UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKO DELO
ANALIZA AVTENTIČNEGA VODENJA IN DELA NA DALJAVO NA PRIMERU PODJETJA DANFOSS
Ljubljana, maj 2021 ŽAN KOZAN
IZJAVA O AVTO RSTVU
Podpisani Žan Kozan, študent Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtor predloženega dela z naslovom Analiza avtentičnega vodenja in dela na daljavo na primeru podjetja Danfoss, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko red. prof. dr. Sandro Penger
I Z J A V L J A M
1. da sem predloženo delo pripravil samostojno;
2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;
3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbel, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;
4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;
5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;
6. da sem pridobil vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označil;
7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnal v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobil soglasje etične komisije;
8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;
9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;
10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi.
KAZALO
UVOD ... 1
1 AVTENTIČNO VODENJE ... 4
1.1 Konstrukt avtentičnosti ... 5
1.2 Opredelitev avtentičnega vodja ... 6
1.3 Definicije avtentičnega vodenja ... 6
1.4 Elementi avtentičnega vodenja ... 7
1.4.1 Samozavedanje ... 8
1.4.2 Samoregulacija ... 9
1.4.3 Pozitiven psihološki kapital ... 10
1.4.4 Lasten pozitiven razvoj ... 11
1.5 Sposobnost avtentičnega vodja ... 11
1.6 Razvoj avtentičnega vodja ... 12
1.7 Razvoj avtentičnega vodenja ... 13
1.8 Razvoj avtentičnih sledilcev ... 14
2 DELO NA DALJAVO ... 15
2.1 Zgodovina dela na daljavo... 16
2.2 Prednosti dela na daljavo ... 17
2.2.1 Povečanje produktivnosti ... 18
2.2.2 Povečanje zadovoljstva ... 19
2.2.2.1 Prihranek na času za prevoz ... 19
2.2.2.2 Fleksibilnost delavnega časa ... 20
2.2.3 Prihranek pri stroških ... 20
2.2.4 Zmožnost opravljanja funkcije iz tujine ... 21
2.2.5 Pozitivni učinki na okolje ... 21
2.3 Izzivi pri delu na daljavo ... 22
2.3.1 Delo v skupini ... 23
2.3.2 Tehnologija ... 23
2.3.3 Ohranjanje mej med delom in zasebnim življenjem... 24
2.3.4 Disciplina ... 25
2.3.5 Karierni razvoj ... 25
2.3.6 Percepcija vodij do dela na daljavo ... 25
2.4 Vodenje oddaljenih timov ... 26
2.4.1 Zaupanje vodij ... 27
2.4.2 Zastavljanje merljivih ciljev ... 27
2.5 Delo na daljavo v kriznih situacijah ... 28
3 RAZISKAVA POVEZAVE AVTENTIČNEGA VODENJA IN DELA NA DALJAVO ... 28
3.1 Predstavitev podjetja Danfoss ... 28
3.2 Zasnova raziskave in metodologija ... 29
3.2.1 Namen in cilji raziskave ... 30
3.2.2 Temeljna teza in raziskovalna vprašanja ... 31
3.2.3 Metodologija ... 31
3.2.4 Oblikovanje vprašalnika ... 32
3.2.4.1 Vprašalnik za vodje ... 32
3.2.4.2 Vprašalnik za sledilce ... 33
3.2.5 Oblikovanje intervjuja ... 35
3.3 Analiza in interpretacija rezultatov raziskave ... 35
3.3.1 Ocena avtentičnosti vodjev s strani sledilcev ... 36
3.3.2 Samoocena avtentičnosti vodij ... 37
3.3.3 Lastnosti idealnega vodja ... 39
3.3.4 Delo na daljavo v izbranem podjetju ... 40
3.3.5 Povezava med avtentičnim vodenjem in delom na daljavo... 44
3.3.6 Intervjuji z vodji ... 45
3.4 Zaključne ugotovitve ... 47
3.5 Priporočila vodstvu ... 50
SKLEP ... 51
LITERATURA IN VIRI ... 52
PRILOGE ... 59
KAZALO TABEL
Tabela 1: Definicije avtentičnosti ... 5Tabela 2: Trditve iz vprašalnika za samooceno avtentičnosti vodjev ... 32
Tabela 3: Trditve iz vprašalnika sledilcem povezane z delom na daljavo ... 33
Tabela 4: Trditve iz vprašalnika sledilcem povezane z avtentičnostjo vodja... 34
Tabela 5: Prikaz vzorca anketiranih sledilcev ... 35
Tabela 6: Prikaz ocen sledilcev za trditve o avtentičnosti vodjev ... 36
Tabela 7: Prikaz samoocene avtentičnosti vodij... 38
Tabela 8: 3 najpomembnejše lastnosti idealnega vodja po mnenju sledilcev ... 39
KAZALO SLIK
Slika 1: Definicije avtentičnega vodenja ... 7Slika 2: Komponente samoregulacije ... 9
Slika 3: Koncept pozitivnega psihološkega kapitala ... 10
Slika 4: Lasten pozitiven razvoj sledilcev skozi razvoj avtentičnega vodenja ... 11
Slika 5: Razvoj avtentičnega vodenja ... 14
Slika 6: Vpliv dela na daljavo na posameznika ... 16
Slika 7: Potrebna oprema za uspešno opravljanje dela na daljavo ... 24
Slika 8: Primerjava tradicionalnega vodenja in vodenja dela na daljavo ... 26
Slika 9: Logo podjetja Danfoss ... 29
Slika 10: Prikaz trditev in ocen povezanih z delom na daljavo s strani sledilcev ... 40
Slika 11: Delo na daljavo pred, med in po pandemiji covid-19 ... 42
Slika 12: Željeno tedensko število dni dela na daljavo zaposlenih glede na njihovo starost ... 42
Slika 13: Željeno tedensko število dni dela na daljavo zaposlenih glede na spol ... 43
Slika 14: Željeno tedensko število dni dela na daljavo zaposlenih glede na število ostalih družinskih članov ... 44
Slika 15: Ohranjanje 3 glavnih lastnosti idealnega vodja ne glede na lokacijo dela ... 45
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Anketni vprašalnik za sledilce ... 1Priloga 2: Anketni vprašalnik za vodje... 5
Priloga 3: Intervju z vodji ... 6
SEZNAM KRATIC
angl. – angleško
EBIT – (angl. earnings before interest and taxes); dobiček pred obrestmi in davki
IBM – (angl. International Business Machines Corporation); Mednarodna korporacija poslovnih naprav
IMP – Inženiring, montaža, proizvodnja
NASA – (angl. National Aeronautics and Space Administration); Nacionalna administracija za aeronavtiko in vesolje
SMART – (angl. specific, measurable, achievable, relevant and timely); specifični, merljivi, dosegljivi, ustrezni in časovno dosegljivi
UVOD
Pojem avtentično vodenje predstavlja vodstveni slog, ki črpa iz pozitivnih psiholoških sposobnosti in etičnih vrednot avtentičnega vodja (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing
& Peterson, 2008). Maslow (1971) avtentičnost opisuje kot skladnost s svojo notranjostjo in dobro poznavanje svojega pravega jaza ter svoje življenjske zgodbe. Kot takšne se osebe ne podrejajo mnenju in pričakovanjem drugih ljudi, temveč sprejemajo odločitve na podlagi svojih vrednot. Erickson (1995, str. 125) avtentičnost razlikuje od iskrenosti. Iskrenost jo ocenjujemo v odnosu do neke druge osebe, avtentičnost pa predstavlja iskrenost in zvestobo do samega sebe. Na avtentičnost ne moremo gledati iz absolutnega vidika, tako da bi preprosto določili ali gre za avtentično ali neavtentično osebo. Ljudje po svoji naravi nikoli nismo povsem avtentični oz. neavtentični. Pravilneje je ta koncept razumeti kot nivo, ki smo ga sposobni doseči (Erickson, 1995).
V današnjih časih vodjem izziv pogosto predstavlja pomanjkanje zaupanja sledilcev in širšega okolja. V takem delovnem okolju se še posebej izraža potreba po vodjih z visokimi etičnimi standardi, da bi uspešno vzpostavljali odnose znotraj organizacije in tako pridobili zaupanje sledilcev ter njihovo zavzetost (Atwijuka & Caldwell, 2017). Vodstvo je danes soočeno z izzivi, ki jih predstavljajo nova konkurenca, tehnologija in zahteve trga. Po vrhu vsega se pojavljajo še širši družbeni izzivi, kot so goljufije, vojne in epidemije. V takšnem okolju se pojavlja potreba po vodjih, ki so sposobni obnoviti zaupanje in optimizem znotraj organizacije ter tako omogočati hitro regeneracijo po neuspehih, pri čemer zastopajo interese vseh deležnikov podjetja (Avolio & Gardner, 2005, str. 316).
Avtentično vodenje se poraja kot odgovor na vse pogostejše pomanjkanje moralnih vrednot, rezultat katerega so nepoštenost, manipuliranje in zavajanje (Harter, 2002). Za avtentične vodje je značilno, da poznajo samega sebe in imajo jasno postavljena stališča. To se odraža pri jasnosti v njihovih vrednotah ter odločitvah. Avtentični vodje svojega vodstvenega sloga ne kopirajo, niti se vodstvenih pozicij ne poslužujejo zaradi statusa ali ostalih koristi, ki jih imajo od tega. Ko se postavijo v vodstveno vlogo, predstavljajo sebe in to, kar so. Njihova dejanja odražajo njihova prepričanja in vrednote (Shamir & Eilam, 2005, str. 396). Harter (2002, str. 382) avtentičnega vodja opisuje kot pristno, zaupanja vredno, zanesljivo in resnično osebo. Takšna oseba se zaveda svojih misli, čustev, prepričanj in je sposobna izražati svoje misli, mnenje in prepričanja. Avolio in Gardner (2005) avtentičnim vodjem pripisujeta sledeče lastnosti: vodenje z integriteto, namenom in vrednotami. Kot taki lahko poskrbijo za trajnostni razvoj organizacij, visok nivo motivacije pri sledilcih in dobrobit vseh deležnikov podjetja.
