18
Preglednica 2: Izmerjeni izgubljeni čas (IČ) po dnevih ... 23
Preglednica 3: Povprečno število porabljenih ur po operacijah za projekt GL45 ... 31
Preglednica 4: Število porabljenih ur zadnjih osmih projektov za projekt GL45 ... 32
Preglednica 5: Število porabljenih ur za zadnje tri projekte GL45 ter delež prihranjenega časa projekta GL45-48 glede na GL45-41 ... 34
1 UVOD
1.1 OPIS PROBLEMATIKE
Živimo v času hitrega razvoja novih tehnologij. Da bi podjetje lahko ohranilo konkurenčnost na trgu, je pomembno, da zniža proizvodne stroške, s tem tudi ceno izdelka, ki s tem postane kupcem še bolj zanimiv. Ena izmed možnosti znižanja proizvodnih stroškov je zmanjšanje proizvodnega časa, ki ga v večjem ali manjšem deležu sestavlja izgubljeni čas.
1.2 NAMEN IN CILJI NALOGE
S to diplomsko nalogo želimo racionalizirati proces dela v tehnološki pripravi dokumentacije ter proces dela v proizvodnji ter s tem povečati dobiček in konkurenčnost podjetja. Poiskali bomo glavne vzroke za izgubljeni čas, z uporabo različnih metod pa možnosti izboljšav, ki jih bomo aplicirali v proizvodni proces. Nato bomo preverili, kako bodo vplivale na sam proizvodni proces v podjetju.
1.3 DELOVNE HIPOTEZE
Hipoteza 1: Predvidevamo, da lahko z uporabo ustreznih metod zmanjšamo čas priprave tehnološke dokumentacije za 30 %.
Hipoteza 2: Predvidevamo, da lahko čas procesa proizvodnje z uporabo ustreznih metod zmanjšamo za 25 %.
2 PREGLED LITERATURE 2.1 VITKA PROIZVODNJA
Vitka proizvodnja (angl. lean production / lean manufacturing) pomeni proizvodno prakso s stalno težnjo po odpravljanju vseh potrat ali izgub v proizvodnem procesu. Pri tem ne gre za metodo, temveč za strateško usmeritev s ciljem odstranjevanja vseh elementov ali aktivnosti, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti. Z vidika končnega kupca je v dodani vrednosti zajet vsak ukrep ali postopek, ki ga je pripravljen plačati. Usmerjenost principa »lean« je ustvariti več vrednosti z manj dela. Idealna velikost serije z vidika vitkosti je 1, saj lahko pri velikih serijah preteče več tednov ali celo mesecev, preden je neka napaka odkrita, to pa otežuje iskanje vzroka težave, posledično je verjetnost, da bomo težavo odpravili, zelo majhna.
Vitka proizvodnja je nasprotje množični proizvodnji pri kateri je fokus na veliki proizvodnji, medtem ko se pri vitki proizvodnji osredotočamo na izločanje odpadkov. Tako denimo, ko pride do okvare v množični proizvodnji, potekajo nadaljnje operacije naprej nemoteno, medtem ko se pri vitki proizvodnji le-te slej kot prej tudi zaustavijo. Tako so delavci prisiljeni stopiti skupaj in najti rešitev, da bo oprema zopet čimprej pravilno delovala, hkrati pa bodo skušali priti do vzroka napake, zato da bi preprečili, da bi se ta še kdaj ponovila.
Taiichi Ohno je leta 1988 vitkost opisal tako: ''Vse kar počnemo je opazovanje časovnice od trenutka, ko kupec odda naročilo do trenutka, ko prejmemo denar nato pa skrajšujemo to časovnico tako, da iz procesa odstranjujemo odpadke brez dodane vrednosti.'' (Liker in Meier, 2006)
2.2 TOYOTINA NAČELA (THE TOYOTA WAY) 2.2.1 Toyotin proizvodni sistem (TPS)
Japonski proizvajalec avtomobilov Toyota ima najhitrejši proces razvoja izdelka na svetu.
Za izdelavo novih vozil potrebujejo največ 12 mesecev, medtem ko konkurenca potrebuje nekje dve do tri leta. Hkrati dosega Toyota tudi visoke nivoje kakovosti, o katerih lahko konkurenti samo sanjajo.
Toyotino strateško orodje niso samo orodja in metode za izboljšanje kakovosti, temveč jih vodi predvsem filozofija razumevanja ljudi. Uspeh dosegajo predvsem z ustvarjanjem vodij, timov ter spodbudnega podpornega okolja za snovanje strategij, za vzpostavljanje dobrih povezav z dobavitelji. Ostati želijo učeče se podjetje.
Začetki Toyotinega proizvodnega sistema segajo v 19. stoletje, ko je Sakichi Toyoda sprva pričel izdelovati ročne statve, kasneje pa je, da bi razbremenil mamo, staro mamo in prijatelje, ki so jih uporabljali, razvil avtomatične statve. Med njegovimi iznajdbami je bil tudi mehanizem, ki avtomatsko ustavi statve, ko se nit strga. To je vodilo do koncepta jidoka (avtonomija).
Toyodin sin Kiichiro Toyoda je razvil sistem Just-In-Time (ravno ob pravem času). Idejo zanj je dobil na ekskurziji v Fordove tovarne, navdahnil ga je tudi ameriški sistem v supermarketih, kjer so, ko je stranka izdelek kupila, dodali na polico novega.
Večina podjetij uporablja postopke, ki so polni odpadkov, saj se v prvi fazi ustvarjajo velike serije, ki morajo biti potem shranjene in vzdrževane, dokler jih ne potrebujejo za drugo fazo, t. i. potisni sistem (push system). Nasprotje tega je TPS vlečni sistem (pull system), pri katerem zaključene proizvodne operacije signalizirajo svoje potrebe predhodnim operacijam t. i. kanban. Bistvo vlečnega principa je, da želi eliminirati odvečno proizvodnjo in je tako ena od osnovnih komponent proizvodnega sistema Just-In-Time. (Jus, 2018)
Slika 1: Potisni in vlečni sistem (Jus, 2018)
Prednosti tovrstnega sistema so:
boljša učinkovitost opreme,
sinhroniziran proizvodni proces,
odpravljanje odvečnih zalog in
boljša komunikacija med procesi.
2.2.2 Prepoznavanje odpadkov
Prvo vprašanje pri TPS je vedno ''Kaj stranka želi od tega procesa?''. Celoten proces je opazovan skozi oči kupca, s čimer ločijo dejavnosti z dodano vrednostjo od tistih brez dodane vrednosti. Tako je Toyota prepoznala različne vrste odpadkov, ki ne prinašajo dodane vrednosti.
1. Prekomerna proizvodnja – proizvajanje izdelkov, za katere ni naročil, vodi do prevelikega števila zaposlenih ter dodatnih stroškov skladiščenja in transporta.
2. Čakanje – upravitelji avtomatskih naprav čakajo na naslednji korak ali nimajo dela zaradi procesnih zamud, pomanjkanja zalog in ozkih grl.
3. Nepotreben transport – dolge transportne poti, premikanje materiala v in iz skladišča med procesi povzročajo dodatni izgubljeni čas.
4. Prekomerna ali nepravilna obdelava – neučinkovita obdelava zaradi slabega orodja in dizajna izdelka povzroča nepotrebne gibe in napake v proizvodnji. Odpadek nastane tudi takrat, ko proizvajamo izdelke višje kvalitete, kot je potrebno.
5. Presežek zalog je posledica težav kot so neuravnovešena proizvodnja, pozne dobave dobaviteljev, napake, zastoj opreme in dolgi časi nastavitev.
