Vpogled v Kraj, kjer se naučimo zaupati zamislim

(1)

AS 4/2007

V

Sloveniji je v avgustu 2007 potekal EQO Summer camp – poletni mednarodni izobraževalni tabor Evropske organizacije za kakovost, z ljudmi z razli~nih celin. »Tabo- rili« smo na Brdu pri Kranju kar v hotelu, a življenje v tem taboru, posve~enem vpra{anju vodenja kakovosti, je res v marsi~em potekalo, kot poteka življenje tabornikov, le da precej svobodneje. Poletni tabor je za to, da sre~amo zanimive ljudi: mlade, stare, izku{ene, neizku{ene. Je skupnost, kjer se ustvarjajo mnoge priložnosti. Je prostor, kjer ustvarjamo zamisli in se jih veselimo, ko se spreminjajo, saj jih izmenjujemo med seboj.

Je kraj, kjer se nau~imo zaupati zamislim.

Organizatorji in moderatorji Mila Boži}, Danilo Kozoderc in Ale{ ^erin ter drugi so želeli v taboru ustvariti prostor za ljudi razli~nih strok in poklicev, tak{nih, ki so odprtega duha, ki se lahko svobodno gibljejo v prostoru: se pogovarjajo, u~ijo, spreminjajo v ozra~ju medsebojnega zaupanja, brez prisile. K temu naj bi poskrbela metoda dela, ki so jo uvedli; nekaj, kar {e najbolj spominja

POR OČILA , ODMEVI, OCENE

KRAJ, KJER SE NAUČIMO ZAUPATI ZAMISLIM

O poletnem izobraževalnem taboru posameznikov in organizacij vklju~enih v Gibanje za kakovost. Kdor ima naravo obrtnika pri svojem delu, ta se zmede in je negotov glede vrednosti tabora, kdor zna sanjati, dobi veliko

vrednih vtisov in znanja.

na nedirektivno metodo u~enja Carla Roger- sa. Druga metoda, tj. »metoda dveh nog«, kot so jo slikovito poimenovali, nas je osvobodila spon, ki nas stiskajo, ne da bi se jih prav za- vedali.

KAJ IMA »METODA DVEH NOG«

OPRAVITI S KVALITETO IN INOVACIJAMI

Na za~etku tabora smo zvedeli, da vsakokrat, ko se nam zdi, da nas predavanje ali pogovor v skupini ne pritegne ve~, vsakokrat, ko si sil- no želimo, da bi namesto, da poslu{amo pre- davanja, raje popili kavo ali morda od{li spat, tega ni treba skrivati. V ozra~ju zaupanja ni nih~e prizadet, ~e to tudi resni~no storimo.

Pravilo, ki so ga uvedli, je bilo tudi, da lahko vsakdo, ki si tega resni~no želi, sredi preda- vanja ali skupinskega pogovora vstane, prosi za pozornost in zavrti ta ali oni cede oziroma naredi kaj drugega. Nemalokrat, tako se je izkazalo, je bila prekinitev smiselna in je bila

(2)

AS 4/2007

tak{ne narave, da se je spontano povezala s programom, ali pa do prekinitev sploh ni pri{lo.

Na taboru smo slovenski udeženci Samo Fa- kin, Jožko ^uk, Danica Purg, Rajka Bra~un in Du{ana Findeisen v {tirih dopoldne- vih predstavili nekatere slo- venske dosežke na podro~ju ustvarjanja novih organizacij in procesov: organizacij porojenih iz ideje, zaupanja, trdne želje po spremembi in ustvarjanju kakovosti.

Kot se je izkazalo kasneje, tabor tudi ciljev ni imel trdno dolo~enih vnaprej, zgolj nekatere vsebine, saj je bilo pomembno, da pride do izraza transformativno u~enje posameznikov in skupnosti, ki se ob nastanjanju tak{nih organizacij pojavi. Predstavitve so imeli tudi nekateri tuji strokovnjaki, med njimi Japonec Sojo Shiba, ~lovek, ki je za svoje delo na podro~ju pisanja in izobraževanja za menedžment in menedžment kakovosti prejel {tevilna svetovna priznanja.

Na taboru so se udeleženci kriti~no ozrli na Bolonjski proces, predvsem seveda z vidika menedžmenta in kakovosti. Tolik{nega {tevila procesov na univerzi res ni mo~ voditi brez znanja s podro~ja vodenja kakovosti. Nobe- nega procesa ni mo~ uvesti, ne da bi pomisli- li na razmerja tega procesa z drugimi, ne da bi prisluhnili {tudentom, profesorjem. Dekan in drugi, ki vodijo fakulteto, bi se morali veliko nau~iti o vodenju kakovosti.