Koncept dela na daljavo (angl. telecommuting) se je v literaturi prvič pojavil v začetku 70.
let. Za pionirja koncepta velja Jack Nilles (1998). Glavna ideja koncepta je bila zmanjšanje prometnih konic, onesnaženja, zaposlenim omogočiti več prilagodljivosti in boljše ravnovesje dela ter zasebnega življenja. V 80. letih so se v praksi začeli pojavljati prvi pilotni projekti. Resneje se je ideja prijela sredi 90. let, ko so se tega načina dela začela posluževati
številna ameriška javna in zasebna podjetja. Od takrat naprej so bile izvedene številne raziskave, ki kažejo na prednosti, ki jih ta način dela prinaša (Narayanan, Menon, Plaisent
& Bernard, 2017). Ena od prednosti za podjetja, ki omogočajo delo na daljavo, je prihranek na prostoru, ki ga podjetje potrebuje, ter s tem povezani nižji stroški nepremičnin (Apgar IV, 1998).
Gospodarski šoki so v preteklosti pogosto igrali vidno vlogo pri oblikovanju načina naših življenj, načina dela, načina delovanja organizacij in celotnih panog. Predhodni šoki so običajno vplivali samo na določene panoge, kar za izziv, s katerim smo se soočili v letu 2020, ne moremo trditi (Kramer & Kramer, 2020). Pandemija covid-19 je začela narekovati potrebo po fizičnem distanciranju kot rešitev za zajezitev širitve virusa. Veliko podjetjem je to začelo predstavljati grožnjo za poslovanje, tako da so se bili primorani prilagoditi (Bick, Blandin & Mertens, 2020). Ena od opaznejših sprememb v večini panogah in državah tega sveta, ki je nastala kot posledica pandemije covid-19, je velik porast dela na daljavo. Z novim načinom dela so bili seznanjeni tudi poklici, ki z le-tem v preteklosti niso imeli veliko izkušenj, kot npr. učitelji. V delo na daljavo so bili primorani tudi posamezniki, ki temu načinu v preteklosti niso bili naklonjeni. Situacija, v kateri smo, bo verjetno vplivala na zaznavanje dela na daljavo in njegovo pogostost v prihodnosti (Kramer & Kramer, 2020).
Poleg vseh prednosti, ki jih delo na daljavo prinaša, se v tem procesu pojavljajo tudi izzivi, in sicer tako na strani zaposlenih kot tudi vodij. Zaposleni so v domačem okolju lahko pogosteje podvrženi različnim motnjam (Church, 2015). Delo na daljavo zahteva določen nivo discipline, da se uspešno izognemo motilnim dejavnikom. Zaposleni, ki to disciplino imajo, pogosteje delajo dlje kot njihovi kolegi v pisarnah, vendar zaradi pomanjkanja vidnosti pri vodjih to ni nujno tudi vedno opaženo. Poleg tega je zaradi enakega delovnega in bivalnega prostora večkrat težko potegniti jasno črto, kdaj se delovni dan zaključi (Russell, 2013). Pri ekipah, ki delujejo na daljavo, velik izziv predstavlja povezanost med posamezniki (Church, 2015). Na drugi strani vodje pri delu na daljavo izgubijo možnost do direktnega nadzora rezultatov zaposlenih. Veliko vodij se počuti udobneje, kadar imajo možnost prisostvovati delu zaposlenih iz prve roke, saj nekateri med njimi dvomijo v produktivnost, kadar posamezniki delajo od doma (Kruse, 2012).
Kowalski in Swason (2005) navajata podporo, komunikacijo in zaupanje vodja kot pomembne dejavnike pri uspešnosti dela na daljavo. Timmerman in Scott (2006) trdita, da k povečanju zaupanja in pripadnosti ekipi doprineseta odzivnost in komunikacija vodja.
Baker, Avery in Crawford (2006) menijo, da ima zaupanje vodja ter dober medsebojni odnos pozitiven vpliv na odzive zaposlenih pri delu na daljavo. Baker, Avery in Crawford (2007) v svoji raziskavi ugotavljajo, da netradicionalna vodstvena kultura in zaupanje vodstva pozitivno vplivata na zadovoljstvo zaposlenih, ki delajo od doma, ne pa nujno tudi na njihovo produktivnost. Prav tako ugotavljajo, da pogoste povratne informacije vodij vplivajo na zadovoljstvo in produktivnost, medtem ko so natančno določene zadolžitve pozitivno povezane le s produktivnostjo.
V vse hitreje spreminjajočem se poslovnem okolju se pogosto srečujemo s potrebami po avtentičnem vodenju in delu na daljavo. S pomočjo obeh konstruktov premagujemo izzive, ki nam v našem delovnem vsakdanu stojijo nasproti. Podjetja postajajo vse bolj globalna in uspešna implementacija dela na daljavo lahko v podjetjih predstavlja razliko med poslovnim uspehom in neuspehom. Smiselno je raziskati, ali je avtentično vodenje način vodenja, ki omogoča uspešno vpeljavo dela na daljavo.
Namen magistrskega dela je razširiti znanje o avtentičnem vodenju in delu na daljavo ter poiskati povezave med obema konceptoma. V teoretičnem delu je glavni namen s pregledom domače in tuje strokovne literature predstaviti in povezati preučevana konstrukta. Teoretični del predstavljala osnovo za raziskovalni del. Namen raziskovalnega dela je izvesti raziskavo v podjetju Danfoss Trata, d. o. o., in podjetju Danfoss A/S (v nadaljevanju poimenovanje Danfoss uporabljam, ko govorim o obeh podjetjih skupaj) in ugotoviti prisotnost avtentičnega vodenja ter njegovo povezavo z delom na daljavo.
Glavni cilj magistrskega dela je ugotoviti, do kakšne mere sta avtentično vodenje in delo na daljavo prisotna v podjetju Danfoss, in pojasniti povezavo avtentičnega vodenja in doseganja ciljev pri delu na daljavo.
Pomožni cilji magistrskega dela so naslednji:
1. Podrobno preučiti oba konstrukta z natančnim pregledom javno dostopne domače in tuje literature.
2. Izvesti raziskavo in ugotoviti prisotnost avtentičnega vodenja in dela na daljavo, raziskati njuno povezavo pri doseganje ciljev pri delu na daljavo.
3. Na podlagi ugotovitev raziskave oblikovati priporočila za podjetja, kjer zaposleni pogosto delajo na daljavo.
Temeljna teza magistrskega dela se glasi: Avtentično vodenje je pozitivno in neposredno povezano z razvojem avtentičnih sledilcev in s tem z doseganjem ciljev tudi pri delu na daljavo.
Raziskovalni del magistrskega dela bo temeljil na spodnjih raziskovalnih vprašanjih:
1. V kolikšni meri je koncept avtentičnega vodenja prisoten v podjetju Danfoss?
2. Kako pogosto zaposleni v podjetju Danfoss delajo na daljavo?
3. Kako sta avtentično vodenje in delo na daljavo medsebojno povezana v podjetju Danfoss?
4. Ali uspešnost vodenja v ekipah podjetja Danfoss, ki pretežno delajo na daljavo, pogojujejo podobni dejavniki kot v ekipah, ki delajo na skupni lokaciji?
5. Na kakšen način lahko avtentični vodji v podjetju Danfoss vplivajo na izboljšanje zavzetosti zaposlenih, ki delajo na daljavo?
Magistrsko delo sestavljata teoretični in raziskovalni del. V teoretičnem delu sta natančneje predstavljena dva glavna konstrukta – avtentično vodenje in delo na daljavo. Osnova za teoretični del so relevantni sekundarni viri domačih in tujih avtorjev. V prvem sklopu teoretičnega delu se osredotočim na raziskovanje koncepta avtentičnega vodenja, v drugem pa koncepta dela na daljavo in medsebojno povezavo med obema konstruktoma. Glavna raziskovalna metoda v tem delu je deskriptivna, skozi katero so sekundarni podatki podani v logičnem zaporedju. Deskriptivno metodo dopolnjuje tudi metoda komparacije, ko primerjam ugotovitve različnih avtorjev.
V raziskovalnem delu se osredotočim na primarne podatke, ki so pridobljeni v raziskavi v podjetju Danfoss. Za potrebe raziskave sem uporabil kvalitativno in kvantitativno raziskovalno metodo. Podatke sem zbiral pri vodjih in njihovih sledilcih. Na podlagi znanstvenih virov sem za vsako skupino pripravil vprašalnik. Sledilci so izpolnjevali anonimni anketni vprašalnik z vprašanji zaprtega tipa in odprtega tipa. Za vodje je poleg vprašalnika pripravljen tudi intervju. Z anonimnostjo respondentov sem poskušal poskrbeti za iskrene odgovore, medtem ko sem njihovo objektivnost poskušal zagotoviti z uporabo različnih raziskovalnih metod. Da bi rezultati raziskave kazali celostno podobo prisotnosti obravnavanih konstruktov v podjetju, sem poskušal v raziskavo vključiti različne oddelke znotraj podjetja.
V zadnjem delu predstavim zaključne ugotovitve, pridobljene skozi teoretični in raziskovalni del raziskave. Na podlagi raziskave podam priporočila za podjetja, ki se pogosto soočajo z delom na daljavo, z namenom povečanja učinkovitosti le-tega, ter možnosti za nadaljnje raziskave obravnavanih konstruktov.
