JO Ž IC A S L A T IN E K 2 0 1 3 M A G IS T R S K A N A L O G A
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
JOŽICA SLATINEK
KOPER, 2013
MAGISTRSKA NALOGA
UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT
KONTROLING IZVAJANJA PROJEKTOV NA PODRO ý JU ENERGETIKE IN EKOLOGIJE
Jožica Slatinek Magistrska naloga
Koper, 2013 Mentor: izr. prof. dr. Franko Milost
POVZETEK
Študija primera prikazuje kontroling izvajanja projektov v projektno usmerjenem podjetju (PUP) na podroþju energetike in ekologije. Namen magistrske naloge je bil zasnovati celovit sistem obvladovanja projektov v PUP s pomoþjo kontrolinga izvajanja projektov. S pregledom sodobne literature in raziskav s podroþja projektov, projektnega vodenja in kontrolinga projektov ter s pregledom stanja navedenih podroþij v PUP je bilo možno zasnovati celovit in izviren model kontrolinga izvajanja projektov za obvladovanje projektov v PUP. Zasnovan model kontrolinga izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije (KIPPEE) je v nalogi preizkušen na vzorcu projektov referenþnega PUP. Izid raziskave je model KIPPEE, ki je namenjen uþinkovitemu izvajanju in obvladovanju projektov s pomoþjo vodij projektov v PUP. Posredno je namenjen tudi sponzorjem in zunanjim naroþnikom projektov.
Kljuþne besede: projekti, kontroling projektov, merljive, dejavniki, modeli.
SUMMARY
Case study demonstrates project execution control within a project oriented enterprise (POE) in relation to power generation and ecology. The paper aims is to establish a complete system of project management in POE with the use of project execution control. It was possible to establish a complete and original project execution control model for project management in POE through an overview of latest literary sources and research undertaken in the field of projects, project management and project control, notwithstanding an overview of the status of these issues in POE. The established model of project execution control in relation to power generation and ecology (PECPGE) was tested in the paper using referential POE’s projects. PECPGE model represents the findings of such research and is aimed at effective project execution and management by POE project managers. Indirectly, PECPGE model is also destined for sponsors and foreign customers.
Key words: projects, project control, measurable values, factors, models.
UDK: 657:621.31(043.2)
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju, izr. prof. dr. Franku Milostu, za usmerjanje, nasvete in pomoþ pri pripravi magistrske naloge. Posebej se zahvaljujem projektnim managerjem v referenþnemu PUP, g. Dragu Pavliþu, mag. Iztoku Hrastelu in g. Robertu Hudourniku, za možnost opravljanja raziskave ter omogoþen dostop do podatkov. Prav tako se zahvaljujem vsem vodjem projektov za sodelovanje v raziskavi. Zahvaljujem se tudi dr. Saniju Bašiþu za poglobljene razprave z obravnavanega podroþja ter za predloge in usmeritve raziskave.
Iz srca hvala.
Jožica
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Podroþje preuþevanja ... 1
1.2 Opredelitev problema... 3
1.3 Namen in cilji... 5
1.4 Raziskovalna vprašanja... 5
1.5 Omejitve raziskave... 6
1.6 Metodologija raziskovanja ... 6
1.7 Struktura naloge ... 8
2 Projekt ... 10
2.1 Opredelitev projekta... 10
2.2 Vrste projektov ... 12
2.3 Faze in življenjski cikel projekta ... 13
2.4 Udeleženci projekta... 14
2.5 Projekt z vidika naroþnika in izvajalca ... 16
2.6 Pet skupin procesov projektnega vodenja ... 17
2.7 Devet podroþij znanja projektnega vodenja ... 19
2.8 Projekti na podroþju energetike in ekologije ... 20
2.8.1 Trženje ... 22
2.8.2 Izvajanje... 24
2.8.3 Garancija... 31
2.9 Projektni cilji in merljive veliþine izvajanja projekta ... 32
2.9.1 Obseg projekta ... 32
2.9.2 ýas projekta ... 33
2.9.3 Stroški projekta... 34
3 Projektno usmerjeno podjetje ... 35
3.1 Opredelitev PUP in multiprojektno okolje... 35
3.2 Umestitev projektov v poslovne procese PUP ... 38
3.3 Organizacijske oblike PUP in projektno vodenje ... 39
3.4 PUP za izvajanje projektov na podroþju energetike in ekologije... 39
3.4.1 Portfelj projektov ... 40
3.4.2 Organiziranost PUP ... 41
3.4.3 Organizacijske strukture projektov in oblikovanje projektnih timov ... 44
3.4.4 Multiprojektno okolje in projektni oddelek... 45
3.4.5 Procesi projektnega vodenja ... 46
4 Kontroling projektov... 49
4.1 Opredelitev kontrolinga projektov ... 49
4.2 Umestitev kontrolinga projektov v poslovne procese PUP... 51
4.3 Naloge kontrolerja projektov in interakcije z vodjo projektov ... 51
4.4 Temeljni koraki kontrolinga izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije... 54
4.4.1 Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin... 55
4.4.2 Ugotavljanje odmikov ... 56
4.4.3 Analiziranje vzrokov odmikov ... 57
4.4.4 Predlaganje ukrepov ... 61
5 Zasnova modela KIPPEE ... 63
5.1 Faze izvajanja projekta... 63
5.2 Projektni cilji in merljive veliþine... 64
5.3 Potek kontrolinga ... 66
5.4 Model KIPPEE... 70
6 Uporaba modela KIPPEE na izbranih projektih ... 80
6.1 Testiranje modela ... 80
6.2 Oblikovanje vzorca ... 82
6.3 Priprava na kontroling projekta... 85
6.3.1 Analiza dokumentov... 85
6.3.2 Polstrukturirani intervju z vodjo projekta... 87
6.4 Izvedba kontrolinga z uporabo modela KIPPEE ... 87
6.4.1 Projekt 1... 87
6.4.2 Projekt 2... 92
6.4.3 Projekt 3... 95
6.4.4 Projekt 4... 103
7 Analiza in interpretacija ugotovitev uporabe modela KIPPEE ... 107
7.1 Kljuþna spoznanja in ugotovitve... 107
7.2 Odgovori na raziskovalna vprašanja ... 112
7.3 Prispevek k znanosti in stroki ... 112
7.4 Možnosti nadaljnjega raziskovanja ... 113
8 Sklep... 114
Literatura in viri... 117
Priloge... 121
SLIKE
Slika 1: Primerjava med življenjskim ciklom izdelka in projekta ... 14
Slika 2: Projekt z vidika naroþnika in izvajalca (PUP) projekta ... 16
Slika 3: Vkljuþene stroke pri izvajanju tehnološko-investicijskih projektov ... 22
Slika 4: Faze komercialnega projekta v PUP ... 36
Slika 5: Multiprojektno poslovanje ... 36
Slika 6: Poslovni procesi v PUP ... 38
Slika 7: Možnosti izvedbe projekta za PUP ... 40
Slika 8: Matriþna organiziranost referenþnega podjetja ... 42
Slika 9: Organizacijska shema poslovne funkcije Management projektov v referenþnem podjetju ... 43
Slika 10: Interakcija kontrolerja projektov in vodja projektov... 53
Slika 11: Kontroling projektov in merljive veliþine projektov... 54
Slika 12: Matrika vplivov odmikov merljivih veliþin na uresniþevanje projektnih ciljev ... 69
Slika 13: KIPPEE v fazi izvajanja projekta ... 70
Slika 14: Model KIPPEE – hipotetiþen primer za fazo 13 ... 73
Slika 15: Model KIPPEE ... 75
Slika 16: Model KIPPEE – testiranje ... 80
PREGLEDNICE Preglednica 1: Vrste projektov glede na razliþne razvrstitvene kriterije projektov in obravnavo v empiriþnem delu naloge ... 12
Preglednica 2: Kljuþni udeleženci projekta... 15
Preglednica 3: Podroþja znanja projektnega vodenja... 20
Preglednica 4: Faze trženja ... 22
Preglednica 5: Faze izvajanja ... 25
Preglednica 6: Dejavniki in udeleženci projekta... 61
Preglednica 7: Projektni cilji in merljive veliþine ... 64
Preglednica 8: Posledice neugodnih odmikov projekta po merljivih veliþinah ... 67
Preglednica 9: Možne kombinacije ugodnih in neugodnih odmikov merljivih veliþin projekta na doseganje projektnih ciljev... 68
Preglednica 10:Prikaz modela KIPPEE ... 71
Preglednica 11:Uporaba modela KIPPEE – hipotetiþen primer za fazo 13... 74
Preglednica 12:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 3 za P1 ... 90
Preglednica 13:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 7 za P2 ... 94
Preglednica 14:Vhodni parametri za delo, izhodni parametri projektnih izdelkov in
