UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT MARTINA GLAVINA KOPER, 2021 MAGISTRSKA NALOGA

MA RT IN A G L A V IN A 2 0 2 1 MA G IST RSK A N A L O G A

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

MARTINA GLAVINA

KOPER, 2021

MAGISTRSKA NALOGA

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT

ZAVZETOST ZAPOSLENIH: ŠTUDIJA PRIMERA

Martina Glavina Magistrska naloga

Koper, 2021 Mentor: prof. dr. Roberto Biloslavo

III POVZETEK

Namen magistrske naloge je oceniti zavzetost zaposlenih v podjetju X in podati priporočila ter predloge za dvig stopnje zavzetosti zaposlenih. V teoretičnem delu naloge smo analizirali domačo in tujo strokovno literaturo ter raziskave s področja zavzetosti zaposlenih. V empiričnem delu naloge smo izvedli študijo primera v podjetju X. S pomočjo mednarodno primerljivega Gallupovega anketnega vprašalnika Q¹² smo izmerili stopnjo zavzetosti v podjetju. Cilj empiričnega dela naloge je bil tudi ugotoviti, kako vodstvo proučevanega podjetja razume zavzetost zaposlenih, vlogo vodij in vpliv pandemije covida-19 na zavzetost zaposlenih.

S tem namenom smo opravili polstrukturirane intervjuje s tremi člani vodstva podjetja X.

Ugotovili smo, da v podjetju prevladujejo zavzeti zaposleni. Po mnenju vodstva so glavni dejavniki zavzetosti zaposlenih vodenje, komunikacija in medosebni odnosi. Rezultati ankete kažejo, da je v proučevanem podjetju možnost za povečanje zavzetosti zaposlenih predvsem na področju nagrajevanja (priznanja in pohvale) in medosebnih odnosov, tj. druženja med sodelavci. Velik vpliv na ta rezultat ima pandemija covida-19, ki je ravno ti dve področji najbolj onemogočila.

Ključne besede: zavzetost zaposlenih, dejavniki zavzetosti zaposlenih, vloga vodij, merjenje zavzetosti zaposlenih, pandemija covida-19.

SUMMARY

The goal of the Master's Thesis is to evaluate employee engagement in company X and recommend ways of raising it. In the theoretical part, we analyse domestic and foreign literature, while the empirical part includes a case study of company X. We measure the level of employee engagement using the Gallup's Q¹² questionnaire. The aim is to establish how the company leadership understands employee engagement, how management contributes to it, as well as how it was impacted by the COVID-19 pandemic. We conducted semi-structured interviews with three members of company X leadership. The results show that company X is dominated by engaged employees. The main drivers of employee engagement, according to the management, are leadership, communication, and interpersonal relationships. The results also demonstrate that there is room for improving employee engagement, especially in terms of rewards (recognition and praise) and interpersonal relationships, i.e., socializing among co- workers. These findings are due to the COVID-19 pandemic, which has made progress in these two areas much harder.

Keywords: employee engagement, drivers of employee engagement, role of leaders, measuring employee engagement, COVID-19 pandemic.

UDK: 331.101.31(043.2)

V ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju, prof. dr. Robertu Biloslavu, za izjemno odzivnost pri nudenju nasvetov in strokovno pomoč pri izdelavi magistrske naloge. Hvala tudi vodstvu podjetja X in vsem zaposlenim, ki so sodelovali v raziskavi. Posebna zahvala gre tudi družini in prijateljem za vso spodbudo, potrpežljivost in podporo v času pisanja magistrske naloge.

VII VSEBINA

1 Uvod ... 1

1.1 Opredelitev raziskovalnega problema ... 1

1.2 Namen in cilji naloge ... 2

1.3 Raziskovalna vprašanja ... 3

1.4 Opis metodologije raziskovanja ... 3

1.5 Predpostavke in omejitve naloge ... 4

2 Teoretična izhodišča ... 5

2.1 Opredelitev koncepta zavzetosti zaposlenih ... 5

2.2 Dejavniki zavzetosti zaposlenih ... 7

2.3 Kategorije zavzetosti zaposlenih ... 9

2.4 Merjenje zavzetosti zaposlenih ... 11

2.5 Raziskave o zavzetosti zaposlenih ... 17

2.5.1 Vpliv pandemije covida-19 ... 19

2.5.2 Raziskave o zavzetosti zaposlenih v Sloveniji ... 20

2.6 Vpliv vodij na zavzetost zaposlenih ... 23

3 Empirični del ... 31

3.1 Predstavitev podjetja X ... 31

3.2 Opis vzorca in potek izvedbe raziskave ... 32

3.3 Opis anketnega vprašalnika in intervjuja ... 33

3.4 Analiza in interpretacija rezultatov raziskave ... 34

3.4.1 Anketni vprašalnik ... 34

3.4.2 Intervju... 41

4 Zaključek ... 51

4.1 Povzetek ugotovitev ... 51

4.2 Priporočila in predlogi ... 55

4.3 Prispevek k stroki ... 57

4.4 Priporočila za nadaljnja raziskovanja ... 58

Literatura ... 59

Priloge ... 65

VIII PONAZORILA

Slika 1: Razvojne stopnje zavzetosti zaposlenih ... 16

Preglednica 1: Lestvica referenčnih vrednosti za določanje kategorij zavzetosti... 17

Preglednica 2: Frekvenčne vrednosti trditev zavzetosti... 34

Preglednica 3: Povprečne vrednosti trditev zavzetosti ... 37

Preglednica 4: Kategorije zavzetosti zaposlenih v podjetju X... 39

Preglednica 5: Povprečna stopnja zavzetosti zaposlenih v podjetju X ... 39

Preglednica 6: Spol anketirancev ... 40

Preglednica 7: Starost anketirancev ... 40

Preglednica 8: Delovna doba anketirancev ... 41

Preglednica 9: Stopnja izobrazbe anketirancev ... 41

Preglednica 10: Primerjava zavzetosti zaposlenih ... 53

IX KRAJŠAVE

GWA/Q¹² Vprašalnik zavzetosti zaposlenih organizacije Gallup (Gallup's Workplace Audit)

IES Britanski Inštitut za zaposlitvene študije (The Institute for Employment Studies) SiOK Slovenska organizacijska klima

SKZ Slovenska kadrovska zveza

UWES Lestvica delovne zavzetosti Univerze v Utrechtu (Utrecht Work Engagement Scale)

1 1 UVOD

Zavzetost zaposlenih postaja eden ključnih konceptov v teoriji in praksi sodobnega vodenja in upravljanja s človeškimi viri. Zaradi velikega zanimanja za to področje je zavzetost zaposlenih široko obravnavana, hkrati pa nejasno opredeljena. Ne obstaja namreč enotnega pojmovanja, kaj zavzetost sploh je. Koncept zavzetosti zaposlenih je v zadnjih letih prevzel pozornost, ki je bila prej namenjena konceptu zadovoljstva pri delu. Zavzetost zaposlenih je namreč mnogo več.

Zadovoljstvo zaposlenih je le osnova za njihovo zavzetost. Gruban (2007a) definira zavzetost zaposlenih z matematično formulo: »Zavzetost = zadovoljstvo + motivacija + pripadnost + ponos + pripravljenost narediti kaj še sam od sebe«.

1.1 Opredelitev raziskovalnega problema

Zavzetost zaposlenih je pojem, ki je zelo pomemben v vsaki organizaciji, saj vpliva na delovno uspešnost zaposlenih in posledično na uspešnost organizacije. Učinki zavzetosti zaposlenih se kažejo v večji produktivnosti in dobičkonosnosti ter nižji fluktuaciji in absentizmu. Prav tako pa se zavzetost zaposlenih odraža tudi v večji inovativnosti, večjem zadovoljstvu zaposlenih, boljši kakovosti dela in boljšemu odnosu do strank. Rezultati Gallupovega (2020a) poročila o zavzetosti zaposlenih iz leta 2020 z naslovom Meta-analiza razmerja med zavzetostjo zaposlenih in rezultati organizacij, so pokazali, da je med podjetji, ki sodijo v zgornjo četrtino po zavzetosti, in tistimi, ki se uvrščajo v spodnjo četrtino, mogoče opaziti pomembne statistične razlike v številnih parametrih. Podjetja iz zgornje četrtine so na primer v povprečju opazila za 10 % višjo zvestobo in zavzetost strank; za 23 % višjo dobičkonosnost; za 18 % višjo produktivnost v prodaji; za 14 % višjo produktivnost v proizvodnji; 64 % manj nesreč pri delu;

81 % manj absentizma; 41 % višjo kakovost proizvodov; 66 % boljše počutje zaposlenih in 13

% več t. i. organizacijskega državljanstva, tj. participacije zaposlenih pri upravljanju podjetja (Gallup 2020a, 31). Ti rezultati še utrjujejo prepričanje, da početi tisto, kar je najboljše za zaposlene, nikakor ni v nasprotju z interesi organizacije. Dvig zavzetosti zaposlenih statistično pomembno zviša dobiček, produktivnost, varnost pri delu ter kakovost proizvodov in storitev, kar je v močnem interesu organizacij. V današnjih negotovih časih, ko vlada zdravstvena kriza zaradi koronavirusa, je še toliko pomembneje, da ima podjetje zavzete zaposlene.

