2017
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
DIPLOMSKA NALOGA
ALEŠ ZAJC
KOPER, 2017
DIPL OMS KA NA LOGA Š Z AJC
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
Diplomska naloga
ANALIZA PRILOŽNOSTI ZA PRIHODNJE DELOVANJE PODJETJA S PODROČJA
ZAKLJUČNIH GRADBENIH DEL
Aleš Zajc
Koper, 2017 Mentorica: doc. dr. Tina Bratkovič Kregar
POVZETEK
V diplomski nalogi je predstavljen Kanvas poslovnih modelov, ki se je v zadnjem desetletju že dodobra uveljavil v poslovnem svetu, med podjetniki in managerji. S pomočjo orodja Kanvas smo prikazali priložnosti za prihodnje delovanje izbranega podjetja s področja zaključnih gradbenih del. S pomočjo poslovnega modela Kanvas lahko na razumljiv in relativno preprost ter vizualen način obravnavamo štiri ključna področja poslovanja – kupce, ponudbo, infrastrukturo ter sposobnost finančnega preživetja. V prvem delu naloge smo opredelili pomen poslovnega načrtovanja, predstavili orodje Kanvas poslovnih modelov in opisali značilnosti gradbene panoge ter izbranega podjetja. Drugi del naloge pa zajema tržno raziskavo in predstavitev vseh spoznanj ter zaključkov raziskave o poslovnem modelu Kanvas.
Ključne besede: poslovno načrtovanje, gradbeništvo, poslovni model Kanvas SUMMARY
The bachelor’s thesis analyses the opportunities for the future operation of a selected company. The Business Model Canvas was used, which allows us to deal with the four main areas of business – customers, supply, infrastructure, and financial viability – in an understandable and relatively simple visual way. The introductory part of the thesis presents the importance of business planning, describes the Business Model Canvas, the construction industry and the selected company. The second part of the thesis presents a market survey that was conducted and analyses the competition in the field of interest. In the conclusion, all findings regarding the Business Model Canvas are summarized and recommendations are given.
Key words: business planning, construction industry, business model Canvas UDK: 005.412 (043.2)
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev problema in teoretičnih izhodišč ... 1
1.2 Namen in cilji zaključne projektne naloge ... 2
1.3 Metode za doseganje ciljev zaključne projektne naloge ... 2
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanem problemu ... 3
2 Pomen poslovnega načrtovanja ... 4
2.1 Opredelitev in pomen poslovnega načrtovanja ... 4
2.2 Opredelitev poslovnega načrta ... 4
2.3 Opredelitev poslovnega modela Kanvas ... 5
3 Opis panoge... 10
3.1 Opis gradbene panoge ... 10
3.2 Gradbeništvo v Sloveniji ... 10
4 Predstavitev izbranega podjetja ... 12
4.1 Ustanovitev, dejavnost, poslanstvo in vizija podjetja ... 12
4.2 Cilji in strategija podjetja ... 12
4.3 Organizacijska struktura podjetja ... 12
4.4 Pregled finančnih podatkov in kazalnikov podjetja ... 13
5 Analiza priložnosti za izbrano podjetje... 15
5.1 Tržna raziskava ... 15
5.1.1 Namen in cilj tržne raziskave ... 15
5.1.2 Opis metod zbiranja podatkov ... 15
5.1.3 Analiza naročnikov storitev ... 16
5.1.4 Analiza konkurence ... 26
5.2.1 Segmenti kupcev izbranega podjetja ... 35
5.2.2 Vrednost za kupce izbranega podjetja ... 36
5.2.3 Distribucijski kanali izbranega podjetja ... 37
5.2.4 Odnosi s strankami izbranega podjetja ... 38
5.2.5 Prihodki izbranega podjetja ... 38
5.2.6 Ključni viri izbranega podjetja ... 39
5.2.7 Ključne aktivnosti izbranega podjetja ... 39
5.2.8 Ključna partnerstva izbranega podjetja ... 41
5.2.9 Struktura stroškov izbranega podjetja ... 41
6 Sklep ... 46
Literatura ... 47
Viri ... 48
Priloge ... 49
SLIKE
Slika 1: Poslovni model Kanvas ... 5
Slika 2: Devet gradnikov poslovnega modela Kanvas ... 7
Slika 3: Bonitetna ocena za izbrano podjetje po letih ... 13
Slika 4: Struktura anketirancev po spolu ... 16
Slika 5: Struktura anketirancev po starosti ... 17
Slika 6: Struktura anketirancev po izobrazbi ... 17
Slika 7: Struktura anketirancev po kraju bivanja (regiji) ... 18
Slika 8: Struktura anketirancev – potencialni in pretekli naročniki ... 19
Slika 9: Struktura po vrsti del ... 20
Slika 10: Način iskanja izvajalca ... 22
Slika 11: Pomembnost izvedbenega časa ... 23
Slika 12: Čas izvedbe del ... 23
Slika 13: Število pridobljenih ponudb ... 24
Slika 14: Razlog za izbiro izvajalca (tj. izbrano podjetje) ... 25
Slika 15: Zadovoljstvo naročnikov z opravljenimi deli ... 25
Slika 16: Struktura glede na obliko poslovanja ... 27
Slika 17: Struktura glede na starost podjetja ... 28
Slika 18: Lastna spletna stran ... 29
Slika 19: Galerija na spletni strani ... 29
Slika 20: Facebook stran ... 30
Slika 21: Instagram kanal ... 30
Slika 24: Kanvas poslovnega modela za izbrano podjetje ... 45
PREGLEDNICE
Preglednica 1: Pregled odgovor za skupino A in B ... 21
1 UVOD
1.1 Opredelitev problema in teoretičnih izhodišč
V diplomski nalogi je predstavljena analiza priložnosti za prihodnje delovanje izbranega podjetja, ki deluje na področju zaključnih gradbenih del. Naloga zajemala opis panoge, tržno raziskavo in načrt za prihodnje delovanje podjetja.
Ob ustanovitvi izbranega podjetja ni bila izdelana tržna raziskava, kakor tudi ne poslovni načrt, zato se v podjetju soočajo s težavami, povezanimi z neustrezno organizacijo dela in pomanjkljivim načrtovanjem. Težke razmere na trgu v zadnjih letih vplivajo na delo podjetnikov, ki si za obstoj vsakodnevno prizadevajo oblikovati zanimivo ponudbo za odjemalce, zato je nujno potrebno ustrezno poslovno načrtovanje.
Z načrtovanjem opredeljujemo obstoj, razvoj in poslovanje podjetja. Pri tem smo usmerjeni v iskanje, vrednotenje in izbiro optimalnih ciljnih rešitev podjetja, za podjetje in v zvezi s podjetjem (Belak 2003). Proces načrtovanja podjetnika namreč prisili, da svoje poslovne priložnosti oceni objektivno, upošteva različne možne scenarije, je pozoren na ovire, kar mu obenem daje priložnost, da v naprej premisli, kako bi se oviram izognil (Antončič 2002).
Poslovni načrt mora vsebovati ustrezno predstavitev podjetja in storitve, analizo trga in panoge, načrt trženja in prodaje, načrt kadrov, opis poslovnega procesa, terminski načrt, opis kritičnih tveganj ter finančni načrt (Kos 2014). Podjetniki se v zadnjem času odločajo za izdelavo poslovnega modela Kanvas, ki je alternativa poslovnemu načrtu, učinkovita sodobna metodologija oz. orodje, ki ga uporabljajo najuspešnejša inovativna podjetja po vsem svetu.
Poslovni model Kanvas je poslovni načrt, pri katerem podjetje kot osrednji element svojega poslovanja najprej opredeli vrednost, ki jo ponuja. Potem na desno dodaja segmente: svoje uporabnike, opredeli odnose s kupci, distribucijske kanale in vire prihodkov, ter na levo:
definira svoje ključne aktivnosti, vire in partnerje ter strukturo stroškov. Pri tem leva stran modela predstavlja ustvarjanje vrednosti (angl. to create value), desna stran pa »izročanje«
vrednosti (angl. to deliver value). Zadnji dve postavki, na levi stroški (angl. costs) in na desni prihodki (angl. revenue), kažeta zajemanje vrednosti (angl. to capture value) (Vabšek 2015).