V diskusijskih skupinah transformativno u~enje, zdravstvo, spo{tovanje kultur sveta je delo potekalo na svojevrsten na~in. Naj presko~im že tradicionalne tehnike lomljenja ledu, s katerimi je moderator želel nakazati na~in skupnega razmi{ljanja, in preidem na zbiranje vtisov s predavanj. »Kaj ste si za- pomnili, kaj se vas je dotaknilo?« Nih~e ni bil dolžan odgovoriti, a ve~ina je na mag- netno tablo prispevala listek s svojo mislijo.

Misli smo razporedili – znova samo, kdor je želel – po grozdih in k vsakemu grozdu je vsakdo dopisal, kar je želel. Lahko je vstal ali pa tudi ne in kaj dodal. Ker so bili udeleženci vsi misle~i, analiti~ni ljudje, ker so imeli razli~no profesionalno zaledje, je teklo razmi{ljanje o transformativnem u~enju, ne- formalnem u~enju, transformaciji posamezni- ka in družbe, o {ir{ih u~inkih izobraževanja na zanimiv na~in. Meni, obremenjeni z dokon~nimi definicijami, koncepti in teori- jami so analiti~na razmi{ljanja drugih – bili so farmacevti, fiziki, ekonomisti, zdravniki, univerzitetni u~itelji razli~nih strok, arhitekti itd. – izjemno dragocena. Razumljivo je, da sem imela ve~ znanja, da je moje znanje precej bolj tematizirano, zaokroženo, strukturirano, da jaz »vem« in poznam teorije, a prav to vedenje, te konceptualizacije so nam v~asih v breme. Niso žive, odtrgane so od življenja. In tako so mi drugi razložili, da je ~lovek zmeraj odvisen od sistema, da sredi nekega sistema dobi odziv nase in je to pogoj, da se lahko u~i.

Andragogi bi to misel seveda izrazili druga~e, a tako povedana je vsem takoj razložila, da se denimo v pokoju ne moremo u~iti kar tako, za {alo; ~e na svoje u~enje ne dobimo odziva,

~e nimamo na razpolago okolja, v katerem je na{e u~enje vredno, priznano, v katerem nam znanje bogati. Prof. Shiba je, denimo, dejal, da se preve~ naslanjamo na nasledke u~enja in nasledke u~enja dolo~amo vnaprej.

Natanko si predstavljamo, kak{ni naj bi bili.

Pa je to res smiselno, ~e je u~enje tako zelo osebna re~?

KAJ IN KAKO SO POVEDALI

Izobraževanje je drago; veliko je ovir: mo- tivacija, nerazumevanje. Kaj deluje? Da se pri~nemo u~iti skupaj. Vsi v istem prostoru.

U~itelj prepozna težave, vodijo nas njegova vpa{anja. Proces naj bo razdeljen na kratke

»kroge«. Tem sledi preverjanje. Pomemben je stik oseb. Nekaj pritiska je tudi dobro.

Svobodni ljudje so vedoželjni.

Svobodni ljudje so

Pogoj za učenje je

odziv okolice na

Pogoj za učenje je

odziv okolice na

Pogoj za učenje je

učenje.

(3)

AS 4/2007

V interkativnem u~enju je veliko metod za velike skupine. Resni~en za~etek u~enja je v delu na motivaciji ... Da bi bili motivi- rani, u~enci potrebujejo cilj. Spremeniti je treba stare na~ine: u~itelj govori, u~enci poslu{ajo. Bolonjski proces se je rodil v sedemdesetih letih in tudi koncepti so iz tis- tih ~asov. Pri~akovali bi, da bo univerza v marsi~em pred družbo, a imamo stare pred- mete v novi preobleki. Procesi med seboj niso povezani. Treba je izbolj{ati univerzo in to na dveh ravneh: procese vodenja in pre- poznavanje ciljev, ljudi, ki so vpleteni; vedeti, kaj pri~akujemo. Bodo univerze svoj prostor odprle? Kako lahko druge organizacije vplivajo na Bolonjski proces? Pou~evanje je arogantno, nekoga lahko nekaj u~imo le, ~e si tega želi. U~no okolje naj budi vse ~ute. Temo moramo imeti radi, potrebujemo prave kora- ke v u~nem procesuj in v pravi obliki. Vpliv vrstnikov je velik. Pozornost potrebujemo in okolje moramo z znanjem spreminjati. Ne- formalno u~enje prevladuje, naj vstopi tudi v visko{olsko izobraževanje.