Pandemija novega koronavirusa SARS-CoV-2,¹ ki se je začela v kitajskem Vuhanu decembra 2019 in se kasneje razširila na ves svet, prinaša ekonomski in družbeni pretres brez primere v sodobni zgodovini (Donthu in Gustafsson 2020). V času pisanja te naloge še veliko zadev povezanih s pandemijo ostaja nedorečenih in nejasnih. Na zdravstvenem področju je težko oceniti, če izjemno restriktivni ukrepi sploh učinkujejo in če se je mogoče zanesti na učinek cepiva. Na ekonomskem področju pa ni jasno, ali gre le za začasni šok ali za trajnega, ki bo

1 Svetovna zdravstvena organizacija (WHO 2020) je bolezen, ki jo virus SARS-CoV-2 povzroča, poimenovala COVID-19.

2

morda zahteval celovito prestrukturiranje zahodnih družb in gospodarstev. Na Zahodu je že mogoče jasno opaziti nekatere trende (OECD 2020; ILO 2020; Rosenfeld, Abt in Lopez 2021;

Pfefferbaum in North 2020); še posebej izstopajo množični stečaji manjših in srednjih podjetij, porast brezposelnosti, kriminala (predvsem najhujših kaznivih dejanj) in duševnih bolezni.

Nasprotno pa se velike korporacije in tehnološki monopolisti, kot so zlasti ameriški Facebook, Google, Apple in Amazon, ponašajo z najvišjo vrednostjo delnic in žanjejo rekordne dobičke (Gneiting, Lusiani in Tamir 2020).

Znašli smo se v nepredvidljivih okoliščinah, ki se spreminjajo iz dneva v dan. To vpliva na poslovanje podjetij, ki se morajo stalno prilagajati na različne načine. Zaradi ukrepov za preprečevanje širjenja okužbe z virusom SARS-CoV-2 (NIJZ 2020) morajo nekateri popolnoma zaustaviti poslovanje, spet drugi ga morajo precej spremeniti ali organizirati delo na daljavo (ki večinoma poteka v obliki dela od doma). Panoga (zavarovalništvo) v kateri deluje izbrano podjetje spada med tiste, ki jim ni treba povsem zaustaviti poslovanja, ampak ga morajo prilagoditi dani situaciji (GZS 2020). V obravnavanem podjetju to vključuje predvsem delo od doma. Slednjega pa številni niso navajeni; delo težko uskladijo z zasebnim in družinskim življenjem ter s preživljanjem prostega časa, trpijo za pomanjkanjem delovne discipline in samodiscipline itd. Kadar ne gre za delo na daljavo, delovni proces neredko otežujejo sanitarni ukrepi, kot so obvezno nošenje obraznih zaščitnih mask, redno razkuževanje, ohranjanje varnostne razdalje in delo za plastičnim zaščitnim steklom (NIJZ 2020). Utemeljeno je pričakovati, da vse našteto v veliki meri vpliva na zavzetost zaposlenih. Številni živijo v negotovosti, kakšne spremembe bo prinesel naslednji dan, kar je za večino ljudi lahko zelo stresno. Zato je v teh kriznih časih še toliko pomembneje, kolikšna je stopnja zavzetosti zaposlenih, ter odnosi in komunikacija z vodstvom.

Delo vodij je v trenutnih razmerah še pomembnejše. S pravilnim ukrepi lahko zaposlenim dvignejo optimizem in občutek moči. Z izboljšanjem delovnih pogojev, ki vodijo v večjo zavzetost zaposlenih, pa lažje obdržijo stabilnost podjetja skozi negotove in viharne čase.

Zavzeti zaposleni so konkurenčna prednost podjetja, vendar pa vsi zaposleni ne dosegajo želene stopnje zavzetosti. Glavni problem, ki se pri tem izpostavlja, je, kako povečati zavzetost zaposlenih? Ker ima največji vpliv na zavzetost oziroma nezavzetost zaposlenih vodja, smo se pri preučevanju zavzetosti v podjetju X osredotočili na njegovo vlogo. Glavno raziskovalno vprašanje, ki se pri tem zastavlja je, kako z ustreznim vodenjem doseči oziroma ohraniti visoko stopnjo zavzetosti zaposlenih?

1.2 Namen in cilji naloge

Namen magistrske naloge je preučiti literaturo s področja zavzetosti zaposlenih, oceniti zavzetost zaposlenih v podjetju X in oblikovati smernice managementu za dvig stopnje zavzetosti zaposlenih.

3

Cilj teoretičnega dela naloge je analizirati domačo in tujo strokovno literaturo s področja zavzetosti zaposlenih (opredeliti koncept zavzetosti, predstaviti kategorije zavzetosti in merjenje zavzetosti zaposlenih, raziskave o zavzetosti zaposlenih, preučiti vpliv vodij na zavzetost zaposlenih).

Cilji empiričnega dela naloge so:

- Analizirati in predstaviti rezultate merjenja zavzetosti zaposlenih v podjetju X (kolikšen je delež zaposlenih je zavzetih, nezavzetih in aktivno nezavzetih).

- Primerjati stopnjo zavzetosti zaposlenih v obravnavanem podjetju z opravljenimi raziskavami o zavzetosti v Sloveniji.

- Ugotoviti, kako vodstvo proučevanega podjetja razume zavzetost zaposlenih, vlogo vodij in dejavnike, ki vplivajo na zavzetost zaposlenih.

- Podati priporočila in predloge, kako povečati zavzetost zaposlenih v proučevanem podjetju.

1.3 Raziskovalna vprašanja

Oblikovali smo šest raziskovalnih vprašanj:

- RV1: Kolikšna je stopnja zavzetosti v proučevanem podjetju; kolikšen je delež zavzetih, nezavzetih in aktivno nezavzetih zaposlenih?

- RV2: Ali je stopnja zavzetosti zaposlenih v proučevanem podjetju primerljiva z rezultati že opravljenih raziskav o zavzetosti v Sloveniji?

- RV3: Kateri so glavni dejavniki, ki vplivajo na zavzetost zaposlenih v proučevanem podjetju po mnenju vodstva podjetja?

- RV4: Kako situacija povezana s pandemijo covida-19 vpliva na zavzetost zaposlenih v proučevanem podjetju po mnenju vodstva podjetja?

- RV5: Kako vedenje vodij vpliva na stopnjo zavzetosti zaposlenih v proučevanem podjetju po mnenju vodstva podjetja?

- RV6: Kako lahko dvignemo stopnjo zavzetosti zaposlenih v proučevanem podjetju po mnenju vodstva podjetja?

1.4 Opis metodologije raziskovanja

V teoretičnem delu magistrske naloge smo analizirali domačo in tujo strokovno literaturo ter raziskave s področja zavzetosti zaposlenih. Uporabili smo metodo deskripcije (predstavili teoretična izhodišča), komparacije (primerjali spoznanja različnih avtorjev) in kompilacije (združili teorijo posameznih avtorjev v smiselno celoto).

V empiričnem delu naloge smo izvedli študijo primera. Kot prvo metodo pridobivanja podatkov smo uporabili anketiranje zaposlenih z Gallupovim anketnim vprašalnikom Q¹² (Gallup 2020b) za merjenje stopnje zavzetosti zaposlenih v podjetju ter analizo deleža zavzetih, nezavzetih in

4

aktivno nezavzetih zaposlenih. Zaradi danih razmer smo se odločili za spletno anketiranje.

Anketo smo v elektronski obliki posredovali vsem zaposlenim v podjetju, razen vodstvu.

Anketni vprašalnik je bil za vse enak in je vseboval vprašanja zaprtega tipa. Prvi del je vseboval 12 trditev, kjer so zaposleni z Likertovo petstopenjsko lestvico ocenjevali, v kolikšni meri se strinjajo s posamezno trditvijo. Drugi del je vseboval socialno-demografske podatke (spol, starost, delovna doba v podjetju, stopnja izobrazbe). Tudi v empiričnem delu smo uporabili metodo komparacije za primerjavo rezultatov opravljene analize s spoznanji, pridobljenimi preko sekundarnih virov (tj. rezultatov že opravljenih raziskav o zavzetosti zaposlenih v Sloveniji). Kot drugo metodo pridobivanja podatkov v empiričnem delu smo uporabili polstrukturiran intervju. Intervjuje smo opravili s tremi člani vodstva podjetja. Namen intervjuja je bil pridobiti vpogled v razumevanje zavzetosti zaposlenih ter vloge managementa v času pandemije covida-19. Pridobljene podatke smo analizirali z uporabo metode analize vsebine.

Na koncu smo povzeli ugotovitve, oblikovali zaključke in priporočila za dvig stopnje zavzetosti zaposlenih v proučevanem podjetju.

1.5 Predpostavke in omejitve naloge

Izhajamo iz predpostavke, da ima vodja odločilno vlogo pri dvigovanju stopnje zavzetosti, zato smo zavzetost zaposlenih analizirali in interpretirali predvsem z vidika vpliva vodij.

Ker bodo rezultati raziskave lahko pripomogli k izboljšanju delovnih pogojev, k boljšim odnosom na delovnem mestu in na splošno zadovoljstvo v podjetju, smo predpostavljali dober odziv zaposlenih na anketo. Predvidevali smo, da bo večina zaposlenih izpolnila anketni vprašalnik in da bodo pri tem odgovarjali iskreno.

Raziskava je omejena na eno samo podjetje, zato ugotovitev raziskave ni mogoče posploševati.

Omejitev je tudi čas izvedbe raziskave. Raziskavo smo izvedli v času pandemije covid-19, zaradi česar se lahko rezultati razlikujejo od tistih, do katerih bi prišli v času pred pandemijo.

5 2 TEORETIČNA IZHODIŠČA

V teoretičnem delu naloge smo opredelili koncept zavzetosti zaposlenih in povzeli ključne dejavnike in kategorije zavzetosti zaposlenih. Nato smo obravnavali merjenje zavzetosti zaposlenih in opravili pregled najbolj relevantnih raziskav o zavzetosti zaposlenih v svetu in Sloveniji. Na koncu smo opisali vpliv vodij na zavzetost zaposlenih.