Ključna sestavina podjetniškega procesa načrtovanja pa je poslovna priložnost. Podjetja običajno razvijejo več poslovnih idej, vendar to še ne pomeni tudi morebitne poslovne priložnosti. Pomembno je, da pred aplikacijo poslovne ideje poskrbimo za predhodno izvedbo natančnejših poizvedb in raziskav, torej vrednotenje ideje. Vrednotenje poslovne ideje moramo izvesti vsaj z dveh vidikov, in sicer tržnega ter tehničnega. Poslovna ideja je v
podjetja. Vrednost premoženja podjetja se navadno odraža v povečanju prihodkov oz.
znižanju stroškov (Kos 2014).
1.2 Namen in cilji zaključne projektne naloge
Namen naloge je analizirati poslovne priložnosti za prihodnje delovanje izbranega podjetja in oblikovati ukrepe za izboljšanje poslovanja.
Cilj naloge je ugotoviti obstoječe stanje na področju panoge, identificirati najboljše priložnosti za prihodnje delovanje izbranega podjetja ter na osnovi tržne raziskave izdelati ustrezen poslovni model podjetja.
Cilja teoretičnega dela naloge sta:
- pregled in študij literature s področja podjetništva in poslovnega načrtovanja,
- opredelitev poslovnega načrtovanja, poslovnega načrta in poslovnega modela Kanvas.
Cilji empiričnega dela naloge so:
- izvedba tržne raziskave, ki bo zajemala izdelavo anketnega vprašalnika, izvedbo spletne ankete ter obdelavo podatkov,
- zbiranje podatkov o gradbeni panogi na svetovnem spletu in obdelava zbranih podatkov, - na podlagi zbranih podatkov izdelava poslovnega modela Kanvas za izbrano podjetje in oblikovanje priporočil za prihodnje delovanje podjetja.
1.3 Metode za doseganje ciljev zaključne projektne naloge
Teoretični del naloge zajema pregled domače in tuje strokovne literature s področja podjetništva in poslovnega načrtovanja. Spoznanja smo strnili v ugotovitve ter jih smiselno uporabili za oblikovanje empiričnega dela naloge. Pri tem smo uporabili metode deskripcije, komparacije, kompilacije, analize in sinteze.
Tržno raziskavo, proces zbiranja in analiziranja podatkov o naročnikih, konkurentih in drugih dejavnikih, ki vplivajo na odnose med ponudniki storitev ter naročniki, smo izvedli s pomočjo ankete med preteklimi naročniki in analizo ponudbe tovrstnih storitev na spletu.
Poskušali smo ugotoviti, kdo so potencialni naročniki, katere storitve naročajo, kdaj se odločajo za naročilo ter kateri dejavniki vplivajo na njihove odločitve. Vzporedno s poznavanjem potreb in želja naročnikov je zelo pomembno tudi poznavanje konkurentov, saj nam to da realno predstavo o položaju na trgu. Zato smo skušali ugotoviti, kateri ponudniki nudijo primerljive storitve, kakšne so njihove prednosti in slabosti ter v čem se ponudba izbranega podjetja razlikuje od ponudbe konkurentov.
Na podlagi analize naročnikov in konkurentov smo ocenili obseg trga za storitve izbranega podjetja in izdelali poslovni model za prihodnje delovanje podjetja.
Za zbiranje podatkov smo kot prvi instrument raziskovanja uporabili anketo z vprašanji zaprtega tipa. Ciljna skupina so bili pretekli in potencialni naročniki storitev izbranega podjetja, vzorec pa je zajemal 50 naročnikov. Izpolnjenih je bilo 32 anketnih vprašalnikov.
Kot drugi instrument raziskovanja smo uporabili zbiranje sekundarnih podatkov prek svetovnega spleta. Cilj tega raziskovanja je bila analiza konkurence oz. ponudnikov podobnih storitev, kot jih nudi izbrano podjetje. V analizo smo vključili 20 konkurentov, za podrobnejšo analizo spletni strani s ponudbo pa izbrali enega, po vsebini ponudbe primerljivega, konkurenta.
1.4 Predpostavke in omejitve pri obravnavanem problemu
Pri izdelavi naloge smo izhajali iz predpostavke, da je na trgu prisotno veliko število ponudnikov storitev s področja zaključnih gradbenih del in se je zato izbrano podjetje primorano prilagajati močni konkurenci na trgu. Analiza konkurence je bila omejena na vzorec 20 konkurenčnih podjetij s področja zaključnih gradbenih del.
Raziskava oz. analiza ponudbe na spletni strani je omejena na podrobno analizo enega konkurenčnega podjetja s področja zaključnih gradbenih del.
Pri izvedbi tržne raziskave za izbrano podjetje smo se soočili z omejitvami, ki so povezane z izvedbo spletne ankete. Za mnenje o storitvah smo namreč vprašali le posameznike, ki imajo dostop do interneta oz. so vešči pri uporabi elektronske pošte. Ostali so bili iz raziskave avtomatično izvzeti. Dodatna omejitev je bila povezana s časovnim okvirom izvajanja ankete, saj je bila ta na spletu na razpolago le za krajši čas, zaradi krajših izvedbenih rokov naloge.
2 POMEN POSLOVNEGA NAČRTOVANJA
2.1 Opredelitev in pomen poslovnega načrtovanja
Orodje, s katerim podjetnik načrtuje poslovne aktivnosti od ideje do uresničitve, imenujemo poslovni načrt. Smoter delovanja vsakega podjetnika ter poslovnega načrta je skupen, to je dobiček. Osnovni razlog za izdelavo poslovnega načrta je zagotovitev kapitala, saj potencialne investitorje primarno zanima opredelitev podjetniške priložnosti ter poslovne strategije in koristnosti oz. dobičkonosnost. Za podjetnika je poslovni načrt evalvacija poslovne zamisli ter njenih prednosti in slabosti, saj se tako lahko izogne dragim napakam (Vahčič 1998, 3).
2.2 Opredelitev poslovnega načrta
Poslovni načrt je gotovo prvi oz. eden izmed prvih dokumentov, ki bi se mu moral posvetiti vsak, ki razmišlja o podjetništvu. Lahko ga primerjamo z zemljevidom, ki nas usmerja pri poslovanju podjetja ter nam pomaga, da dovolj zgodaj odkrijemo morebitne pomanjkljivosti pri naši podjetniški ideji (Mladi podjetnik 2016).
Napisan mora biti kratko in jedrnato, a vsebovati vsaj naslednje bistvene informacije oz. dele:
povzetek poslovnega načrta, predstavitev storitve oz. proizvoda, podjetja in panoge, raziskavo in analize trga, načrt trženja, načrt kadrov in organizacije, razvojni načrt storitve oz.
proizvoda, poslovni proces in vire, terminski načrt z vključenimi kritičnimi tveganji ter težavami, finančni načrt z načrtom financiranja (Podjetniški portal 2016).
Poslovni načrt podjetja lahko torej označimo kot najpomembnejši dokument podjetja, pri čemer morajo biti vsi sestavni deli med seboj povezani in se dopolnjevati ter prepletati (Podjetniški portal 2016).
Marketinški načrt je pomemben tako v fazi zagona podjetja kot tudi kasneje. V njem natančno opredelimo vizijo poslovne priložnosti, vključno s prednostmi, omejitvami, tehnologijo, materiali, dobavitelji, kupci, konkurenti idr. ter marketinškimi prijemi, ki jih bomo uporabili.
Z marketinškim načrtom se nerazdružno povezuje načrt tehnologije in proizvodnje, saj je treba nenehno slediti novim tehnologijam, novim materialom in izboljšanju storitev. Le tako si namreč lahko pridobimo potrebno konkurenčnost in posledično uspešnost podjetja. Pri načrtovanju ne smeta izostati tudi skrb za management in organizacijo dela ter podrobno izdelan finančni načrt, ki nam pomaga spremljati, kakšni so stroški dela in prihodki, ter omogoča izdelavo finančnih projekcij. Hkrati definiramo vire sredstev ter načine financiranja podjetja, planiramo plačilno sposobnost oz. finančno stabilnost podjetja (Podjetniški portal 2016).
2.3 Opredelitev poslovnega modela Kanvas
Poslovni model lahko na kratko opredelimo kot način, kako organizacija ustvarja, plasira in povečuje vrednost, torej kako ustvarja dobiček.