odgovorni izvajalci za projektne izdelke... 97 Preglednica 15:Naþrtovane merljive veliþine faz za P3... 98 Preglednica 16:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 8 za P3 ... 99 Preglednica 17:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 9 za P3 ... 100 Preglednica 18:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 11 za
P3... 100 Preglednica 19:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 12 za
P3... 101 Preglednica 20:Primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin faze št. 19 za
P4... 105
KRAJŠAVE A, B, C, D projekti modeli projektov
CRM upravljanje odnosov s kupci oz. angl. Customer Relationship Management
ý þas
DN delovni nalog, na katerem se evidentirajo prihodki in stroški projekta
DP dejavniki projekta
EU Evropska unija
FIDIC Mednarodna zveza svetovalnih inženirjev – fr. Fédération Internationale des Ingénieurs – Conseils (FIDIC), angl. International Federation of Consulting Engineers
GPM nemško združenje za projektni management – nem. Gessellschaft fuer Projektmanagement
i zaporedna številka kontrolinga
ICEC mednarodno združenje stroškovnih inženirjev – angl. International Cost Engineering Council
IDZ idejna zasnova
IDP idejni projekt
ipd. in podobno
IPMA mednarodno združenje za projektni management – angl. International Project Management Association
ISO 10006 standard kvalitete v projektnem managementu, izdan pri International Organization for Standardization
j številka merljive veliþine
k število dejavnikov projekta
KIPPEE kontroling izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije
KP komercialist projekta
MIP Ministrstvo za infrastrukturo in prostor Republike Slovenije
MP manager ali sponzor projekta
MV merljive veliþine
N naþrtovano
NIP naþrt izvedbe projekta
NOV navodila za obratovanje in vzdrževanje
NOx dušikovi oksidi
O odmik
Ob obseg dela za zagotovitev projektnih izdelkov
OE organizacijska enota
OP odgovorni projektant
OS osnovno sredstvo
OVD odgovorni vodja del
QA zagotavljanje kakovosti – angl. Quality Assurance QC spremljanje kakovosti – angl. Quality Control P1,EK,1;3 projekt št. 1 v vzorcu
P2,EK,2;7 projekt št. 2 v vzorcu P3,EN,3;8,9,11,12 projekt št. 3 v vzorcu P4,EN,4;19 projekt št. 4 v vzorcu
PGD projekt za pridobitev gradbenega dovoljenja
PID projekt izvedenih del
PMBOK vodnik po znanju projektnega managementa – angl. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
PMI ameriški inštitut za projektni management – angl. Project Management Institut
PN projektna naloga
PO projektni oddelek
PP,EK,1;5 pilotni projekt
PUP projektno usmerjeno podjetje
PZI projekt za izvedbo
R veliþine, podvržene replaniranju
RS Republika Slovenija
RTP razdelilna transformatorska postaja
S stroški
SM stroškovno mesto
SOx žveplovi oksidi
TOC skupni organski ogljik – angl. Total Organic Carbon
TP tehnolog projekta
U uresniþeno
VG vodja gradbišþa
VP vodja projekta
ZGO zakon o graditvi objektov
ZPM slovensko združenje za projektni management
WBS strukturirana þlenitev dela – angl. Work breakdown structures
1 UVOD
V uvodnemu poglavju je predstavljen raziskovalni okvir magistrske naloge, ki obsega podroþje preuþevanja, opredelitev raziskovalnega problema in motivacijo za raziskovanje, namen in cilje raziskave, raziskovalna vprašanja, predpostavke in omejitve raziskave ter metodologijo raziskovanja.
1.1 Podroþje preuþevanja
Hauc (2007, 11) navaja, da je projekt star toliko kot þloveštvo oz. toliko, kolikor þasa obstaja þlovekova ustvarjalnost, saj je þlovek najveþje dosežke ustvaril s pomoþjo projektov. Iz definicij, ki so v literaturi in jih navajajo razliþni avtorji ter inštitucije, so skupne znaþilnosti projekta:
− ima opredeljen namen in cilje,
− je omejen vsebinsko, þasovno, stroškovno, kakovostno, z viri,
− je enkraten in neponovljiv,
− povzroþa spremembo in ustvarja nekaj novega,
− vsebuje tveganje in negotovost,
− zahteva projektno vodenje.
V magistrski nalogi je predmet preuþevanja izvajanje tehnološko-investicijskih projektov na podroþju energetike in ekologije. Projekti v energetiki obsegajo projekte novogradnje in obnove v termoenergetiki, hidroenergetiki, daljinski energetiki, distribuciji elektriþne energije ter tehnoloških sistemih v industriji. Projekti v ekologiji zajemajo projekte okoljevarstvenih tehnologij na podroþju varovanja zraka, priprave in þišþenja vod ter ravnanja z odpadki.
Tovrstne projekte za zunanjega naroþnika opravi izvajalec projekta in ga imenujemo projektno usmerjeno podjetje (PUP).
Projekt z vidika zunanjega naroþnika traja od ideje za projekt do razgradnje investicijskega objekta projekta. Zunanji naroþnik projekta je kupec ali investitor, ki s PUP podpiše pogodbo za izvedbo projekta. Projekt z vidika PUP obsega tri faze, in sicer (1) trženje, (2) izvedbo in (3) garancijo. V raziskavi je predmet preuþevanja faza izvedbe projekta, ki sledi fazi trženja in se konþa pred fazo garancije projekta. Preuþevana faza izvedba projekta v PUP lahko obsega projektiranje; projektiranje in izvedbo ali izvedbo projekta. Obseg faze izvajanja opredeli zunanji naroþnik projekta.
Notranjega naroþnika projekta v PUP imenujemo sponzor projekta. Odobri izvedbo projekta v PUP in zagotovi vire za izvedbo. Prav tako opredeli cilje projekta, ki morajo biti skladni s
poslovnimi cilji PUP.1 Sponzor projekta pooblasti vodjo projekta in projektni tim za izvedbo projekta z namenom doseganja projektnih ciljev. Vodja projekta vodi projektni tim skladno z definiranimi procesi projektnega managementa v PUP in je odgovoren za uspešno in uþinkovito izvedbo projekta. Hauc (2007, 40) navaja, da je uspešen projekt tisti, s katerim smo predvideno zamisel ustvarili, in to uþinkovito, kar pomeni v predvidenih rokih, s predvidenimi stroški in kakovostno.
Schwalbe (2006, 5–6) navaja, da mora vodja projekta za doseganje projektnih ciljev uravnotežiti vse tri pogosto konkurenþne projektne cilje: obseg, þas in stroške projekta. Tudi v PMBOK (2008, 37) je navedena podobna definicija uspešnega projektnega vodenja:
»Projektni tim mora iskati ravnovesje med konkurenþnimi zahtevami obsega, þasa, stroškov …, da proizvede kakovosten izdelek.«
Stare in Zakrajšek (2009, 11–20) v raziskavi »Projektni management kot proces obvladovanja þasa, materiala, virov in stroškov z namenom izvedbe projekta v predvidenem þasu v okviru predraþuna stroškov ter z ustrezno kakovostjo izvedbe in konþnega proizvoda« ugotavljata najpogostejše vzroke odstopanj izvedbe od plana:
− napake, tehniþni problemi,
− neustrezen pretok informacij,
− premalo sodelovanja med izvajalci,
− nerealen (preoptimistiþen) plan,
− zamuda dobaviteljev/pogodbenih izvajalcev,
− neusklajen naþin izvedbe,
− slabo definiran cilj,
− neupoštevanje tveganj pri planiranju,
− neustrezna kontrola izvedbe.
Pinto in Slevin (1988, 479–512) sta razvila model kritiþnih dejavnikov uspeha za merjenje uþinkovitosti izvedbe projekta. V modelu sta definirala deset kritiþnih dejavnikov uspeha: (1) vizija projekta, (2) podpora najvišjega vodstva, (3) terminski plan projekta, (4) posveti z vplivnimi udeleženci, (5) projektni tim, (6) tehniþne naloge, (7) potrditev naroþnika, (8) merjenje pomembnih podatkov in povratne informacije kljuþnim deležnikom, (9) komunikacija, (10) povzroþitelji težav. Za vsak kritiþni dejavnik uspeha sta oblikovala pet poddejavnikov. Anketirani je v anketnem vprašalniku podal oceno za vsak poddejavnik s pomoþjo sedemstopenjske Likartove lestvice. V raziskavi, ki je obsegala vzorec 409
1 Primer projektnih ciljev je izvesti projekt v doloþenemu þasu in s predvidenimi stroški. Poslovni cilji, ki jih opredeli lastnik PUP, pomenijo uresniþitev temeljnega namena obstoja PUP. Primer poslovnega cilja PUP je doseþi npr. 3-odstotni dobiþek v letu 2012. Vodstvo PUP je odgovorno za doseganje poslovnih ciljev. Za doseganje projektnih ciljev je odgovoren vodja projekta.
projektov, sta s pomoþjo faktorske analize ugotovila, da lahko 61 % vzrokov uspešne izvedbe projekta pojasnita z navedenimi desetimi kritiþnimi dejavniki uspeha.