6. Nepotrebno gibanje – vsak nepotreben gib, ki ga zaposleni naredi med delom npr.
zaradi iskanja stvari, seganja po njih, zlaganja delov, orodij ipd. Sem spada tudi hoja.
7. Napake – proizvodnja delov z napako in popravki. Popravki, ponovna proizvodnja, predelava pomenijo potrato časa, dodatne obdelave in dodaten trud.
8. Neizrabljena kreativnost zaposlenih – izguba časa, idej, spretnosti, izboljšav ter priložnosti za učenje s tem, ko se ne vključuje oz. posluša zaposlenih. (Liker in Meier, 2006)
Tri ključne stvari za uspešno odstranjevanje odpadkov:
1. Osredotočanje na razumevanje konceptov, ki podpirajo filozofijo vitkega. Strategije za implementacijo in učinkovita raba metod za vzpostavljanje vitkosti proizvodnje.
To je veliko bolj pomembno, kot da se podjetje fokusira samo na aplikacijo orodij za vitkost (kanban, 5S ipd.). Toyotin proizvodni sistem temelji na kombinaciji različnih metod. Tako kot se podjetja med seboj razlikujejo, se razlikujejo tudi sistemi racionalizacije procesov, saj je potrebno vsak sistem prilagoditi filozofiji podjetja, njegovim zaposlenim.
2. Neomajno sprejemanje vseh aspektov vitke proizvodnje vključno s tistimi, ki povzročijo kratkoročne neželene učinke.
3. Skrbno pripravljeni načrti implementacije, ki vsebujejo sistematično, ciklično in kontinuirano odstranjevanje odpadkov. (Liker in Meier, 2006)
2.2.3 Pregled načel Toyotinega proizvodnega sistema
1. Odločitve managementa naj bazirajo na dolgoročni filozofiji tudi za ceno kratkoročnih finančnih ciljev.
2. Ustvari kontinuiran procesni tok, da bodo težave prišle na površje.
Ustvarjanje toka pomeni reduciranje časa, med katerim nek projekt miruje in čaka na nekoga, da nadaljuje z delom. Preoblikovanje delovnih procesov v kontinuiran pretok običajno pripelje do tega, da je izdelek narejen v veliko krajšem času (desetina celotnega časa) kot je bil potreben prej.
3. Da bi se izognil prekomerni proizvodnji, uporabi vlečni sistem.
Na zalogi imej majhne količine vsakega izdelka in obnavljaj zaloge glede na to, kaj stranka dejansko vzame (kanban).
4. Uravnaj delovno obremenitev (delaj kot želva, ne kot poljski zajec).
Edini način, da lahko ustvarimo kontinuiran tok je ta, da imamo stabilno obremenitev (heijunka). Če imamo konstantne vzpone in padce povpraševanja, ne moremo vzpostaviti toka, s tem je pa tudi standardizacija otežena.
5. Ko se pojavi nek problem, je pomembno, da se proces ustavi, težava reši in se tako doseže kvaliteto že prvič.
Ko se pojavi težava, ne nadaljuj z mislijo, da se bo rešila kasneje, ampak ustavi napravo in reši težavo takoj. Produktivnost bo morda v tistem trenutku trpela, a na dolgi rok bo povečana, saj bo problem rešen.
6. Standardizirane naloge in procesi so osnova za nenehne izboljšave.
Osnova za sistem toka in vlečenja je predvidljiv, ponovljiv proces. Toyota standardizira najboljše prakse, naloga nenehnih izboljšav je ta, da se proces še izboljša in je potem del novega standarda.
7. Uporabi vizualno kontrolo in s tem prepreči, da bi se kakšni problemi skrili.
Ljudje smo vizualna bitja, zato je dobro, da so povsod po tovarni vizualne oznake, da kroži papirni kanban, ki je dnevno posodobljen. Tabele v papirnati obliki so boljše od računalniških, saj delavec ostane fokusiran na delovno okolje in ne prestavi fokusa na računalnik.
8. Uporabi samo zanesljivo, dobro testirano tehnologijo, ki služi tvojim ljudem in procesom.
Tehnologija omogoča ljudem, da se delo opravlja po standardnem postopku. Ljudje ne bi smeli biti podrejeni tehnologiji. Proces ima vedno prednost pred tehnologijo.
Pred vpeljavo nove tehnologije v proces pri Toyoti dobro premislijo, predvsem pa spodbujajo zaposlene, da razmišljajo izven okvirjev.
9. Vzgoji vodje, ki dobro poznajo delo, živijo filozofijo podjetja ter jo prenašajo na druge.
V Toyoti vodij ne kupujejo temveč jih tam oblikujejo. Po njihovi oceni traja približno 10 let, da je neka oseba od zunaj vredna zaupanja, avtonomna in s tem pripravljena stopiti v vlogo menedžerja.
10. Razvij posebne ljudi in ekipe, ki sledijo filozofiji tvojega podjetja.
Orodje je samo orodje, ki ga lahko uporabi katero koli podjetje. Pomembni so ljudje, ki ta orodja uporabljajo, ter kako jih uporabljajo. Toyota za svojo filozofijo pravi, da je njihov DNA, ki ga ohranja v vseh zaposlenih.
11. Spoštuj mrežo partnerjev in dobaviteljev tudi tako, da jim daješ vedno nove izzive in jim pomagaš, da se izboljšajo.
12. Ko pride do problemov, ko želiš kaj izboljšati, pojdi najprej na tisto mesto in si dobro oglej situacijo, da jo boš lahko razumel.
Problemov ne moreš reševati in izboljšati, če trenutne situacije ne razumeš popolnoma. To pomeni, da greš do izvora, opazuješ in dobro analiziraš, kaj se dogaja (genchi genbutsu).
13. Odločitve sprejemaj počasi, dobro pretehtaj vse možnosti, vpelji jih pa hitro.
Nemawashi je proces seznanjanja vseh, ki se jih tiče, s težavami in možnimi rešitvami z namenom, da se zberejo ideje in najde rešitev, ki je soglasno sprejeta.
14. Z nenehno refleksijo in stalnim napredkom postani učeča se organizacija.
Stalne izboljšave sledijo takoj po tem, ko je dosežen stabilen proces. Del tega sta tudi analiza 5x zakaj ter PDCA (plan, do, check, act) – načrtuj, naredi, preveri, reagiraj, ki omogočajo določiti glavni vzrok neučinkovitosti ter ustrezne protiukrepe. (Liker in Meier, 2006)
2.2.4 Standardizacija
Toyota verjame, da je standardizirano delo osnova za in inovacije v delovnem procesu in krepitev delavcev. Šele ko je proces stabiliziran lahko vpeljemo izboljšave.
Toyotini delavci sledijo detajlnemu standardu, ki določa postopke v prav vsakem delu podjetja. Ena izmed osnovnih zahtev je red in čistoča, tako mora biti na delovnem mestu vsaka stvar na svojem mestu. Imajo strogo disciplino glede časa, stroškov, kvalitete, varnosti ipd. V bistvu je vsaka minuta dneva določena. Ob hkratnem vzdrževanju stroge discipline pa se Toyota prav tako zaveda pomena fleksibilne organizacije, kar pomeni vključevanje zaposlenih, veliko komunikacije, inovacij, fleksibilnosti, visoke morale in velike osredotočenosti na stranke.
Za standardizacijo ni nujen birokratski pristop. Toyota zagovarja, da je delavec najbolj vredno sredstvo, saj ni samo par rok, ki sprejema naročila, ampak je analist in reševalec problemov. Standardi pomagajo zaposlenim nadzorovati svoje delo.