Poslovni model nam da vpogled v delovanje podjetja, torej v vse aktivnosti, kupovanje in prodajanje dobrin in storitev z namenom zaslužiti denar. Vendar definicija s prodajanjem in kupovanjem ne zajame vseh lastnosti poslovnega modela in jo je treba dodatno razširiti na splošno delovanje ali poslovno logiko podjetja. Poslovna logika podjetja namreč predstavlja razumevanje načina, kako podjetje služi denar oz. kaj ponuja, komu ponuja in na kakšen način lahko to doseže (Osterwalder 2004, 14).
Poslovni model Kanvas je potemtakem orodje, ki služi za opisovanje, vizualizacijo in spreminjanje poslovnih modelov (slika 1). Avtorja poslovnega modela Kanvas za opis uporabljata devet osnovnih gradnikov, ki prikazujejo logiko podjetja, predvsem način, kako namerava ustvariti denar. Gre za orodje, ki mu v angleškem jeziku rečemo »Business Model Canvas« in je predstavljeno v knjigi Business Model Generation, katere avtorja sta Aleksander Osterwalder in Yves Pigneur. Orodje za oblikovanje poslovnih modelov Kanvas uporablja vrsto podjetij po celem svetu; med njimi naj omenimo le peščico: NASA, Microsoft, Master Card (Goblon 2016).
Kanvas je vizualno orodje za oblikovanje poslovnih modelov. Deluje po načelu »visual storytelling1«. Osnovni namen je, da poslovni model vizualiziramo. To pomeni, da na enem listu papirja predstavimo vse bistvene sestavine poslovnega modela, medsebojne povezave in soodvisnosti. Osrednji element poslovanja predstavlja vrednost (za kupce), ki jo ponuja podjetje. Desno so dodani segmenti kupcev, odnosi s strankami, kanali komunikacije, distribucije in prodaje ter prihodki, levo pa ključne aktivnosti, ključni viri in ključna partnerstva ter struktura stroškov. Pri tem leva stran modela predstavlja ustvarjanje vrednosti2, desna stran
»izročanje« vrednosti3, zadnji dve postavki, na levi stroški in na desni prihodki, pa kažeta
»zajeto« vrednost4 (Vabšek 2015).
Poslovni model Kanvas je tabela z devetimi polji. Vse podatke, ki sodijo vanj, zapišemo na listke, ki jih prilepimo v ustrezna polja (slika 2). Tako jih lahko razvrščamo, preuvrščamo, dopolnjujemo ali odvzemamo. Vseskozi imamo pregled nad celotnim poslovnim načrtom in relacijami, podatke pa tudi sproti »prečistimo«, kar je osnovni namen takšnega načrtovanja.
Poslovni model je podlaga za strategijo podjetja, ki ji bo to sledilo, jo izpolnjevalo in izvajalo s pomočjo organizacijske strukture, delovnih procesov in sistemov.
Devet gradnikov, ki si jih bomo natančneje ogledali v nadaljevanju, zajema vsa štiri glavna področja poslovanja, ki so: kupci, ponudba, infrastruktura ter sposobnost finančnega preživetja.
1 Visual storytelling – vizualna komunikacija, vizualno pripovedovanje zgodbe
2 Angl. to create value
3 Angl. to deliver value
4 Angl. to capture value
Slika 2:Devet gradnikov poslovnega modela Kanvas Vir: Oblikovanje poslovnih modelov, 2017
Gradniki poslovnega modela, ki tvorijo osnovo za orodje Kanvas, so naslednji (Osterwalder in Pigneur 2010, 16–44; Moj poslovni model 2016):
Segmenti kupcev so različne skupine ljudi ali organizacij, ki jih podjetje želi doseči in zadovoljiti, na primer: množični trgi, tržne niše, segmentirani, razpršeni ali »multi-sided«
trgi.
Pri načrtovanju se vprašamo, s kom ustvarjamo vrednost ter kdo so naši najpomembnejši kupci. S segmenti strank opredelimo različne skupine ali organizacije, ki jih želimo doseči ter so definirani z njihovimi potrebami, načinom, kako lahko vzpostavimo stik z njimi, profitabilnostjo in pripravljenostjo, da plačajo storitev ali izdelek.
Ponudba vrednosti je skupek izdelkov ali/in storitev, ki ustvarjajo vrednost za določen segment kupcev. To so predvsem: novosti, izboljšanje/kakovost proizvoda, prilagajanje stranki/narejeno po meri, »opravljeno delo«, dizajn, znamka/status, dostopnost, udobje/uporabnost.Pri načrtovanju se vprašamo, kakšno vrednost ustvarjamo za kupce, katero težavo kupcev
vrednosti povezana s težavo, ki jo strankam pomagamo rešiti, izdelek ali storitev pa sama po sebi to še nista, čeprav sta povezana s ponudbo vrednosti, ki jo lahko opišemo tudi kot novost, zmogljivost, prilagoditev za točno določene potrebe, cene, zmanjšanje tveganja ali stroškov, zagotavljanje udobja, enostavnost za uporabo, dostopnost kjerkoli, prihranek časa, prihranek prostora in podobnimi vrednostmi za stranke. Ponudbo vrednosti lahko predstavimo tudi s pomočjo oblikovanja in z znamko ali statusom izdelka oziroma storitve. Pomembno je torej, da najdemo ustrezno povezavo med ponudbo vrednosti in segmenti strank – tako si zagotovimo prodajo in prihodke.
Kanali komunikacije, distribucije in prodajeso poti, preko katerih podjetje komunicira in doseže segmente svojih strank, da zanje ustvarja vrednost. Tipi kanalov so bodisi lastni/partnerski ali direktni/indirektni.
Pri načrtovanju se vprašamo, skozi katere kanale želijo segmenti kupcev, da jih dosežemo, kako jih dosegamo sedaj, kako so naši kanali med seboj povezani, kateri delujejo najbolje, kateri so najbolj stroškovno učinkoviti ter kako jih vključujemo v rutine kupcev.
Odnosi s strankami so tipi odnosov, ki jih podjetje vzpostavi s specifičnim segmentom strank, na primer: osebna asistenca, samopostrežba, avtomatizirane storitve, skupnosti in soustvarjanje.
Pri načrtovanju se vprašamo, kakšne vrste odnos bomo vzpostavili in obdržali s segmenti strank, katere odnose smo že vzpostavili, koliko nas stanejo in kako so integrirani s preostalim delom našega poslovnega modela. Namen vzpostavljanja odnosov s strankami je ohranjanje obstoječih strank, pridobivanje novih in rast števila strank – in s tem rast prihodkov. Vsak segment strank od nas lahko zahteva vzpostavitev različnih odnosov.
Viri prihodkov predstavljajo denar, ki ga podjetje ustvari z vsakim segmentom kupcev. Če od prihodkov odštejemo stroške, dobimo ustvarjeni dobiček. Primeri virov prihodkov so:
prodaja premoženja, uporabnina, članarina, posojila/najem/lizing, licenciranje, posredniške provizije, oglaševanje.
Pri načrtovanju se vprašamo, kakšno vrednost so naši kupci pripravljeni plačati, za kaj trenutno plačujejo, kako trenutno plačujejo, kako bi si želeli plačevati in koliko posamezni prihodki prispevajo k skupnim prihodkom. Prihodki so lahko transakcijski ali ponovljivi.
Ključni viri so najpomembnejša potrebna sredstva, ki omogočajo delovanje poslovnega modela. To so na primer: fizični, intelektualni, človeški ter finančni viri.
Pri načrtovanju se vprašamo, kateri ključni viri so potrebni za ustvarjanje vrednosti, vzpostavljanje distribucijskih kanalov, odnosov s strankami ter ustvarjanje prihodkov – kaj potrebujemo, da bo poslovni model deloval. Vrste ključnih virov so stavbe in drugi objekti, stroji in naprave, sistemi, omrežja, ki jih potrebujemo za opravljanje dejavnosti, pa tudi
finančni viri, znanje in kompetence zaposlenih, baze podatkov o strankah, patenti, znamke ali druge avtorske pravice.
Ključne aktivnostiso najbolj pomembna dejanja, ki so nujna, da poslovni model deluje. To so na primer proizvodnja, pridobivanje kupcev, reševanje problemov.
Pri načrtovanju se vprašamo, katere ključne aktivnosti so potrebne za ustvarjanje vrednosti, vzpostavljanje distribucijskih kanalov, vzdrževanje odnosov s strankami ter ustvarjanje prihodkov – kaj moramo storiti, da bodo stranke hotele ravno naš izdelek oz. storitev.