V literaturi projektnega managementa (PMBOK 2008) so podrobno obdelani procesi za naþrtovanje, spremljanje in kontroliranje obsega, þasa in stroškov projekta. Ti procesi so najpomembnejši v procesih projektnega vodenja, glede na podroþja znanja projektnega vodenja in temeljne projektne cilje. V literaturi projektnega vodenja obstaja veliko orodij in tehnik za naþrtovanje in obvladovanje projektnih ciljev, ki jih za potrebe raziskave imenujemo merljive veliþine projekta. To so obseg, þas in stroški projekta. Pri pregledu dosežkov raziskav s tega podroþja je veþina aplikativnih raziskav usmerjenih v obvladovanje enega izmed teh treh projektnih ciljev. Veþina raziskav obravnava obvladovanje stroškov projekta.
Nekaj raziskav obravnava orodja za obvladovanje þasa projekta.
V magistrski nalogi je obravnavan kontroling izvajanja komercialnih projektov na podroþju energetike in ekologije. Kontroling izvajanja projektov smo preuþevali v referenþnem PUP, ki izvaja projekte za zunanjega naroþnika.
1.2 Opredelitev problema
Vodja projekta je odgovoren za uresniþitev naþrtovanih projektnih ciljev. Da bi skupaj s projektnim timom dosegel zastavljene projektne cilje, potrebuje informacije. Potrebe vodje projektov po informacijah in prepoznane koristi managementa projektov v PUP predstavljajo razloge za vzpostavitev kontrolinga projektov v PUP. Motzel (2006 v Hauc 2007, 310) opredeli: »Projektni kontroling je proces, ki v okviru projektnega managementa pripomore k uresniþevanju projektnih ciljev s pomoþjo zajemanja dejanskih podatkov, primerjave dejanskega in predvidenega, ugotovitve in analize odstopanja, ocenitve posledic in predlog korektivnih ukrepov, sodelovanja pri naþrtovanju ukrepov ter nadzorovanja njihove uresniþitve.«
Naloga kontrolinga projektov je zagotavljanje pravoþasnih in ustreznih informacij za vodjo projekta. Kontroling izvajanja projektov opravlja kontroler projektov tako, da primerja uresniþene merljive veliþine z naþrtovanimi merljivimi veliþinami projekta, analizira odmike in ugotavlja vzroke odmikov. Na osnovi analize vzrokov odmikov, ki jih povzroþajo dejavniki projekta, kontroler predlaga vodji projekta ukrepe. Vodja projekta z uresniþitvijo izbranih predlogov ukrepov vpliva na dejavnike projekta in s tem zagotovi (pre)doseganje naþrtovanih projektnih ciljev.
Izvajanje projektov poteka v dinamiþnemu in nepredvidljivemu okolju. Zato je pomembno, da vodja projekta pravoþasno prejme informacije o pomembnih in neugodnih odmikih uresniþenih merljivih veliþin glede na naþrtovane. Pomembni in neugodni odmiki merljivih veliþin pomenijo nedoseganje naþrtovanih projektnih ciljev. Povzroþitelji odmikov so razliþni
dejavniki, ki vplivajo na izvedbo projektov. Vodja projekta naj bi bil servisiran z informacijami, ki jih opredeli kot kljuþne za doseganje projektnih ciljev. Zagotavljanje tovrstnih informacij in predlogov ukrepov kontrolerja je nujen pogoj, da vodja projekta osredotoþi pozornost na prioritetna podroþja vodenja projekta in izbere tiste ukrepe, s katerimi uresniþi naþrtovane projektne cilje.
Kontroling izvajanja projektov je osrednji predmet preuþevanja v priþujoþi magistrski nalogi.
Motivacija za raziskovanje kontrolinga projektov izhaja iz analize potreb in zaznanih priložnosti za izboljšanje procesov kontrolinga izvajanja projektov ter poslediþno vodenja projektov v PUP.
V referenþnem PUP se sistematiþno izvaja ekonomski del kontrolinga izvajanja projektov. To je naþrtovanje in spremljanje prihodkov, stroškov, denarnega toka projekta. Opravljajo ga komercialisti projektov in predstavlja del kontrolinga projektov. Ostala podroþja kontrolinga projektov, npr. kontroling obsega, þasa in tveganj, ki skupaj prispevajo h kakovosti projekta, niso celovito in sistematiþno povezani ter obravnavani. Dejansko izvajanje kontrolinga projektov se v PUP razlikuje od projekta do projekta. Odvisno je od: (1) posebnih znaþilnosti projekta (velikosti, trajanja, vrednosti, zahtevnosti projekta, projektne organiziranosti ipd.), (2) zahtev naroþnika in sponzorja projekta ter (3) osebnih znaþilnosti vodje projekta.
Obstojeþi kontroling izvajanja projektov v referenþnemu PUP ni prilagojen posameznim modelom (A, B, C, D) projektov, ki so opredeljeni v Poslovniku projektnega vodenja referenþnega PUP.
Pri delu v projektnem oddelku PUP je možno zaznati dnevne potrebe vodij projektov in projektnih timov po razliþnih informacijah med izvajanjem projektov. Vsakodnevna komunikacija med þlani projektnega tima je naravnana na reševanje problemov, ko se pojavijo odmiki, ki jih povzroþajo dejavniki projekta. Ugotovili smo, da v referenþnem PUP obstajajo priložnosti in interes za sistematiþno obravnavo dejavnikov projekta tako z vidika preventivnih in kurativnih ukrepov, a tudi s strateškega in operativnega vidika.
S pomoþjo evidentiranih razlogov za raziskovanje kontrolinga izvajanja projektov v referenþnem PUP je opredeljen raziskovalni problem in izhaja iz motivacije za raziskovanje obravnavanega podroþja. Raziskovalni problem je naslednji, in sicer, da v referenþnem PUP podroþja kontrolinga izvajanja projektov niso sistematiþno povezana. Prav tako ni vzpostavljen celovit kontroling izvajanja projektov, s katerim bi bilo možno izvajati kontroling najpomembnejših merljivih veliþin projekta. V referenþnem PUP tudi ne obstaja nek ustaljen protokol izvajanja kontrolinga projektov.
1.3 Namen in cilji
Namen raziskave je zasnovati celovit sistem obvladovanja projektov v PUP na podroþju energetike in ekologije s pomoþjo kontrolinga izvajanja projektov. Ugotovitve raziskave so v prvi vrsti uporabne za vodjo projekta in posredno tudi za sponzorja in zunanjega naroþnika projekta.
Cilj raziskave je:
− podati pregled sodobne literature in raziskav s podroþja projektov, projektnega vodenja in kontrolinga projektov,
− ugotoviti trenutno stanje projektnega vodenja in kontrolinga izvajanja projektov v PUP,
− sistematiþno povezati podroþja kontrolinga izvajanja projektov v PUP,
− zasnovati celovit kontroling izvajanja projektov za obvladovanje projektov v PUP.
1.4 Raziskovalna vprašanja
Temeljno raziskovalno vprašanje izhaja iz opredeljenega raziskovalnega problema in je:
»Kako zasnovati celovit sistem obvladovanja projektov v PUP s pomoþjo kontrolinga izvajanja projektov, ki je dovolj enostaven za uporabo in hkrati uporabnikom nudi boljše informacije od sedanjega pristopa?«
Pri iskanju odgovorov na temeljno raziskovalno vprašanje je bilo potrebno odgovoriti še na naslednja raziskovalna podvprašanja za doseganje namena in ciljev raziskave:
− Katere so naloge kontrolerja projektov in katere informacije potrebuje vodja projekta za obvladovanje projekta ter za doseganje naþrtovanih projektnih ciljev?
− Katere so faze izvajanja projektov PUP na podroþju energetike in ekologije?
− Katere so merljive veliþine projektov?
− Kateri so temeljni koraki kontrolinga izvajanja projektov?
− Kateri so dejavniki, ki povzroþajo odmike merljivih veliþin projekta?
− Kakšni so predlogi ukrepov za vodjo projekta?
Glede na predstavljena teoretiþna izhodišþa smo skozi analizo raziskovalnih vprašanj pridobili poglobljen vpogled v kontroling izvajanja projektov v referenþnem PUP. V ta namen smo oblikovali izvirni model kontrolinga izvajanja projektov v PUP, ki je v pomoþ vodji projekta za obvladovanje projektov.
Uporaba izvirnega modela kontrolinga izvajanja projektov na izbranih projektih PUP nam posredno odgovori še na naslednji dve zastavljeni vprašanji:
− V kateri fazi projekta izvajati kontroling projektov?
− Kdaj in kolikokrat izvajati kontroling projektov?
1.5 Omejitve raziskave
Kontroling izvajanja projektov je možno opravljati za katerekoli projekte. Pri obravnavi raziskovalnega podroþja smo se omejili na kontroling izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije v PUP. Zasnova celovitega sistema obvladovanja projektov v PUP oz.
modela kontrolinga projektov je omejena na fazo izvedbe projektov. V PUP lahko kontroling projektov poteka tudi v fazi trženja ali v fazi garancije, vendar je kontroling projektov v teh dveh fazah izven obsega magistrske naloge.
V raziskavi je obravnavan kontroling izvajanja enega projekta in ne multiprojektni kontroling.
Gre za kontroling, obravnavan z vidika vodje projekta z namenom obvladovanja projektov in doseganja naþrtovanih projektnih ciljev. Raziskava ne obravnava kontrolinga izvajanja projektov z vidika investitorja in sponzorja projekta.