V sekciji za kakovost zdravstva so razmi{ljali o nasprotujo~ih si povedih. V zdravstvu nas zanimajo sistemske analize, zanima nas marsikaj, kar je na drugi strani daljice ali na koncu, a kaj, ko pozabimo na pacienta, na kakovost zdravljenja itd.

SEKCIJA MLADIH

V taboru so bili tudi mladi in celo otroci, ki so imeli svojo sekcijo, kajti mladim naj bi izku{eni odrasli bili mentorji in mladi smejo v svet odraslih vstopati s svojimi mislimi.

Razmi{ljali so o varovanju in vrednoti okolja.

»Nih~e ni dovolj star, da bi bil bolj moder, in nih~e ni dovolj mlad, da bil manj moder« je bilo vodilo te sekcije.

Kasneje, v pogovoru, mi je nek profesor dejal, da je tudi sam imel mentorja, ki mu je odpiral vrata. Njegovemu mentorju je danes osemdeset let in {e zmeraj mu pi{e, vsaj

{tirikrat na mesec, saj tudi njemu {e zmeraj pi{e njegov mentor, ki mu bo kmalu 100 let.

Moj sogovornik pa si vsako leto med {tu- denti izbere nekoga, ki ga

jemlje s seboj na konference, s katerim izmenjuje misli, mu pripoveduje o tem, kaj bere, o ~em razmi{lja, ga pozorno poslu{a, si z njim dopisuje, ga navaja na branje, razmi{ljanje,

delovanje. »Zelo pomembno je dopisovanje«, pravi, »kajti takrat vse druga~e oblikujemo misli, ki ostanejo«. Zakaj smo u~itelji poza- bili na anti~no vlogo mentorja, vodje, usmer- jevalca ... za znanje in življenje. Zakaj so nam iz spomina u{le, denimo, judovske u~ne hi{e, kjer so u~itelji živeli s svojimi u~enci, ti pa so jim postavljali vpra{anja. In tkale so se vezi med mladimi in mentorji, ki ostanejo za vse življenje.

ODPRT PROSTOR ZA LJUDI ODPRTEGA DUHA

Kadar se mi je zahotelo, in ~e je mimo mene pri{el kdo, ki me je zanimal, sem preprosto sedla k njemu in za~ela pogovor. Zanimalo me je, kako zagotavljati kakovost denimo v tovarni, kjer je ve~ina delavcev funkcionalno nepismenih. Funkcionalna nepismenost namre~ ni le posledica, ni le tisto, kar se vidi, je predvsem tisto, kar ~lovek, ki je funkcionalno nepismen, prikriva, kot da bi bil garjav;

tisto, kar ga skrbi. Sram ga je in vse bo storil, da ga ne bi razkrili. Izmotal se bo, rekel bo, da nima o~al in zaprosil bo sodelavca, naj mu prebere navodila, ki jih morda ne bo razumel.

Ne bo znal zapisati poro~ila o svojem delu.

Ne bo znal povedati, kaj dela in kaj njegovo delo predstavlja v celoti procesa. Seveda ne bo vedel, kaj pomeni kakovost z vidika kup- ca. In ~e tak{en ~lovek doživi spremembe v podjetju, ga popade zaskrbljenost, svojo nezmožnost prikriva in kljub navodilom, ki jih dobiva, dela po starem, povzro~a stro{ke,

Mladi v svet

odraslih stopajo s svojimi mislimi.

odraslih stopajo s

(4)

AS 4/2007

kakovost dela ni vredna. Pa vendar je tak{en

~lovek dragocen: veliko dela, to~en je, zanes- ljiv, nikoli bolan... zmeraj na voljo. Kako pre- poznati funkcionalno nepismene in kaj storiti v podjetju, ki se spreminja, oni pa pripadajo nekemu staremu na~inu proizvajanja, ko je bila pomembna sila mi{ic, zdaj pa je treba razmi{ljati o izbolj{avah.