1 AVTENTIČNO VODENJE
Avtentično vodenje je vodstveni slog, ki temelji na pozitivni psihologiji. Avtentični slog vodenja je dosežen, ko so sledilci opolnomočeni, vodja je transparenten in skrben ter je vse skupaj spodbujeno skozi pozitivno organizacijsko vedenje (Baykal, 2020). Rezultati raziskave kažejo, da ima avtentično vodenje močno povezavo tako z zaznano organizacijsko podporo kot tudi z upanjem sledilcev, kar potrjeno vpliva na pozitiven odnos med vodjo in sledilcem (Baykal, 2020, str. 813).
Ključni predpogoj za avtentično vodenje je, da se vodji zavedajo in sprejemajo svoj pravi jaz, kar vključuje zavedanje svojih temeljnih vrednot, potreb, prednost in tudi svojih pomanjkljivosti. Prav to zavedanje omogoča pristne odnose s sledilci, ki se z vodjem na podlagi njegovih vrednot in načel tudi povežejo (Nübold, Van Quaquebeke & Hülsheger, 2020, str. 472). Bennis (1992) meni, da avtentično vodenje za avtentičnega vodja predstavlja proces izražanja samega sebe.
Vodje so si med seboj različni, zato je pomembno, da vsak poišče svoj edinstven vodstveni
osebnosti in strasti, ki nas ženejo k doseganju ciljev. Sprejemanje naših edinstvenih osebnosti in izkušenj je predpogoj za nastanek avtentičnega vodenja (Braden, 2018).
Raziskovalci na temo pozitivnega organizacijskega vedenja poudarjajo veliko pomembnost avtentičnega vodenja v vedno znova spreminjajočem se sodobnem poslovnem okolju. V hitro spreminjajočem se okolju se pokažeta transparentnost in konsistentnost kot pomembni lastnosti. Obe lastnosti spadata k slogu avtentičnega vodenja. Avtentično vodenje temelji na kognitivnem in čustvenem samospoznavanju, kar praktično pomeni, da temelji na principu samoregulacije (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011, str. 1120).
1.1 Konstrukt avtentičnosti
V literaturi se na temo avtentičnosti pojavljajo trije ponavljajoči se aspekti omenjeni s strani številnih avtorjev, ki definirajo sam konstrukt. Ti trije aspekti so: a) biti zvest samemu sebi, b) neodvisno sprejemanje odločitev in c) doseganje doslednosti v svojih odločitvah in dejanjih (Gayle Baugh, 2015, str. 27). Erickson (1995) avtentičnost oz. neavtentičnost definira kot relativni koncept, pri katerem ljudje nismo sposobni doseganja ene ali druge skrajnosti avtentičnosti. Primerneje je, da koncept razumemo kot nivo avtentičnosti, ki smo ga sposobni doseči. Tabela 1 prikazuje definicije avtentičnosti številnih raziskovalcev.
Tabela 1: Definicije avtentičnosti
Avtor Definicija
Deci & Ryan (1985) Avtentična motivacija pri doseganju ciljev pomeni prostovoljno privolitev ter na ta način ponotranjanje zunanjih pritiskov, obvez in želja. Ljudje z neavtentično motivacijo bodo tak cilj videli kot nekaj, kar morajo storiti.
Erickson (1995) Obstaja razlika med avtentičnostjo in iskrenostjo. Iskrenost zajema izražanje in predstavljanje pravega jaza v stiku z ostalimi, medtem ko gre pri avtentičnosti predvsem za iskrenost do svoje notranjosti.
Harter (2002) Ko ljudje delujejo v skladu s svojim resničnim jazom, njihova dejanja skozi čas postanejo skladna. Skladnost ne pomeni nujno tudi, da bodo ljudje v različnih situacijah vedno odreagirali enako.
Harter (2002) Avtentičnost se nanaša na kontrolo nad osebnimi izkušnjami kot so misli, čustva, potrebe, prepričanja, preference itd.
Izražanje v skladu s svojo notranjostjo pomeni, da so naša dejanja v skladu s svojimi mislimi in čustvi.
Kernis & Goldman (2006) Da bi bili avtentični, se moramo poznati, naša dejanja pa morajo biti skladna s poznavanjem samega sebe.
Lopez & Rice (2006) Biti neavtentičen vključuje namerno skrivanje svojih resničnih misli in čustev, biti v neosebnih odnosih z ostalimi ter jim lagati o svojih mislih z namenom, da bi jih zadovoljili ter tako z manipulacijo dosegli svoje cilje.
Prirejeno po Avolio & Gardner (2005, str. 319–325); Gayle Baugh (2015, str. 4).
1.2 Opredelitev avtentičnega vodja
Avtentični vodji se zavedajo dejstev o sebi, svojih vrlin in vrednot, tako kot tudi vrlin, vrednot svojih sledilcev ter dejstev o njih. Ko stopijo na vodstveni položaj, so samozavestni, močni, prožni, prilagodljivi in moralni vodji (Gardner, Cogliser, Davis & Dickens, 2011).
Ladkin in Taylor (2010) kot tri najpomembnejše sposobnosti, ki jih mora imeti avtentični vodja dobro razvite, poudarjata zvestobo do samega sebe, samozavedanje in moralo.
Avtentični vodji prisegajo na dosledno in odkrito vedenje, zaradi česar so znotraj organizacije zaznani kot najbolj zaupanja vredni posamezniki (Baykal, 2018, str. 35).
Shamir in Eilam (2005) jim pripisujeta štiri edinstvene lastnosti, ki niso nujno značilni za ostale sloge vodenja:
− Avtentični vodji se pri svojem vodenju ne pretvarjajo, da so nekaj, kar niso, temveč pri svojem slogu vodenja ostajajo zvesti samemu sebi.
− Njihove odločitve spodbujajo osebna prepričanja in ne doseganje osebnih koristi, statusa ter ostalih nagrad.
− Avtentični vodji razvijejo svoj lastni vodstveni slog sami in tako nikakor niso kopije.
− Njihova dejanja so osnovana na lastnih vrednotah in prepričanjih.
Avtentični vodji izkazujejo visoko stopnjo integritete, poznajo svoj globlji smisel in so predani svojim temeljnim vrednotam. Kot rezultat predhodno omenjenih lastnosti v svojih ekipah spodbujajo zaupljiv odnos, kar se odraža v številnih pozitivnih posledicah, med drugim povečanju zadovoljstva pri delu, predanosti organizaciji, odločnosti, da ostanejo v ekipi in v zavzetosti zaposlenih (Hassan & Ahmed, 2011, str. 164).
1.3 Definicije avtentičnega vodenja
Vse pogostejše slabe in neetične odločitve vodij po vsem svetu predstavljajo naraščajoč problem naše družbe. Kot odgovor na ponavljajoč problem, se je razvil nov slog vodenja, ki ponuja alternativo v moralnem in etičnem vodenju (Crawford, Dawkins, Martin & Lewis, 2020). Vse pogosteje raziskovan vodstveni slog je tako kot vsi ostali slogi sestavljen iz vodij in sledilcev. V teoriji je opaziti veliko raziskav na temo avtentičnega vodenja in razvoja avtentičnih vodij. Literatura poudarja pomen avtentičnega sledenja in njegovega razvoja za avtentično vodenje, vendar je to področje zaenkrat manj raziskano. Avtentično vodenje torej predstavlja kompleksen konstrukt, ki črpa iz pozitivnih sposobnosti vodij, razvija avtentični odnos s sledilci, ki nato spet vpliva na razvoj avtentičnih vodij (Crawford, Dawkins, Martin
& Lewis, 2020). Slika 1 predstavlja definicije pridobljene iz strokovne literature, ki avtentično vodenje razlikujejo od predhodno poznanih vodstvenih slogov.
Slika 1: Definicije avtentičnega vodenja
Prirejeno po Avolio & Gardner (2005, str. 320–321); Baykal (2020, str. 822).
1.4 Elementi avtentičnega vodenja
Za vzpostavitev avtentičnega vodenja potrebujemo avtentičnega vodja, avtentične sledilce in avtentičen odnos med njimi (Avolio & Gardner, 2005). Zgolj pojav avtentičnega vodja ni dovolj, saj poznamo primere, ko so vodji izražali svoja temeljna prepričanja, s katerimi so bila v skladu tudi njihova dejanja, a vendar se sledilci z njimi niso poistovetili (Eagly, 2005).
S predhodno napisanim se strinjata tudi Shamir in Eilam (2005), ki trdita, da avtentični vodja sam po sebi ne garantira tudi avtentičnega vodenja, saj je le-to odvisno tudi od avtentičnega sledenja. Med elemente avtentičnega vodenja štejemo samozavedanje, samoregulacijo, pozitiven psihološki kapital in lasten pozitiven razvoj.
1.4.1 Samozavedanje
Samozavedanje vodi ljudi k zavedanju svojih misli, čustev in obnašanja, poleg tega jih vodi tudi k boljšemu zavedanju svojih ciljev (Kreibich, Hennecke, Brandstätter & Wrzus, 2020, str. 216). Samozavedanje predstavlja kombinacijo razumevanja samega sebe, svojih prednosti, slabosti, osebnih preferenc, navad, kaj nas motivira in zavedanje, kako nas dojemajo ostali ter kako nanje vplivajo naše besede, dejanja in čustva (Jastzabski, 2020, str.
11). Pravo samozavedanje zahteva podrobnejši vpogled vase v situacijah, ko smo v stiku z ostalimi. To pomeni, da smo odprti tudi k sprejemanju, da nismo popolni, kar lahko pripomore v situacijah, ko nam ne gre vse po načrtih (Jastzabski, 2020, str. 12).