Pri opredelitvi merljivih veliþin so bili izbrani projektni cilji, in sicer obseg, þas in stroški projekta, ki vplivajo na kakovost projekta. Omejitev þasa in drugi (finanþnih) viri raziskave so vodili k oblikovanju vzorca projektov v referenþnem PUP, na podlagi katerega je prikazana uporaba modela KIPPEE. V magistrski nalogi ni razkrito ime referenþnega PUP, saj je s tem zagotovljena popolna anonimnost podatkov in varovanje poslovnih skrivnosti referenþnega PUP.
Pojasnilo glede uporabe izrazoslovja
Pojma projekt v edninski in projekti v množinski obliki sta v nalogi enakovredno obravnavana. Prav tako tudi vse izpeljanke iz korena besede, npr. vodja projekta(ov), kontroler projekta(ov), kontroling projekta(ov) ipd. V nalogi sta tudi pojma naþrtovanje in planiranje obravnavana enakovredno. Enako velja tudi za uporabo besed izvedba in izvajanje.
V besedilu priþujoþe naloge je obravnavan izraz projektni tim in ne projektna skupina.
Predstavlja þlane projekta, ki opravljajo projektne naloge za izvedbo projekta. V raziskavi sta uporabljena izraza projektno vodenje in projektni management v pomenu upravljalno- vodstveni proces, ki ga izvajata sponzor projekta in vodja projekta s projektnim timom za izvedbo projekta.
1.6 Metodologija raziskovanja
Priþujoþa raziskava je kot vrsta raziskave izvedena z uporabo študije primera.2 Sestavine raziskovalnega naþrta študije primera na podlagi referenþnega PUP so: (1) opredelitev
2 Za študijo primera Trnavþeviþ (2007, 18) pravi, da jo »raziskovalec izbere zato, da pridobi poglobljeno razumevanje situacije in pomena … in pomeni temeljit opis in analizo posamezne enote ali pa zaokroženega sistema, ki ga ima za tiste, ki so vkljuþeni v raziskavo.« V študiji primera (Tratnik
primera (kontroling projektov v PUP), (2) definiranje raziskovalnih vprašanj, (3) oblikovanje vzorca, (4) metode zbiranja podatkov (analiza dokumentov, intervju z vodji projekta), (5) obdelava in analiza podatkov, (6) zakljuþki.
Magistrska naloga je sestavljena iz dveh delov, in sicer iz teoretiþnega in empiriþnega.
Teoretiþni del predstavlja poglobljen pregled teoretiþnih izhodišþ za projekt, projektno usmerjeno podjetje in kontroling projektov. V empiriþnemu delu je predstavljena zasnova in uporaba modela kontrolinga izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije (KIPPEE) na izbranih projektih PUP ter analiza in interpretacija ugotovitev.
V teoretiþnem delu so bile z metodami kompilacije,3 deskripcije,4 razþlenjevanja5 in opazovanja opravljene aktivnosti raziskovalnega dela. Strokovno literaturo in vire s podroþja projektov, projektnega vodenja in kontrolinga projektov smo pregledali in s pomoþjo kompilacije ugotovili, kaj je bilo do zdaj narejenega. Z opravljenimi preliminarnimi informativnimi razgovori s posameznimi þlani projektnih timov v PUP smo dobili vpogled v izvajanje projektov, v procese projektnega vodenja in v obstojeþ kontroling projektov v PUP.
Z razþlenjevanjem smo preuþili procese projektnega vodenja v referenþnem PUP tako, da smo analizirali celovit sistem kakovosti, procese projektnega vodenja in dokumente projektnega vodenja. Z opazovanjem vsakodnevnih poslovnih dogodkov v PO smo ugotovili dejansko stanje, ki bi ga bilo dobro izboljšati.
V empiriþnem delu smo na podlagi teoretiþnih izhodišþ z razþlenjevanjem opredelili elemente modela KIPPEE tako, da smo (1) zasnovali standardne faze izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije, (2) opredelili merljive veliþine projekta, (3) opredelili temeljne korake kontrolinga izvajanja projektov, (4) doloþili dejavnike in poddejavnike projektov, (5) oblikovali predloge ukrepov. S pomoþjo deskripcije smo zgoraj navedene elemente opisali.
Na podlagi definiranih elementov modela smo zasnovali model KIPPEE. Z namenom odprave pomanjkljivosti smo model KIPPEE testirali. Nato smo z metodo vzorþenja oblikovali namenski vzorec štirih projektov. S pomoþjo kvalitativnih metod raziskovanja, in sicer analize dokumentov in polstrukturiranega intervjuja z vodji projekta, smo izvedli kontroling 2002, 7) ostanemo samo pri raziskovalnih vprašanjih in si ne postavljamo hipotez (trditev) (Deþman 2007, 50), saj jih ne moremo preverjati s splošno priznanimi statistiþnimi metodami.
3 Metoda kompilacije je postopek povzemanja opazovanj, spoznanj, stališþ, sklepov in rezultatov drugih avtorjev. To ni samostojno analitiþno delo, zato upoštevamo pravila citiranja. S pomoþjo kompilacije pa lahko pridemo na osnovi številnih povzetih spoznanj, stališþ in sklepov do novih, samostojnih, posplošenih sklepov (Žižmond 1998, 69).
4 Metoda deskripcije je postopek opisovanja dejstev, procesov in pojavov v ekonomiji ter njihovih empiriþnih potrjevanj odnosov in vezi, vendar brez znanstvenega tolmaþenja in pojasnjevanja (Žižmond 1998, 69).
5 Razþlenjevanje pomeni razstavljanje sestavljenega pojava oz. miselne stvaritve na enostavnejše dele in prvine ter prouþevanje vsakega dela oz. prvine loþeno in v razmerju do drugih delov oz. do celote (Žižmond 1998, 73).
projektov po modelu KIPPEE, na vzorcu projektov referenþnega PUP. S pomoþjo analize, interpretacije in sinteze smo interpretirali kljuþne ugotovitve. Na koncu smo podali možnosti in predloge za nadaljevanje raziskave.
1.7 Struktura naloge
Magistrska naloga je razdeljena na osem poglavij. V poglavjih Uvod, Projekt, Projektno usmerjeno podjetje (PUP), Kontroling projektov je vsebina obravnavana s posebnim poudarkom na izvajanju projektov v energetiki in ekologiji z vidika PUP. Poglavji Zasnova modela kontrolinga izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije (KIPPEE) ter Uporaba modela KIPPEE temeljita na primerih referenþnega PUP. Poglavji Analiza in interpretacija ugotovitev uporabe modela KIPPEE in Sklep zaokrožata priþujoþo raziskavo.
V prvem, uvodnem poglavju je predstavljeno podroþje preuþevanja. Prav tako so opredeljeni raziskovalni problemi, motivacija za raziskovanje, namen, cilji, raziskovalna vprašanja, omejitve in metodologija raziskovanja.
V drugemu poglavju, Projekt, so navedene najpogostejše opredelitve in vrste projektov, predstavljene so faze in življenjski cikli ter udeleženci projekta. Projekt je v splošnem predstavljen z vidika naroþnika in izvajalca projekta. V magistrski nalogi je obravnavan z vidika izvajalca projekta, ki ga imenujemo PUP. V nadaljevanju so predstavljeni procesi projektnega vodenja po skupinah procesov in po podroþjih znanja projektnega vodenja. V predzadnji toþki tega poglavja so opisani motivi za izvajanje projekta z vidika naroþnika. Z vidika PUP so predstavljene tri temeljne faze projektov na podroþju energetike in ekologije:
(1) trženje, (2) izvajanje in (3) garancija. Za vsako temeljno fazo so naštete in opisane faze ter projektni izdelki posameznih faz. V magistrski nalogi je obravnavana faza izvajanja projektov, za katero je zasnovan tudi model KIPPEE. Navedba projektnih ciljev in merljivih veliþin projektov (obseg, þas in stroški), ki so pomemben del modela kontrolinga izvajanja projektov, zakljuþuje to poglavje.
V tretjemu poglavju, Projektno usmerjeno podjetje (PUP), je opredeljeno izvajanje komercialnih projektov na podroþju energetike in ekologije za zunanjega naroþnika.
Predstavljena je umestitev izvajanja projektov v poslovne procese PUP ter možne organizacijske oblike in projektno vodenje v PUP. V zadnji toþki tega poglavja je predstavljeno referenþno podjetje PUP, ki izvaja projekte na podroþju energetike in ekologije in je v magistrski nalogi obravnavano kot študijski primer. V ta namen sta predstavljena glavna portfelja projektov: (1) energetika in (2) ekologija ter možnosti izvedbe projektov z vidika PUP. Prikazana je tudi organiziranost referenþnega PUP, organizacijske strukture projektov in oblikovanje projektnih timov, multiprojektno okolje v povezavi s projektnim oddelkom ter procesi projektnega vodenja v referenþnem PUP.