Pri vključevanju standardizacije v proces je ključnega pomena to, da najdemo ravnovesje med zahtevanjem, da delavci sledijo strogim postopkom, ter da jim hkrati puščamo svobodo za inovacije in kreativnost, s katerimi bi dosegli cilje, ki vključujejo stroške, kvaliteto in dostavo. Da bi dosegli to ravnovesje niso dovolj le dobro predpisani standardni postopki, temveč je zelo pomembno tudi to, kdo je k tem standardom prispeval.
Kot prvo morajo biti standardi dovolj specifični, da so lahko uporabni vodiči in hkrati dovolj splošni, da omogočajo nekaj fleksibilnosti. Kot drugo pa morajo ljudje, ki opravljajo to delo, ki jim ga narekuje standard, le tega izboljšati. Nihče ne mara pravil in postopkov, če so ti vsiljeni. Pravila, ki so strogo nadzorovana, postanejo prisilna in vir odpora ter razdora med menedžmentom in delavci.
Standardizacija in metoda 5S lahko znatno izboljšata ročne postopke. Večji izkoristek opreme in zmanjšanje izgubljenega časa z zmanjšanjem časa za menjavo povečata kapaciteto in izboljšata pretok procesa.
5 S-jev:
1. Seiri (sortiranje) – preglej stvari in obdrži samo tisto, kar je potrebno.
2. Seiton (sistematiziranje) – vsaka stvar ima svoje mesto in je tudi na svojem mestu.
3. Seiso (čisto) – čiščenje nam omogoča zgodnje odkrivanje stanj naprave, ki bi lahko oškodovala kvaliteto izdelkov ali povzročila okvaro naprave.
4. Seiketsu (standardiziranje) – razvij sisteme in postopke, s katerimi boš vzdrževal in nadziral prve tri S-je.
5. Shitsuke (vzdrževanje) – vzdrževanje stabilnega delovnega okolja je proces stalnih izboljšav. (Liker in Meier, 2006)
2.2.5 Tehnologija
Nova tehnologija se v Toyotini proizvodnji znajde šele potem, ko je odobrena preko eksperimentov, v katere so vpleteni številni različni ljudje. Pred uvedbo nove tehnologije analizirajo, kakšne vplive bi lahko ta imela na obstoječ proces. Najprej analizirajo delo zaposlenih, nato poiščejo različne možnosti za eliminiranje odpadkov in uravnavanje toka.
V pilotnem prostoru skušajo izboljšati proces z obstoječo opremo, tehnologijo in ljudmi. Ko se procesa s trenutnimi sredstvi ne da več izboljšati, se vprašajo, ali lahko nova tehnologija karkoli izboljša. Sledi natančna analiza tehnologije, ki mora biti v skladu s filozofijo podjetja in njihovimi operativnimi načeli (ljudje so pomembnejši kot tehnologija, soglasno sprejemanje odločitev, fokus na odpravljanje odpadkov). Če tehnologija ni v skladu s temi načeli ali če obstaja možnost, da bi uničila stabilnost, zanesljivost in fleksibilnost, bo zavrnjena ali pa bo njena vključitev v proizvodnjo zamaknjena za toliko časa, dokler ne bodo težave rešene. Bistveno pri vpeljavi vsake nove tehnologije je to, da je njen namen, da bo podpora kontinuiranemu pretoku v proizvodnem procesu ter da pomaga delavcem, da so še boljši, a še vedno znotraj standardov Toyote. To pomeni, da je uporabljena na tistem mestu, kjer se določeno delo opravlja, da pomaga pri procesu in ne moti zaposlenih. (Liker in Meier, 2006)
2.2.6 Vodstvo
Toyotine vodje so ustvarjene v podjetju. Izbrane so ob pravem trenutku, da pomagajo oblikovati naslednji korak. Bistvo je, da mora vodja živeti in dobro poznati kulturo podjetja.
Prvi korak vsakega procesa reševanja problemov, razvoja novega produkta ali ocenjevanja dela je trenutna situacija, kar pomeni, da si je potrebno situacijo ogledati od blizu v živo, da bi jo lahko razumeli in iskali rešitve.
Vodstveno funkcijo pri Toyoti lahko prevzame le nekdo, ki zares dobro pozna situacijo in ima dovolj znanja. Površinsko poznavanje stvari vodi do neučinkovitega odločanja in vodenja. V izboljševanje procesa vodja vključi tudi ostale zaposlene. Vodje dobijo veliko spoštovanja, saj imajo ogromno tehničnega znanja in dobre vodstvene sposobnosti. Vedno delajo na tem, da zaposleni prispevajo k uspehu podjetja, zato ne dajejo ukazov, ampak delavce vodijo in učijo. Ko je potrebno rešiti neko stanje, ne bodo dali odgovora, četudi ga bodo vedeli, ampak bodo s postavljanjem vprašanj, delavce vodili in spodbujali, da do nekega spoznanja pridejo sami. Vsak veliko raje dela v podjetju, v katerem lahko tudi sam prispeva k njegovem razvoju, kjer so njegove ideje slišane in upoštevane.
Proces sprejemanja odločitve je enako pomemben kot kvaliteta odločitve. Če je bil uporabljen pravi proces, bo menedžment oprostil odločitev, ki se ni izkazala za tako dobro, kot je bilo pričakovano, medtem ko ne bo navdušen nad odločitvijo, ki je bila sprejeta na hitro, kljub temu, da se je izkazala za dobro. (Liker in Meier, 2006)
2.2.7 Ustvarjanje toka
1. Prepoznaj stranko in dodano vrednost, ki jo želi.
2. Loči ponovljive procese od neponovljivih in skušaj vpeljati TPS v ponovljive procese.
3. Naredi shemo pretoka in določi operacije z dodano vrednostjo ter brez nje.
4. Razmišljaj kreativno o apliciranju Toyota Way načel v procese z uporabo tokovnih shem.
5. Začni jih izvajati in se uči s pomočjo cikla PDCA, nato pa razširi te operacije na procese, ki se ponavljajo manj. (Liker in Meier, 2006)
3 MATERIALI IN METODE 3.1 MATERIALI
Podjetje Metalika d.o.o. se ukvarja s proizvodnjo luksuznega pohištva predvsem za navtični sektor. Po SKD spada pod dejavnost 31.090 (Proizvodnja drugega pohištva). Podjetje je registrirano kot družba z omejeno odgovornostjo (d.o.o.) in ima sedež v Leskovcu pri Krškem, proizvodni obrat pa se nahaja v Sevnici.
Trenutno je podjetje v četrti generaciji, saj ima svoje korenine že v letu 1932, ko je bilo ustanovljeno družinsko podjetje, sama znamka Metalika pa je bila ustanovljena leta 2002, leto kasneje pa so začeli s proizvodnjo pohištva. Trenutno družba zaposluje 35 ljudi različnih poklicnih profilov. Končni izdelki so narejeni iz različnih materialov, ne samo iz lesa in lesnih kompozitov, ampak vsebujejo tudi kovino, kamen, steklo, kerrock, zato veliko sodelujejo s kooperanti (kovinarji, kamnoseki, steklarji, tapetniki, predelovalci kerrocka itd.).
Gre za projektno proizvodnjo, kar pomeni, da podjetje dobi enkratno naročilo za proizvodnjo nekega specifičnega izdelka. Nekateri projekti se ves čas ponavljajo, kar omogoča izboljševanje proizvodnega procesa, a še vedno to ne omogoča serijske proizvodnje.