Aktivnosti v splošnem lahko razdelimo na razvojne, proizvodne, marketinške in prodajne.
Ključna partnerstva so mreža dobaviteljev in partnerjev, ki omogočajo delovanje podjetja, saj nekatere aktivnosti navadno predamo v zunanje izvajanje ter nekatere vire pridobimo zunaj podjetja. Tako delujemo z namenom optimizacije in ekonomije obsega, zmanjševanja tveganj in negotovosti.
Pri načrtovanju se vprašamo, kateri so naši ključni partnerji in dobavitelji, katere ključne vire pridobivamo od partnerjev in katere ključne aktivnosti ti izvajajo ter nam s tem omogočajo, da poslovni model deluje. Pri nekaterih ključnih partnerstvih gre za vzajemno korist oz. poslovni model ustvarja zmagovito kombinacijo tako za enega kot za drugega. Poznamo nekaj vrst partnerstev. To so lahko strateške povezave med nekonkurenčnimi organizacijami, kooperacije, povezave med konkurenti, »joint venture« povezave za razvoj novih izdelkov ali storitev ali partnerstva med kupci in dobavitelji za zagotavljanje zaupanja do dobaviteljev.
Struktura stroškov opisuje vse stroške, ki so nastali v povezavi z delovanjem poslovnega modela. Na podlagi strukture stroškov lahko poslovne modele delimo na modele, usmerjene v stroške ali modele, usmerjene v vrednost.
Pri načrtovanju se vprašamo, kateri so najpomembnejši stroški v našem poslovnem modelu, kateri ključni viri so najdražji in katere ključne aktivnosti so najdražje. Poznavanje in razumevanje strukture stroškov je nuja, saj so povezani z vsemi elementi poslovnega modela.
Pri tem so nekateri stroški stalni, drugi pa spremenljivi (Osterwalder in Pigneur 2010, 16–44;
Moj poslovni model 2016).
3 OPIS PANOGE
3.1 Opis gradbene panoge
Gradbeništvo je panoga, ki v gospodarstvu zavzema ključno mesto, saj pomembno prispeva h gospodarski rasti. Vključuje načrtovanje, oblikovanje, izračun in dimenzioniranje, izvedbo, vzdrževanje ter sanacijo vseh vrst gradbenih objektov in gradbenih del (Enciklopedija Slovenije 1987).
Z izrazom gradbeništvo označujemo dejavnosti, ki se ukvarjajo z načrtovanjem, gradnjo in vzdrževanjem vsega grajenega okolja (SURS 2016).
Gradbeništvo predstavlja širok spekter dejavnosti, od večjih splošnih del do specializiranih obrtniških del. Za izvedbo gradbenega objekta je potreben zelo širok krog poklicev in znanj.
Gradbeništvo delimo na projektivno (projektiranje in statični izračuni) in operativno (gradnja, sanacije in rušitve) ter industrijo gradbenega materiala (Zupančič 1992, 147–152). Tesno se prepleta s kemijsko vedo, saj skrbi za izdelavo, projektiranje in preizkušanje konstrukcijskih, vezivnih in zaščitnih materialov. Nadalje se glede na vrsto objekta deli na visoke in nizke gradnje. Dejavnost po standardni klasifikaciji spada v skupino F, ki je razčlenjena na tri podskupine, in sicer:
gradnja stavb – prištevamo jo k operativnemu gradbeništvu, natančneje k visokim gradnjam, zajema pa gradnjo poslovnih, nestanovanjskih kot tudi stanovanjskih objektov;
gradnje inženirskih objektov – zajema vodno gradnjo in druge inženirske objekte, med drugim tudi gradnjo cest, železnic, podzemnih železnic, mostov, predorov, oskrbne infrastrukture za tekočine in pline, elektriko in telekomunikacije;
specializirana gradbena dela – kamor prištevamo pripravljalna dela, rušenje objektov, zemeljska pripravljalna dela, testno vrtanje in sondiranje, inštaliranje pri gradnjah, zaključna gradbena dela, oblaganje tal in sten, steklarska in pleskarska dela, krovstvo ter postavitev ostrešij (SURS 2016).
3.2 Gradbeništvo v Sloveniji
Gradbeništvo oz. z njim povezana gospodarska aktivnost se uporablja kot eden od indikatorjev konjunkture5 gospodarstva na splošno. Če se torej aktivnost v gradbeništvu
5 Konjunktura konjunkt ra -e ž ( ) stanje, položaj v gospodarstvu, ki je ugoden za prodajo (SSKJ)
povečuje, to pomeni, da se pričenja obdobje gospodarske konjunkture v celotnem gospodarstvu.
Gradbeništvo v Sloveniji se je po razpadu Jugoslavije, z izgubo jugoslovanskega trga ter popolno prekinitvijo investicij na tem področju, znašlo v hudih težavah. Oživljati so ga pomagali projekti avtocestnega programa in investicije v zdravstvu in šolstvu. Za Slovenijo je gradbeništvo predstavljalo zelo pomembno panogo. Do leta 2007 se je panoga razvijala in pripomogla k izjemno hitri in visoki gospodarski rasti. Predstavljala je gonilno silo gospodarstva (Poročilo o razvoju 2007, 17–31).
Statistični urad RS na letni ravni zagotavlja podatke o vrednosti gradbenih del, opravljenih na objektih, ne glede na to, ali so to stavbe ali gradbeni inženirski objekti, novogradnje, rekonstrukcije ali vzdrževalna dela. V statistično raziskovanje so vključena podjetja, ki so v opazovanem letu izvajala gradbena dela ali organizacijo izvedbe stavbnih projektov. Po podatkih Statističnega urada RS (SURS) naj bi v Sloveniji rekordna vrednost investicij v letu 2007 znašala 2,9 milijard evrov, k čemur so poleg državnih investicij pripomogle tudi ugodne vremenske razmere. Po ugotovitvah komisije Evropske skupnosti je slovensko gradbeništvo beležilo najhitrejšo rast med vsemi članicami Evropske unije, kar z 18,2 % letno. Delež gradbeništva v strukturi bruto domačega proizvoda (BDP) je od leta 2002, ko je znašal 5,2 odstotka, vseskozi naraščal in dosegel 7,8 odstotka v letu 2008. Takrat je imela panoga v Sloveniji tudi največ zaposlenih (SURS 2016). Leta 2009 so se razmere začele slabšati in napovedali so recesijo celotnega gospodarstva. Kriza je zaostrila razmere v gospodarstvu in družbi nasploh.
Kriza je trajala vse do leta 2014, ko so se razmere počasi stabilizirale (SURS 2016), vendar panoga še danes ni dosegla vrednosti, ki jo je ustvarjala pred krizo. Na trgu je razmeroma malo gradbenih projektov, posebej na področju visokih gradenj. Poglavitna razloga za tako stanje sta dva, nizke cene na trgu in dolgotrajni postopki pri pridobivanju potrebne dokumentacije. Poleg teh lahko naštejemo še strah investitorjev, blokado sredstev, ustavitev investiranja s strani poslovnih bank, slabo povpraševanje kupcev ipd. S krizo gradbene panoge je prizadeto celotno gospodarstvo, od izvajalcev, obrtnikov in vseh drugih, ki so na tak ali drugačen način povezani s panogo (Oštrbenk 2016).
Ključni atributi, ki jih podjetje oziroma samostojni podjetnik potrebuje za uspeh v gradbeni panogi, so znanje za zagotavljanje kakovostne storitve, ustrezna delovna sredstva in orodje ter finančna sredstva za nemoteno delovanje. Dejavniki, ki dodatno vplivajo na uspešnost, pa so gotovo tudi sposobnost prilagajanja pri zadovoljevanju potreb in želja naročnikov, sposobnost preživetja podjetja kljub močni konkurenci na trgu in sposobnost prilagoditve razmeram, saj je panoga podvržena sezonskim nihanjem.
4 PREDSTAVITEV IZBRANEGA PODJETJA
4.1 Ustanovitev, dejavnost, poslanstvo in vizija podjetja
Izbrano podjetje s področja zaključnih gradbenih del je bilo ustanovljeno v letu 2005. Posluje kot samostojni podjetnik (s. p.).
Dejavnost izbranega podjetja s področja zaključnih gradbenih del je po klasifikaciji F43.330:
Oblaganje tal in sten.