V þetrtemu poglavju, Kontroling projektov, so navedene definicije kontrolinga projektov, predstavljena je tudi umestitev kontrolinga projektov v poslovne procese PUP. Prikazani mehanizmi in naloge kontrolerja projektov so podani v njegovi interakciji z vodjo projektov.
V zadnji toþki tega poglavja so predstavljeni štirje temeljni koraki kontrolinga izvajanja projektov na podroþju energetike in ekologije: (1) primerjanje uresniþenih in naþrtovanih merljivih veliþin, (2) ugotavljanje odmikov, (3) analiziranje vzrokov (dejavnikov) odmikov in (4) predlaganje ukrepov. Temeljni koraki kontrolinga izvajanja projektov so v modificirani obliki uporabljeni v zasnovanem modelu KIPPEE.
V petemu poglavju je predstavljen model KIPPEE, ki na izviren naþin povezuje obstojeþa znanja projektnega managementa in kontrolinga projektov. 27 standardnih faz, ki sestavljajo temeljno fazo izvajanja projektov v PUP, je podrobno opisanih z vidika vhodnih parametrov za delo, izhodnih parametrov projektnega izdelka in odgovornih izvajalcev za vsako fazo. V tem poglavju so v povezavi s projektnimi cilji predstavljene tri merljive veliþine projekta: (1) obseg, (2) þas in (3) stroški, ki so vkljuþeni v model KIPPEE. Prav tako so podrobno opisani koraki kontrolinga izvajanja projektov, ki so upoštevani v modelu. Predstavljeni so tudi v modelu obravnavani pomembni in neugodni odmiki vseh treh merljivih veliþin, ki vplivajo na nedoseganje projektnih ciljev. Vzroki odmikov so v modelu povezani z dejavniki projekta, ki povzroþajo tovrstne odmike. Predlogi ukrepov so izdelani za vse dejavnike projekta, ki povzroþajo odmike merljivih veliþin. S pomoþjo izbranih ukrepov vodja projekta vpliva na dejavnike projekta in s tem na doseganje merljivih veliþin oz. uresniþevanje projektnih ciljev.
V zadnji toþki tega poglavja je predstavljen model KIPPEE v celoti.
V šestemu poglavju, Uporaba modela KIPPEE na izbranih projektih, je predstavljeno testiranje modela, oblikovanje vzorca projektov ter priprava in izvedba kontrolinga izbranih projektov z uporabo modela KIPPEE na štirih vzorþnih projektih v referenþnem PUP.
V sedmem poglavju, Analiza in interpretacija ugotovitev uporabe modela KIPPEE, so podana kljuþna spoznanja in ugotovitve, odgovori na raziskovalna vprašanja, prispevek raziskave k znanosti in stroki projektnega managementa in kontrolinga projektov ter možnosti nadaljnjega raziskovanja.
V osmem poglavju, Sklep, so podane sklepne ugotovitve raziskave in zaokrožajo teoretiþni ter empiriþni del magistrske naloge.
2 PROJEKT
V teoretiþnem delu magistrske naloge so predstavljene teme: projekt, projektno usmerjeno podjetje (PUP) ter kontroling projektov s poudarkom na izvajanju projektov v energetiki in ekologiji. Teoretiþni del raziskave je izhodišþe za empiriþni del v nadaljevanju, kjer je zasnovan model kontrolinga projektov za tovrstne projekte.
2.1 Opredelitev projekta
Beseda projekt je bila prviþ uporabljena v 16. stoletju in izhaja iz latinske besede
»proiectum«, kar pomeni »vreþi naprej«. V besedi je mogoþe zaznati proces v þasu in prostoru, gibanje in njegovo pot od zaþetne toþke proti cilju (Krašna 2005, 2). Hauc (2007, 11) navaja, da je projekt star toliko kot þloveštvo oz. toliko, kolikor þasa obstaja þlovekova ustvarjalnost. Navaja tudi, da je þlovek najveþje dosežke ustvaril s pomoþjo projektov, ne glede na to, na katero podroþje þloveškega delovanja se to nanaša6.
Obstaja veþ opredelitev projektov, ki jih navajajo razliþni avtorji in inštitucije7 v domaþi in tuji literaturi:
− Projekt je dejavnost ljudi, ki povzroþa spremembo. Ima jasne namene in cilje, je edinstven, omejen þasovno in s podroþjem dela ter uporablja množico razliþnih virov (Andersen 1989, 15). S projekti se obiþajno doseže nekaj povsem novega, kar prej sploh ni obstajalo.
− Projekt je organizacijska enota, namenjena doseganju cilja, v predvidenem þasu, znotraj predvidenega proraþuna in v skladu z doloþenimi zahtevami (Gaddis 1991, 29 v Dolžan 2002, 28).
− Projekt je enkraten poslovni proces z jasno opredeljenimi cilji in omejitvami þasa, stroškov in kakovosti, navaja Semoliþ (1999 v Hauc 2007, 29) in našteva glavne znaþilnosti projekta, kot so: enkratnost, kompleksnost, interdisciplinarnost in tveganje.
− Standard ISO 10006:2003(E) opredeljuje projekt kot enkraten proces, sestavljen iz niza koordiniranih in nadzorovanih aktivnosti, z zaþetnim in konþnim datumom, ki ga
6 Hauc (2007, 11) navaja primere projektov: gradnja egipþanskih piramid, gradnja naselja Inkov, gradnja kitajskega zidu, gradnja Sueškega prekopa, polet v vesolje, zagotovitev novih energetskih virov, vkljuþitev Slovenije v Evropsko unijo, razvoj trgov, razvoj izdelkov, uvajanje novih storitev, projekti informatizacije, projekti reorganizacije, gradnja hidroenergetskega objekta, gradnja tovarne, gradnja šole, gradnja avtocest, gradnja energetskega vozlišþa, uvedba evra, gradnja odlagališþa odpadkov, gradnja þistilne naprave, gradnja bloka VI. v Termoelektrarni Šoštanj itd.
7 PMI (Project Management Institut) – ameriški inštitut za projektni management; GPM (Gessellschaft fuer Projektmanagement) – nemško združenje za projektni management; IPMA (International Project Management Association) – mednarodno združenje za projektni management, ICEC (International Cost Engineering Council) – mednarodno združenje stroškovnih inženirjev; ZPM – slovensko združenje za projektni management.
izvajamo zato, da dosežemo cilj, usklajen s konkretnimi zahtevami, v omejenem þasu, z omejenimi viri in stroški.
− Tudi Kerzner (1992, 2 v Dolžan 2002, 29) navaja, da je projekt zaporedje aktivnosti in nalog, ki imajo:
− specifiþen cilj in morajo biti konþane znotraj doloþenih specifikacij,
− doloþen zaþetni in konþni datum,
− na razpolago omejena finanþna sredstva ter za izvajanje potrebne vire (denar, ljudi, opremo ipd.).
− Meredith in Mantel (1995, 8 v Dolžan 2002, 29) pripišeta projektu naslednje lastnosti:
− namen – projekt je navadno enkratna aktivnost z dobro definirano serijo želenih konþnih rezultatov;
− življenjski krog – od poþasnega gibanja na zaþetku napreduje v fazo izvedbe, potem doseže vrh, zaþne upadati in mora biti konþan;
− soodvisnost – možna je soodvisnost z drugimi projekti in procesi v istem podjetju;
− edinstvenost – vsak projekt ima nekaj elementov, ki so edinstveni;
− konflikt – projekt z drugimi oddelki v podjetju tekmuje za vire.
− Markiþ (2005, 6–7) opredeli projekt kot enkraten proces, ki ima doloþen zaþetek in konec, natanþno doloþen-e cilj-e, smoter in proraþun. Projekt ima tudi druge znaþilnosti:
prinaša tveganje in negotovost, ima vnaprej doloþeno kakovost, zaþasno strukturo in organiziranost, na izide projekta obstaja velik vpliv okolja. Projekt je zasnovan zato, da z njim razrešujemo probleme.
− Projekt je zaþasno prizadevanje za uresniþitev edinstvenega izdelka, storitve ali rezultata (PMBOK 2008, 5).
Iz zgornjih definicij lahko izlušþimo naslednje skupne znaþilnosti projekta:
− ima opredeljen namen in cilje,
− je omejen: vsebinsko, þasovno, stroškovno, kakovostno, z viri,
− je enkraten in neponovljiv,
− povzroþa spremembo in ustvarja nekaj novega,
− vsebuje tveganje in negotovost,
− zahteva projektno vodenje.
V petdesetih in šestdesetih letih prejšnjega stoletja so se projekti pojavljali le v redkih panogah. Danes govorijo o projektih v vseh podjetjih. Vendar so projekti med seboj zelo razliþni. Hauc (2007, 16) ugotavlja, da je projektov þedalje veþ. Za nekatere gospodarske panoge so projekti: naþin opravljanja njihove dejavnosti (npr. gradbeništvo, ladjedelništvo, avtomobilska industrija, telekomunikacije, ipd.); za druge pa samo doloþene naloge, ki jih izvajajo v obliki projektov (npr. banþništvo, raziskave in razvoj ipd.) (Dolžan 2002, 29).