2.1 Opredelitev koncepta zavzetosti zaposlenih

Zavzetost zaposlenih (ang. employee engagement) je teoretični in praktični koncept, ki se v teoriji managementa in upravljanja s človeškimi viri razvija že skoraj stoletje. V tem času so se pojavile in izoblikovale številne definicije. Prvi je pojem v sodobnem pomenu podal in opredelil Kahn, ki je zavzetost zaposlenih razumel tako, da se »...izkorišča notranja energija zaposlenih za uresničevanje delovne vloge, ljudje se na delovnem mestu fizično, kognitivno in čustveno povežejo z delovnimi vlogami« (Kahn 1990, 694). Harter, Schmidt in Killham (2003) so definicijo povezali s pojmom zadovoljstva pri delu, zavzetost je »odnos zaposlenih do dela, predanost delu in zadovoljstvo pri delu«. Paul (2017) iz podjetja EMP Trust Solutions, ki ponuja programske rešitve za izboljšanje zavzetosti, zavzetega zaposlenega preprosto opredeli kot tistega, ki je »polno absorbiran v delo in entuziastičen ter zato deluje proaktivno v smeri interesov in ugleda organizacije, zavzeti zaposleni goji pozitiven odnos do organizacije in njenih vrednot.«

Oglejmo si še nekaj definicij. Macey in Schneider (2008, 7) sta zavzetost opredelila kot

»posameznikov občutek namena in osredotočene energije, ki sta drugim jasno razvidna v tem, da izkazuje osebno iniciativo, prilagodljivost, prizadevanje in vztrajnost v odnosu do ciljev organizacije.« Sledeč Albrechtu (2010, 5) je najbolj citirana definicija zavzetosti ta, ki so jo podali Schaufeli idr. (2002, 74): »pozitivno, izpolnjujoče, z delom povezano stanje duha, ki ga zaznamujejo zagnanost, predanost in poglobljenost.« Schaufeli, Bakker in Salanova (2006) so nadalje pojasnili naravo zavzetosti kot dalj časa trajajoče stanje v nasprotju s tem, da bi šlo bodisi za osebno značajsko potezo posameznega zaposlenega bodisi za začasno čustveno stanje delovne vznesenosti ali entuziazma, ki se pojavi le pri posebej zanimivih ali izzivalnih nalogah.

Zavzetost je vztrajnejše in obsežnejše čustveno stanje, ki se ne osredotoča na noben poseben objekt, dogodek, posameznika ali vedenje.

Baumruk (2006) iz družbe Hewitt Associates, svetovno priznanega svetovalnega podjetja za upravljanje s človeškimi viri, navaja, da zavzetost pomeni kvalitativni premik od zadovoljstva zaposlenih, ki se posveča samo vprašanju: »Kako mi je všeč v tem podjetju?« Zavzeti zaposleni niso le pasivno zadovoljni v podjetju, temveč aktivno prispevajo k uspehu podjetja, s tem pa tudi k svojemu lastnemu uspehu in zadovoljstvu. Zavzetost je mogoče opisati trikrat s črko »S«, v angleškem jeziku: Say, Stay, Strive – govori, ostani, prizadevaj si. »Say«, »govori«, pomeni, da zaposleni zagovarja organizacijo pred sodelavci ter jo priporoča strankam in iskalcem

6

zaposlitve. »Stay«, »ostani«, pomeni, da je zaposleni odločen ostati v organizaciji in v njej karierno napredovati. Ne namerava pusti svoje službe in zamenjati zaposlitve. »Strive«,

»prizadevati si«, pomeni, da zaposleni uspehu podjetja posveti dodatni čas, trud ter iniciativo.

Pri nas Gruban (2010) zavzete zaposlene definira kot tiste zaposlene, ki so čustveno in psihološko navezani na delovno organizacijo. Zavzetost zaposlenih opredeli kot kombinacijo zadovoljstva, motiviranosti, predanosti in ponosa.

Za praktične potrebe organizacij je verjetno najuporabnejšo definicijo podalo svetovalno in raziskovalno podjetje Gallup (2020b), ki zavzetost zaposlenih razlaga iz treh bistvenih vidikov.

Zavzeti zaposleni čutijo:

- vpletenost v svoje delo;

- entuziazem in strast do svojega dela;

- predanost, pripadnost in zvestobo svojemu delovnemu mestu in organizaciji.

Podobne so tudi druge definicije iz prakse upravljanja s človeškimi viri. Svetovalno podjetje Quantum Workplace (2020) zavzetost razume kot moč umske in čustvene povezanosti zaposlenih z njihovim delovnim mestom. Mednarodna svetovalna družba Willis Towers Watson (Towers Watson 2009) navaja, da je zavzetost pripravljenost in sposobnost zaposlenih, da prispevajo k uspehu podjetja. Sledeč družbi Aon Hewitt (2017) pa zavzetost pomeni stopnjo psihološke investicije zaposlenega v njegovo organizacijo.

Večina definicij, ki smo jih navedli, izhaja iz predpostavke, da je zavzetost pozitivno z delom povezano psihološko stanje ter da gre za stanje motiviranosti, ki se zrcali v tem, da je zavzeti zaposleni resnično pripravljen, da v cilje organizacije in v njeno uspešnost vlaga osredotočen napor in prizadevanje. Po Bakkerju idr. (2008, 189) koncept zavzetosti orisujeta in označujeta

»visoka stopnja energije in močno poistovetenje zaposlenega s svojim delom.« Zavzetost je tako mogoče opredeliti s psihološko komponento umskega stanja in z voljno komponento glede vlaganj zaposlenega v cilje organizacije. Odsotnost ali problemi na enem vidiku definicije pomenijo, da zaposleni ni zavzet.

Zanimiv vidik razprave o definicijah je ta, da se zavzetost lahko šteje kot nasprotje izgorelosti.

Temeljne vrednote zavzetosti, ki pomenijo energičnost, vpletenost in učinkovitost, se pojavljajo kot antiteza trem glavnim značilnostim izgorelosti, ki so izčrpanost oziroma pomanjkanje energije, ciničnost in pomanjkanje dosežkov (Wollard in Shuck 2011).

Zavzetost zaposlenih je način optimiziranja človeških dejavnikov poslovanja. Zavzetost zaposlenih pomeni »več narediti z manj« (Gruban 2010). Za podjetje pomeni večji dobiček in uspešnost, za zaposlene pa manj stresa. Ključ k izboljšanju zavzetosti zaposlenih po Grubanu (2010) pomeni tvorjenje organizacijske kulture. Treba je stremeti k t. i. vedenjski ekonomiji, ki presega klasične vzorce kakovosti in odličnosti ter se poteguje tudi za dobro počutje delavcev.

Zavzetost mora postati integralni ukrep poslovne strategije in kadrovskih procesov. Podjetja

7

morajo vzpostaviti kar najugodnejše pogoje za upravljanje idej in talenta zaposlenih. Managerji se morajo potruditi, da razumejo t. i. stanje duha zaposlenih in strank, to pa zato, ker so prevladujoče odločitve v življenju veliko bolj čustvene kot pa racionalne.

2.2 Dejavniki zavzetosti zaposlenih

Na zavzetost zaposlenih pomembno vplivajo različni dejavniki. Te je mogoče razdeliti na individualne dejavnike, ki se nanašajo na zaposlenega kot posameznika, in na dejavnike, ki se širše nanašajo na podjetje.

Žibret (2018) navaja, da je ključnega pomena za zavzetost posameznega zaposlenega stanje, ki bi ga lahko poimenovali kot »psihološka pogodba«, tj. razmerje med tem, kaj zaposleni daje in kaj prejema. V odnosu med podjetjem in zaposlenim namreč ne veljajo samo formalnopravna določila delovnega razmerja, temveč tudi nezapisana prepričanja, predpostavke, obljube in pričakovanja. Zaposleni utemeljeno pričakuje, da bo podjetje držalo dano besedo. Če podjetje zaposlenim ponuja dobre možnosti na ekonomskem in čustvenem področju, se čutijo obvezani, da podjetju s svojim lastnim trudom, prizadevnostjo, predanostjo in zavzetostjo povrnejo tisto, kar prejemajo. In obratno: če zaposleni čutijo, da od podjetja v zameno za svoj trud ne prejmejo kaj dosti, to podjetju povrnejo z nezavzetostjo.

Mani (2011) je opredelil štiri dejavnike zavzetosti, in sicer: blagostanje (dobro počutje) zaposlenih, opolnomočenje zaposlenih, osebnostna in strokovna rast zaposlenih ter medosebni odnosi zaposlenih. Robinson, Perryman in Hayday (2004) iz Inštituta za zaposlitvene študije (IES) so kot dejavnike navedli vodenje, odnose pri delu, nagrado zaposlenih (plačo in druge ugodnosti), priznanje, ravnovesje med delom in prostim časom ter delo samo, zadovoljstvo pri delu, občutek vrednosti in vpletenosti, enake možnosti, varnost in zdravje pri delu, trajanje zaposlitve, komunikacijo in sodelovanje. Sklepno so ugotovili, da je najmočnejši od omenjenih dejavnikov občutek zaposlenega, da je cenjen in vpleten. Pri tem Robinson, Perryman in Hayday (2004) navajajo, da na ta občutek vpliva več dejavnikov, kot so:

- sodelovanje pri sprejemanju odločitev;

- kako široka je možnost zaposlenih, da povedo svoje ideje, da vodje prisluhnejo tem idejam in da cenijo prispevke zaposlenih;

- priložnosti, ki jih zaposleni imajo, da razvijajo lastno delo;

- kako široka je skrb organizacije za zdravje in dobro počutje zaposlenih.

Študija svetovalnega podjetja za upravljanje s človeškimi viri Towers Watson (2009, sedaj Willis Towers Watson) je skušala dejavnike zavzetosti združiti v tri logične kategorije:

- Racionalni dejavniki – zaposleni ve, kakšna je njegova vloga ter katere so njegove dolžnosti in odgovornost.

- Čustveni dejavniki – koliko strasti zaposleni čuti do svojega dela.