Poslanstvo podjetja je nudenje kakovostne izvedbe del s področja oblaganja tal in sten.
Temelji tako na dolgoročnem in uspešnem poslovanju kot tudi na pridobivanju novih znanj in sledenju novostim na področju materialov ter tehnik izvedbenih del.
Vizija podjetja je pridobiti zaupanje strank ter na osnovi pozitivnih recenzij privabljati nove stranke ter biti konkurenčen drugim podjetjem, ki se ukvarjajo z enako dejavnostjo. Vizija podjetja je, da v naslednjih dveh letih zaposli dva delavca, s trdim in marljivim delom ter s spoštovanjem do strank pa postane eden izmed 50 najuspešnejših ponudnikov tovrstnih storitev v Sloveniji.
4.2 Cilji in strategija podjetja
Cilji podjetja so vezani predvsem na pridobitev določene stopnje prepoznavnosti in s tem strank, ki se bodo vračale in sporočilo o zadovoljstvu posredovale naprej. Strategija podjetja je vezana na stalne izboljšave usposobljenosti, uporabo najkakovostnejših materialov, širok spekter ponudbe materialov, širitev trga in povečanje tržnega deleža ter konkurenčnosti in ponudbo celostne usluge za naročnika.
Cilj podjetja je v prihodnjih dveh letih doseči povečanje prometa za 40 %, vstop na nove trge do leta 2018 (npr. Zasavska in Posavska regija), razširitev ponudbe (npr. izdelava stenskih in talnih mozaikov ter oblaganje kaminskih kurišč) ter prisotnost na sejmu »Dom« v marcu 2018.
4.3 Organizacijska struktura podjetja
Organizacijska struktura izbranega podjetja, ki kot s. p. posluje na področju zaključnih gradbenih del, je preprosta. Ustanovitelj in lastnik podjetja vsa dela opravlja sam, zaposlenih nima. Pri tem je cilj, da podjetje v prihodnje še uspešneje posluje ter se v dveh letih razširi oz.
zaposli dva delavca.
4.4 Pregled finančnih podatkov in kazalnikov podjetja
Finančne podatke ter pregled kazalnikov, v obliki bonitetnega poročila, za izbrano podjetje smo pridobili 18. 10. 2016 prek poslovne spletne strani www.bizi.si, ki je t. i. poslovni asistent ter uporabnikom omogoča pregledne, predvsem pa hitre in verodostojne informacije o poslovnih subjektih na slovenskem trgu. Vir informacij na spletni strani so Agencija RS za javnopravne evidence in storitve (AJPES), Banka Slovenije, subjekti sami idr.
Po razpoložljivih podatkih poslovni subjekt nima težav s tekočim poslovanjem in v letu 2015 dosega bonitetno oceno 93, ki je ocena na podlagi bilanc zadnjih treh let (slika 3). Trend glede na predhodno leto je sicer negativen, ocena za 2014 je namreč 95. Dosežena vrednost bonitetne ocene petih zaporednih let (2011 = 56, 2012 = 85, 2013 = 22, 2014 = 95, 2015 = 93) je prav tako prikazana na sliki 3.
Slika 3: Bonitetna ocena za izbrano podjetje po letih
Vir: Poslovni asistent Bizi, 2016
Pregled osnovnih finančnih podatkov za zadnja tri leta, 2013, 2014 in 2015, nam pokaže, da je izbrano podjetje v obravnavanem obdobju sredstva povečalo za skoraj 100 %, prav tako podjetnikov kapital. Poslovni izid obračunskega obdobja je bil negativen v letu 2013, a je bil v prihodnjih dveh letih pozitiven in ostaja na enaki ravni. Nekoliko so se povečale podjetnikove kratkoročne terjatve, medtem ko dolgoročne terjatve ostajajo na isti ravni vse
0 20 40 60 80 100
2011 2012
2013 2014
2015 56
85
22
95
93
Bonitetna ocena za izbrano
podjetje po letih
obdobje. Kazalnik EBITDA6, ki prikazuje poslovni izid pred obrestmi, davki in amortizacijo, se je iz –13,13, za leto 2013, v letu 2015 povečal na +33,49 (Poslovni asistent Bizi 2016).
Ugotavljamo, da je podjetje zašlo v večje težave leta 2013, ko se je tudi v gradbeni panogi že močno odrazila splošna kriza v gospodarstvu; izvzeta niso bila niti mala podjetja oz.
samostojni podjetniki. Podjetje je že naslednje leto poslovanje prilagodilo razmeram in nadaljuje tekoče poslovanje brez težav. Celotno bonitetno poročilo za izbrano podjetje je v prilogi 1.
6 EBITDA angl. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
5 ANALIZA PRILOŽNOSTI ZA IZBRANO PODJETJE
5.1 Tržna raziskava
Za analiziranje tržnih priložnosti imamo na voljo več načinov, od anketnega raziskovanja do pridobivanja podatkov iz sekundarnih virov ter primerjave teh s pridobljenimi podatki ankete in skrbnega spremljanja konkurenčnih podjetij. Na podlagi ugotovitev lahko podjetje nato sprejme ustrezne ukrepe, npr. vpelje novosti v ponudbi izdelkov in storitev, izbiri materialov, racionalizaciji stroškov ter pri tem sproti meri zadovoljstvo naročnikov.
Tržno raziskavo, proces zbiranja in analiziranja podatkov o naročnikih, konkurentih in drugih dejavnikih, ki vplivajo na odnose med ponudniki storitev ter naročniki, smo izvedli s pomočjo ankete med preteklimi in potencialnimi naročniki ter analizo podatkov konkurenčnih podjetij in njihove ponudbe, ki smo jih pridobili na spletu.
5.1.1 Namen in cilj tržne raziskave
Namen tržne raziskave je dopolniti spoznanja o trgu na področju delovanja izbranega podjetja. Cilj je analizirati stanje trga, tj. narediti pregled in sintezo spoznanj o trgu, ki nam nato služijo kot pomoč pri odločanju in razvijanju novih idej (Šuštar, 2001). Namen ankete je bilo zbiranje informacij med preteklimi in potencialni naročniki storitev izbranega podjetja.
Poskušali smo ugotoviti značilnosti ciljnega segmenta, katere storitve naroča, kdaj se odloča za naročilo ter kateri dejavniki vplivajo na odločitve. Vzporedno s poznavanjem potreb in želja naročnikov je zelo pomembno tudi poznavanje konkurentov, saj nam to da realno predstavo o položaju na trgu. Cilj našega nadaljnjega raziskovanja, tj. analize konkurence oz.
ponudnikov podobnih storitev, kot jih nudi izbrano podjetje, je bil ugotoviti, kateri ponudniki nudijo primerljive storitve, kakšne so njihove prednosti in slabosti ter v čem se ponudba izbranega podjetja razlikuje od ponudbe konkurentov.
5.1.2 Opis metod zbiranja podatkov
Za zbiranje podatkov smo kot prvi instrument raziskovanja uporabili anketo (priloga 2) z zaprtimi tipi vprašanj, ki smo jo naredili s pomočjo odprtokodne aplikacije za spletno anketiranje na domeni www.1ka.si strežnika Centra za družboslovno informatiko FDV.
Prošnjo za sodelovanje ter anketo smo poslali prek elektronske pošte na 50 naslovov, ki smo jih pridobili iz baze podatkov izbranega podjetja. Med naslovniki so bili tako pretekli naročniki kot tudi potencialni novi naročniki, ki so s podjetjem stopili v stik zaradi pridobitve ponudbe. Na povabilo se je odzvalo 32 oseb (22 oz. 68,75 % žensk in 10 oz. 31,25 %
Kot drugi instrument raziskovanja smo uporabili zbiranje sekundarnih podatkov prek svetovnega spleta. Pregledali smo ponudbo 20 konkurenčnih podjetij. Podrobno analizo ponudbe na spletnih straneh smo naredili na primeru enega od podjetij.
5.1.3 Analiza naročnikov storitev Opis vzorca
Ciljna skupina prvega instrumenta raziskovanja, ankete, je zajela pretekle in potencialne naročnike storitev izbranega podjetja. Anketo smo v izpolnjevanje poslali 50 osebam, od tega smo prejeli 32 pravilno izpolnjenih anketnih vprašalnikov.