2.2 Vrste projektov
V literaturi ni zaslediti enotne razvrstitve projektov. Zato je razvrstitev projektov povzeta od razliþnih avtorjev glede na obravnavane projekte PUP v empiriþnem delu raziskave. V preglednici 1 so prikazane vrste projektov po izbranih razvrstitvenih kriterijih.
Preglednica 1: Vrste projektov glede na razliþne razvrstitvene kriterije projektov in obravnavo v empiriþnem delu naloge
Zap.
št.
Razvrstitveni
kriterij Vrste projektov Znaþilnosti obravnavanih projektov v raziskavi 1. Naroþnik Zunanji (komercialni projekti),
notranji (nekomercialni projekti).
Komercialni projekti za zunanjega naroþnika.
2. Dejavnost naroþnika
Gospodarstvo (industrija, gradbeništvo …), javna uprava, zdravstvo, šolstvo, sociala, organizacije civilne družbe.
Gospodarstvo (industrija); javna podjetja (proizvodnja in
distribucija elektriþne in toplotne energije, komunalna podjetja), obþine.
3. Stroški/prihodki Majhni, veliki. Majhni, veliki.
4. Trajanje Kratkoroþni, dolgoroþni. Kratkoroþni, dolgoroþni.
5. Naþin izvedbe Naroþnik sam (v lastni režiji), vkljuþitev pogodbenih partnerjev (PUP), kombinacija.
Vkljuþitev pogodbenih partnerjev (PUP).
6. Dejavnost izvajalca
PUP, inženirsko podjetje,
projektantsko podjetje, podjetje v gradbeništvu, razvojno-raziskovalna institucija.
PUP.
7. Ekonomski uþinek
Neposredni, posredni. Neposredni.
8. Problem, ki ga projekt rešuje
Enostavni, kompleksni. Kompleksni.
9. Lokacija izvedbe Centralizirani, decentralizirani. Centralizirani, decentralizirani.
10. Okolje, v katerem se izvaja
Nacionalni, internacionalni, bilateralni, multilateralni.
Nacionalni.
11. Predmet projekta Fiziþen/materializiran, nefiziþen / abstrakten.
Fiziþen (materializiran).
12. Podroþje (panoga)
Tehniþno-tehnološki, gradbeni, ekonomski, trženjski, družbeno- politiþni, socialni, s podroþja medicine, kulture ipd.
Tehniþno-tehnološki.
13. Naþrtovanje cilja, izvedbe in rizika
Determinirani (npr. izgradnja hidroelektrarne), stohastiþni (npr.
raziskovalni in inovacijski).
Determinirani.
Vir: prirejeno po Hauc 2007, 71–11 in Markiþ 2005, 45.
2.3 Faze in življenjski cikel projekta
Projekt lahko zaradi boljše kontrole in povezave s tekoþim poslovanjem razdelimo na lažje obvladljive enote oz. faze8 projekta. Faze so obiþajno poimenovane po izdelkih,9 ki se dokonþajo in odobrijo v posamezni fazi projekta (npr.: zahteve, projektna dokumentacija, graditev, test, zagon, prevzem ipd.). Odobritev pomeni prehod iz ene v drugo fazo, kjer se izdelki vsake faze pregledajo z vidika izpolnjevanja zahtev naroþnika, še preden se priþne z delom v naslednji fazi, razen þe so s tem povezana tveganja sprejemljiva. Faza na koncu je obravnavana kot konþana ali pa se ugotovi, da je potrebno še dodatno delo. S tem se pridobi pooblastilo za zakljuþek tekoþe in za zaþetek naslednje faze (PMBOK 2008, 20–23). Zaradi uþinkovite kontrole naj bi se vsaka faza zaþela formalno. S to formalizacijo se specificira, kaj je dovoljeno in kaj je priþakovano za naslednjo fazo.
Faze, ki povezujejo zaþetek projekta z njegovim koncem, se imenujejo življenjski cikel projekta10 (PMBOK 2008, 19).
V njem je obiþajno definirano:
− kakšno tehniþno delo in kateri projektni izdelki se naj opravijo v posamezni fazi,
− kdaj naj se v vsaki fazi ustvarijo izdelki,
− kako naj bo vsak izdelek pregledan, overjen (preverjen) in validiran,11
− kdo naj bo vkljuþen v posamezno fazo,
− kako kontrolirati in odobravati posamezne faze (PMBOK 2008, 20).
8 Faza projekta je zbirka logiþno povezanih aktivnosti projekta, s katero uresniþimo izdelek projekta.
Faza projekta je komponenta življenjskega cikla projekta in ni skupina procesov projektnega vodenja (zagon, naþrtovanje, izvajanje, spremljanje in kontroliranje, konþanje). Za vse aktivnosti projekta je potrebno oceniti trajanje, stroške in zahteve po virih (PMBOK 2008, 354 in 367).
9 Izdelek (angl. deliverable) je katerikoli edinstven in overljiv (merljiv) izdelek, rezultat ali zmožnost (sposobnost) izvajanja storitve (npr.: specifikacija, poroþilo o študiji izvedljivosti, tehniþna dokumentacija ali delujoþi prototip), ki ga moramo proizvesti, izdelati ali zagotoviti, þe želimo konþati proces, fazo ali projekt. Izdelki so konþni izdelki ali komponente konþnih izdelkov, za katere je bil projekt zaþet (PMBOK 2008, 21 in 93). Pojem se pogosto uporablja v ožjem pomenu besede glede na zunanji izdelek, ki ga potrjuje sponzor projekta ali kupec (stranka, odjemalec) (PMBOK 2008, 232).
10 Nekatere organizacije so doloþile usmeritve, s katerimi standardizirajo vse projekte z enim samim življenjskim ciklom, medtem ko druge dovoljujejo projektnemu timu, da sam izbere najprimernejši življenjski cikel za svoj projekt. Za opredelitev idealnega življenjskega cikla projekta ne obstaja en sam najboljši naþin, ker so redki življenjski cikli projektov, ki so identiþni. Npr. projektantska organizacija, ki pripravi projektno dokumentacijo za nov poslovni objekt, je najprej vkljuþena v fazo projektiranja objekta, nato je vkljuþena v fazo izvedbe s projektantskim nadzorom. Projektiranje objekta in projektantski nadzor sta lahko obravnavana kot dva loþena projekta, vsak s svojim zaporedjem faz (PMBOK 2008, 22).
11 Validacija je tehnika vrednotenja komponente ali izdelka med oz. ob koncu faze ali projekta. Z validacijo se zagotovi, da je projektni izdelek skladen s specificiranimi zahtevami (PMBOK 2008, 381). Zaradi tega je validacija pomembna tudi za kontroling obsega projekta.
Veþina življenjskih ciklov projektov ima vrsto skupnih znaþilnosti:
− faze so v splošnem zaporedne in so obiþajno opredeljene s prenosom tehniþnih informacij ali s predajo tehniþne komponente,
− obseg stroškov in kadrovanja je v zaþetku majhen, vrh doseže v vmesnih fazah in hitro pada, ko se projekt približuje koncu,
− obseg negotovosti je najveþji na zaþetku projekta, zanesljivost dokonþanja se med nadaljevanjem projekta postopoma izboljšuje,
− možnost udeležencev projekta za vplivanje na konþne znaþilnosti izdelka projekta in na konþne stroške projekta je najveþja na zaþetku in se med nadaljevanjem projekta postopoma zmanjšuje. To je zaradi tega, ker stroški sprememb in odpravljanja napak med izvajanjem projekta v splošnem narašþajo (PMBOK 2008, 21).
Posebno pozornost velja nameniti razlikovanju med življenjskim ciklom izdelka in življenjskim ciklom projekta. Življenjski cikel izdelka je zaporedje faz izdelka (npr. poslovni naþrt, ideja, izdelek, redna proizvodnja in ukinitev izdelka). Življenjski cikel projekta je zaporedje faz projekta, s katerimi uresniþujemo izdelek (PMBOK 2008, 24). Življenjski cikel projekta je del življenjskega cikla izdelka, kar je prikazano na sliki 1.
Slika 1: Primerjava med življenjskim ciklom izdelka in projekta Vir: PMBOK 2008, 24.
Hauc (2007, 101) navaja, da je obvladovanje življenjskega cikla projekta naloga projektnega tima. Projektni tim spada med udeležence projekta, ki so predstavljeni v naslednjem podpoglavju.
2.4 Udeleženci projekta
Udeleženci projekta so posamezniki ali organizacije, ki so aktivno vkljuþeni v projekt in nanj pozitivno oz. negativno vplivajo. Zaradi svojega vpliva jih lahko imenujemo tudi vplivniki projekta. ýe obstaja možnost, da so njihovi interesi zaradi izvedbe oz. konþanja projekta ogroženi, lahko uporabijo svoj vpliv in ogrozijo doseganje ciljev projekta. Projektni tim v fazi zagona projekta opredeli udeležence projekta v matriki udeležencev projekta. Vþasih je
Zaþetna faza
Vmesne faze
Konþna faza Življenjski cikel
projekta Življenjski cikel izdelka
Poslovni plan
Tekoþe
poslovanje Opušþanje
Ideja Izdelek
Dopolnitev
prepoznavanje udeležencev projekta težavno. Napaka pri prepoznavanju lahko povzroþi velike težave pri izvajanju projekta (PMBOK 2008, 25). Kljuþni udeleženci projekta so predstavljeni v preglednici 2 in so sestavni del dejavnikov projekta, ki so opredeljeni v 5.
poglavju.