Kljub splošnemu prepričanju ljudi v svoj visok nivo samozavedanja je ta v resnici pogosto nizek. Raziskave nakazujejo, da posamezniki z višjim nivojem samozavedanja bolje razumejo ostale, kar jim omogoča učinkovitejše vodenje (Hackston, 2019). Da bi bili učinkoviti, vodji potrebujejo samozavedanje. Koncept samozavedanja zajema razumevanje njihovih prednosti, slabosti, čustev, misli in vrednot, ob enem pa tudi razumevanje, kako vplivajo na ljudi okrog sebe (Porter, 2019). Odgovor, zakaj je toliko ljudi prepričanih o svojem samozavedanju, realnost pa od tega odstopa, se morda skriva v razlogih kot so nepoznavanje procesov, ki bi izboljšali samozavedanje, nepoznavanje svoje življenjske zgodbe, ker jih straši soočanje s svojimi čustvi, ali preprosto niso pripravljeni investirati truda v svoj napredek (Braden, 2018).
Ko se posamezniki začenjajo zavedati svoje osebnosti, jo razumeti, ter so svoje preference sposobni izražati, takrat lahko začnejo prepoznavati, kako so jim sodelavci podobni oz. so od njih drugačni. Na podlagi teh sposobnosti sodelovanje med različnimi posamezniki poteka učinkoviteje, saj se razlike lahko uporabijo v konstruktivne in ne v destruktivne namene. Raznolike ekipe so pogosto sposobne dosegati boljše rezultate kot homogene ekipe, saj vsak posameznik do problema pristopa iz drugačne perspektive ter k rešitvi pripomore s svojimi edinstvenimi sposobnostmi. Izzivi pri takšnih ekipah nastanejo iz podobnih razlogov, saj se kot posledica različnih vidikov posameznikov pojavljajo tudi konflikti med njimi. Težava se pojavi, ker nekateri posamezniki ne razumejo vidika preostalih. Ključ do odpravljanja tovrstnih težav je izboljšanje samozavedanja pri vsakem izmed njih (Hackston, 2019).
Glede na pomembnost samozavedanja se poraja vprašanje, kako ga spodbujati in razvijati.
V teoriji se omenjajo različni načini razvijanja samozavedanja. Hackston (2019) in Tjan (2015) velik pomen pri razvoju samozavedanja pripisujeta povratnim informacijam ljudi, s katerimi je oseba pogosto v stiku. To so v večini primerov sodelavci, vodji, sledilci, stranke, družina in prijatelji. Ostali načini izboljšanja samozavedanja zajemajo osebnostne teste in metode, pri katerih si v stiku s svojo notranjostjo, kot npr. vodenje osebnega dnevnika ter meditacija (Hackston, 2019; Tjan, 2015).
1.4.2 Samoregulacija
Stajkovic in Luthans (1998) samoregulacijo opisujeta kot proces, skozi katerega posamezniki primerjajo svoje osebne standarde s trenutnim stanjem in opažajo odstopanja od željenega stanja. Kot rezultat procesa opredelijo nadaljnje korake, s katerimi bodo odstopanja odpravili. Temeljni namen samoregulacije vsakega posameznika je, da skozi proces ostajajo v stiku s svojim pravim jazom (Dietl & Reb, 2019). Samoregulacijo lahko razumemo kot orodje, s pomočjo katerega avtentični vodji uskladijo svoja dejanja s svojim pravim jazom, pri čemer svojo avtentičnost transparentno prikažejo svojim sledilcem.
Takšni vodji pozitivno vplivajo na razvoj enakih procesov pri sledilcih (Lyubovnikova, Legood, Turner & Mamakouka, 2017, str. 60).
Kot je prikazano na sliki 2, samoregulacijo sestavljajo štiri komponente: ponotranjena regulacija, uravnoteženo procesiranje informacij, avtentično vedenje in transparentnost v odnosih (Avolio & Gardner, 2005).
Slika 2: Komponente samoregulacije
Prirejeno po Avolio & Gardner (2005, str. 323).
Ponotranjena regulacija je dosežena, kadar je posameznik sposoben sprejemanja odločitev na podlagi tega, kar se mu zdi pomembno, ne pa na podlagi zunanjih pritiskov ter pričakovanj okolice (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005). Uravnoteženo procesiranje informacij predstavlja objektivnost pri opažanju in sprejemanju posameznikovih prednosti ter pomanjkljivosti (Gardner, Avolio, Luthans, May &
Walumbwa, 2005). Avtentični vodji se zavedajo pomembnosti tovrstnih informacij, ne zgolj z vidika samega opažanja in sprejemanja, temveč predvsem kot osnovo za nadaljnji razvoj svojih prednosti in izboljšavo svojih pomanjkljivosti (Kinsler, 2014). Avtentično vedenje vodje se odraža v skladnosti njegovega vedenja z njegovimi notranjimi vrednotami in identiteto, kar zahteva pogum ter močno osebnost. Transparentnost v odnosih se pokaže, kadar je vodja ostalim sposoben prikazati pravi jaz, ob enem pa spodbudi sledilce, da storijo enako. Pri tem zaupanje služi kot temelj gradnje medsebojnih odnosov (Kinsler, 2014, str.
95).
1.4.3 Pozitiven psihološki kapital
Pozitiven psihološki kapital je konstrukt, ki temelji na pozitivni psihologiji in pozitivnem organizacijskem vedenju. Elementi, ki ga sestavljajo, so upanje, samozavest, prožnost in optimizem (Luthans & Youssef-Morgan, 2017, str. 339). Elementi se med seboj dopolnjujejo in skupaj tvorijo pozitivno psihološko stanje posameznika. Samozavest v posamezniku vzbuja zaupanje v sposobnost reševanja izzivov, ki so pred njim, in ga spodbuja, da vloži za to potreben trud. Optimizem ga navdaja s pričakovanjem pozitivnega rezultata, ko se problem pojavi. Upanje igra pomembno vlogo pri tem, da posameznik vztraja pri doseganju ciljev oz. poišče nove poti, ki bi ga do cilja pripeljale. Kadar ne gre vse po načrtih, je prožnost tista, ki skrbi, da se posameznik dvigne na predhodno raven ali celo višje (Luthans, Youssef-Morgan & Avolio, 2015). Upanje in samozavest sta po svoji naravi proaktivna, torej nastopita preden je posameznik soočen z izzivom, medtem ko je prožnost reaktivna in se pojavi kot reakcija na sam dogodek, ne glede na to, ali je ta pozitiven ali negativen. Za razliko od ostalih elementov optimizem spada v obe omenjeni skupini, saj je prisoten preden dogodek nastopi in tudi po koncu le-tega (Luthans & Youssef-Morgan, 2017). Elementi, ki sestavljajo pozitiven psihološki kapital, so prikazani na sliki 3.
Slika 3: Koncept pozitivnega psihološkega kapitala
Prirejeno po Luthans & Youssef-Morgan (2017, str. 339).
Da bi poskrbeli za ustrezen razvoj pozitivnega psihološkega kapitala, se o njem ne sme razmišljati kot o sposobnosti, ki bi jo razvili s specifičnim tehničnim treningom, temveč o razvoju pozitivnega miselnega procesa, ki bi zamenjal prepričanja in navade, ki so se v posamezniku zakoreninili v preteklosti. Za ustrezen razvoj pozitivnega psihološkega kapitala posameznika je pomembno, da je tudi okolje, v katerem se nahaja, pozitivno. V primeru, da bo posameznik v svojem okolju deležen podpore, bil opolnomočen in mu bo
dovoljeno biti avtentičen ter inovativen, obstaja velika verjetnost za razvoj pozitivnega psihološkega kapitala (Petersen, 2015).
1.4.4 Lasten pozitiven razvoj
Avtentični vodji se zavedajo svojega načina razmišljanja, vedenja, vrednot, sposobnosti in znanj, prav tako tudi načina razmišljanja, vedenja, vrednot, sposobnosti in znanj ljudi okoli sebe (Avolio, Luthans & Walumbwa, 2004). Za avtentično vodenje tako kot za vse druge vrste vodenja velja, da ni sestavljeno samo iz vodjev, temveč tudi iz sledilcev. Avtentično vodenje torej predstavlja razmerje med vodjem in sledilci, pri čemer so avtentični sledilci prav tako ključna komponenta (Howell & Shamir, 2005). Slika 4 prikazuje povezavo med razvojem avtentičnih vodjev in razvojem avtentičnih sledilcev.
Slika 4: Lasten pozitiven razvoj sledilcev skozi razvoj avtentičnega vodenja
Prirejeno po Avolio & Gardner (2005, str. 317).
Razvoj avtentičnega vodja nakazuje na večjo verjetnost, da se bo kot posledica razvilo tudi avtentično sledenje, vendar to ni zagotovljeno (Shamir & Eilam, 2005). Avtentični vodja skozi povečan nivo samozavedanja, samoregulacije in pozitivnega modeliranja spodbuja k razvoju avtentičnosti sledilcev (Avolio & Gardner, 2005, str. 317), kar se pri sledilcih odraža v povišanem nivoju samozavedanja in samoregulacije, ali z drugimi besedami v njihovem lastnem pozitivnem razvoju (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005). Gre torej za neprekinjen postopek, skozi katerega se vzpostavi odprt odnos, ki temelji na transparentnosti in medsebojnem zaupanju (Avolio & Gardner, 2005).