Celoten vzorec, ki vključuje 32 anketirancev, ima naslednje značilnosti:
- struktura po spolu (slika 4):
22 žensk oz. 68,75 % anketirancev in
10 moških oz. 31,25 % anketirancev;
- struktura po starosti (slika 5):
do 30 let – 2 osebi oz. 6,25 % anketirancev,
od 31 do 40 let – 3 osebe oz. 9,37 % anketirancev,
od 41 do 50 let – 10 oseb oz. 31,25 % anketirancev in
nad 51 let – 17 oseb oz. 53,13 % anketirancev.
Slika 4: Struktura anketirancev po spolu
22
10
0 5 10 15 20 25
ženske moški
Struktura anketirancev po spolu
Slika 5: Struktura anketirancev po starosti
Zanimalo nas je tudi, kakšno izobrazbo imajo respondenti in iz katere regije prihajajo. Največ respondentov ima dokončano fakultetno izobrazbo, tj. 14 oseb (43,75 % anketirancev), sledi srednješolska izobrazba (10 oseb oz. 31,25 % anketirancev), višja oz. visokošolska izobrazba (7 oseb oz. 21,88 % anketirancev), ena oseba (kar predstavlja 3,13 % anketirancev) pa ima narejen magisterij oz. doktorat (slika 6).
2 3
10
17
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
do 30 let od 31 do 40 let od 41 do 50 let nad 51 let
Struktura anketirancev po starosti
10
7
14
1 0
2 4 6 8 10 12 14 16
srednja šola višja ali visoka šola
fakulteta magisterij ali doktorat
Struktura anketirancev po
izobrazbi
Anketiranci prihajajo iz različnih statističnih regij (slika 7), in sicer:
pomurska statistična regija – 2 osebi oz. 6,25 % anketirancev,
podravska statistična regija – 1 oseba oz. 3,13 % anketirancev,
koroška statistična regija – 2 osebi oz. 6,25 % anketirancev,
savinjska statistična regija – 2 osebi oz. 6,25 % anketirancev,
osrednjeslovenska statistična regija – 5 oseb oz. 15,63 % anketirancev,
gorenjska statistična regija – 1 oseba oz. 3,13 % anketirancev,
notranjsko-kraška statistična regija – 7 oseb oz. 21,88 % anketirancev,
goriška statistična regija – 5 oseb oz. 15,63 % anketirancev in
obalno-kraška statistična regija – 7 oseb oz. 21,88 % anketirancev.
Anketirancev iz zasavske in posavske regije ter jugovzhodne Slovenije ni bilo.
Slika 7: Struktura anketirancev po kraju bivanja (regiji)
Na podlagi petega vprašanja, ki se je nanašalo na podatek, ali so anketiranci zaključna gradbena dela, tj. polaganje stenskih in talnih oblog, že izvedli ali jih šele načrtujejo, smo anketirance razdelili v dve skupini, in sicer na potencialne naročnike in pretekle naročnike.
Skladno s tem smo prilagodili nadaljnji potek ankete.
2 1
2 2
0 0 0
5
1 7
5 7
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Struktura anketirancev po kraju bivanja
Le tri osebe (9 % anketirancev) so podale odgovor, da šele načrtujejo polaganje stenskih ali talnih oblog in 29 oseb (91 % anketirancev), da so taka dela že (pred kratkim) izvedli (slika 8).
Slika 8: Struktura anketirancev – potencialni in pretekli naročniki Analiza rezultatov ankete
Potencialne naročnike smo nato vprašali, ali gre v njihovem primeru za prenovo objekta (stanovanja/hiše) ali novogradnjo. Dve osebi sta odgovorili, da gre za novogradnjo (6,25 % anketirancev) in ena oseba (3,13 % anketirancev), da gre za prenovo, medtem ko so odgovori obstoječih naročnikov naslednji: štiri osebe (12,5 % anketirancev) so odgovorile, da je šlo za novogradnjo in 25 oseb (78,13 % anketirancev), da je šlo za prenovo. Če rezultate pogledamo z vidika vseh odgovorov, je šlo za dela na novogradnji v šestih primerih (18,75 % anketirancev), za obnovitvene dela pa v 26 primerih (81,25 % anketirancev) (slika 9).
Iz rezultatov je razvidno, da ima podjetje, glede na vrsto del, več naročnikov za obnovitvena dela kot za dela na novogradnji. Rezultate so dodatno potrdila spoznanja preteklih izkušenj podjetnika, ki se namerava specializirati za izvajanje obnovitvenih del. Zaradi zagotovitve nemotenega poteka celotnega projekta prenove se bo podjetje povezalo z drugimi malimi podjetniki, ki delujejo na področju vodoinštalacij, električne napeljave, talnega gretja ter vgradnje drugih grelnih teles ipd., ter bo na ta način lahko bolje zadovoljilo potrebe in želje
3
29
0 5 10 15 20 25 30 35
potencialni naročniki (načrtujejo dela)
pretekli naročniki (dela že izvedena)
Struktura anketirancev – potencialni in pretekli naročniki
Series1
Slika 9: Struktura po vrsti del
V nadaljevanju bomo odgovore na posamezna vprašanja zaradi lažjega razumevanja in boljšega pregleda prikazali ločeno za skupino A (dela še načrtujejo) in skupino B (dela so bila že izvedena). Odgovori so prikazani v preglednici 1.
26
6
0 5 10 15 20 25 30
PRENOVA NOVOGRADNJA
Struktura po vrsti del
Preglednica 1: Pregled odgovor za skupino A in B
Legenda: skupina A – anketiranci, ki dela še načrtujejo
skupina B – anketiranci, pri katerih so bila dela že opravljena
skupina vprašanje odgovor a št. % skupaj odgovor b št. % skupaj odgovor c št. % skupaj odgovor d št. % skupaj odgovor e št. % skupaj
A 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3 9,38
B 3 9,38 0 0,00 1 3,13 5 15,63 20 62,50
5 oz.
15.63%
23 oz.
71,88%
0
8 oz.
25%
1 oz.
3,13%
0
_____
_____
preko znancev na vse naštete
načine
oglasi vizitka
zelo
pomemben pomemben nepomemben
3 oz.
9,38%
7. Na kakšen način iščete (ste iskali) izvajalca?
9. Kako pomemben je izvedbeni čas (od naročila do končne izvedbe)?
24 oz.
75%
internet
A 3 9,38 0 0,00 0 0,00
B 21 65,63 8 25,00 0 0,00
A 2 6,25 0 0,00 1 3,13 0 0,00 0 0,00
B 0 0,00 11 34,38 6 18,75 12 37,50 0 0,00
12 oz.
37,50% 0
8 oz.
25%
11 oz.
34.38%
0
7 oz.
21,88%
_____
_____
spomladi jeseni poleti pozimi
zelo
pomemben pomemben nepomemben
9. Kako pomemben je izvedbeni čas (od naročila do končne izvedbe)?
10. Kdaj, v katerem delu leta, bi radi (ste) izvajali dela?
24 oz.
75%
2 oz.
6,25%
ni pomembno
Na sliki 10 je prikazano, na kakšen način so anketiranci iskali izvajalca za izvedbo del. Vse naštete načine iskanja, tj. preko znancev, preko interneta, vizitke in oglasi, je uporabilo kar 23 oseb (71,88 % anketirancev), način preko znancev pet oseb (15,63 % anketirancev), preko interneta tri osebe (9,38 % anketirancev), preko vizitke ena oseba (3,13 % anketirancev) in preko oglasov nihče.
Slika 10: Način iskanja izvajalca
Zanimalo nas je tudi, kako pomemben je za anketirance izvedbeni čas. 24 oseb (75 % anketirancev) pravi, da je izvedbeni čas zelo pomemben, osem oseb (25 % anketirancev), da je pomemben, nihče pa ni dal odgovora, da je nepomemben (slika 11).
3
0 1
5
23
0 5 10 15 20 25
internet oglasi vizitka preko znancev
na vse naštete
načine
Način iskanja izvajalca
Slika 11: Pomembnost izvedbenega časa
Slika 12: Čas izvedbe del
Anketirance iz skupine A, ki posege prenove objekta oz. opreme novogradnje šele načrtuje, smo vprašali, kaj je zanje najpomembnejše pri izbiri izvajalca. Rezultati, sicer skromni glede na število anketirancev, so naslednji: dve osebi (66,7 % anketirancev iz skupine A) pravita, da
24
8
0 0
5 10 15 20 25 30
zelo pomembno pomembno nepomembno
Pomembnost izvedbenega časa
2
11
7
12
0 0
2 4 6 8 10 12 14
ni pomembno spomladi poleti jeseni pozimi
Čas izvedbe del
potencialnih naročnikov, zato vzorec ni reprezentativen in rezultati niso vključeni v nadaljnjo interpretacijo.