- Motivacijski dejavniki – koliko se je zaposleni pripravljen potruditi, da opravi svojo vlogo.

8

Med potencialnimi dejavniki zavzetosti Žibret (2018) navaja povratne informacije, avtonomijo zaposlenega, organizacijsko klimo in tudi nekatere osebnostne lastnosti, npr. optimizem in samozavest. Med dejavniki, ki se navezujejo na podjetje, navaja še ustreznost dela za posameznika, ustreznost organizacije za posameznika, poštenost, razvojne priložnosti, voditeljstvo itd.

Robertson-Smith in Markwick (2009) ugotavljata, da na zavzetost pomembneje vplivajo naslednje okoliščine:

- Narava dela – zaposleni morajo delo razumeti kot ustvarjalno in zanimivo ter kot pomembno zanje, za druge in za podjetje; na svoje delo morajo biti ponosni in čutiti, da ima pozitiven vpliv.

- Priložnosti za razvoj – zaposleni morajo imeti priložnosti za karierno napredovanje kot tudi za pridobivanje novih znanj in za osebnostno rast. Možnosti, da zaposleni pridobivajo nova znanja, morajo nuditi predvsem vodje.

- Priznanje in nagrada – zaposleni morajo čutiti, da jih podjetje, vodje in sodelavci cenijo.

Plača bolj vpliva na nezavzetost, če je prenizka (»delam toliko, kolikor sem plačan«).

- Odnosi med zaposlenimi – zaposleni morajo biti prepoznani kot osebe in posamezniki.

Najpomembnejši je odnos med vodjo in zaposlenimi.

- Komunikacija v podjetju – potekati mora dvosmerno in vzajemno. Zaposleni morajo biti obveščeni o tem, kaj se dogaja v podjetju. Glas in mnenje zaposlenih se morata slišati, zaposleni pa ne smejo čutiti strahu pred komunikacijo z nadrejenimi.

- Vodstvo, ki zna zaposlene navdihovati – vodje morajo biti zaupanja vredni, vzbujati zaupanje in zaposlenim omogočati avtonomijo. Morajo se vesti odgovorno do podjetja in do zaposlenih. Morajo se truditi, da so iskreni in pošteni, saj se le tako pri zaposlenih razvija občutek, da so vključeni in cenjeni.

Woodruffe (2006) na podlagi prakse prihaja do zaključka, da finančna motivacija večinoma ni glavni dejavnik vplivanja na zavzetost. To spoznanje daje podjetjem več manevrskega prostora, saj so finančna sredstva pogosto najbolj omejena. Najpomembnejši nefinančni motivi so:

napredovanje, saj si ljudje želijo kariere in rasti; neodvisnost (avtonomija) – nadarjeni zaposleni si še posebej želijo svoje delo opravljati brez preveč vmešavanja; spoštljivo vedenje, saj si zaposleni želijo vljudnega in dostojanstvenega odnosa, ne marajo, da neposredni vodja svoj stres prenaša nanje z žalitvami in neprijaznostjo; upoštevanje s strani delodajalca, ki zares skrbi za dobro počutje zaposlenih in daje vedeti, da mu veliko pomenijo; prijetno delovno okolje, kar zmanjša stres; stiki s starejšimi in z nadrejenimi, da zaposleni vidijo, da jih starejši in tisti na višjih položajih upoštevajo, da so njihovi sodelavci, h katerim se lahko obrnejo po pomoč in po nasvet; zaslužene pohvale in nagrade, saj nadrejeni radi kritizirajo, pozabijo pa pohvaliti dobro opravljeno delo; občutek izziva, da zaposleni ne opravljajo dela, ki je pod njihovimi sposobnostmi; občutek, da se jim zaupa; občutek, da delajo za dobro in zanesljivo podjetje, saj si na svoje delo želijo biti ponosni; občutek, da so njihove zadolžitve uporabne in smiselne, saj nesmiselno in nepotrebno delo močno demotivira; spoštovanje ravnovesja med delom in

9

prostim časom – trdo delo mora spremljati tudi obljuba, da bo prosti čas dobro zaslužen in da se vanj ne bo posegalo (work hard, play hard).

Enotne definicije in naštevanja dejavnikov zavzetosti zaposlenih za zdaj še ni, vendar pa pri pregledu literature nismo opazili bistvenih razhajanj. Ugotavljamo, da se zavzetost pogosto povezuje z vodstvom v podjetju, bodisi neposredno bodisi posredno, npr. vodje imajo velik vpliv na komunikacijo zaposlenih, na upoštevanje njihovih predlogov in zamisli in na medosebne odnose v podjetju. Ključna vloga pripada neposredno nadrejenemu, ki neguje občutek zaposlenih o vpletenosti in vrednosti (Robinson, Perryman in Hayday 2004).

Obstajajo še drugi dejavniki, ki so odvisni predvsem od specifik vsakega posameznega podjetja (Žibret 2018). Pri tem je pomembno opozoriti na pojav organizacijske kulture. Če ima podjetje oblikovano ustrezno organizacijsko kulturo, potem se lažje prepoznajo tisti dejavniki, ki ključno vplivajo na zavzetost zaposlenih (Gruban 2010).

2.3 Kategorije zavzetosti zaposlenih

Zaposlene v vsakem podjetju lahko razdelimo v tri kategorije oziroma ravni zavzetosti (Gallup 2013; Seijts in Crim 2006; Gruban 2005): zavzeti zaposleni, nezavzeti zaposleni in aktivno nezavzeti zaposleni.

Zavzeti zaposleni so ljudje, ki delajo s strastjo, se čutijo povezane s podjetjem, zaupajo v sodelavce in vodje. So inovativni in pomagajo pri razvoju podjetja (Seijts in Crim 2006, 1).

Taki zaposleni podjetju prinašajo korist na vseh mogočih področjih. Koristi pa ne prinašajo le podjetju, koristijo tudi sebi. Študije namreč kažejo, da so zavzeti zaposleni bolj ekstravertirani, srečnejši in bolj veseli, bolj družabni, vestni, čustveno stabilni, previdni, gojijo dobre navade, zanesljivi, delovni, dobro organizirani, osredotočeni na svoj namen, vztrajni, optimistični, učinkoviti, občutijo in izkazujejo več samozavesti in samospoštovanja, so se aktivno pripravljeni spoprijeti z izzivi in imajo pozitiven odnos do sveta tudi izven delovnega okolja (Bakker idr. 2008). Zavzeti zaposleni se hitreje prilagajajo na spremembe v okolju (Boštjančič 2014). Nadalje Purcell (2014, 242) poudarja, da zavzeti čutijo pozitiven učinek na štirih področjih:

- občutijo prijetna čustva v povezavi z delom, kot so sreča, veselja, strast in entuziazem;

- so boljšega zdravja;

- si sami ustvarjajo delo in vire zanj, zato za podjetje postanejo nepogrešljivi;

- svojo zavzetost in dobro voljo tudi prenašajo na druge; njihova strast je nalezljiva.

Nezavzeti zaposleni so ljudje, ki delu posvečajo le čas, ne pa strasti. So le pasivno prisotni, medtem ko so njihove misli in skrbi drugje. Pri delu so dejavni, vendar ne morejo pokazati nikakršnih važnejših dosežkov (Seijts in Crim 2006, 1). Pomembnejša od dela sta jim odmor in dopust, njihovo življenje je usmerjeno v preživljanje prostega časa, v družino in hobije (Žibret

10

2018). Organizacija Gallup (2013) uporablja prispodobo, da so se ti »mentalno izpisali« iz dela (ang. mentally checked out). Delu posvečajo edino čas, ne pa energije ali strasti. Taki zaposleni morda ne prinašajo veliko koristi, vendar pa vsaj ne povzročajo škode. Če so aktivno zavzeti produktivni, bolj zdravi, uživajo več varnosti pri delu (ker se odgovorno obnašajo) in v svojih podjetjih ostanejo dalj časa, potem seveda za nezavzete velja obratno: so manj produktivni, so pogosteje žrtve nesreč pri delu (ker z mislimi »niso pri stvari«), so manj zdravi ter pogosteje pustijo zaposlitev (Wollard 2011, 527).

Aktivno nezavzeti zaposleni so ljudje, ki svoje nezadovoljstvo prenašajo na druge ter tako škodujejo sodelavcem, kolektivu in interesom podjetja (Seijts in Crim 2006, 2). Gre za ljudi, ki se delu aktivno in spretno izmikajo, da se naloži drugim, ali celo sabotirajo trud in prizadevanja sodelavcev. So cinični, črnogledi ali zapadajo v pretirano paniko. Ti zaposleni podjetju povzročajo škodo in škodujejo ugledu podjetja (npr. s slabim in z nevljudnim odnosom do strank) (Gallup 2013). Seveda ni nujno, da tako škodovanje poteka le na aktivne načine, daleč pogosteje se pojavlja v obliki t. i. pasivne agresije (Binning in Wagner 2002, 458). Kot aktivno nezavzeto vedenje bi prav tako veljalo prepoznati lenobo, pomanjkanje vsakih resnejših ambicij in pretirano konservativnost, ki se kaže kot kategorična nenaklonjenost vsaki novi sveži ideji – slednjo s svojim pesimističnim in ciničnim odnosom zatrejo že v kali. Taki zaposleni tako morda podjetju sicer res ne delajo neposredne škode, vplivajo pa izrazito negativno na bodoči dobiček, saj se zaradi njih naredi in poskusi precej manj, kot bi se lahko (Hearn 2019).

Pri opisovanju treh kategorij zavzetosti se pogosto uporabljajo prispodobe iz sveta športa.