3.1.1 Organizacijska shema
Slika 2: Organizacijska shema podjetja Metalika d.o.o. (lasten vir)
Naloge po posameznih delovnih mestih (slika 2) so sledeče:
LASTNIK skrbi za iskanje novih tržnih niš, novih kupcev, za izdelavo ponudb ter sklepanje pogodb;
DIREKTOR vodi podjetje in zaposlene, opredeli vizijo podjetja, politiko kakovosti ter cilje poslovanja in kakovosti;
VODJA TEHNOLOŠKE PRIPRAVE usmerja zaposlene v tehnološki pripravi, odobri tehnične rešitve in pripravi predpise za delo;
NABAVA skrbi za pravočasne dobave materialov, izbira dobavitelje;
VODJA PROIZVODNJE razdeli delo med proizvodne delavce ter jih vodi in skrbi za doseganje rokov izdelave;
TEHNOLOŠKA PRIPRAVA komunicira s kupcem, pripravi 3D in 2D načrte po načrtu kupca, išče konstrukcijske rešitve, pripravi prirezovalno listo, kosovnice, načrte in programe za proizvodnjo;
PROIZVODNI DELAVCI izdelajo izdelek po načrtu (razrez, stiskanje, CNC obdelava, lakiranje, sestava v ročnem delu, pakiranje).
LASTNIK
VODJA TEHNOLOŠKE
PRIPRAVE
TEHNOLOŠKA PRIPRAVA
NABAVA VODJA
PROIZVODNJE
PROIZVODNI DELAVCI DIREKTOR
3.1.2 Postavitev proizvodnje
Slika 3 prikazuje postavitev delovnih mest po proizvodnem delu podjetja, ki ga sestavljata šotor in delavnica. V šotoru za delavnico podjetje skladišči ploskovni material ter razne večje polizdelke kooperantov in obdeluje masiven les. Večina dela se opravi v pritličju delavnice, ki se loči na strojni in ročni del. Strojni del sestavljajo žaga, CNC-ji, brusilka, stiskalnica ter robna lepilka, ročni del pa mizarski stroji, delovne mize in lakirnica. V prvem nadstropju najdemo skladišče furnirja in repromateriala ter naprave za razrez in spajanje furnirja ter UV obdelavo. Delovna mesta so bolj ali manj linijsko razporejena glede na to, da zaporedje del ni vedno enako.
Slika 3: Tloris proizvodnje v pritličju (levo) in v prvem nadstropju (desno) (lasten vir)
3.1.3 Proces izdelave izdelka
Naročila projektov sprejema lastnik podjetja, ki jih nato razdeli med tehnologe. Tehnološka priprava prejme načrt arhitekta, po katerem izriše 3D model izdelka, iz katerega se pripravi 2D načrt z vsemi detajli, ki se pošlje kupcu v potrditev. Sledi usklajevanje detajlov s kupcem.
Ko naročnik potrdi načrt, se pripravi dokumentacija za proizvodnjo, vključno s potrebami po materialih, ki se posredujejo nabavi. Vodja proizvodnje skoordinira delavce in izroči mapo v proizvodnjo. Začetek izdelave je na žagi, kjer se pripravi ploskovni material (lesno ploščni kompoziti, laminat, mineralne plošče ipd.), temu pa sledi kalibriranje ter stiskanje v stiskalnici. Ploskovni material nato potuje na CNC naprave. V večini primerov so pripravljeni tako imenovani nesti (slika 4), kar pomeni, da je več kosov zloženih na eno ploščo za čim boljši izkoristek plošče.
Slika 4: Primer nesta (vir: Metalika d.o.o.)
Naslednja operacija je avtomatsko robljenje, v primeru krivih robov pa se element zarobi ročno. Ko so vsi elementi sestavljeni, potujejo po potrebi v lakirnico, v nasprotnem primeru pa v ročni oddelek, kjer izdelek sestavijo in pripravijo za odpremo.
3.2 METODE DELA
Pri iskanju in uvajanju izboljšav smo se osredotočili predvsem na spodaj našteta in opisana orodja vitke proizvodnje.
GEMBA
Gemba je koncept izboljšanja procesov in reduciranja odpadkov. Sprejema veščine celotne organizacije in vabi zaposlene, da kaj doprinesejo podjetju in jih za to tudi nagradi. Ta koncept verjame, da so procesi reševanja problemov pomembnejši kot rešitve same. (Womack, Jones in Ross, 2007)
HEIJUNKA
Heijunka je orodje za zmanjševanje neenakomernosti v proizvodnem procesu ter za zmanjševanje možnosti za preobremenitev. Omogoča, da proizvedemo toliko, kolikor je povpraševanja in s tem zmanjšamo stroške inventarja, saj imamo v skladišču le toliko, kolikor potrebujemo. (Liker in Meier, 2006)
KAIZEN
Beseda kaizen je japonskega izvora in pomeni izboljšati. Na kratko kaizen pomeni, da dobro stalno izboljšujemo z boljšim. (Simon, 1996)
Ideja Kaizena je ta, da lahko majhne in stalne pozitivne spremembe signifikantno izboljšajo proces. Vključuje prepoznavanje težav in priložnosti, ustvarjanje rešitev in testiranje teh, nato pa se spet ta cikel ponovi.
Omogoča postopno uvajanje manjših sprememb, ki jih bodo delavci prej sprejeli kot pa neke drastične spremembe, s katerimi bi lahko dosegli upor. (Liker in Meier, 2006)
KANBAN
Kanban je metoda za upravljanje in organizacijo dela, s poudarkom na vmesnih rezultatih in usklajenemu delu vseh vpletenih. Najsi to metodo uporablja le en posameznik ali velika skupina ljudi, vsem so vidne vse naloge, celoten potek in zaključek. Kanban vizualizira delo in projekt in omogoča večjo produktivnost.
Temelji na treh načelih: vizualizacija dela, omejitev količine tekočega dela in izboljšanje toka dela (workflow). (Smolej, 2015)
METODA 20 KLJUČEV
Metodo 20 ključev sestavlja 20 področij poslovanja, ki jih mora podjetje izboljšati.
Ključi so razdeljeni v 5 skupin: dinamiziranje delovnega mesta (ključi 1, 2, 3, 10), izboljšanje kakovosti (ključi 7, 9, 11, 12, 15), zmanjšanje stroškov (ključi 13, 14, 6, 17, 19), izboljšanje toka dela, zmanjšanje medfaznih zalog, hitrejša dobava (ključi 19, 5, 4, 16, 8) in razvoj tehnologije (ključi 18, 20). (Potočnik, 2001)
METODA 5S
5S je metoda, pri kateri gre za trajno izvajanje več aktivnosti, katerih cilj je izboljšati pogoje dela, poskrbeti za red in čistočo, povečati varnost na delovnem mestu ter nenazadnje povečati produktivnost. Metoda 5S ni projekt, ki bi ga začeli in po določenem času uspešno zaključili, ampak je trajna aktivnost. (Prikeržnik, 2011) 5S je kratica za pet japonskih besed: seiri, seiton, seiso, seiketsu in shitsuke, kar pomeni ločevati, urejati, čistiti, standardizirati in izvajati v praksi.
METODA 7W – SEDEM VRST IZGUB
Namen metode 7W je stalno izboljševanje proizvodnega procesa z iskanjem in odstranjevanjem odpadkov v proizvodnem procesu. 7W predstavlja komponente proizvodnega procesa, ki predstavljajo le stroške in ne dodajo nobene dodane vrednosti podjetju. To so: prekomerna proizvodnja, čakanje, nepotreben transport, prekomerna ali nepravilna obdelava, presežek zalog, nepotrebno gibanje in napake.