Anketirance iz skupine B, ki je posege obnove oz. opremo novogradnje že izvedla (n = 29), smo vprašali, koliko ponudnikov so kontaktirali, da bi pridobili ponudbo, zakaj so se odločili za izbrano podjetje in ali so z izvedenimi deli v celoti zadovoljni.
Na vprašanje o tem, na koliko ponudnikov so se obrnili za pridobitev ponudbe oz. koliko ponudb so pridobili, so anketiranci iz skupine B odgovarjali, kot sledi: do 5 ponudnikov je kontaktiralo 10 anketirancev (34,48 % anketirancev), do 10 ponudnikov je kontaktiralo 10 anketirancev (34,48 % anketirancev), do 15 ponudnikov je kontaktiralo pet anketirancev (17,24 % anketirancev) in nad 15 ponudnikov so kontaktirali štirje anketiranci (13,79 % anketirancev) (glej sliko 13).
Slika 13: Število pridobljenih ponudb
Anketirance iz skupine B smo vprašali tudi, kakšni so bili razlogi za odločitev za izbranega izvajalca. Kar 12 oseb (41,38 % anketirancev) je odgovorilo, da je vzrok najkrajši izvedbeni čas, devet oseb (31,03 % anketirancev), da so se odločili po priporočilu znanca, pet oseb (17,24 % anketirancev) zaradi najugodnejše ponudbe ter tri osebe (10, 34 % anketirancev) na podlagi lastnih izkušenj z izvajalcem (glej sliko 14).
10 10
5
4
0 2 4 6 8 10 12
do 5 do 10 do 15 nad 15
Število pridobljenih ponudb
Slika 14: Razlog za izbiro izvajalca (tj. izbrano podjetje)
Na deseto vprašanje, s katerim smo anketirance skupine B spraševali, ali so bili zadovoljni z opravljenimi deli, smo dobili zelo dober rezultat, in sicer je kar 27 oseb (93,10 % anketirancev iz skupine B) popolnoma zadovoljnih z opravljenim delom, le dve osebi (6,90 % anketirancev iz skupine B) pa nista popolnoma zadovoljni z izvedenimi deli (glej sliko 15).
5
12
9
3
0 2 4 6 8 10 12 14
najugodnejša ponudba
najkrajši izvedbeni čas
po priporočilu znanca
na podlagi izkušenj (že delal
pri nas)
Razlog za izbiro izvajalca
27
2 0
5 10 15 20 25 30
da ne
Zadovoljstvo naročnikov
Iz rezultatov ankete je razvidno, da je kar 93,10 % preteklih naročnikov izbranega podjetja z izvedenimi deli popolnoma zadovoljnih. Anketni vprašalnik ni zajemal vprašanja, s katerim bi ugotovili razloge za nezadovoljstvo preostalih anketirancev (dve osebi oz. 6,90 % anketirancev), zato lahko le predvidevamo, da je vzrok vezan bodisi na neustrezen načrt del, prekoračen proračun, namenjen za izvedbo del, ali slabšo izvedbo od pričakovane.
Ugotavljamo, da so v času vsesplošne gospodarske krize in posledično pomanjkanja denarja za investicije stranke iskale oz. se odločile za izvajalca del predvsem na podlagi kratkega izvedbenega roka, dobrih izkušenj, lastnih ali znančevih ter kvalitete izvedbe. Cena del oz.
ocenjena vrednost del v ponudbi ni predstavljala tako pomembnega dejavnika pri odločitvi za izvajalca, kot smo pričakovali.
Podjetnik iz pogovorov s strankami (potencialnimi in preteklimi naročniki) ugotavlja, da so stranke pripravljene plačati višjo ceno za izvedbo v nekem določenem roku oz. za kakovostnejšo izvedbo. Stranke poudarjajo predvsem, da je najpomembnejša kakovost izvedbe, zato je nadvse pomembno, da ima podjetje album slikovnega gradiva, kjer si lahko stranke ogledajo izvedena dela. Tak album oz. galerijo slik podjetnik načrtuje na spletni strani podjetja, ki jo bo v kratkem vzpostavil.
5.1.4 Analiza konkurence Opis vzorca
Za izvedbo analize konkurence smo prek poslovnega portala Bizi.si, dostopnega prek spleta na domeni www.bizi.si, poiskali primerljiva podjetja, ki imajo registrirano primarno dejavnost
»Talne in stenske obloge«, SKD: F43.330 – Oblaganje tal in sten. Iskanje je vrnilo veliko število zadetkov, natančneje 3.506 (18. 10. 2016).
Ciljna skupina te raziskave je zajemala ponudnike podobnih storitev, kot jih nudi izbrano podjetje, in sicer smo vključili v analizo 20 podjetij. Dodatno smo za podrobnejšo analizo spletne ponudbe izbrali enega od ponudnikov, ki je po lastnostih najbolj podoben izbranemu podjetju – podjetje je registrirano kot s. p., na trgu deluje 15 let in nima zaposlenih. Za izvedbo dodatne analize spletne strani izbranega konkurenta smo se odločili zato, ker podjetnik načrtuje postavitev spletne strani in mu bodo izsledki te analize v veliko pomoč.
Vzorec konkurenčnih podjetij ima naslednje značilnosti:
- struktura glede na obliko poslovanja (slika 16):
8 ponudnikov oz. 40 % podjetij je registriranih kot družba z omejeno odgovornostjo (d. o.
o.) in
12 ponudnikov oz. 60 % podjetij kot samostojni podjetnik (s. p.).
Slika 16: Struktura glede na obliko poslovanja - struktura glede na starost podjetja (slika 17):
do 5 let – 1 oz. 5 % podjetij,
od 5 do 10 let – 3 oz. 15 % podjetij,
od 11 do 20 let – 8 oz. 40 % podjetij in
nad 20 let – 8 oz. 40 % podjetij.
0 2 4 6 8 10 12
d.o.o. s.p.
Struktura glede na obliko
poslovanja
Slika 17: Struktura glede na starost podjetja
Analiza konkurenčnih podjetij
Za analizo 20 konkurenčnih podjetij smo uporabili dostopne podatke poslovnega portala Bizi, poslovne registre na spletni strani Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (AJPES) ter spletne strani posameznih podjetij oz. podjetnikov.
Za začetek nas je zanimalo, ali imajo konkurenčna podjetja lastno spletno stran ter ali imajo na spletni strani galerije preteklih del.
Kar 15 podjetij oz. 75 % našega vzorca ima lastno spletno stran in le pet podjetij oz. 25 % našega vzorca lastne spletne strani nima (se pa z osnovnimi podatki oglašujejo preko drugih spletnih strani, ki so namenjene tovrstnim ponudnikom) (glej sliko 18). Na spletni strani ima galerijo referenc oz. preteklih projektov 11 podjetij oz. 55 % našega vzorca, devet podjetij oz.
45 % našega vzorca pa galerije nima (glej sliko 19).
0 1 2 3 4 5 6 7 8
do 5 let od 5 do 10 let
od 11 do 20 let
nad 20 let
Struktura glede na starost
podjetja
Slika 18: Lastna spletna stran
Slika 19: Galerija na spletni strani
Iz podatkov je razvidno, da se podjetniki zavedajo, kolikšno korist prinaša prisotnost na spletu oz. dosegljivost informacij preko svetovnega spleta. Nam podatek o tem, koliko od podjetij je prisotnih na družbenem omrežju Facebook (pet podjetij oz. 25% našega vzorca) oz. Instagram
0 2 4 6 8 10 12 14 16
ne da
Lastna spletna stran
0 2 4 6 8 10 12
ne da
Galerija na spletni strani
Slika 20: Facebook stran
Slika 21: Instagram kanal
V nadaljevanju nas je zanimalo, ali poleg dejavnosti, za katero so izbrana podjetja primarno registrirana, tj. »Oblaganje tal in sten«, opravljajo še kakšno povezano dejavnost, saj dejavnost »F43.330 Oblaganje tal in sten« spada v skupino »F43.3 Zaključna gradbena dela«, v katero sodijo tudi fasaderska in štukaderska dela, vgrajevanje stavbnega pohištva, steklarska dela, pleskarska dela, druga zaključna gradbena dela ter druga specializirana gradbena dela (AJPES 2017).