Gruban (2010) tako uporabi metaforo nogometnega moštva, od katerega si le dva igralca goreče želita zmage, sedmim je za izid popolnoma vseeno, dva pa celo igrata proti lastnemu moštvu in mu zabijata avtogole. Nazorna je tudi prispodoba z moštvom veslačev: zavzeti veslajo v smeri tekme, nezavzeti počivajo in sploh ne veslajo, aktivno nezavzeti pa veslajo v nasprotno smer (Gallup 2013).

Purcell (2014) ob tej razdelitvi zaposlenih opozarja na pomembno kritiko, da takšno stanje ni stalno. Če je zavzetih premalo in aktivno nezavzetih preveč, je iz tega mogoče sklepati predvsem na to, da obstaja skriti konflikt na delovnem mestu. Aktivna nezavzetost je lahko posledica slabe komunikacije in slabega vodenja, neupoštevanja mnenj in idej zaposlenih, slabega ravnanja z njimi (npr. da se jih ne upošteva kot osebnost) in preveč rigidne ter birokratske organizacijske kulture, ki zaposlenim nalaga malenkostne in nesmiselne opravke.

Zaposleni lahko svoje nestrinjanje z vodstvom, svoje frustracije in zagrenjenost, ker se jih ne upošteva, pokažejo tudi s tem, da se obnašajo aktivno nezavzeto. Zato je treba biti previden, da se aktivno nezavzeti ne označujejo s preveč čustveno obarvanimi izrazi, saj je čisto mogoče, da so taki postali zaradi neustreznih dejanj vodij in sodelavcev. Dober vodja mora razumeti tudi take zaposlene; mora jim prisluhniti in poskušati, da jih iz aktivne nezavzetosti sčasoma pripelje v zavzetost.

11

Treba je biti tudi pozoren na dognanje, da je številna dejanja aktivne nezavzetosti težko opaziti, saj se dogajajo na skrivaj: tatvine artiklov ali zalog podjetja, neodobreni popusti znancem, ponarejanje prodajnih in poslovnih rezultatov, zamujanje, absentizem, prezgodnje zapuščanje delovnega mesta, predolgi odmori za malico in kosilo, namišljene bolniške odsotnosti, umik zaposlenih v osamo, pri čemer več ne komunicirajo s sodelavci itd. Takšna in podobna dejanja ameriško gospodarstvo po ocenah stanejo na stotine milijard dolarjev vsako leto in povzročijo tudi do 30 % stečajev majhnih in srednjih podjetij (Wollard 2011, 528).

Nevarnost aktivne nezavzetosti je še posebej dejavna v časih ekonomske krize in negotovosti, saj si tedaj veliko ljudi ne more privoščiti, da bi zamenjali ali zapustili službo. Raje ostanejo celo tam, kjer so izjemno nezadovoljni, a imajo zagotovljen stabilen dohodek, tam razvijajo svoje frustracije ter se vedejo na škodljive načine (Adair 2019).

2.4 Merjenje zavzetosti zaposlenih

Zavzetost zaposlenih se meri z merilnimi instrumenti v obliki vprašalnikov. Zupanova (2014) deli pristope k merjenju zavzetosti na raziskovalne in svetovalne, ki so uporabnejši za upravljanje organizacij (npr. iščejo dejavnike in vzroke nezavzetosti zaposlenih), hitreje izvedljivi in nudijo baze z možnostjo primerjav. Med raziskovalnimi se najpogosteje uporablja Utrechtova lestvica zavzetosti pri delu UWES (Utrecht Work Engagement Scale), ki ima sedemstopenjsko ocenjevalno lestvico in različna števila vprašanj: 17 (UWES-17), 15 (UWES- 15), devet pri skrajšani verziji (UWES-9); leta 2017 se je pojavila tudi izredno skrajšana verzija (UWES-3) z le tremi vprašanji (Schaufeli in Bakker 2004). Med svetovalnimi pa se daleč največ uporablja Gallupov vprašalnik s kratico GWA (Gallup's Workplace Audit) (Gallup 2020b).

Slednji ima 12 vprašanji (Q¹²) in petstopenjsko ocenjevalno lestvico po Likertu (Wagner in Harter 2006).

Četudi se vprašalnik UWES, vsaj v daljših različicah, s strani stroke šteje za bolj potrjenega s statističnimi korelacijami in z analizami, pa je Gallupov instrument bolj splošno razširjen, še posebej v svetovnem merilu (Albrecht 2010, 9). V magistrskem delu se bomo osredotočili predvsem na slednjega.

V sredini 80. let prejšnjega stoletja je ameriško svetovalno podjetje Gallup Organization začelo razvijati vprašalnik, ki bi teoretični pojem zadovoljstva pri delu povezal z empirično preverljivimi rezultati, kot so povečana prodaja, rast podjetja, produktivnost in zvestoba strank – skratka z ustvarjanjem vrednosti (Havenga, Brand in Visagie 2013, 73). Kot navajata Gallupova strokovnjaka Buckingham in Coffman (1999), je organizacija Gallup najprej izvedla na tisoče intervjujev v ciljnih skupinah po raznolikih gospodarskih panogah. V vsakem podjetju so izbrali najproduktivnejši ali najuspešnejši oddelek. Na podlagi analize omenjenih intervjujev in zbranih spoznanj so nato izvedli milijon anket z zaposlenimi po ZDA. Iz rezultatov teh anket je bilo mogoče izpeljati naslednjih pet dejavnikov:

12

- delovno okolje in postopki: zadeve, ki se nanašajo na vidike fizičnega delovnega okolja, kot so varnost, čistoča, plača, druge ugodnosti in politika podjetja;

- ravnanja neposredno nadrejenega, kot so izbor, napredovanje, priznanje, rast, razvoj, zaupanje, razumevanje in disciplina;

- ekipa in sodelavci, timsko delo: kako zaposleni dojemajo druge člane ekipe v vidikih sodelovanja, skupnih ciljev, medsebojne komunikacije in zaupanja;

- višji management in vodstvo celotnega podjetja: vprašanje, ali zaposleni verjamejo v misijo in strategijo podjetja ter v sposobnost najvišjih vodilnih, da to izpeljejo;

- predanost zaposlenih: pomenita odgovore na vprašanja, ali zaposlene navdajajo občutja predanosti podjetju in strankam, ali so na svoje podjetje ponosni, ali bi delo v podjetju priporočili prijateljem, kolikšna je verjetnost, da ostanejo zaposleni pri podjetju vso svojo kariero in kolikšna je želja, da bi strankam nudili izvrstne storitve.

Na podlagi regresivne analize navedenih dejavnikov je bil razvit Q¹² vprašalnik (Gallup 2020b).

Fleming in Asplund (2007) sta na osnovi tega vprašalnika ugotovila progresijo v štirih razvojnih stopnjah zavzetosti zaposlenih:

- Osnovna, izhodiščna stopnja: Kaj dobim? Ko se zaposleni vključijo v nove delovne vloge, želijo vedeti predvsem, kaj se od njih pričakuje, in kaj bodo dobili v zameno.

- Prva stopnja: Kaj lahko prispevam? Na tej stopnji se zaposleni osredotočijo na svoje prispevke k organizaciji in na vprašanje, kako jih drugi ljudje (sodelavci in stranke) dojemajo, torej ali so njihovi napori in dosežki cenjeni in v kolikšni meri.

- Druga stopnja: Ali pripadam? Tu se zaposleni sprašujejo, ali so se v podjetju znašli v pravi vlogi, ali so vpeti v pravo delovno situacijo.

- Tretja, zadnja stopnja: Kako lahko (skupaj) rastemo? Na končni stopnji napredovanja si zaposleni želijo izboljšati zadeve, se neprestano učiti, osebnostno rasti in iznajti nove inovativne rešitve.

V nadaljevanju podrobneje analiziramo Gallupov vprašalnik Q¹² (Gallup 2020b) po vsakem posameznem vprašanju posebej:

- Vem, kaj se pri delu od mene pričakuje. Jasna pričakovanja pomenijo najosnovnejšo in najbolj temeljno potrebo zaposlenih. Od zaposlenega, ki se močno strinja, da opis njegovega delovnega mesta ustreza delu, ki ga opravlja, je mogoče 2,5 × verjetneje pričakovati, da bo pri svojem delu zavzet. Zaposleni morajo biti temeljito seznanjeni z morebitnimi delovnimi nalogami, ki presegajo sam opis delovnega mesta. Neredko se zaposleni štejejo za odgovorne za delo, ki ni bilo zajeto v opisu njihovega dela. Zaradi tega so lahko zmedeni in nezadovoljni. V Gallupovi raziskavi svetovnega stanja delovnih mest se le polovica zaposlenih strinja z zgornjo izjavo. Če bi se ta delež zvišal na 80 %, bi se po oceni Gallupovih analitikov fluktuacija zaposlenih znižala za 22 %, nesreče pri delu zmanjšale za 29 %, produktivnost pa zvišala za 10 %.

- Na voljo imam vse, kar potrebujem, da dobro opravim svoje delo. Od vseh 12 elementov je pomanjkanje materialov in opreme ali njihova neustreznost najpoglavitnejši indikator

13

stresa na delovnem mestu. Vprašanje se nanaša tako na tehnično-funkcionalno naravo potrebe po fizičnih resursih, kakor tudi na obstoj psiholoških pregrad med zaposlenimi in nadrejenimi. Zaposleni so izjemno nezadovoljni, če se od njih pričakuje nekaj, česar s svojimi materiali in opremo ne morejo narediti. Ko managerji ali organizacija oblikujejo in postavljajo cilje, za katere se zaposlenim zdi, da jih ne morejo doseči s sredstvi, ki so trenutno na voljo, to povzroča veliko nezadovoljstva. Raziskava stanja svetovnih delovnih mest je pokazala, da se le ena tretjina zaposlenih močno strinja z izjavo, da ima na voljo ustrezne materiale in opremo. Če bi se ta delež podvojil, bi se produktivnost zvišala za 11

%, nesreče pri delu bi se znižale za 35 % in kakovost izdelkov in storitev bi se izboljšala za 28 %. Pomembno je poudariti, da »materiali in oprema« ne pomenijo samo fizičnega orodja, strojev, računalnikov itd., temveč tudi nematerialne značilnosti delovnega mesta, kot so prepoved diskriminacije šibkejših delavcev in zaznava ter upoštevanje njihovih mnenj in kritik. Ustrezne informacije na delovnem mestu in upoštevanje mnenja zaposlenih o tem, kaj potrebujejo, so izjemnega pomena.