Z odpravljanjem omenjenih izgub lahko podjetje prihrani na času, zmanjša stroške in posledično poveča prihodke in dobiček. (Kodrič, 2013)
PDCA (Plan – Do – Check – Act)
Orodje PDCA se v podjetjih uporablja za nadzor in izboljševanje procesov. Kratica PDCA pomeni načrtuj, naredi, preveri, ukrepaj. Metoda se uporablja predvsem za implementacijo sprememb, razvoj novih izdelkov, procesov ali storitev in za načrtovanje zbiranja podatkov z namenom, da odkrijemo probleme in njihove vzroke. (Liker in Meier, 2006)
STANDARDIZIACIJA DELA
Standardizacija dela je osnova Kaizena in jo sestavljata oblikovanje in izvajanje postopkov, ki zaposlenim omogočajo, da opravljajo določeno delo v nekem stalnem zaporedju. To orodje poveča učinkovitost, razbremeni operaterje in omogoča lažje uvajanje novih delavcev, saj imamo pravilen postopek procesa dokumentiran. (Liker in Meier, 2006)
4 REZULTATI
4.1 ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA
4.1.1 Ocena stanja podjetja po metodi 20 ključev
Preglednica 1: Ocena podjetja po metodi 20 ključev
KLJUČ OPIS KLJUČA OCENA
1
ČIŠČENJE IN ORGANIZACIJA
1 1 - Nered, nepotrebne stvari ležijo povsod, potrebne stvari neurejene
2 - Čista tla, odvečne stvari pospravljene 3 - Čista oprema, jasne transportne poti
4 - Jasno definirana območja, na delovnem mestu naj bo shranjeno vse, kar tam potrebujemo 5 - Odpravljanje vzrokov za umazanijo
2
ORGANIZACIJA SISTEMA IN VODENJE S CILJI
1 1 - Ni jasnega sistema vodenja, neprevzemanje odgovornosti
2 - Urejena organizacijska struktura podjetja
3 - Navodila razčlenjena in razumljiva tudi nižjim nivojem 4 - Zaposleni sodelujejo med seboj in si prizadevajo za projekt
5 - Cilji podjetja usklajeni s cilji zaposlenih, vsi pripomorejo k uresničevanju ciljev s svojimi veščinami
3
AKTIVNOSTI DELOVNIH SKUPIN
1 1 - zaposleni ne želijo sodelovati v timu
2 - vzpostavljen sistem zbiranja predlogov, začenjajo se timske aktivnosti
3 - Timsko delo, vsak zaposleni poda vsaj en predlog na mesec, vsaka skupina pa obdela vsaj dve temi na leto
4 - Skupina obdela vsaj 4 teme letno, vsak zaposleni poda vsaj 2 predloga mesečno 5 - Cilji podjetja in skupin poenoteni, prijateljsko vzdušje
4
ZMANJŠANJE MEDFAZNIH ZALOG
1,5 1 - Zaloge so nujno zlo
2 - Zmanjševanje zalog, vsaj na enem mestu zmanjšane 3 - Program zmanjševanja zalog po celi organizaciji
4 - Proizvodni sistem v celoti usklajen, zaloge zmanjšamo za četrtino 5 - Proizvodni sistem v celoti prilagodljiv, kupci zadovoljni
5
HITRE NASTAVITVE
1 1 - Popolno nerazumevanje
2 - Nekateri razumejo metodo SMED 3 - Pri vsaj 10 % strojev uporabljamo SMED
4 - SMED na vseh strojih, vsaj ena pisarna ima hitri dostop do informacij 5 - Posamezni operaterji lahko SMED izvajajo na vseh strojih
Preglednica 1: Ocena podjetja po metodi 20 ključev, nadaljevanje
KLJUČ OPIS KLJUČA OCENA
6
VREDNOSTNA ANALIZA DELOVNIH POSTOPKOV
1 1 - Nesistematični pristop k izboljšanju
2 - Začetek sistematičnega izboljševanja
3 - Stalne izboljšave sistematične in prilagojene procesu 4 - Podvojitev produktivnosti zaradi izboljšav
5 - Cilj: popolnoma avtomatizirana proizvodnja
7
PROIZVODNJA BREZ NADZORA
1 1 - Nihče se ne zaveda, da je nadzor izguba
2 - Vsi se zavedajo, da je nadzor izguba
3 - Med malico, lahko vsaj 10 % strojev samostojno deluje vsaj en cikel
4 - Vsi stroji in naprave med malico delujejo samodejno, nekateri operaterji lahko upravljajo več strojev
5 - Nadzora skoraj ni več, dosegli proizvodnjo brez napak/nekakovostnih izdelkov
8
POVEZOVANJE PROIZVODNIH PROCESOV
1 1 - Proizvodni procesi delujejo samostojno, vsak misli le nase
2 – Spoznanje, da so povezave med procesi pomembne, prizadevanje za boljše sodelovanje 3 - Začne se uporaba kanbana
4 - Kanban jasno vzpostavljen
5 - Pregleden in točen proizvodni sistem, ki se lahko prilagaja spremembam
9
VZDRŽEVANJE STROJEV IN OPREME
1 1 - Stroje uporabljamo, dokler se ne pokvarijo
2 - Vsi se zavedajo nujnosti vzdrževanja strojev, celovito vzdrževanje strojev na najpomembnejših strojih
3 - Operater odgovoren za odpravo motenj
4 - Konstantno razmišljanje o izboljšavah, inovativno vzdrževanje preprečuje nepredvidene izpade
5 - Vzpostavljen je osredotočen program izboljšanja, dejanski čas delovanja vseh strojev je vsaj 95 %
10
ORGANIZACIJA DELOVNEGA ČASA
1,5 1 - Časi dela in odmorov so prepuščeni operaterjem
2 - Organizirajo se jutranji sestanki z nalogami in časovno komponento, varnostna oprema se ves čas uporablja
3 - Vodje oddelkov se sestanejo, da ugotovijo težave s časovnim nadzorom, delo se začne takoj, orodja in naprave se vračajo na določeno mesto
4 - Delavci so vestni glede časa, opravljajo le delo, ki je planirano 5 - Delavci delo opravljajo enakomerno in z veseljem
11
SISTEM ZAGOTAVLJANJA KAKOVOSTI
1 1 - Kakovost prepuščena vodji
2 - Operaterji pregledajo lastne izdelke
3 - Informacije o napakah so posredovane takoj, preventiva se začne takoj 4 - Proizvodni sistem odporen na pojavljanje napak
5 - Bistveno zmanjšanje števila dodelav, ni več reklamacij
Preglednica 1: Ocena podjetja po metodi 20 ključev, nadaljevanje
KLJUČ OPIS KLJUČA OCENA
12
ODNOSI Z DOBAVITELJI
1 1 - Odnos med proizvajalcem in dobaviteljem je omejen na nakup, prevzem in pogajanja o
ceni
2 - Tehnična pomoč je dana kot odgovor na vprašanja dobaviteljev, podpora kot da so del podjetja
3 - Dobavitelja obišče tehnična podpora, ki mu posreduje znanja s področja kontrole kakovosti in industrijskega inženiringa
4 - Dobavitelji in proizvajalci sodelujejo pri implementaciji vseh 20 ključev 5 - Dobavitelji so na 20 ključih dosegli rezultat vsaj 70
13
ODPRAVLJANJE VSEH IZGUB
1 1 - Nerazumevanje izgubljenega časa
2 - Vsakdo razume, kaj je izgubljeni čas
3 - Začetek odstranjevanja izgubljenega časa pri zaposlenih 4 - Delež produktivnega časa znaša vsaj 85 %
5 - Delež produktivnega časa znaša vsaj 95 %
14
SPODBUJANJE ZAPOSLENIH K IZBOLJŠAVAM
1 1 - Izboljšanje je delo nekoga drugega
2 - Postavljene so table za izboljšave, timi izdelujejo svoje police, mize itd.