Preglednica 2: Kljuþni udeleženci projekta Zap.
št.
Kljuþni udeleženci
projekta Opis
1. Vodja projekta Je oseba, pooblašþena s strani naroþnika projekta in je odgovorna za obvladovanje ter doseganje ciljev projekta.
2. Vodstveni tim projekta ýlani projektnega tima, ki so najbolj neposredno vkljuþeni v aktivnosti projektnega vodenja.
3. ýlani projektnega tima Vsi þlani, ki izvajajo projektne naloge.
4. Izvajalska organizacija (PUP)
Je podjetje, v katerem so zaposleni najbolj neposredno vkljuþeni v delo na projektu. Sem prištevamo tudi soizvajalca(e) projekta.
5. Projektni oddelek (PO)
Opravlja skupne naloge za vse projekte, ki jih izvaja PUP.
6. Sponzor
projekta/manager portfelja
Je oseba v PUP, ki zagotavlja vire za projekt in je odgovorna za portfelj projektov, ki ga vodi.
7. Naroþnik oz. investitor projekta
Je oseba ali organizacija, ki z izvedbo projekta priþakuje rešitev problema oz. doloþene koristi in za projekt zagotavlja finanþne vire.
8. Stranka, odjemalec, kupec/uporabnik
Oseba ali organizacija, ki bo uporabljala izdelek projekta. V nekaterih primerih je odjemalec sopomenka za uporabnika, v drugih primerih odjemalec pridobiva izdelek projekta, uporabniki pa so tisti, ki bodo neposredno izdelek uporabljali12.
9. Dobavitelj opreme in storitev
Lahko tudi poddobavitelj oz. podizvajalec.
10. Vplivneži, vplivni ljudje
Ljudje ali skupine ljudi, ki niso neposredno povezani s pridobivanjem ali uporabo izdelka projekta, toda glede na posamezen položaj pri naroþniku ali v PUP lahko pozitivno oz.
negativno vplivajo na potek projekta. Npr. župan in direktor PUP sta sošolca iz osnovne šole.
11. Drugi udeleženci projekta
Lahko so zunanji ali notranji. Npr. lastniki in investitorji, þlani timov in njihove družine, vladne ustanove, mediji, posamezni državljani, zaþasne ali trajne organizacije za lobiranje, javnost ipd.
Npr. izgradnja bloka 6 v Termoelektrarni Šoštanj.
Vir: PMBOK 2008, 24–26.
12 Npr. odjemalci novega farmacevtskega izdelka so lahko zdravniki, ki ga predpisujejo, pacienti, ki ga jemljejo, in zavarovalnice, ki ga plaþujejo. V tem primeru so uporabniki le pacienti.
Obseg odgovornosti in pooblastil udeležencev projekta je razliþen in se lahko v þasu trajanja projekta spreminja ali prekriva.13 Projektni tim obvladuje priþakovanja udeležencev projekta s procesi projektnega vodenja, ki so predstavljeni v nadaljevanju tega poglavja (PMBOK 2008, 24–26).
2.5 Projekt z vidika naroþnika in izvajalca
V povezavi s predstavljenim življenjskim ciklom in udeleženci projekta lahko projekt opredelimo z vidika naroþnika projekta in z vidika izvajalca projekta, ki ga imenujemo PUP.14 Projekt z vidika naroþnika traja od ideje za projekt, ki lahko vznikne iz razliþnih virov, do ukinitve storitve oz. umika proizvoda iz proizvodnje in razgradnje investicijskega objekta projekta. Naroþnik projekta ni specializiran za izvajanje projekta. S tem se ukvarjajo usposobljeni izvajalci. Zato bo na trgu izbral ustrezne(ga) izvajalce(a) projekta. Izbran izvajalec projekta (lahko je eden ali veþ) bo za naroþnika, v dogovorjenem þasu in za dogovorjeno plaþilo, izvedel projekt ali posamezno fazo projekta. Projekt se za izvajalca priþne z naroþilom naroþnika za izvedbo projekta (npr. s podpisom pogodbe) in konþa s predajo projektnega izdelka naroþniku projekta.
Na sliki 2 je prikazano trajanje projekta z vidika naroþnika projekta in z vidika izvajalca.
Slika 2: Projekt z vidika naroþnika in izvajalca (PUP) projekta
13 Npr. projektantska organizacija zagotavlja tudi financiranje za objekt, ki ga naþrtuje.
14 PUP je podrobneje obravnavan v 3. poglavju.
Projekt z vidika naroþnika
Projekt z vidika izvajalca
(PUP)
Snovanje proj.
rešitev
Iskanje izvajalcev
Izvajanje projekta Poslovni proces – redna proizvodnja Opušþanje in razgradnja
t
Garancija Trženje
projekta
Izvajanje projekta Ideja Odobritev
projekta
Odobritev izvajalca
Prevzem / predaja objekta
t*
Zaþetek projekta Trajanje projekta Konec projekta
Ukinitev Odloþitev o
ukinitvi
t – trajanje projekta
Z modro barvo je oznaþeno trajanje projekta (t) z vidika naroþnika. Trajanje projekta z vidika izvajalca (PUP) je prikazano z rumeno barvo in je oznaþeno s t*. Trajanje projekta je z vidika PUP krajše, kot je trajanje projekta z vidika naroþnika. V nalogi je obravnavan življenjski cikel projekta z vidika izvajalca projekta – PUP.
2.6 Pet skupin procesov projektnega vodenja
Projektno vodenje opravlja projektni vodja z izvajanjem aktivnosti projekta za izpolnitev projektnih zahtev z uporabo znanj, vešþin, tehnik in orodij projektnega vodenja.
Projektni tim mora za uspešno projektno vodenje (PMBOK 2008, 37):
− izbrati in uporabiti ustrezne procese15 projektnega vodenja, ki so potrebni za doseganje ciljev projekta in za izpolnitev zahtev projekta in izdelka,
− delovati skladno s priþakovanji udeležencev za izpolnitev njihovih potreb, želja in zahtev,
− iskati ravnovesje med konkurenþnimi projektnimi veliþinami: obseg, þas in stroški, saj se lahko procesi in veliþine projekta prekrivajo ter vzajemno uþinkujejo.
Skupin procesov projektnega vodenja je pet, in sicer: (1) zagon, (2) planiranje, (3) izvajanje, (4) spremljanje in kontroliranje ter (5) konþanje projekta (PMBOK 2008, 8).
(1) Skupina zagonskih procesov opredeli in formalno odobri zaþetek projekta oz. faze projekta. Zagonski procesi se izvajajo s procesi organizacije, programa ali portfelja tako, da sponzor projekta:
− dokumentira poslovne potrebe, zahteve, zaþetne domneve in omejitve projekta,
− preverja uresniþljivost potencialnega projekta s strateškim planom PUP,
− pripravi temeljno dokumentacijo in poda jasne opise ciljev, obsega, izdelkov, trajanja in potrebnih virov za projekt,
− preverja vstopne kriterije in razpoložljivost zahtevanih virov za projekt,
− utemelji sprejeto odloþitev.
Navedene informacije so zbrane v projektni listini.16 Projektni tim lahko pomaga pri pisanju projektne listine, vendar je odobritev in zagotovitev denarja za projekt zunaj njegovih meja.
Pri velikih in kompleksnih projektih se izvajajo zagonski procesi tudi v nadaljnjih fazah projekta, da se preveri, ali še obstajajo poslovne potrebe, zaradi katerih je bil projekt odobren.
15Proces je vrsta vzajemno odvisnih ukrepov in aktivnosti, ki se izvajajo zato, da se dosežejo vnaprej doloþeni nabori izdelkov, rezultatov ali storitev.
16 Projektna listina je dokument, ki ga pripravi sponzor projekta in z njim formalno potrdi zaþetek izvajanja projekta. S tem vodji projekta daje pooblastila za uporabo virov za izvajanje projekta (PMBOK 2008, 374).
Skupina zagonskih procesov opredeli namen projekta, prepozna projektne cilje in definira kljuþne parametre projekta (PMBOK 2008, 43–44).
(2) Skupina procesov planiranja prepozna, opredeli in izpopolni obseg projekta,17 stroške projekta in roke projektnih aktivnosti. Projektni tim zbere planirane informacije s pomoþjo razliþnih virov, ki se lahko razlikujejo glede na popolnost in zanesljivost. Kot rezultat skupine procesov planiranja projektni tim izdela plan za obvladovanje projekta, ki se imenuje Naþrt izvedbe projekta (NIP).18 V proces planiranja projekta naj bi projektni tim vkljuþil vse udeležence, ki imajo znanje, spretnosti in lahko vplivajo na izvajanje projekta.