- Pri delu imam vsak dan priložnost delati tisto, kar znam najbolje. Ena izmed najmočnejših strategij vodij in organizacij je ta, da svojim zaposlenim namenijo priložnost, da ti polno izkoristijo notranjo energijo, svoje talente, nadarjenost, veščine, sposobnosti in znanje.

Ljudje si poiščejo novo zaposlitev, da se »tam najdejo«, tako v strokovnem kot tudi v osebnostnem smislu. In nasprotno, če jim zaposlitev strokovno in/ali osebnostno ne ustreza, je to glavni razlog, da jo zamenjajo. Organizacije, kjer zaposleni vsak dan delajo, kar znajo najbolje, zlahka pritegnejo nove talente, obdržijo stare ter ohranjajo ali celo zvišujejo zavzetost zaposlenih. Na svetovni ravni se le ena tretjina zaposlenih na ta način samouresničuje na delovnem mestu. Če bi se ta delež podvojil, bi se zadovoljstvo strank zvišalo za 6 %, dobičkonosnost bi se zvišala za 11 %, medtem ko bi se nesreče pri delu zmanjšale za 36 %.

- V zadnjih sedmih dneh sem dobil priznanje ali pohvalo za dobro opravljeno delo. Težko je najti vrhunske zaposlene. Ko jih organizacija zaposli, mora zagotoviti, da bodo tudi ostali.

Takšni zaposleni morajo čutiti, da sta njihovo delo in prizadevanje cenjena, da pomenita vrednost. Za zaposlene, ki čutijo, da njihovo delo ni priznano, je dvakrat verjetneje, da bodo v naslednjem letu zapustili organizacijo. Z zgornjo izjavo se na svetovni ravni močno strinja le eden od štirih zaposlenih. Če bi se ta delež zvišal na 60 %, bi podjetja izboljšala kakovost izdelkov in storitev za 28 %, za 31 % bi se zmanjšal absentizem in za 12 % bi se zmanjšala izguba inventarja (t. i. shrinkage).

- Vodja me upošteva kot osebo. Zaposleni morajo vedeti, da niso zgolj številke. Morajo vedeti, da nekoga na delu skrbi zanje, prvo kot za ljudi in šele nato kot za zaposlene. To je t. i. mehka veščina vodenja, ki pa je ključnega pomena. Zaposleni, ki delajo v varnem okolju, bistveno pripomorejo k nastanku delovnih razmer, kjer so vzajemne koristi, to pa ogromno pripomore k uspehu organizacije. Za takšne zaposlene je verjetneje, da bodo eksperimentirali z novimi idejami, si medsebojno delili informacije ter podprli drug drugega tako na delovnem mestu kot tudi v zasebnem življenju. Če se pojavi dvom v načrte

14

vodij ali organizacije, omenjeni zaposleni temu navkljub zaupajo vodilnim. Počutijo se tudi bolje usposobljeni, da uskladijo delo in zasebno življenje. V zameno za upoštevanje je verjetneje, da bodo zaposleni zagovarjali in branili interese svojega delodajalca. Na svetovni ravni se z zgornjo izjavo strinjajo štirje od desetih izprašanih zaposlenih. Če bi se ta delež podvojil, bi organizacije lahko dosegle 8% izboljšanje v zavzetosti do strank, 46%

zmanjšanje nesreč pri delu in 41% zmanjšanje absentizma.

- Nekdo v podjetju spodbuja moj razvoj. Gallupovi podatki kažejo, da pomanjkanje (poklicnega, strokovnega in osebnega) razvoja ter pomanjkanje kariernih priložnosti pomenita poglavitni razlog, da zaposleni zapusti svojo zaposlitev in si poišče novo drugje.

Razvoj je bistveni del nepisane družbene pogodbe, ki ga zaposleni implicitno pričakujejo, ko se zaposlijo. Vendar se poklicni in osebni razvoj ne zgodi kar sam od sebe, temveč terja prizadevanje in pozornost. Ko gradijo svoje kariere, zaposleni potrebujejo sponzorstvo, podporo, zaščito, coaching, predstavitev javnosti, izpostavljenost in zahtevne delovne naloge, ki jih potisnejo onkraj t. i. območja udobja. Na svetovni ravni se le trije od desetih zaposlenih močno strinjajo z izjavo, da nekdo pri delu spodbuja njihov razvoj. Če bi se ta delež podvojil, bi se zavzetost do strank izboljšala za 6 %, dobičkonosnost bi se zvišala za 11 % in absentizem bi se zmanjšal za 28 %. Pri tem je treba paziti na napačno razumevanje, ki razvoj enači s hierarhičnim napredovanjem. Vendar je slednje le enkratni dogodek, medtem ko je razvoj težnja, proces in trend. Razvoj pomeni razumeti edinstveno nadarjenost in prednosti slehernega zaposlenega, ga postaviti na ustrezen položaj in mu zaupati ustrezne projekte.

- Moje mnenje v podjetju šteje in se upošteva. Dandanes se nima več smisla pretvarjati, da vodilni vedo vse. Organizacije se soočajo z zgodovinskimi, nikoli prej doživetimi spremembami, s hudo konkurenco in s stagnacijo organske rasti. Noben vodja ne more preživeti sam, niti ne more ponuditi vseh odgovorov na pereča vprašanja. Ta prvina zavzetosti je zato izjemnega pomena, saj meri občutek vrednosti zaposlenih in njihov prispevek k organizaciji. Na svetovni ravni se le eden od štirih izprašanih zaposlenih močno strinja s tem, da njegova mnenja štejejo. Če bi se ta delež podvojil na polovico, bi organizacije uspele doseči 22% znižanje odpovedi zaposlenih, 33% zmanjšanje nesreč pri delu in 10% zvišanje produktivnosti.

- Poslanstvo podjetja odraža, kako pomembno je tudi moje delo. Gre za čustveno potrebo na višji ravni. Zaposleni ne bodo čutili entuziazma in energije, ne bodo storili vsega, kar lahko, če ne vedo, kako je njihovo konkretno delovno mesto vpleteno v višje in širše cilje organizacije. Če bi bilo delo le delo, bi ga lahko opravljal vsak. In sploh ne bi bilo pomembno, kdo bi bil na določenem delovnem mestu zaposlen. Vendar si zaposleni želijo, da bi njihovo delo nekaj pomenilo, da bi imelo smisel. Med izprašanimi zaposlenimi, ki pripadajo generaciji t. i. milenijcev, se je nesmiselnost dela izkazala za daleč najpoglavitnejši vidik fluktuacije. Na svetovni ravni se le ena tretjina izprašanih močno strinja z zgornjo izjavo. Če bi se ta delež podvojil, bi se absentizem zmanjšal za 34 %, nesreče pri delu bi se zmanjšale za 41 %, medtem ko bi se kakovost izdelkov in storitev

15

izboljšala za 19 %. Ni dovolj na stene pisarn nalepiti slogane o poslanstvu podjetja.

Poslanstvo in namen podjetja morata biti jasna in se skladati z doživljanjem zaposlenih.

- Moji sodelavci si prizadevajo, da dobro opravijo svoje delo. Prepričanje zaposlenih, da skupaj s sodelavci opravljajo kakovostno delo, je ključnega pomena za dobro timsko delo.

Ta element postane vse pomembnejši, bolj ko je delo medsebojno prepleteno, soodvisno in projektno organizirano. Najslabši član skupine postavlja standarde za vso skupino. Podatki kažejo, da so zaposleni kar šestkrat bolj nezadovoljni s sposobnim sodelavcem, ki se ne trudi, kot pa z manj sposobnim, ki dela po svojih najboljših močeh in sposobnostih. Na svetovni ravni se le eden od treh izprašanih zaposlenih strinja z zgornjo izjavo. Če bi se ta delež podvojil, bi organizacije dosegle 31% zmanjšanje odpovedi zaposlenih in absentizma, 12 % višji dobiček in 7% zvišanje v zavzetosti do strank. Zaposleni morajo delati v okolju, kjer vladata medsebojno zaupanje in spoštovanje do truda in rezultatov sodelavcev. To se začne z globokim zavedanjem o delovnih standardih in pričakovanjih kolektiva.

- V podjetju imam enega od najboljših prijateljev. Kljub dvomom strinjanje s tem vprašanjem napoveduje dobro opravljeno delo. Med najboljšimi timi in kolektivi je pogosto mogoče naleteti na edinstven družbeni trend: ko zaposleni začutijo pripadnost, se lotevajo opravil, ki koristijo podjetju, celo takšnih opravil in nalog, na katera sicer ne bi niti pomislili. Na svetovni ravni se samo trije od desetih izprašanih zaposlenih močno strinjajo s tem, da imajo na delu zelo dobrega prijatelja. Če bi se ta delež podvojil, bi se nesreče pri delu znižale za 28 %, zavzetost do strank bi se zvišala za 5 % in dobiček bi se zvišal za 10 %. Najboljši delodajalci vedo, da si ljudje želijo pristnih in globokih medsebojnih vezi in odnosov, kamor sodijo tudi dobra prijateljstva na delovnem mestu.

- V zadnjih šestih mesecih se je nekdo v podjetju z menoj pogovarjal o mojem napredku.