3 - Zaposleni sodelujejo pri izdelavi lastnih orodij, SMED se je začel
4 - Nizkocenovne avtomatizacijske naprave so zasnovane in izdelane v lastni režiji
5 - Podjetje izdeluje in uporablja lastne avtomatizacijske naprave kot so detektorji, senzorji, sortirniki
15
ŠIRJENJE USPOSOBLJENOSTI ZAPOSLENIH
1 1 - Nihče ne prisega na vsestranskost spretnosti
2 - Začne se navzkrižni trening, pripravljenost za učenje
3 - Izvaja se celotno navzkrižno usposabljanje, osnovne veščine vseh so se podvojile 4 - Vsi so sprejeli cilj prilagodljivega podjetja, navzkrižno usposabljanje po delovnih mestih 5 - Podjetje se lahko popolnoma prilagodi spremembam s prerazporeditvijo usposobljenih zaposlenih, večina na ravni ''master''
16
PLANIRANJE PROIZVODNJE
1 1 - Redko se držimo načrtovanih rokov
2 - Izdelana načrt in vrstni red izdelave naročil
3 - Predpriprava naročila - priprava materiala, določitev proizvodnih metod, določen vrstni red dela
4 - 100 % izpolnjevanje načrtovanih rokov, plani na vseh nivojih 5 - Dela zaključena v dogovorjenem roku brez zmede
17
NADZOR UČINKOVITOSTI
1 1 - Uporablja se posredno poročanje o nadzoru učinkovitosti
2 - Vsebino dela poroča oddelek, vzpostavljene so lestvice učinkovitosti
3 - Določeni in pregledani standardni in dejanski časi, prikazani v grafični podobi
4 - Nadzor učinkovitosti se spremlja na vseh področjih v podjetju in grafično prikazuje vsak dan
5 - Vsi zaposleni so motivirani za doseganje zahtevanih ciljev in dosegajo načrtovano učinkovitost
Preglednica 1: Ocena podjetja po metodi 20 ključev, nadaljevanje
KLJUČ OPIS KLJUČA OCENA
18
RAČUNALNIŠKA PODPORA POSLOVANJU
1 1 - Ni jasnih predstav o uporabi računalnikov
2 - Ponekod že vzpostavljeni sistemi za avtomatizacijo
3 - Informacijske aplikacije v pisarnah in proizvodnji povezane v omrežje, uporablja se sistem POP v proizvodnji
4 - Sistem CIM je vzpostavljen, POP zaživel v celotnem podjetju
5 - Informacijska sistema CIM in POP sta v celoti implementirana, izdelan sistem SIS, ki je prilagojen podjetju
19
VARČEVANJE Z ENERGIJO IN MATERIALI
1 1 -V podjetju ni razumevanja za varčevanje z energijo in materialom
2 - Začela se je politika prihrankov v celotnem podjetju
3 - Obstoječe stroje in naprave izboljšamo tako, da bodo bolj varčni z energijo in materialom 4 - Izdelan načrt za varčevanje z energijo in materialom, nekatere izboljšave že uvedene 5 - Podjetje je doseglo cilje na področju varčevanja z energijo in materialom, z recikliranjem materiala zmanjšamo porabo surovin
20
OBVLADOVANJE VODILNIH TEHNOLOGIJ
2 1 - Brez spremljanja konkurence, vztrajanje pri že uveljavljenih tehnologijah
2 - Ugotovljeno stališče glede konkurence 3 - V koraku s povprečnim podjetjem v panogi
4 - Korak pred povprečjem v panogi. Enostavno vključevanje novih tehnologij.
5 - Lastno znanje in tehnologija v podjetju vedno prehitevata konkurenco
Preglednica 1 prikazuje oceno podjetja po posameznem ključu. Povprečna ocena je zelo nizka (1,1), kar pomeni, da bo moralo podjetje uvesti in sprejeti določene spremembe, če se želi obdržati na trgu in konkurirati ostalim podjetjem.
4.1.2 Meritve izgubljenega časa
Za oceno trenutnega stanja podjetja smo pripravili tabelo, v katero so morali delavci vsak dan vpisovati svoje aktivnosti ter koliko časa so te aktivnosti izvajali. To niso bile samo aktivnosti, ki prinašajo dodano vrednost ampak tudi nepotrebne dejavnosti. Te tabele smo nato preučili, analizirali aktivnosti, jih segmentirali in izluščili glavne skupine dejavnosti, ki povzročajo izgubljeni čas. Upoštevali smo tudi, koliko ur je bilo kateri dan opravljenih glede na število zaposlenih, ki so tisti dan delali ter koliko ur so naredili. Zbrali smo podatke 55 delovnih dni, ki so prikazani v preglednici 5. Ugotovili smo, da izgubljeni čas v podjetju predstavlja 15,0 % celotnega časa (slika 5).
Slika 5: Delež izgubljenega in efektivnega časa 15,0 %
85,0 %
Izgubljeni čas Efektivni čas
V preglednici 5 so podatki o številu delovnih ur ter izgubljenem času po dnevih opazovanja.
Skupni izgubljeni čas v 55 delovnih dneh je znašal 1431,1 ur od skupno 9571 opravljenih delovnih ur.
Preglednica 2: Izmerjeni izgubljeni čas (IČ) po dnevih
DAN
ŠTEVILO DELOVNIH
UR
IZGUBLJENI ČAS [ure]
DELEŽ
IČ DAN
ŠTEVILO DELOVNIH
UR
IZGUBLJENI ČAS [ure]
DELEŽ IČ
1 170 29,7 17,5 % 29 180 17,985 10,0 %
2 160 20,35 12,7 % 30 151 23,4 15,5 %
3 169 31,55 18,7 % 31 166 25,41 15,3 %
4 169 31,05 18,4 % 32 190 39,6 20,8 %
5 172 38,25 22,2 % 33 174 29 16,7 %
6 172 39,75 23,1 % 34 193 24,5 12,7 %
7 198 29,45 14,9 % 35 187 28,21 15,1 %
8 172 30,2 17,6 % 36 141 18,08 12,8 %
9 170 38,85 22,9 % 37 177,5 23,1 13,0 %
10 178 27,95 15,7 % 38 185 31,17 16,8 %
11 162 32,85 20,3 % 39 184 36,75 20,0 %
12 195 35,3 18,1 % 40 164 29 17,7 %
13 172 30,55 17,8 % 41 169,5 21,25 12,5 %
14 172 17,5 10,2 % 42 176 27,5 15,6 %
15 177 32 18,1 % 43 191 17,25 9,0 %
16 178 23,3 13,1 % 44 183,5 18,5 10,1 %
17 160 23,5 14,7 % 45 196,5 33 16,8 %
18 174,5 19,75 11,3 % 46 180 18,8 10,4 %
19 177 27,25 15,4 % 47 176 21,25 12,1 %
20 191,5 34,5 18,0 % 48 149 22,3 15,0 %
21 186 20,35 10,9 % 49 174 17,75 10,2 %
22 184,5 22,95 12,4 % 50 160 22,5 14,1 %
23 196,5 16,05 8,2 % 51 171 30,25 17,7 %
24 186 21,23 11,4 % 52 181 37,5 20,7 %
25 157 19,1 12,2 % 53 172 35 20,3 %
26 167 22,45 13,4 % 54 128 14,5 11,3 %
27 180 14,61 8,1 % 55 154 18 11,7 %
28 171 19,2 11,2 % SKUPAJ 9571 1431,1 15,0 %
Stroškovno oceno izgubljenega časa smo izračunali po formuli:
𝑖𝑧𝑔𝑢𝑏𝑙𝑗𝑒𝑛𝑖 č𝑎𝑠 𝑣 𝑢𝑟𝑎ℎ ∗ 𝑣𝑟𝑒𝑑𝑛𝑜𝑠𝑡 𝑢𝑟𝑒
Če želimo to oceniti stroškovno, predstavlja to približno 650 eur izgubljenega denarja na dan oz. 165.000 eur letno.