1.5 Sposobnost avtentičnega vodja
Za avtentične vodje velja, da imajo visoko stopnjo samozavedanja – poznajo svoje prednosti in pomanjkljivosti ter se zavedajo samega sebe, ob čemer poznajo tudi prednosti in
pomanjkljivosti svojih sledilcev, v odnosih so transparentni, sposobni so odprtega izražanja svojih čustev in izražanja pravega jaza svojim sledilcem, imajo sposobnost uravnoteženega procesiranja informacij, v obzir vzamejo druge poglede in mišljenja, tudi če so ta drugačna od njihovih. Poleg tega se avtentični vodji dosledno vedejo v skladu s svojimi ponotranjenimi moralnimi vrednotami in standardi (Neider & Schriesheim, 2011;
Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008).
Bill George (2003) avtentičnim vodjem pripisuje vodenje z namenom, vrednotami in integriteto. Omenjene lastnosti jim omogočajo ustvarjanje pozitivnega vzdušja, ki se odraža v trajnostnemu organizacijskemu razvoju, skozi katerega imajo korist vsi deležniki podjetja.
Vprašalnik, namenjen zbiranju ter analizi podatkov o avtentičnem vodenju, se osredotoča na štiri dimenzije avtentičnega vodenja: transparentnost v odnosih, ponotranjeno moralno perspektivo, uravnoteženo procesiranje informacij in samozavedanje (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing & Peterson, 2008). Za to, da bi bila funkcija vodenja učinkovita še posebej, kadar v podjetju nastopijo spremembe, morajo sledilci premagati odpor ter se s spremembami spoprijeti. Ko nastopijo takšne situacije, pridejo do izraza vodjeve lastnosti, ali se je pripravljen osebno žrtvovati, jim nuditi podporo ter dvigniti moralo. V takšnih situacijah se vodja znajde pod pritiskom, kar izzove njegovo notranjo moč (Shamir & Eilam, 2005).
1.6 Razvoj avtentičnega vodja
Avtentično vodenje je v veliki meri odvisno od življenjskih izkušenj, ki jih je vodja v preteklosti doživel. Pretekle izkušnje, ki so vodja definirale, pišejo njegovo življenjsko zgodbo, ki nosi pomembno vlogo pri razvoju njegovega avtentičnega vodenja. Avtentični vodja svoj slog vodenja gradi na razumevanju svojih vrednot in stališč, ki jih skozi proces vodenja tudi izraža. Osebne vrednote in stališča imajo torej pomembno vlogo, zato, kadar razmišljamo o razvoju avtentičnega vodja, teh osebnih lastnosti nikakor ne smemo zaobiti (Shamir & Eilam, 2005).
Jasnost in razumevanje svoje življenjske zgodbe igra pomembno vlogo pri razvoju avtentičnega vodenja, saj se na podlagi te zgodbe sledilci z vodjo poistovetijo ali pa ne. Bolj kot bo zgodba vodja predstavila kot podobnega sledilcem v smislu ozadja, vrednot, stališč in ostalih lastnosti, večja je verjetnost, da ga bodo sledilci prepoznali kot avtentičnega.
Prepoznavanje vodja kot avtentičnega s strani sledilcev predstavlja enega pomembnejših korakov v razvoju avtentičnega vodenja. Avtentični vodji imajo v svojem življenju pogosto vzornike oz. mentorje, vendar jih ne imitirajo. Pri njihovem načinu vodenja lahko dobijo navdih in posamezne dele implementirajo tudi v svojem vodenju ter se tako razvijajo, vendar le, če so v skladu z njihovimi temeljnimi prepričanji (Shamir & Eilam, 2005).
Braden (2018) navaja naslednje načine kot pomembne pri razvoju avtentičnega vodja:
1. Izboljšanje samozavedanja – samozavedanje izboljšamo s sprejemanjem povratnih informacij ljudi relevantnih za naš razvoj ali z uporabo profesionalnih orodji, kakršno je npr. 360 profilov (angl. 360 profiles), s pomočjo katerih določamo svoje osebnostne profile, prednosti, ocenjujemo čustveno inteligenco itd.
2. Razumevanje svojih osebnih vrednot – to pridobimo skozi refleksijo svoje življenjske zgodbe. Refleksija nam omogoča boljše razumevanje vrednot, načel in strasti, kar nam pomaga pri usklajevanju našega vodstvenega sloga s predhodno omenjenimi lastnostmi.
Močno razumevanje svojih temeljnih vrednot vodja pridobi, kadar je izpostavljen določeni meri stresa.
3. Uravnoteženje notranjih in zunanjih motivacij – poznavanje svojih vrednot nam omogoča poznavanje svojih motivacij. Notranje motivacije vodijo k doseganju ciljev, ki so usklajeni z njegovimi temeljnimi vrednotami. Zunanje motivacije so večkrat materialne narave in, kadar niso usklajene z notranjimi motivacijami, negativno vplivajo na avtentičnost vodenja.
4. Vzpostavljanje podporne ekipe – pri tem gre lahko za skupino sodelavcev, družine, skupno mentorjev ali prijateljev, njen namen pa je podajanje povratnih informacij in objektivnih pogledov, ki vodja navdajajo z možnostmi za izboljšavo.
5. Ohranjanje stika s svojim pravim jazom – vodji, ki uspejo doseči visok nivo avtentičnost svoj trud usmerjajo k ohranjanju ravnotežja v svojem življenju. To storijo s preživljanjem časa z družino in prijatelji ter udejstvovanjem v aktivnostih, ki so jim pri srcu. Tako ohranjajo stik s svojim pravim jazom, osvežijo razumevanje svojih vrednot in strasti.
6. Navdihovanje in opolnomočenje ljudi okrog sebe – ko se vodja zaveda sebe, dobi pravico za vodenje sledilcev. Avtentični vodji ustvarjajo okolja, kjer vladata zaupanje in zvestoba. Vodjev v takšnem okolju ni strah pokazati čustev in svoje ranljivosti, medtem ko so sledilci navdahnjeni za sprejemanje izzivov, ki se v poslovnem okolju vedno znova pojavljajo.
1.7 Razvoj avtentičnega vodenja
Za razvoj avtentičnega vodenja nista pomembna le prisotnost in razvoj avtentičnega vodja, kakor bi si morda lahko razlagali, vendar je ključen korak v razvoju avtentičnih sledilcev, ki se z vodjem poistovetijo. Avtentično vodenje se torej ne osredotoča zgolj na posameznike v celotnem sistemu, temveč na avtentično razmerje med njimi (Shamir & Eilam, 2005).
Vedenje vodjev, ki delujejo na podlagi pozitivnih čustev, lahko postane nalezljivo in tako pozitivno vpliva na sledilce. Avtentični vodji v svojem odnosu do sledilcev na enak način vplivajo na njih in tako v njih vzbujajo avtentičnost (Baykal, 2020). Avtentični vodji so po svoji naravi samozavestni, zanesljivi, optimistični in vredni zaupanja. Kot taki spodbujajo razvoj sledilčevih sposobnosti in ustvarjajo pozitivno, zdravo in transparentno delovno okolje (Gardner, Avolio, Luthans, May & Walumbwa, 2005). Avolio in Gardner (2005) dojemata razvoj avtentičnega vodenja kot neprekinjen proces, ki ga poganjata razvoj avtentičnega vodja in avtentičnih sledilcev ter avtentični odnos med njimi. Zato menita, da razvoja avtentičnega vodenja ne spodbujaš s treningom, kot v primeru razvoja tehničnih
sposobnosti, ampak trening v primeru avtentičnega vodenja predstavlja krožni proces prikazan na sliki 5.
Slika 5: Razvoj avtentičnega vodenja
Prirejeno po Avolio & Gardner (2005, str. 322).
V teoriji avtentičnega vodenja avtorji pogosto poudarjajo, da avtentičen slog vodenje črpa iz pozitivnega psihološkega kapitala, kar pozitivno vpliva na razvoj vodjev kot tudi na razvoj sledilcev (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007, str. 541). Avtentičnost in vodstveni slog, skozi katerega vodji spodbujajo opolnomočenje sledilcev, jih motivira, kar se odraža v višjem nivoju upanja ter zavzetosti pri opravljanju nalog (Baykal, 2020, str. 818). Avtentični vodji se do svojih sledilcev vedejo spoštljivo, zato sledilci svoje delovne zadolžitve dojemajo kot bolj smiselne, se počutijo neodvisnejše in začutijo podporo, ki jim jo nudi njihova organizacija (Baykal, 2020, str. 823).
1.8 Razvoj avtentičnih sledilcev
Avtentični sledilci so tisti, ki svojim vodjem sledijo zaradi avtentičnih razlogov, se poistovetijo z njimi in njihovimi vrednotami, z njimi delijo skupna prepričanja in skrbi. Če sledilci vodju sledijo zaradi drugih razlogov, npr. varnosti, temu ne moremo reči avtentično sledenje. Sledilci imajo pred seboj jasno sliko o vodju in si ne delajo iluzij. S svojim razmišljanjem in neodvisnostjo pripomorejo tudi vodju in njegovemu vodenju (Shamir &
Eilam, 2005). Raziskovalci na temo avtentičnega vodenja nakazujejo na njegove pozitivne učinke na dobro počutje sledilcev, psihološko zdravje in izboljšanje odnosa do dela, kot npr.
zavzetost, predanost, zadovoljstvo pri delu ter zaznavanje pravičnosti. Kot posledica omenjenih izboljšav se pojavi uspešnejše izvajanje delovnih nalog, povečana ustvarjalnost
in izboljšanje vzdušja v organizaciji (Banks, McCauley, Gardner & Guler, 2016; Hoch, Bommer, Dulebohn & Wu, 2018).