0 5 10 15 20 25
da ne
Facebook stran
0 5 10 15 20 25
da ne
Instagram kanal
Slika 22: Število dejavnosti podjetja
Ugotavljamo, da največ, tj. devet podjetij oz. 45 % našega vzorca, opravlja do pet dejavnosti.
Samo eno dejavnost opravlja pet podjetij oz. 25 % našega vzorca, do 10 dejavnosti opravljajo tri podjetja oz. 15 %, do 20 dejavnosti dve podjetji oz. 10 % in eno podjetje več kot 20 dejavnosti, kar predstavlja 5 % našega vzorca (slika 22).
Dejavnosti, ki jih konkurenčni ponudniki ponujajo, so naslednje:
asfaltiranje: ročno asfaltiranje, asfaltiranje dvoslojnega asfalta, izvedba dvoslojnega asfalta na parkirišču, asfaltiranje pločnika in ceste, priprava terena za asfaltiranje, popravilo poškodb asfalta, izvedba asfalta;
betoniranje: betonska temeljna plošča, betonske stopnice, betoniranje talne plošče, betoniranje parkirišča, betoniranje stene, betonska preklada, opažanje, armiranje betona;
fasaderstvo: nova fasada, nova fasada čez staro fasado, ostranitev starega fasadnega ometa, oblačenje napušča, cokel na fasadi, izoliranje dimnika, akrilni zaključni omet, fasada stirodur, termoizolacija fasade;
gradbena dela: prenova hiše, gradnja hiše, betonska škarpa, preboj za okno, betoniranje stopnic, vkopana klet, temeljna plošča, hidroizolacija balkona;
izkopi: kopanje gradbene jame, izkop za asfaltiranje, sipanje tampona, utrjevanje zemlje;
kanalizacija: cevi kanalizacije, zbiralnik deževnice, drenažna cev;
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 do 5 do 10 do 20 več kot 20
Število dejavnosti podjetja
polaganje opeke, polaganje ploščic na zunanji terasi, polaganje keramike na balkonu, prenova fug, oblačenje stopnic s keramiko, polaganje ostale keramike;
kleparstvo: strešni simsi, cevi za meteorno vodo, kotlički na strehi, nevidni žleb, strelovod, pločevinaste strehe;
krovstvo: postavitev strehe, letvanje strehe, menjava strehe, hidroizolacija strehe, montaža strešnega okna, nadstrešek za avtomobile;
manjše rušenje: rušitvena dela, rušenje opečne stene, preboj v plošči, rušenje stropa, demontaža montažnih sten;
montaža vrat in oken: klasična montaža oken, RAL montaža oken, montaža oken na stirodur špaleto, montaža oken na zunanji rob fasade;
obnove in sanacije: sanacija stare hiše, sanacija kopalnice, sanacija drugih prostorov;
parketarstvo: kitanje parketa, maloformatni gotovi parket, lepljenje industrijskega parketa, polaganje masivnega lamelnega parketa, polaganje masivnega parketa, polaganje zaključnih letev za parket, prenova oljenega parketa, adaptacija parketa;
slikopleskarstvo: kitanje in barvanje stropa in sten, večbarvno pleskanje fasade, barvanje ostrešja, barvanje masivnih vrat;
tesarstvo: novo ostrešje, lesena konstrukcija;
tlakovanje: prenova tlakovanega dvorišča, tlakovanje dovoza, polaganje tlakovcev na dovozu, tlakovanje okoli hiše, robniki na dvorišču, tlakovanje z betonskimi tlakovci, tlakovanje iz drevesnih debel, nasutje za polaganje tlakovcev;
urejanje okolice: košnja trave, obrezovanje žive meje, čiščenje mahu, polaganje nove trave;
zidarska dela: pozidava stene, strop s stropnimi nosilci, peč, pozidava kleti.
Iz zgoraj navedene ponudbe je razvidno, da je dejavnost, ki jo izvaja izbrano podjetje, vpeta v vrsto sorodnih dejavnosti. Podatek, da kar 45 % podjetij našega vzorca nudi oz. izvaja do 5 različnih dejavnosti, kaže, da se vse več podjetij odloča za širšo ponudbo. Hkrati s širitvijo ponudbe se zvišuje konkurenčnost podjetja. Vzroki za tako odločitev so verjetno različni, je pa gotovo, da je pri tem lahko vprašljiva strokovna usposobljenost izvajalca.
Podrobnejša analiza spletne ponudbe izbranega konkurenta
Konkurenčno podjetje, ki smo ga izbrali za podrobnejšo analizo spletne ponudbe, posluje kot s. p., nima zaposlenih in deluje že od leta 2001, ko je lastnik stopil na samostojno pot. Pred tem je opravljal podobna dela v družinskem podjetju. Osnovna registrirana dejavnost podjetja je F43.330 – Oblaganje tal in sten (Poslovni asistent Bizi, 2016).
V ponudbi, na spletni strani podjetja v okviru rubrike Domov, navaja naslednja dela:
polaganje ultra tanke keramike, polaganje mozaikov, polaganje dekorativnega kamenja, adaptacije kopalnic in polaganje ostale keramike. Svoje storitve ponuja predvsem zahtevnejšim strankam, ki želijo visoko kakovost izvedbe, izvaja dela adaptacije ali opreme novogradnje od ideje in načrta do končne izvedbe. Pri tem ponuja sodelovanje z vrhunskimi arhitekti in saloni keramike. Na dnu spletne strani je obširna galerija izvedenih del. V rubriki Storitve so ponovno našteta vsa dela z opisi ter primeri, ki vodijo v podrobno galerijo izvedenih del. V rubriki Reference sta galerija izvedenih del po posameznih kategorijah in seznam strank. V rubriki O nas se podjetnik predstavi z vsemi osnovnimi podatki in kontaktnimi informacijami ter na kratko opiše podjetje in dela, ki jih izvaja. V rubriki Kontakt so ponovno navedeni kontaktni podatki ter dodan spletni obrazec za direkten kontakt s podjetjem (spletna stran izbranega konkurenta, 2016).
Spletna stran je pregledna, ponudba pa lepo razdeljena na posamezne podkategorije.
Oblikovanje spletne strani je preprosto in elegantno. Daje občutek profesionalnosti, slike so dobre ločljivosti in kvalitetno predstavljajo izvedena dela. Številčno jih je dovolj in predstavljajo različne izvedbe za posamezne segmente naročnikov. Na splošno je spletna stran, predstavitev, izvedena zelo sodobno. Predvidevamo, da je bila izvedena tudi optimizacija spletne strani, saj nam spletni iskalnik Bing pri vnosu gesla »polaganje keramike« vrne več kot 20.000 zadetkov, konkurenčno podjetje pa zasledimo na petem mestu oz. pri vnosu gesla »polaganje ploščic« (čez 18.000 zadetkov) celo na prvem mestu. Pri vnosu gesla »prenova kopalnice« iskanje ni več tako uspešno in podjetja med zadetki prvih desetih strani ne najdemo.
Na spletni strani nismo našli navedenega cenika del in ne časovnega okvira za izvedbo posameznih del (razen za obnovo kopalnice, kjer je naveden rok 14 dni). Glede na dejstvo, da konkurenčno podjetje oglašuje sodelovanje z vrhunskimi arhitekti in saloni keramike, pogrešamo tudi navedbo teh. Primerno in dobro zasnovani pa so načini stika s podjetjem;
navajajo tako možnost stika po telefonu in elektronski pošti kot tudi preko kontaktnega obrazca.
Ob pregledu dostopnih podatkov smo ugotovili, da je izjemno pomembna prisotnost na svetovnem spletu. Podjetje je lahko uspešno le, če izrablja prav vse kanale za promocijo in ponudbo svojih izdelkov oz. storitev. Največjo konkurenco predstavljajo podjetja, ki imajo večletno tradicijo, dobre reference, so prepoznavna, se primerno predstavijo na svetovnem spletu ter poslujejo pozitivno in si zaradi rednih prilivov lahko privoščijo tako izdelavo spletnih strani kot tudi spletno in drugo oglaševanje, zaradi večletne prisotnosti na trgu pa tudi zelo konkurenčne cene, saj imajo znane zanesljive dobavitelje in količinske popuste.