Zabeležene aktivnosti, ki povzročajo izgubljeni čas so:
- Čakanje na material - Notranji transport - Napaka pri izdelavi - Nekvaliteten izdelek - Manjkajoči elementi - Nejasni načrti - Nepopolni popisi - Manjkajoče
informacije
- Manjkajoči programi
- Napačni programi - Napačno predvideno - Napačno narisano - Posvet zaradi
kakovosti
- Popravilo dobavitelja - Nenaročen / premalo
naročen material - Nekakovosten
nabavljen material
- Neznanje
- Izdelava poskusnih kosov
- Pospravljanje - Razgovori - Prebiranje - Vzdrževanje - Menjava noža - Nakladanje - Razkladanje
Te aktivnosti smo razdelili po področjih glede na glavni vzrok izgubljenega časa:
1) Proizvodnja (čakanje na material, notranji transport, napaka pri izdelavi, nekvaliteten izdelek, manjkajoči elementi)
2) Nabava (popravilo dobavitelja, nenaročen / premalo naročen material, nekakovosten nabavljen material)
3) Tehnološka priprava (nejasni načrti, nepopolni popisi, manjkajoče informacije, manjkajoči programi, napačni programi, napačno predvideno, napačno narisano) 4) Vzdrževanje (vzdrževanje, menjava nožev)
5) Transport (nakladanje, razkladanje)
6) Organizacija (neznanje, izdelava poskusnih kosov, pospravljanje, razgovori, prebiranje)
Slika 6: Delež izgubljenega časa glede na področja
Iz slike 6 lahko razberemo, da je največ izgubljenega časa zaradi proizvodnih napak, sledijo pa jim napake tehnološke priprave, organizacije in vzdrževanja. V diplomskem delu smo se osredotočili predvsem na zmanjšanje izgubljenega časa na področju proizvodnje in tehnološke priprave.
4.1.3 Tehnološka priprava
V tehnološki pripravi je trenutno zaposlenih pet oseb (vodje projekta), ki za svoje delo uporabljajo računalniške programe: TopSolid, AutoCad ter MS Office. Vsak vodja projekta skrbi za svoj projekt, kar pomeni, da sprejme naročilo z 2D načrti kupca, glede na katere s pomočjo programa TopSolid pripravi 3D model z vsemi konstrukcijskimi detajli. Iz tega pripravi 2D risbe z vsemi informacijami za naročnika (definirani detajli, materiali, repromateriali, izgled itd.), ki jih pošlje naročniku v potrditev. V kolikor ima kupec kakšen komentar na poslano risbo (npr. spremembe dimenzij, drugačen detajl ipd.) sledi usklajevanje detajlov, v nasprotnem primeru pa se prične priprava proizvodne dokumentacije, ki jo med drugim sestavljajo programi za CNC naprave ter prirezovalna lista (tako programe kot prirezovalno listo konstrukter izvozi iz programa za 3D modeliranje).
Med pripravo dokumentacije spadajo še 2D načrti, eksplodirane risbe, kosovnice, CSV krojne in nest liste, priprava krojev za žago ter izdelava nestov, za katero so zaenkrat usposobljene tri osebe. Hkrati vodja projekta pripravi še zbirnik za nabavo ter morebitne načrte za kooperante.
PROIZVODNJA 46 %
NABAVA 4 % TEHNOLOŠKA
PRIPRAVA 19 % VZDRŽEVANJE
13 %
TRANSPORT 3 %
ORGANIZACIJA 14 %
Projekt lahko zajema eno ali pa lahko tudi več deset ali celo sto pozicij, tako je vodja projekta zadolžen tudi za spremljanje ostalih pozicij, ki so že bile dane v proizvodnjo (na kateri točki so, ali je potreben material prispel ali ne itd.) in tudi morebiti za spremljanje prejšnjega projekta, v kolikor še ni bil končan. Ves čas mora tudi obveščati kupca o stanju naročila, se z njim dogovarjati in pošiljati fotografije izdelkov v izdelavi.
4.1.4 Proizvodnja
V proizvodnji se dela ločijo na strojni in ročni del. Spodnja slika (slika 7) prikazuje usposobljenost posameznikov za opravljanje določenih del.
žaga homag nextec evolution stiskalnica robna masiva ročna furnir lakirnica
A 3 1 2 2 4 1 2 3 1 1
B 1 1 1 3 2 3 2 2,5 1 2
C 1 1 1 1 2 1 2 2,5 1 2
D 1 1 2,5 1 4 3,5 2 2 4 1
E 1 1 1 1 2 1 4 4 2 1
F 1 1 1 1 2 1 2 2 1 1
G 1 1 1 1 2 1 4 4 2 1
H 1 3,5 1 1 2 1 1 2 1 1
I 1 3 4 4 2 1 1 2 1 1
J 1 4 1 1 2 4 2 2 1 1
K 4 1 1 1 2 4 2 2 1 1
L 1 1 1 1 1 1 4 4 4 1
M 1 1 1 1 2 1 4 4 2 1
N 3 1 1 1 2 1 3 3 1 1
O 1 1 1 1 2 1 4 4 2 1
P 1 1 1 1 2 1 4 4 2 1
R 1 1 1 1 2 1 2 3 1 1
S 1 1 1 1 1 1 1 2 1 4
T 1 1 1 1 3 1 2 3 1 3
legenda
1 2 3
Slika 7: Usposobljenost proizvodnih delavcev za opravljanje del v proizvodnji
Legenda: 1 – delavec ne more opravljati dela, 2 – delavec lahko delo delno samostojno opravlja oz. se uči za to delo, 3 – delavec lahko samostojno opravlja delo (vir: Metalika d.o.o.)
4.2 PREDLAGANE IZBOLJŠAVE 4.2.1 Tehnološka priprava
1. Priročnik
V tehnološki pripravi bi bilo smiselno imeti priročnik s pravili risanja, priprave programov ter dokumentacije. Tako bi bili vsi poenoteni, pomembne informacije bi bile zbrane na enem mestu in pri pripravi ne bi bili odvisni od posameznikov. Pred zapisom novega pravila pa je izredno pomembno, da se le-to najprej dobro testira in šele nato doda v priročnik. Osnutek priročnika je dodan v Prilogi A.
2. Digitalizacija
Z uvedbo in prenovo informacijsko komunikacijskih tehnologij bi lahko podjetje avtomatiziralo proizvodni proces in zmanjšalo izgubljeni čas. Z vpeljavo interneta stvari bi omogočili sledljivost izdelka, takojšen vpogled v stanje naročila, materiala na zalogi ter stanje naročenega materiala. O kakršnikoli spremembi pa bi informacijski sistem takoj obvestil vključene (vodja projekta, vodja proizvodnje, nabava). S takšno povezanostjo naprav bi lahko nadzorovali stanje strojev (stanje orodij, napake ipd.). S storitvami v oblaku bi lahko kupcem omogočili dostop do zadnjih načrtov izdelkov ter stanja njihovega naročila. Z vzpostavitvijo elektronskega sledilnega sistema bi prihranili ogromno časa, ki se ga sedaj porabi za iskanje informacij.