Rego, Sousa, Marques in Pina e Cunha (2014) ugotavljajo pozitiven učinek avtentičnega vodenja na ustvarjalnost zaposlenih. Rezultati študije kažejo, da avtentično vodenje pri zaposlenih močno spodbuja ustvarjalnost. Avolio in Gardner (2005) v odnosu do avtentičnih sledilcev poudarjata pomen samozavedanja, samoregulacije in pozitivnega modeliranja vodjev. Naštete lastnosti spodbujajo razvoj avtentičnosti v sledilcih, kar je ključen korak pri vzpostavitvi avtentičnega vodenja. Avtentičnost sledilce navdaja z dobrim počutjem in pripomore k trajnostno uspešnim rezultatom. Gardner, Avolio, Luthans, May in Walumbwa (2005) razlagajo avtentično sledenje kot koncept, ki je neposredno odvisen od avtentičnega vodenja in njegovega razvoja. Razvoj avtentičnih vodjev zrcalijo sledilci prek povišanega samozavedanja in samoregulacije, kar jih vodi v lasten pozitivni razvoj.
2 DELO NA DALJAVO
Narava dela se skozi čas spreminja. Danes se več zaposlenih ne poslužuje več načina, pri katerem prideš na delovno mesto in ga nato zapustiš čez osem ur. Namesto tega so delovni urniki vse bolj fleksibilni. Tehnološki razvoj družbe podjetjem omogoča, da njihovo poslovanje ni več geografsko omejeno, pri čemer enako velja za nabor kadra. Tehnologija predstavlja temelje za delo na daljavo in s tem pogosto povezan fleksibilen delovni čas, kar zelo razširi krog, v katerem podjetja iščejo nove talente. V takih primerih fizična prisotnost zaposlenih na delovnem mestu ni zahtevana, kar pomeni, da lahko živijo dlje od lokacije pisarn, na lokacijah, ki omogočajo cenejše bivanje. Visoko hitrostni internet nam omogoča, da se s sodelavci oz. strankami povežemo iz domače pisarne, dnevne sobe, bližnje kavarne ali pravzaprav iz katerekoli točke na našem planetu (Cook, 2019).
Delo na daljavo predstavlja možnost za reševanje številnih izzivov, s katerimi smo kot zaposleni in kot ljudje na splošno soočeni v vsakdanjem življenju. Izzive predstavljajo visoke cene nepremičnin v urbanih središčih, onesnaženje zraka, podnebne spremembe, vsakodnevna gneča na cestah itd. Z razvojem tehnologije in njene dostopnosti širom sveta nam je delo od doma omogočeno, vendar noben od predhodno omenjenih izzivov do sedaj ni uspel konkretneje razširiti dela na daljavo (Cooke, 2021).
Zaposleni, ki delajo na daljavo, se delijo na tri skupine. Prva skupina so zaposleni, ki občasno delajo na daljavo, druga potujoči zaposleni in tretja zaposleni, ki svoje delo v popolnosti opravljajo na daljavo. V prvo skupino torej spadajo zaposleni, ki sem ter tja ostanejo doma zaradi potrebne večje osredotočenosti pri posameznih delovnih nalogah ali zaradi osebnih oz. družinskih opravkov. V drugo skupino spadajo zaposleni, npr. prodajniki, ki večino svojega delovnega časa potujejo, vendar imajo vseeno svoj sedež v pisarni. Kot že ime pove, v tretjo skupino spadajo zaposleni, ki s pisarno nimajo ničesar skupnega in svoje delo v celoti
opravljajo na daljavo (Barbour, 2020). Na sliki 6 lahko vidimo vplive, ki jih ima delo na daljavo na posameznika.
Slika 6: Vpliv dela na daljavo na posameznika
Prirejeno po Gajendran & Harrison (2007, str. 1526).
V letu 2020 je v roku nekaj tednov delo od doma prešlo iz naraščajočega trenda v način življenja. V preteklosti je veliko zaposlenih tu in tam kakšen dan zaradi različnih razlogov opravljalo na daljavo. Ob izbruhu pandemije covid-19 in z njim povezanimi zahtevami po fizičnemu distanciranju je večina teh ljudi občasno delo na daljavo zamenjala za vsakodnevno, pri čemer se jim je pridružilo milijarde ljudi po vsem svetu (Clement, 2020).
2.1 Zgodovina dela na daljavo
Koncept dela na daljavo, pri katerem za pionirja velja Jack Nilles, se v teoriji prvič pojavi v letu 1973 (Avery & Zabel, 2001). Nilles, zaposlen kot inženir v vladni agenciji odgovorni za vesoljski program NASA (angl. National Aeronautics and Space Administration), se je v začetku 70. let preselil v Los Angeles, kjer mu je velike preglavice povzročal promet, ki ga je Nilles videl kot izgubo časa in energije. Prav slednje je močno prispevalo k Jackovemu odkritju, saj so se Združene države Amerike nahajale v naftni krizi, pri čemer je bilo varčevanje z energijo prioriteta. Izvorna ideja, da bi omejili vožnjo na delovno mesto, ki so se običajno nahajala v mestnih ali industrijskih središčih, je zajemala uvedbo več decentraliziranih enot širom mesta, do katerih bi zaposleni lahko hodili oz. se vozili s kolesom. Opazimo lahko, da se ideja močno razlikuje od dela na daljavo, ki ga poznamo danes (Cooke, 2021).
Da se je delo na daljavo lahko razvilo do oblike, ki jo poznamo danes, gre veliko zaslug razvoju računalniške tehnologije in interneta, ki sta bila nosilca prehoda iz proizvodne v informacijsko dobo. S to spremembo se je močno povečalo število delovnih mest primernih za opravljanje dela na daljavo (Kizza, 2013). Kmalu zatem se je delo na daljavo začelo resneje implementirati tudi v praksi. Prva so se novega inovativnega pristopa začela posluževati ameriška zvezna podjetja, zatem so se jim pridružila tudi zasebna. Za zasebno podjetje, ki je bilo v tedanjih časih močno vpleteno v delo na daljavo, velja ameriško podjetje IBM (angl. International Business Machines Corporation), ki je v novem načinu dela videlo priložnost za pridobivanje novih programerjev, ki jih je takrat primanjkovalo (Avery &
Zabel, 2001).
K širši implementaciji dela na daljavo v 70. in 80. letih so pripomogle tudi spremenjene razmere v ameriških gospodinjstvih, saj se je močno povečalo število gospodinjstev, kjer sta oba partnerja služila denar. V 90. letih sta delodajalce z zakoni za ponujanje dela na daljavo motivirala akt o čistem zraku in akt o zaposlenih s posebnimi potrebami (Allen, Golden &
Shockley, 2015). Kot navaja Cooke (2021), se je kljub vsem omenjenim spremembam, ki so spodbujale delo na daljavo, tovrstnega načina opravljanja dela v letu 1980 posluževalo zgolj 2,3 odstotka Američanov, medtem ko se je njegova zelo počasna rast nadaljevala proti letu 2018, ko je na daljavo delalo 5,3 odstotka Američanov. Za skokovito povečanje dela na daljavo, kar pred tem ni uspelo vsem tehnologijam in zakonom, je poskrbel globalni izbruh pandemije covid-19, ki je celoten svet prisilil k fizičnemu distanciranju. V smislu dela je to omogočal zgolj tovrsten delovni način, tako da je v aprilu leta 2020 od doma delalo 62 odstotkov Američanov. Pri večini ostalih zaposlenih je za potrebe uspešnega poslovanja očitno še vedno potrebna fizična prisotnost na delovnem mestu (Cooke, 2021).
2.2 Prednosti dela na daljavo
Delo na daljavo zaposlenim nudi veliko prednosti v primerjavi z zaposlenimi, ki delajo v pisarni. Eno od pomembnejših prednosti, ki je izpostavljena v literaturi, je zagotovo večja fleksibilnost delovnega časa in s tem povezana organizacija dela. Ostale prednosti vključujejo (Cook, 2019; Church, 2015):
− manj časa preživetega v avtu oz. drugem prevoznem sredstvu,
− manj motilnih dejavnikov,
− boljše razmerje med delom in zasebnim življenjem,
− več časa preživetega z družino in možnost lažjega usklajevanja z ostalimi osebnimi oz.
družinskimi opravki,
− prihranek na stroških,
− povečano zadovoljstvo,
− več časa za rekreacijo in sproščanje,
− manj stresa, kar zagotavlja boljše počutje,
− pozitivni vplivi na okolje, ki dolgoročno omogočajo boljšo kakovost bivanja.
Delo na daljavo vodju nudi možnost, da (Cook, 2019):
− vodi na podlagi prikazanih rezultatov in ne prisotnosti,
− opolnomoči člane ekipe, da dajo vse od sebe,
− izboljša dobro počutje v ekipi,
− izboljša delovno uspešnost in zadovoljstvo pri delu,
− širi pozitivno miselnost v ekipi,
− v ekipo privabi nove člane z izkušnjami, ki jih ekipa potrebuje, ne glede na kraj bivanja v državi ali celo na svetu.
Delo na daljavo prinaša prednosti tudi organizacijam. Med drugim je dokazano, da pozitivno vpliva na (Cook, 2019):
− povečanje produktivnosti,
− povečanje zadovoljstva med zaposlenimi,
− prihranke na pisarniških ter režijskih stroških,
− zmanjšanje organizacijskega ogljičnega odtisa,
− zmanjšanje izostankov na delovnem mestu,
− povečanje zavzetosti zaposlenih,
− pridobivanje raznolikih novih talentov,
− povečano lojalnost med zaposlenimi,
− pomaga ustvariti kulturo, kjer se zaposleni počutijo bolj vključene.