Betrand Jouslin de Noray, generalni tajnik Evropske organizacije za kakovost, mi je na to vpra{anje odgovoril po analogiji z nekim drugim primerom, primerom hendikapiranih ljudi, ki se stežka vklju~ijo, tako kot funkcionalno nepismeni. Ustvarjati je potrebno obrede, denimo pripravo kave, kjer delitev dela socialno izolirane ljudi poveže med seboj, paziti, da ne vpeljemo avtomatov za pitje kave. Se pogovarjati, speljati razmi{ljanje k ne~emu vsakdanjemu, npr. peku in temu, kaj ta naredi, da je njegov kruh dober, pa se znova vrniti k njim samim, njihovemu delu, njihovi vlogi v podjetju. Kajti vedeti pomeni umestiti drobce znanja v kontekst in poiskati zakonitosti, vedenje posplo{iti. Dokler tega nekdo ne more storiti, je funkcionalno nepis-

men in kvari kakovost.

In kaj {e zagotavlja kakovost ter kaj je vodenje kakovosti v njegovih o~eh? Neko~ je pomenilo predvsem nadzor, zmanj{evanje izpada, danes je to predvsem obvladovanje kriznega menedžmenta. Kdor vodi, mora imeti trden smisel in namen ... Na- menjenost je psiholo{ko stanje, neponovljivo ... ^e imamo namen, ga moramo uveljaviti zdaj in takoj, je dejal Bertrand Jouslin de Norway, kajti jutri ga ne bo ve~.

ČESA STE SE NAUČILI

U~enje je nekaj, kar se godi, a je redko zaved- no. Zato je na tak{no vpra{anje na tak{nem taboru težko odgovoriti. Vpra{anje mi je postavil profesor, ki predava o inovativnosti

in inovacijah. »Mislim, da ni~esar, da ni~

posebnega, a zdi se mi, da mi misli vrejo ...

Vtisi, vtisi, drobci znanja, ki spreminjajo ...

Ah da, nau~ila sem se tistega, o ~emer mi je sodelavka zavzeto pripovedovala: da tistega, kar te~e, ni treba evalvirati, da je treba evalvirati le takrat, ko si želimo inovacije. Sicer pa pustimo koko{, ki nese jaca, pri miru ...

Ah ja, pa onega, da naj tisti, ki ne verjamejo v novosti, pustijo one, ki si jih želijo, pri miru.

Pa tega, da se lahko tudi v muzeju z anali- zo motivov na slikah nau~imo razmi{ljati o ne~em drugem, denimo o tem, kako skrbimo za kakovost svoje organizacije. Študij Na- poleonovih ali Wellingtonovih postopkov in narave na bojnem polju Waterllooja razloži, zakaj je bila bitka poraz. Pa vi, ~esa ste se vi nau~ili ...?«

Jaz, da v tak{nem ozra~ju pravzprav ni težko biti inovativen. Da, zamisli se rojevajo, a za- misliti si moramo tudi kakovostne poti, da jih spravimo v življenje. Tudi v tem je ino- vativnost.

KAKOVOST IN NJENA NAČELA

Nau~ila sem se dovolj, da sem postala ra- dovedna in sem pri~ela brskati po literaturi.

Kako opredelimo vodenje kakovosti? To je celota dejavnosti, ki omogo~ijo usmerjanje in nadzor na podro~ju kakovosti neke organizacije. Gre za zagotavljanje, bolj{anje, nadzor, obvladovanje in na~rtovanje kakovosti.

Treba je postaviti cilje in se zanje zavzeti, pri tem prisluhniti denimo udeležencem, strankam, kupcem, itd., voditi, navdu{iti soelavce, da sodelujejo, preu~evati procese in njihovo medsebojno poveznost, bolj{anje vsega, voditi z vidika sistema, gojiti odnose z dobavitelji itd.

NASLEDNJI TABOR BO BREZ ELEKTRIKE

Naslednji tabor bo prihodnje leto v Švici,

Učenje se odvija

vselej in povsod,

Učenje se odvija

vselej in povsod,

Učenje se odvija

toda le redko na

vselej in povsod,

toda le redko na

vselej in povsod,

zavedni ravni.

(5)

AS 4/2007

na podeželskem posestvu, visoko v gorah, so napovedali, kjer se stikajo najsodobnej{a tehnologija in tradicionalni postopki molže krav. V~asih bomo imeli elektriko, drugi~ ne.

»Kako si bomo posu{ili lase?« so zastokali Ameri~ani. »Ne bo treba, saj se tudi umivali ne boste! No, morda v potoku. Pa znate? ^e ne, se boste tega nau~ili v tem u~nem okolju.

Predmet razprave na tem taboru bo, kako ohraniti korenine.

Dr. Du{ana Findeisen