3. Sprotno reševanje težav
Pomembno je sprotno reševanje težav. Do sedaj je bila praksa, da so se za različne probleme našle trenutne rešitve, ki se niso vključile v splošen projekt. Tako so se morali pri naslednjem (čeprav enakem) projektu ukvarjati s težavo, ki so jo reševali že pri predhodnem projektu. Potrebno je sprotno odpravljanje napak. Če je izdelek napačno narisan, če programi niso pravilni, jih je treba takoj popraviti. To bo omogočilo, da bo naslednji projekt stekel bolj gladko.
4. Razbremenitev
Napake v sami pripravi dokumentacije bi lahko zmanjšali s tem, da bi razbremenili zaposlene in prerazporedili naloge. Ker bi vsak zaposleni imel tako manj zadolžitev,
bi te lahko opravljal bolj natančno in pri tem tudi naredil manj ali celo nič napak.
Trenutno so naloge vsakega zaposlenega v tehnološki pripravi (vodje projekta) sledeče:
o komunikacija s kupcem, o izdelava 3D modela,
o priprava 2D načrtov za v potrditev, o pošiljanje načrtov v potrditev, o usklajevanje detajlov s kupcem, o priprava načrtov za kooperante, o priprava specifikacije za nabavo, o priprava programov za CNC-je, o priprava krojev za žago,
o priprava prirezovalne liste, o preverjanje stanja nabave, o preverjanje kooperantov,
o spremljanje projekta v proizvodnji in
o fotografiranje in posredovanje fotografij kupcu.
Za razbremenitev zaposlenih predlagamo prerazporeditev funkcij zaposlenih. Naloge bi razdelili med vodje projekta ter konstrukterje-programerje. Tako bi delo vodij projektov zajemalo naslednje naloge:
o komunikacija s kupcem, o razdelitev dela konstrukterjem, o pošiljanje načrtov v potrditev,
o posredovanje potreb po materialih nabavni službi vključno z roki dobave, o spremljanje projekta,
o poznavanje načrtov in izdelkov, o komunikacija z vodjo proizvodnje ter o preverjanje pri kooperantih.
Delovno mesto konstrukterja-programerja bi zajemalo naslednje zadolžitve:
o izdelava 3D modelov,
o priprava 2D načrtov za v potrditev, o priprava potreb po materialih, o priprava načrtov za kooperante, o priprava in pregled CNC programov, o priprava krojev za žago,
o priprava prirezovalne liste.
4.2.2 Proizvodnja
Predlagane izboljšave v proizvodnji in rezultati njihove uvedbe so sledeči:
1. Red in čistoča
Trenutno se veliko časa izgubi z iskanjem orodja, materiala, repromateriala ipd. Da bi vzpostavili red, so se pripravile omarice za vsakega zaposlenega v proizvodnji, kjer imajo spravljeno svoje orodje. Naredile so se tudi omare za skupno orodje, na stene so se pritrdili nosilci za čistilne pripomočke ter popisali smo orodje na CNC napravah. Zaposlenim smo predstavili pomen čistoče delovnega mesta, tako mora zdaj vsak skrbeti, da zapusti delovno mesto čisto in urejeno.
2. Večopravilnost
Želja in cilj sta, da bi izkoristili čim več časa, ki je na razpolago. V primeru, da naprava izvaja neko operacijo, upravljalec te naprave pa stoji križem rok in čaka, da stroj opravi delo, je to izgubljen čas. Med tem časom bi lahko zaposleni naredil že kaj drugega kot npr. brušenje, izrez, priprava materiala za naslednjo nalogo itd.
3. Motivacija in spreminjanje miselnosti ljudi
Kar izredno primanjkuje zaposlenim je motivacija ter želja po čim hitrejši in hkrati čim bolj kvalitetni izdelavi izdelkov. Njihova trenutna miselnost je, da je potrebno projekt narediti, vseeno v katerem roku. Tako izvajajo operacije, ki so nepotrebne in s tem zapravljajo čas. Eno izmed sredstev motivacije bi lahko bilo višje plačilo v primeru dobro opravljenega dela – stimulacija.
4. Vzpostavitev timskega duha
Kljub temu, da se zaposleni med seboj načeloma razumejo, se ob pojavu napak vedno kaže s prstom na drugega in nihče ne prevzame odgovornosti. Prav tako se pušča, da se oseba sama ukvarja s kakšno operacijo, ki je morda do sedaj še ni izvajala in nima izkušenj, medtem ko izkušenejše osebe samo pustijo, da se tista oseba sama trudi, namesto da bi pomagali z nasveti ali celo pokazali, kako kaj narediti. Vzpostavljanje timskega duha bi lahko začeli z organizacijo druženj za zaposlene in team buildingi.
5. Sistematično učenje
Za nemoteno delovanje proizvodnje je pomembno, da lahko več oseb (vsaj dve) upravlja določeno delovno mesto in da lahko ena oseba dela na več delovnih mestih.
Tako v primeru odsotnosti osebe A, lahko še vedno oseba B naredi potrebno delo.
Zaradi tega smo začeli z usposabljanjem dveh oseb na žagi ter CNC-jih.
6. Sistematično skladiščenje polizdelkov kooperantov
Trenutno za skladiščenje polizdelkov, ki jih dobavijo kooperanti, ni zadolžena le ena oseba, temveč tisti, ki je takrat v bližini. Prav tako ni določeno eno mesto za odlaganje teh dobav, ampak se pospravi tam, kjer je prostor. Posledično se ogromno časa izgubi zaradi iskanja materiala. Predlagamo, da se določi prostor za skladiščenje teh polizdelkov, ki bi bil razdeljen po delovnih nalogih, tako bi vsak vedel kje iskati željeno in to tudi takoj našel.
4.3 ANALIZA PROJEKTA
Za projekt GL45 je vodstvo podjetja predvidelo 807 potrebnih ur za izvedbo. Do sedaj so projekt izdelovali 21-krat in v povprečju zanj porabili 982,5 ur, če iz statistike izvzamemo prvi projekt, s katerim se je podjetje še učilo in posledično porabilo veliko več časa
Poimenovanje ponovnih izvedb projektov je sestavljeno iz imena (GL45) ter določene številke, ki ni vezana na število izvedb. Prvi projekt ima tako oznako GL45-7.Učinke predlaganih izboljšav smo ocenili na podlagi projekta GL45-48, ki ga je podjetje sedaj izdelovalo dvaindvajsetič. V povprečju so pri predhodnih projektih porabili 982,5 ur (iz tega povprečja je izvzet prvi projekt). Poraba ur po področjih je prikazana v preglednici 6.
Preglednica 3: Povprečno število porabljenih ur po operacijah za projekt GL45
OPERACIJA ŠTEVILO
UR
ŽAGA 37,9
SPAJANJE FURNIRJA 24,8
KALIBRIRANJE + FURNIRANJE 94,3
UV + BRUŠENJE 28,2
CNC 153,6
ROBNA LEPILKA 82,9
MR 16,6
LAKIRNICA 169,4
SESTAVLJANJE + PAKIRANJE 327,5
MASIVA 5,0
VRTALKA 1,6
POPRAVILO 37,1
TRANSPORT 2,0
ČIŠČENJE KABINE 0,1
POPRAVILO CNC PROGRAMA 1,7
Slika 8: Povprečni deleži porabljenega časa po področjih dela za projekt GL45 ŽAGA
4 %
SPAJANJE FURNIRJA
3 % KALIBRIRANJE + FURNIRANJE
10 %
UV + BRUŠENJE 3 %
CNC 16 %
ROBNA MR 8 %
LAKIRNICA 2 % 17 % SESTAVLJANJE +
PAKIRANJE 33 %
MASIVA, VRTALKA, TRANSPORT, ČIŠČENJE KABINE,
POPRAVILO CNC PROGRAMA
1 %
POPRAVILO 4 %