2.2.1 Povečanje produktivnosti
Čas, ki ga zaposleni dnevno preživijo v avtomobilu oz. kakšnem drugem prevoznem sredstvu, k produktivnosti ne prinese nič. Rapoza (2013) navaja, da zaposleni, ki se poslužujejo dela na daljavo, v povprečju prihranijo 15 dni časa, ki ga preostali preživijo v različnih prevoznih sredstvih. Podjetja, ki svojim zaposlenim omogočajo delo na daljavo, imajo to prednost, da le-ti vsaj del tega dodatnega časa namenjajo službi. Na podlagi podatkov zbranih pri številnih večjih ameriških podjetjih se ocenjuje, da je pri zaposlenih, ki delajo na daljavo, produktivnost večja od 20 do 35 odstotkov. Pri zaposlenih, ki delajo na daljavo, je opaženo tudi manjše število pritožb strank ter večje število opravljenih klicev (Rapoza, 2013).
Nicholas Bloom je izvedel raziskavo, v izbranem podjetju so določeni zaposleni delali v pisarni, medtem ko je bilo preostalim devet mesecev omogočeno, da so delali na daljavo. V podjetju so pričakovali, da bi ob večjem številu zaposlenih, ki delajo na daljavo, lahko prihranili na stroških povezanih s pisarniškimi prostori in pohištvom ter upali, da bi s tovrstnimi prihranki kompenzirali izgube pri delu na daljavo. Izgube pri delu na daljavo so bili pričakovani kot posledica slabše discipline zaposlenih, ki zapustijo pisarno. Nad rezultati raziskave so bili vsi presenečeni, saj se je izkazalo, da so posamezniki, ki so delo opravljali
na daljavo, opravili 13,5 odstotkov več klicev kot njihovi kolegi v pisarni. Ob takšnem povečanju števila opravljenih klicev se zdi, kot da bi imeli zaposleni, ki delajo na daljavo, na razpolago dodaten delavni dan (Bloom, 2014).
2.2.2 Povečanje zadovoljstva
Kadar je zaposlenemu omogočeno delo na daljavo, to v njem običajno vzbudi povečano zadovoljstvo nad svojim delovnim mestom. V predhodno omenjeni raziskavi, ki jo je Bloom izvedel na izbranem podjetju, je potrdil povečanje zadovoljstva pri zaposlenih, ki so delali na daljavo. Kot posledica povečanega zadovoljstva je polovico manj zaposlenih, ki so delali od doma, zapustilo službo, v primerjavi z zaposlenimi, ki so delali v pisarnah (Bloom, 2014).
Podobne rezultate omenja tudi Hendricks. Pri raziskavi, ki je bila narejena na temo dela na daljavo, ja bilo opaženo, da so zaposleni, ki so delali na daljavo, za 25 odstotkov znižali raven stresa, 73 odstotkov je jedlo bolj zdravo hrano, 76 odstotkov je izreklo večjo lojalnost podjetju, medtem ko je kar 80 odstotkov zaposlenih potrdilo boljše razmerje med delom in zasebnim življenjem (Hendricks, 2014). Do podobnih ugotovitev so prišli v Microsoftovi raziskavi, kjer so zaposlene spraševali po najpomembnejših prednostih, ki jim jih delo na daljavo prinaša. 60 odstotkov zaposlenih je kot najpomembnejšo prednost izpostavilo v izboljšanju razmerja med delom in privatnim življenjem (Kruse, 2012).
Razlog za priljubljenost dela na daljavo je v tem, da tovrsten način dela ustreza tako mlajšim kot starejšim zaposlenim. Milenijci cenijo organizacijske strukture, kjer lahko sodelujejo, doprinesejo k uspehu, s svojim inovativnim načinom razmišljanja in so pri tem čim bolj učinkoviti. Več kot dve tretjini milenijcev meni, da so delodajalci, ki omogočajo delo na daljavo, v njihovih očeh bolj privlačni in obstaja večja verjetnost, da bi se v takšnem podjetju želeli zaposliti. Kljub različnim razlogom podobne ugotovitve veljajo tudi za starejše osebe.
Omogočanje dela na daljavo predstavlja veliko vrednost pri vključevanju in zadrževanju starejših zaposlenih, saj ti zelo cenijo fleksibilnost delovnega okolja (Cook, 2019).
Delo na daljavo kaže rezultate pri ustvarjanju okolja, v katerem so zaposleni bolj zadovoljni.
24 odstotkov bolj verjetno je, da bodo zaposleni, katerim je delo na daljavo omogočeno vsaj enkrat mesečno, bolj zadovoljni in produktivni. Pri zaposlenih, ki se pogosto poslužujejo dela na daljavo, je opaziti, da ostanejo zaposleni v istem podjetju dlje časa, kot povprečen zaposleni, ki ves čas dela v pisarni. V raziskavi je bilo opaženo, da zaposleni, ki delajo na daljavo, trdijo, da bodo verjetno na sedanjem delovnem mestu ostali 13 odstotkov dlje časa, kot njihovi sodelavci, ki delajo v pisarni (Barbour, 2020).
2.2.2.1 Prihranek na času za prevoz
Delo na daljavo predstavlja način dela, ki zaposlenim omogoča, da se izognejo vsakodnevnemu potovanju na centralizirano delovno mesto. Namesto tega se vsakodnevno
ali vsaj vsake toliko časa svojemu delovnemu procesu priključijo od doma ali iz druge lokacije, ki ni vezana na podjetje, v katerem so zaposleni (Barbour, 2020). Schad (2020) pripisuje izogibanju prevoza na delovno mesto velik pomen tako pri vplivu na okolje kot tudi na prihranku časa. V raziskavi narejeni v večjih ameriških mestih je opaženo, da zaposleni, ki se poslužujejo dela od doma, kot posledico izogibanja prevoza nazaj pridobijo 12–15 odstotkov časa v primerjavi s sodelavci, ki potujejo na delo v pisarno. Dodaten čas je lahko namenjen tako večji produktivnosti kot tudi privatnim aktivnostim posameznikov.
2.2.2.2 Fleksibilnost delavnega časa
S fleksibilnim delovnim časom imajo zaposleni možnost odločanja glede začetka in konca delovnega dne običajno znotraj predhodno določenih okvirov. Na tak način lahko svoj urnik prilagodijo, kar jim omogoča dodatno svobodo tudi pri opravljanju nekaterih aktivnosti, ki z delom niso povezane (Lott & Chung, 2016). Fleksibilen delovni čas zaposlenim omogoča usklajevanje dela in zasebnega življenja, zaradi česar je zaposlenim omogočeno učinkovitejše upravljanje s svojim zasebnim življenjem. Opaženo je, da fleksibilen delovni čas pozitivno vpliva na zdravje zaposlenih in na njihovo razmerje med delom in zasebnim življenjem, saj si zaposleni sami določajo začetek in trajanje dela ter začetek in trajanje časa namenjenega ostalim aktivnostim (Lott, 2020). V svoji raziskavi Nijp, Beckers, Geurts, Tucker in Kompier (2012) ugotavljajo razliko pri ustrezanju fleksibilnega delovnega časa glede na spol zaposlenih. Ugotovitve kažejo, da imajo moški več težav, kadar imajo popolno avtonomijo nad določanjem delovnega časa, saj težje potegnejo črto med službo in koncem službe, kar jim prinaša dodatne nadure, pritiske in stres.
2.2.3 Prihranek pri stroških
Hendricks (2014) opazuje, da je 78 odstotkov bolniških odsotnosti povezanih s stresom oz.
osebnimi težavami. Delo na daljavo pozitivno vpliva na zmanjšanje stresa zaposlenih, zato je opaziti manjše število koriščenja bolniških odsotnosti. Kadar zaposleni delajo na daljavo, lažje uredijo manjše opravke, ki bi v nasprotnem primeru zahtevali koriščenje prostega dne.
V podjetjih se zmanjšanje tovrstnih koriščenj odraža v prihrankih (Hendricks, 2014). Delo na daljavo zaposlenim omogoča boljše razmerje med delom in zasebnim življenjem, pri njih je opažena tudi večja produktivnost. Zaposleni so se po bolezni sposobni hitreje vrniti na delovno mesto, saj v veliki večini primerov delajo od doma (Rapoza, 2013).
Zaposleni, ki delajo na daljavo, privarčujejo svoj čas in stroške povezane s prevozom na delovno mesto. Ob znižanju prevoznih stroškov so zaznani tudi manjši stroški z oblekami, kozmetiko in dodatki. Poleg znižanja stroškov, ki so breme zaposlenih, je opazno tudi bistveno znižanje stroškov podjetij, ki privarčujejo na režijskih in variabilnih stroških. Del prihrankov lahko podjetje vloži v širjenje poslovanja in del tudi v ugodnosti, ki so jih deležni zaposleni. Ocenjeno je, da ameriško podjetje letno privarčuje 10.000 dolarjev na zaposlenega kot rezultat povečanja produktivnosti, znižanja stroškov povezanih s poslovnim
objektom, manjšega števila dni izostankov in nižje fluktuacije. Stroški, ki jih privarčujejo zaposleni v teh podjetjih, so ocenjeni med 1.600 in 6.800 dolarji na leto (Rapoza, 2013).
Hendricks (2014) opaža, da bi se bilo 36 odstotkov zaposlenih pripravljeno odpovedati zvišanju plače v zameno za možnost opravljanja svojega dela na daljavo, medtem ko bi bilo 10 odstotkov zaposlenih celo pripravljeno sprejeti 10-odstotno znižanje plače.