Ocenjevanja, samoocenjevanja in evalvacije zaposlenih so pogosto nezanesljive. Pravo merilo, ki povezuje ocene zaposlenih z njihovim resničnim prizadevanjem na delu, je iskren pogovor o delovnih rezultatih. Ta mora nujno dopolnjevati formalne ocenjevalne postopke. Za zaposlene je ključnega pomena, da vedo, kako jim gre delo od rok, kako se gleda na njihovo delo in kaj jih čaka v prihodnje. Na svetovni ravni se z zgornjo izjavo močno strinja ena tretjina zaposlenih. Če bi se ta delež podvojil, bi se nesreče pri delu zmanjšale za 38 %, absentizem bi se zmanjšal za 28 % in dobiček bi se zvišal za 11 %. Če vodja redno preverja napredek zaposlenih, je zanje verjetneje, da so prepričani, da prejemajo pravično plačilo, in verjetneje, da bodo ostali zaposleni pri konkretnem podjetju.

Dvakrat verjetneje bodo delo v podjetju tudi priporočili sorodnikom, prijateljem in znancem.

- V zadnjem letu sem imel priložnost za učenje in razvoj. Strastna želja po učenju in rasti sodi med temeljne človekove psihološke potrebe. Tovrstna potreba je nujna, da se ohranjata vztrajnost in motivacija zaposlenih. Ta prvina pa postane ključnega pomena v času, ko se podjetja soočajo z izzivom spontane rasti. Ko osebnostno rastejo ljudje, rastejo tudi podjetja in tako raste tudi verjetnost, da se obdržijo in zasidrajo na trgu. Ko zaposleni čutijo,

16

da se učijo in rastejo, delajo prizadevneje in učinkoviteje. Če vodje zaposlene ponižajo v vsakodnevno rutino, ki ne ponuja možnosti, da bi se naučili česa novega, le redko uspejo obdržati entuziazem in navdušenje nad svojimi zaposlitvami. Na svetovni ravni se le ena tretjina izprašanih zaposlenih močno strinja z zgornjo trditvijo. Če bi se ta delež podvojil, bi organizacije lahko zmanjšale absentizem za 39 %, nesreče pri delu za 36 % in povečale produktivnost za 14 %.

Teh dvanajst vprašanj predstavlja štiri razvojne stopnje (osnovna, prva, druga in tretja), skozi katere gre zaposleni na poti do zavzetosti (Fleming in Asplund 2007). Če povežemo 12 vprašanj in štiri razvojne stopnje s potrebami zaposlenih, dobimo štiri stopnje hierarhičnih potreb, po katerih zaposleni postanejo popolnoma zavzeti (slika 1). Vprašanji 1 in 2 predstavljata osnovne potrebe zaposlenih, vprašanja od 3 do 6 se nanašajo na motivacijo zaposlenih (individualne potrebe), vprašanja od 7 do 10 predstavljajo pripadnost zaposlenih (potreba po timskem delu), vprašanji 11 in 12 pa se nanašata na rast zaposlenih (Gallup 2020c).

Slika 1: Razvojne stopnje zavzetosti zaposlenih Vir: Fleming in Asplund 2007.

Zaposlene razvrstimo na podlagi vsote ali povprečne vrednosti trditev (vprašanj) v tri kategorije zavzetosti (Gallup 2013; Zupan 2014):

- Zavzeti: vsota 44 in več ali povprečna vrednost več kot 3,7.

- Nezavzeti: vsota med 31 in 43 ali povprečna vrednost med 2,5 in 3,7.

- Aktivno nezavzeti: vsota manj kot 30 ali povprečna vrednost manj kot 2,5.

10. V podjetju imam enega od najboljših prijateljev.

9. Moji sodelavci si prizadevajo, da dobro opravijo svoje delo.

8. Poslanstvo podjetja odraža, kako pomembno je tudi moje delo.

7. Moje mnenje v podjetju šteje in se upošteva.

6. Nekdo v podjetju spodbuja moj razvoj.

5. Vodja me upošteva kot osebo.

4. V zadnjih sedmih dneh sem dobil priznanje ali pohvalo za dobro opravljeno delo.

3. Pri delu imam vsak dan priložnost delati tisto, kar znam najbolje.

2. Na voljo imam vse, kar potrebujem, da dobro opravim svoje delo.

1. Vem, kaj se pri delu od mene pričakuje.

12. V zadnjem letu sem imel priložnost za učenje in razvoj.

11. V zadnjih šestih mesecih se je nekdo v podjetju z menoj pogovarjal o mojem napredku.

PRIPADNOST

Kako lahko rastemo?

Ali pripadam?

Kaj lahko prispevam?

Kaj dobim?

RAST

OSNOVNE POTREBE MOTIVACIJA

17

V preglednici 1 navajamo lestvico referenčnih vrednosti za določanje kategorij zavzetosti zaposlenih.

Preglednica 1: Lestvica referenčnih vrednosti za določanje kategorij zavzetosti

Kategorije zavzetosti Povprečna vrednost Vsota

Zavzeti več kot 3,7 44 in več

Nezavzeti med 2,5 in 3,7 med 31 in 43

Aktivno nezavzeti manj kot 2,5 manj kot 30

Vir: Gallup 2013; Zupan 2014.

Organizacija Gallup (2013) navaja, da je razmerje med številom zavzetih in aktivno nezavzetih zaposlenih za podjetja izjemno pomembno in je dober makro pokazatelj zdravja podjetja. Tista podjetja, ki imajo razmerje 5,4 : 1 v korist zavzetih zaposlenih, imajo kritično maso zaposlenih, ki zagotavljajo večjo produktivnost in poslovno uspešnost podjetja. V takih podjetjih je tudi učinkovito uvajanje (nujnih) sprememb v podjetju. Gruban (2010) pa navaja, da je v podjetjih, ki so poslovno med najuspešnejšimi, to razmerje 8 : 1, kar zagotavlja, da je večina zaposlenih zavzetih za svoje delo.

2.5 Raziskave o zavzetosti zaposlenih

Raziskave na področju zavzetosti zaposlenih izvajajo posamezne svetovalne in raziskovalne organizacije, ki uporabljajo vsaka svojo metodologijo. Vse metodologije imajo nekaj skupnih značilnosti, hkrati pa tudi nekaj različnih pogledov (Zupan 2014). Mi smo se osredotočili predvsem na raziskave organizacije Gallup, ker smo v empiričnem delu naloge uporabili njihov anketni vprašalnik.

Gallupova poročila (Gallup 2010; Gallup 2013; Gallup 2017) v zadnjem desetletju kažejo na stagnacijo oziroma ponekod počasno rast zavzetosti zaposlenih. To velja na svetovni ravni kot tudi na ravni posameznih držav. Gallupovo poročilo iz leta 2010 (Gallup 2010) navaja, da je bilo na svetovni ravni 11 % zavzetih, 62 % nezavzetih in 27 % aktivno nezavzetih. Za Zahodno Evropo (kamor so uvrstili Slovenijo) so bili podatki sledeči: 17 % zavzetih, 63 % nezavzetih in 21 % aktivno nezavzetih. Tudi poročilo iz leta 2013 (Gallup 2013) navaja, da je večina zaposlenih nezavzetih. V globalnem merilu (vključenih 142 držav iz celega sveta) je bilo le 13

% zavzetih, kar 63 % nezavzetih in 24 % aktivno nezavzetih. Za primerjavo omenjeno poročilo izpostavlja, da je v najboljših podjetjih na svetu zavzetih kar 67 % zaposlenih, 26 % je nezavzetih in 7 % aktivno nezavzetih. Med zahodnoevropskimi državami je bilo v povprečju 14 % zavzetih, 66 % nezavzetih in 20 % aktivno nezavzetih zaposlenih. Za Slovenijo so bili podatki za isto leto sledeči: 15 % zavzetih, 70 % nezavzetih in 16 % aktivno nezavzetih zaposlenih (Gallup 2013).

18

Zadnje poročilo o svetovni raziskavi zavzetosti zaposlenih je iz leta 2017 in vključuje 155 držav iz celega sveta (Gallup 2017). Po teh podatkih je na svetovni ravni zavzetih le 15 % zaposlenih, 67 % je nezavzetih in 18 % aktivno nezavzetih. Najvišji odstotek zavzetih zaposlenih po regijah ima ZDA/Kanada, in sicer 31 %; nezavzetih je 52 % in aktivno nezavzetih 17 % zaposlenih.

Presenetljivo je v Zahodni Evropi zavzetih samo 10 % zaposlenih, 71 % je nezavzetih in 19 % je aktivno nezavzetih. V Vzhodni Evropi (kamor zdaj spada Slovenija) je 15 % zavzetih, 69 % nezavzetih in 16 % aktivno nezavzetih zaposlenih. Za Slovenijo pa so podatki sledeči: 13 % zavzetih, 71 % nezavzetih in 16 % aktivno nezavzetih zaposlenih (Gallup 2017).

Opazimo lahko tudi generacijske razlike znotraj kategorij zavzetosti. Še posebej v generaciji Y,² imenovani tudi »milenijci«, so raziskovalci (BlessingWhite 2008, 10; Robertson-Smith in Markwick 2009, 25) opazili, da je med njimi več aktivno nezavzetih in manj zavzetih, in sploh, da naj bi bila ta generacija najmanj zavzeta od samega pričetka meritev zavzetosti. Robertson- Smith in Markwick (2009) menita, da do takih odstopanj verjetno prihaja zaradi generacijskega prepada, ki nastaja med pričakovanji te generacije ter stili vodenja in managementa, ki so se uveljavili s prejšnjimi generacijami. Sledeč Asthani (2008) namreč generacija Y zelo dobro ve, kaj pričakuje od dela, in sicer zanimivost in dinamičnost, izziv, ravnovesje med delom in prostim časom, osebnostni razvoj, vodje, ki znajo navduševati, navdihovati in motivirati, skratka, od dela želijo osebno izpolnitev. Generacija Y ima drugačne vrednote (npr. je manj materialistično usmerjena), drugačen odnos do dela in drugačna pričakovanja ter zahteve do dela. Če podjetja te drugačnosti ne bodo uspešno naslovila, se bodo neizogibno soočala z nezavzetimi ali celo z aktivno nezavzetimi zaposlenimi iz te generacije, ta pa bo že kmalu najštevilčnejša na delovnih mestih. Nasprotno pa Robisonova (2021) navaja, da se je v letu 2020 zgodil čudežni preobrat zavzetosti zaposlenih milenijcev, ki so se v novih spremenjenih in negotovih okoliščinah izkazali kot najbolj zavzeta generacija izmed vseh.