Procesi planiranja ne morejo trajati v nedogled. Zato sprejeti postopki v PUP doloþajo, kdaj naj se planiranje konþa. Ti postopki so odvisni od narave projekta, dogovorjenih projektnih mej, ustreznih aktivnosti za spremljanje in kontroliranje, pa tudi od okolja, v katerem bo projekt potekal. Pri planiranju je potrebno upoštevati tudi pogostost ponovitev procesov planiranja (replaniranje NIP) (PMBOK 2008, 46–55).
(3) Skupina procesov izvajanja integrira (poveže) ljudi in druge vire, da izvedejo projekt, ki je opredeljen v planu za obvladovanje in s tem uresniþijo projektne zahteve. Projektni tim doloþi, kateri procesi so potrebni za izvajanje in dokonþanje projekta. Procesi izvajanja so koordiniranje ljudi in virov ter integriranje in izvajanje aktivnosti projekta v skladu s planom za obvladovanje projekta. Ta skupina procesov porabi najveþji delež odobrenega denarja (stroškov) projekta (PMBOK 2008, 55–58).
(4) Skupina procesov spremljanja in kontroliranja redno spremlja in meri napredovanje, ugotavlja odmike19 od plana za obvladovanje projekta. Po potrebi in zaradi uresniþevanja projektnih ciljev uveljavlja popravljalne (korektivne20) ukrepe.
Procesi spremljanja in kontroliranja se izvajajo zato, da se opazuje potek izvajanja in uresniþevanja dosežkov projekta, pravoþasno prepoznava odmike od naþrtov, po potrebi izvede korektivne ukrepe in na ta naþin obvladuje projekt.
17 Obseg projekta (angl. Project Scope) je delo, ki mora biti opravljeno za pridobitev izdelka, storitve ali rezultata s konkretnimi lastnostmi in funkcijami (PMBOK 2008, 362). V nadaljevanju tega poglavja je obseg projekta podrobneje opredeljen.
18 Plan za obvladovanje projekta je formalen dokument, ki opredeljuje, kako bo projekt izveden, spremljan in kontroliran. Lahko je sestavljen iz enega ali veþ delnih planov. Npr. plan obsega projekta, terminski plan, plan stroškov, plan kakovosti, plan komuniciranja, plan obvladovanja tveganj, plan nabav ipd.
19 Odmik (angl. Variance) pomeni ugotavljanje odstopanj dejanskega stanja od naþrtovanega (PMBOK 2008, 363).
20 Korektivni ukrep (angl. Corrective Action) je dokumentirana smernica za izvajanje projektnega dela, ki priþakovane prihodnje dosežke projektnega dela uskladi z NIP (PMBOK 2008, 371).
Ti procesi teþejo vzporedno z izvajanjem projekta. Odmiki med izvajanjem projekta zahtevajo analizo povzroþiteljev odmikov. Rezultati analize povzroþiteljev odmikov so osnova zahtev za spremembo.21 Na podlagi odobrenih sprememb projektni tim replanira NIP (PMBOK 2008, 59–65). Tej skupini procesov je v priþujoþi nalogi posveþena najveþja pozornost.
(5) Skupina procesov konþanja formalizira sprejemljivost izdelka, storitve ali rezultata in sistematiþno ter organizirano konþa fazo projekta ali projekt.
Skupina procesov konþanja vkljuþuje procese za formalno konþanje vseh aktivnosti ali faz projekta, predajanje konþanega izdelka drugim ali konþanje ukinjenega projekta. Ta skupina procesov formalno overja, ali so definirani procesi v vseh drugih skupinah procesov konþani, da se lahko konþa projekt ali fazo projekta (PMBOK 2008, 66–67).
Vzajemni vplivi procesov. Procesi projektnega vodenja so naravnani tako, da uresniþujejo projektne cilje. Izhod enega procesa je vhod v drug proces ali pa je izdelek projekta. S tem ko so vhodi in izhodi procesov povezani, so tudi skupine procesov povezane in vzajemno uþinkujejo,22 sicer v razliþnem obsegu in v razliþnih þasovnih obdobjih projekta. Npr. skupina procesov planiranja zagotavlja skupini procesov izvajanja dokumentiran NIP, ki ga projektni tim posodablja med izvajanjem projekta. Skupine procesov so le redko enkratni dogodki, temveþ so prekrivajoþe se aktivnosti, ki se dogajajo v razliþnem obsegu intenzivnosti ves þas trajanja projekta. ýe je projekt razdeljen na faze, se skupine procesov ponavljajo v vsaki fazi.
Uþinki posamezne faze pa vzajemno vplivajo na ostale faze projekta in na celoten življenjski cikel projekta (PMBOK 2008, 68). V tem podpoglavju so predstavljeni procesi projektnega vodenja, ki jih uporablja projektni tim za obvladovanje kateregakoli projekta.
2.7 Devet podroþij znanja projektnega vodenja
Veliko znanj orodij in tehnik za obvladovanje projektov je za projektno vodenje edinstvenih (npr. strukturirana þlenitev dela, analiza kritiþne poti, metodologija prislužene vrednosti ipd.).
Projektni tim naj bi razumel in uporabljal znanja projektnega vodenja, strokovna znanja posameznih disciplin, poznavanje standardov in predpisov (zakonodaje), razumevanje projektnega okolja, znanja in spretnosti splošnega managementa, spretnosti v medosebnih odnosih (PMBOK 2008, 12). Devet podroþij znanja projektnega vodenja je naštetih in opisanih v preglednici 3.
21 Zahteva za spremembo (angl. Change Request) je razširitev ali skrþenje obsega projekta, prilagajanje stroškov ali spreminjanje terminskih planov. Dokumentirana zahteva za spremembo je lahko neposredna ali posredna, spodbujena interno ali eksterno, zakonsko ali pogodbeno zavezujoþa ali možna. Projektni tim uresniþi le odobrene zahteve za spremembo (PMBOK 2008, 383).
22 Npr. konþanje faze projektiranja objekta zahteva predhodno soglasje naroþnika o sprejemljivosti projektne dokumentacije. V naslednji skupini procesov izvajanja se s projektno dokumentacijo definira opis izdelka.
Preglednica 3: Podroþja znanja projektnega vodenja Z.
št. Podroþje znanja Opis
1. Obvladovanje integracije projekta
Opredeljuje procese in aktivnosti, ki povezujejo elemente projektnega vodenja.
2. Obvladovanje obsega projekta
To so procesi pri doloþanju vsega in samo potrebnega dela na projektu za uspešno konþanje projekta.
3. Obvladovanje þasa projekta
Ti procesi zadevajo pravoþasno konþanje projekta v celoti kot tudi posameznih faz.
4. Obvladovanje stroškov projekta
S procesi za obvladovanje stroškov projekta je zagotovljeno konþanje projekta z odobrenim denarjem.
5. Obvladovanje kakovosti projekta
Procesi obvladovanja kakovosti zagotavljajo, da bo projekt izpolnil cilje, zaradi katerih je bil zaþet.
6. Obvladovanje þl.
virov v projektu
To so procesi za organiziranje in obvladovanje þlanov projektnega tima.
7. Obvladovanje komuniciranja v projektu
Opredeljuje procese, ki se nanašajo na pravoþasno in ustrezno ustvarjanje, zbiranje, distribucijo, hranjenje projektnih informacij in konþno razpolaganje z njimi.
8. Obvladovanje tveganj projekta
Procesi se nanašajo na obvladovanje tveganj projekta.
9. Obvladovanje oskrbovanja projekta
S pomoþjo teh procesov kupujemo/najemamo vire (material, opremo, storitve, ipd.) za izvedbo projekta, ki jih ne zagotavlja PUP. S procesi za obvladovanje pogodb se sklepajo pogodbena razmerja za oskrbovanje projekta.
Vir: PMBOK 2008, 9–10.
Procesi projektnega vodenja se lahko razvrstijo po skupinah procesov projektnega vodenja in po podroþjih znanja projektnega vodenja. Vodja projekta in projektni tim naj bi poznala štiriinštirideset procesov projektnega vodenja. Preglednica procesov projektnega vodenja po skupinah procesov in po podroþjih znanja je prikazana v prilogi 1. Procesi tukaj niso opisani bolj podrobno, ker bi to presegalo temo, ki jo obdelujemo. V nadaljevanju so bolj podrobno predstavljeni tisti procesi projektnega vodenja, ki so pomembni za kontroling projektov.
2.8 Projekti na podroþju energetike in ekologije
Motivi, na osnovi katerih naroþnik ali investitor projekta (loþimo ju, þe ni ista pravna oseba) sprejme odloþitev o izvajanju projekta, so:
− Tržno povpraševanje oz. potrebe trga. Zaradi tržnega povpraševanja po naroþnikovih izdelkih oz. storitvah naroþnik sprejme odloþitev o poveþanju proizvodnih zmogljivosti.
Na primer: (1) Vlada odobri projekt izgradnje nove hidroelektrarne na Muri kot odziv na narašþajoþe potrebe po elektriþni energiji. (2) Podjetje odobri projekt izgradnje nove tovarne v Srbiji, kjer bodo proizvajali izdelke zaradi širitve prodaje na ta trg in zaradi