2.2.4 Zmožnost opravljanja funkcije iz tujine
Delo na daljavo je bilo v preteklosti redko, saj je bila njegova učinkovita izvedba skoraj nemogoča. Pred prehodom v informacijsko dobo preprosto ni obstajalo veliko delovnih mest, kjer bi lahko delovne zadolžitve opravljali na daljavo z enako kakovostjo kot na lokaciji sami. Čeprav še vedno veliko služb zahteva fizično prisotnost na delovnem mestu, kot npr. bolnišnice in proizvodnji obrati, je s tehnološkim razvojem možnost opravljanja dela na daljavo vse bolj razširjena. Za kakovostno opravljeno delo danes kot osnova zadostujejo prenosni računalnik, pametni telefon, tiskalnik, ekspresna dostava in orodja, ki omogočajo video konference, ob tem pa prisotnost na določeni lokaciji ni več nujno pogoj. Takšna oblika dela ponuja več dokazanih prednosti tako zaposlenim kot tudi delodajalcem. Med prednosti, ki so jih deležni slednji, zagotovo spada širši nabor potencialno novo zaposlenih, saj jim delo na daljavo omogoča iskanje talentov na širšem območju, kot je bilo to v navadi pred tem (Dowling, 2018).
Delo na daljavo izloča tradicionalno povezavo med geografsko lokacijo prebivališča zaposlenega in njegovega delovnega mesta, kar pomeni, da posameznik lahko živi daleč od lokacije delovnega mesta, saj mu tja ni treba potovati (Choudhury, Foroughi & Larson, 2020). Večina zaposlenih, ki se poslužujejo dela na daljavo, živi v istem območju, kjer ima podjetje svoj sedež, kar jim omogoča občasen obisk pisarne. Del tovrstno zaposlenih živi nekaj sto ali celo nekaj tisoč kilometrov od sedeža podjetja v povsem drugih regijah znotraj države. Kot že omenjeno prisotnost na lokaciji sami ni več pogoj, kar je omogočilo nastanek tretje skupine, in sicer mednarodno zaposlenih, ki se poslužujejo dela na daljavo. Tovrstni delovni dogovor je za delodajalca lahko dražji in bolj kompliciran, saj mu predstavlja potencialne nove pravne izzive, ki so povezani z zaposlovanjem v drugi državi (Dowling, 2018). Geografska fleksibilnost zaposlenim omogoča dodatno prednost, saj lahko živijo na lokacijah, kjer so cene nepremičnin nižje, hkrati pa nemoteno opravljajo delo na daljavo v podjetjih, ki so locirana na prestižnejših lokacijah (Choudhury, Foroughi & Larson, 2020).
2.2.5 Pozitivni učinki na okolje
Zaposleni, ki delajo na daljavo, zmanjšujejo emisije toplogrednih plinov, porabo fosilnih goriv, onesnaževanje zraka in količino plastičnih ter papirnatih odpadkov. En način, s katerim pripomorejo k temu, je manj časa, ki ga preživijo v svojih vozilih oz. v drugih oblikah prevoza. Povprečen Američan za prihod na delovno mesto v eno smer porabi 27 minut, vendar se ta številka močno poveča v urbanih mestnih središčih. Čas, ki ga z
izločanjem prevoza iz svojega vsakdana pridobijo, lahko namenijo sebi, pri čemer ima korist tudi okolje (Schad, 2020).
Digitalni dokumenti, ki se običajno uporabljajo pri delu na daljavo, privedejo do manjše porabe papirja, kar podjetjem omogoča drastično zmanjšanje količine papirja, ki ga letno porabijo za svoje nemoteno poslovanje. Pozitivni učinki na okolje se pri zmanjšani porabi papirja ne končajo. Vsako drevo, ki ga pri tem privarčujemo, je sposobno pretvarjati ogljikov dioksid, ki ga med drugim ustvarjamo s porabo fosilnih goriv, v kisik in tako močno pripomore h kakovosti zraka, ki ga vsakodnevno dihamo. Čeprav delo na daljavo ne pripomore neposredno k zmanjšanju količine plastičnih odpadkov, nam ponuja možnosti, da to storimo sami. Vsak osveščen zaposleni, ki dela na daljavo, se lahko izogne nekaj plastičnim odpadkom, ki jih proizvedemo z uporabo kavnih lončkov, plastenk vode in embalaže proizvedene v prehrambni industriji ter njeni dostavi z uporabo izdelkov iz domačega gospodinjstva, ki so namenjeni večkratni uporabi (Schad, 2020).
2.3 Izzivi pri delu na daljavo
Enega od glavnih izzivov dela na daljavo in vodenja dela na daljavo predstavlja fizična oddaljenost zaposlenih, kar pomeni, da se vodja ne more več zanašati na prisotnost zaposlenih in na njihovo vizualno kontrolo, s katero je pridobil informacije o tem, kaj počnejo. Številne prepreke pri vodenju na daljavo nastopajo zaradi zastarelega načina razmišljanja o tem, kje bi zaposleni morali biti in kaj početi, da bi uspešno opravili zastavljene naloge. Vse preveč pogosto se še vedno dogaja, da se vodji osredotočajo na čas, ki ga zaposleni preživi na delovnem mestu, namesto, da bi se osredotočali na njegove rezultate (Cook, 2019).
Poleg vodstvenih izzivov so prisotni tudi izzivi, s katerimi se soočajo zaposleni. Vsak zaposleni na svojem domu oz. na lokaciji, kjer opravlja delo na daljavo, nima dostopa do hitre internetne povezave, pisarniške opreme ali preprosto nima na voljo mesta, kjer bi se lahko osredotočil na delovne obveznosti. V idealnem scenariju naj bi imel vsak posameznik na voljo prostor namenjen delu ter s tem povezano pisarniško in tehnološko opremo, vendar obstajajo primeri, ko zaposleni svoje delo zaradi takšnih ali drugačnih razlogov opravljajo iz domače postelje (Cook, 2019).
Kljub temu da delo na daljavo omogoča svobodo izbire, iz katerega prostora ter včasih tudi ob kateri uri se posameznik priključili na delo, k trajni uspešnosti dela na daljavo pripomore, da se vsako jutro obleče in ob enaki uri odpravi za pisalno mizo ter tako svojim možganom sporoči, da je pripravljen na delo. Ko potekajo virtualni sestanki, je ob pametnih telefonih, vseh socialnih omrežjih in aplikacijah namenjenih komunikaciji zelo lahko zmotiti posameznika pri njegovi osredotočenosti na sestanek (Clement, 2020).
Vseeno je pomembno, da je poskrbljeno za robustno internetno povezavo še posebej, kadar istočasno le-to uporablja še kakšen družinski član. Pri tem je treba poudariti, da je, še
posebej, kadar je v istem prostoru več družinskih članov, pomembno, postaviti jasne meje med delom in zasebnim življenjem. Spoštovanje urnikov drug drugega in nekaj časa, ki ga posameznik lahko preživi sam zase, je zelo pomembno za dolgotrajne uspehe, sploh kadar družinski člani delajo na daljavo vsakodnevno in zaradi tega bistveno več časa preživijo skupaj. Delo na daljavo običajno povečuje produktivnost, vendar je to zelo odvisno od narave posameznika. Pomaga, da si za določeno aktivnost rezerviramo neko časovno obdobje, ko smo osredotočeni zgolj na to aktivnost. Med takšnimi obdobji je pomembno, da si posameznik vzame odmor in nato osredotočeno nadaljuje naprej (Clement, 2020).
2.3.1 Delo v skupini
Zaposleni so se v večini primerov spoznali na delovnem mestu in so se en na drugega navadili, zato je delo steklo bolj tekoče. V primeru, da takšne ekipe začnejo delati na daljavo, je med zaposlenimi prisoten ekipni duh, ki pomaga pri vsakodnevnem premagovanju izzivov. Drugačna situacija je v takšnih ekipah opazna pri novo zaposlenih, saj nikoli niso osebno spoznali sodelavcev in zaradi tega delo večkrat ne poteka tako tekoče (Cooke, 2021).
Pri delu na daljavo se lahko pojavijo izzivi povezani z ekipnim duhom in sodelovanju v ekipi. To, da posamezniki med tednom ne vidijo svojih sodelavcev, lahko povzroči, da se sodelavci ne počutijo več tako povezani med seboj, kar se odraža v skupinskih aktivnostih.
Naloga vodja je, da poskrbi, da se njegovi sledilci kljub fizični oddaljenosti počutijo kot ekipa. Pri delu na daljavo skupinski sestanki sodelavcev še dodatno pridobijo na pomenu, saj ponujajo priložnost, da se ekipa združi. Ljudje pridobivamo na občutku enotnosti, kadar imamo priložnost za neformalni pogovor, skozi katerega se lahko med seboj bolje spoznamo.
Ne glede na način dela, bodisi na lokaciji bodisi na daljavo, je vredno, da vodji razmislijo o organizaciji skupinskih dogodkov izven delovnega časa, ki članom ekipe omogočajo, da se sestanejo v sproščenem okolju. Takšni dogodki so lepa priložnost za razvoj ekipnega duha (Cook, 2019).
2.3.2 Tehnologija
Razvoj dela na daljavo je bil v preteklosti močno povezan z razvojem tehnologije.
Računalniki so bili v preteklosti zelo dragi, kar je botrovalo temu, da jih je imel doma redkokdo. Bliskovit razvoj računalniške tehnologije v 80. letih in kasneje tehnologije mobilnih telefonov v 90. je omogočil, da so tovrstne naprave postajale vse manjše, zmogljivejše, hitrejše ter na koncu tudi cenejše. Posledica tega je bila, da je vse več posameznikov osebni računalnik imelo doma, kar je postavilo temelje domačim pisarnam (Kizza, 2013). Slika 7 prikazuje strojno in programsko opremo, ki jo potrebujemo za uspešno opravljanje dela na daljavo.