Robinson, Perryman in Hayday (2004) v poročilu, ki povzema obsežno raziskavo, v kateri je sodelovalo več kot 10.000 zaposlenih iz 14 organizacij, ugotavljajo, da so bolj zavzeti mlajši zaposleni. Po njihovih podatkih naj bi stopnja zavzetosti s starostjo zaposlenih padala, dokler ne dosežejo starostne skupine nad 60 let, potem pa se nenadoma dvigne, pri čemer naj bi bili zaposleni v tej starosti skupini najbolj zavzeti od vseh. V omenjenem poročilu so ugotovili, da so bolj zavzeti tisti zaposleni, ki imajo krajšo delovno dobo in zaposleni na višjih delovnih mestih. Poročilo navaja tudi, da imajo bistveno višjo stopnjo zavzetosti tisti zaposleni, ki imajo načrt osebnega razvoja in tisti, ki so v zadnjem letu imeli ocenjevalni razgovor. To pomeni, da so zaposleni imeli možnost, da so se na formalen način z vodjo pogovorili o svojem položaju, o možnostih razvoja in spremembah.

Tudi rezultati, ki jih navaja Gallupovo poročilo (Gallup 2013), so pokazali, da se zavzetost zaposlenih spreminja glede na delovno dobo; dlje časa kot so zaposleni v podjetju, manj zavzeti

2 Sem spadajo osebe rojene med letoma 1981 in 1996 (Dimock 2019) oziroma – po nekaterih dognanjih – med 1980 in 2000 (Petrovčič in Boštjančič 2018).

19

so. Zavzetost naj bi s časom trajanjem zaposlitve v povprečju vztrajno padala. Po 6 mesecih je bilo 38 % zavzetih, po treh letih še samo 22 %. Omenjeno poročilo izpostavlja tudi vpliv stopnje izobrazbe na zavzetost zaposlenih. Podatki za Zahodno Evropo namreč kažejo, da je stopnja zavzetosti višja pri zaposlenih, ki imajo osnovnošolsko izobrazbo (17 %), kot pri tistih, ki imajo univerzitetno izobrazbo (12 %). Medtem je v Srednji in Vzhodni Evropi ravno obratno; pri tistih, ki imajo osnovnošolsko izobrazbo, je stopnja zavzetosti nižja (11 %) kot pri tistih, ki imajo univerzitetno izobrazbo (17 %).

Jiang in Men (2017) ugotavljata, da na zavzetost zaposlenih vpliva tudi velikost organizacije.

Tisti, ki so zaposleni v manjših podjetjih, so bolj zavzeti kot zaposleni v večjih podjetjih. Poleg tega ima vpliv na zavzetost tudi raven prihodkov in položaj v podjetju. Zaposleni z višjimi prihodki so bolj zavzeti od tistih z nižjimi prihodki in zaposleni na vodstvenih položajih so bolj zavzeti od zaposlenih na nižjih položajih.

2.5.1 Vpliv pandemije covida-19

Harter (2020) iz organizacije Gallup navaja, da je bilo leto 2020 na področju zavzetosti zaposlenih edinstveno, odkar potekajo globalne meritve (tj. od leta 2000), to pa zaradi tega, ker je v tem letu zavzetost zaposlenih močno nihala. Maja 2020 je zavzetost zaposlenih v ZDA kljub dvema mesecema zapiranj podjetij in šol dosegla zgodovinski višek, in sicer 38 %, nato pa je med 1. in 15. junijem v času rasnih nemirov zaradi policijskega uboja Georgea Floyda upadla na 31 %. Julija in avgusta je zavzetost zrasla in dosegla rekordnih 40 %, septembra pa je upadla na 36 %. Stanje zavzetosti pred epidemijo je znašalo 35 %. Delež zaposlenih, ki so aktivno nezavzeti in svoje negativno doživljanje dela širijo na sodelavce, je bil ves čas presenetljivo stabilen, tj. okoli 13 %. Razmerje med aktivno zavzetimi in aktivno nezavzetimi se je gibalo med 2,8 : 1 in 3,5 : 1. Okoli 51 % zaposlenih je bilo nezavzetih, tj. čustveno nevtralnih do podjetja. Končna stopnja zavzetosti leta 2020 (36 %) je najvišja v zadnjih 20 letih.

Kot pomembne trende med krizo koronavirusa je Harter (2021) izpostavil:

- zaposleni so prejemali več povratnih informacij od managerjev;

- bistveno se je zvišala zavzetost med t. i. hibridnimi zaposlenimi, tj. tistimi, ki so delali nekaj časa na delovnem mestu, nekaj časa pa na daljavo, pri čemer so ti dve metodi dela kombinirali;

- zaposleni, ki so delali samo na daljavo oziroma od doma, so poročali o višjih stopnjah izgorelosti od zaposlenih v normalnem ali hibridnem režimu;

- zavzeti zaposleni so nosili visoko tveganje za nastop izgorelosti, če organizacija ni za njihovo dobro počutje pokazala dovolj skrbi in interesa;

- zavzetost managerjev se je v nasprotju z delavci še znižala in je znašala le še 33 %.

Robisonova (2021) navaja, da so se najbolj presenetljivi trendi pojavili na področju zavzetosti t. i. generacije milenijcev. Ta generacija je sedaj najštevilčnejša znotraj ameriške delovne sile

20

in velja, kot smo že omenili, za problematično, saj kaže nizke ravni zavzetosti, najhitreje menja zaposlitve ter ima zelo visoka pričakovanja do delodajalcev. Leta 2019 je njihova zavzetost znašala 35 %, med pandemijo pa se je povzpela na kar neverjetnih 75 % – vendar le za tiste milenijce, ki so morali po novem delati na daljavo. Omenja se pet ključnih dejavnikov za nastop takega trenda, med njimi pa je najpomembneje delo na daljavo, ki si ga večina milenijcev želi obdržati tudi po prenehanju krize. Med dejavniki so bili še načrt delovanja, dobra pripravljenost, kjer velja še posebej izpostaviti ustrezno opremo za delo, ustrezno informiranje s strani managerjev ter dobro počutje delavcev, ki so čutili, da se podjetje zanje zanima, saj ni želelo, da bi zboleli oziroma izgoreli. Sklep na podlagi naštetega je, da je treba za višjo raven zavzetosti pri tej generaciji predvsem ohraniti delo na daljavo, zagotoviti ustrezna sredstva (opremo) za delo in skrbeti za dobro počutje delavcev.

Za primerjavo si oglejmo še zadnje meritve svetovalnega podjetja Kincentric (2020). V podjetju ugotavljajo podobne trende za obdobje pandemije, in sicer navajajo, da so za leto 2020 izmerili rekordno stopnjo zavzetosti zaposlenih, kar 68 %. To je 28 % več od meritev, ki jih navaja Harter (2020), vendar je treba opozoriti, da je zavzetost zaposlenih pri strankah Kincentrica leta 2019 znašala 66 %. Podjetje Kincentric (2020) navaja, da gre najverjetneje le za začasno stanje, saj so tudi ob začetku finančne krize leta 2008 opazili skok v stopnji zavzetosti iz 57 % na 60

%, komaj leto pozneje pa je zavzetost padla na še nižjo raven od predkrizne. Najvišji dvig zavzetosti so v podjetju Kincentric (2020) zapazili na Kitajskem (za 4 %) in v Severni Ameriki in Indiji (za 2 %), medtem ko je zavzetost padla v Franciji (za 3 %) in drugih evropskih državah ter v Braziliji (za 5 %). Največje presenečenje pa se je pokazalo na Japonskem, kjer so, četudi japonska podjetja dosegajo izjemno visoko produktivnost, kakovost in prepoznavnost, stopnje zavzetosti običajno nižje kot drugje po svetu. Marca 2020 je zavzetost japonskih zaposlenih narasla kar za 11 %. K višji zavzetosti je najbolj pripomogla prav boljša komunikacija med vodji in zaposlenimi. Pandemični pretres, ki je zahteval delo na daljavo, je vodje tudi prisilil v pogostejšo in natančnejšo komunikacijo z zaposlenimi, pri čemer so več pozornosti namenjali njihovemu delu in počutju. Zaposleni so tako ocenili, da se je učinkovitost komunikacije izboljšala za 21 %, skrb podjetja zanje za 6 % in skrb managerjev zanje za 5 %. Vse našteto potrjuje tudi naša teoretična izhodišča, da je vpliv komunikacije na zavzetost ključnega in bistvenega pomena, zaposleni pa nočejo biti samo številke, s strani vodij si želijo razumevanja, upoštevanja, skrbi in empatije.

2.5.2 Raziskave o zavzetosti zaposlenih v Sloveniji

Po pregledu raziskav s področja zavzetosti zaposlenih v Sloveniji smo ugotovili, da je akademskih raziskav relativno malo. Večinoma gre za študije primerov v diplomskih in magistrskih nalogah ali za posamezne raziskave, kot je na primer raziskava o vplivu dejavnikov vodenja na zavzetost uniformiranih policistov. Kvantitativno raziskavo sta izvedla in izvirni