MANAGERSKE METODE ZA DVIG UCINKOVITOSTI ZAPOSLENIH

UNIVERZA NA PRlMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

Diplomska naloga

MANAGERSKE METODE ZA DVIG UCINKOVITOSTI ZAPOSLENIH

Miranda Blejc

POVZETEK

Zaposleni so poleg materialnih in finanenih virov najpomembnejsa konklU"enCna prednost vsakega podjetja. Najvecja mozna strateska prednost pred konklU"enco je v cloveskih potencialih. V diplomskem delu poskuSam pojasniti strateski pornen kadrovskih virov :za organizacijo. Ne glede na cas recesije, ki povzroca zmaqjsevaqje stroskov na vseh podrocjih organi:zacijske struktlU"e, pa na drugi strani globalizacija s svojimi znaCilnostmi :zahteva sprotno izpopolnjevanje in bogatenje znanja delovne sileo Veeina podjetij se :zaveda pornena svojih vodilnih delavcev, ki so kljue do poslovne odlienosti. Zato cedalje vee podjetij izbira med stevilnimi ponudniki izobrazevanj, ki s svojimi rnetodami izobraZevanja dosegajo trajne spremembe v nacinu vedenja, zavzemaqju stalisc in argurnentacije, sprejemaqju odgovornost~ osebnega sloga itd.

svojih udeleZencev na naein, ki bo organizaciji prinesel kar najvee koristi. Z vztrajnostjo, motiviranostjo in jasno vizijo Zelenega se jih lahko doseZe s coachingom.

Kljucne besede: eloveski vir~ konkurenena prednost, razvoj kompetenc, izobrazevanje, coaching

SUMMARY

The most important competitive advantages of any company besides material and fmancial reSOlU"Ces are their employees. The biggest possibility of achieving strategic advantage lies in human resources. In the report I'm trying to explain the strategic meaning of human reSOlU"ces for each company. Regardless of the ungrateful time of economic recession, which causes reduction of costs at every level in organizational structlU"e, on the contrary, trend of globalization forces them to invest and improve knowledge of their employees Most company owners are aware of the importance of their managers, who are the key to the business excellence. Therefure many companies decides to hire an external executive of education fur their employees. Companies which are specialized in educating their employees, tend to achieve permanent changes in bebaviolU", viewpoint, responsibilities and personal style of their clients.Their goal is to qualify the employees to the point, which brings most benefit to the company they are working in. Coaching itself is defmitely one of best way to create highly skilled managers.

VSEBINA

1 Uvod ... 1

2 U

ceca

2.1 Oprede1itev pojma ueece se organi:zacije ... 3

2.2 Lastnosti ucece se organizacije ... 3

2.3 Vloga sode1avcev v sodobni organizaciji ... 5

3 Manage'Rlent kadrovskih virov ... 7

3.1 Oprede1itev in pornen kadrovskih virov ... 7

3.2 Opravlja~e kadrovske dejavnosti v podjetju... 8

3.3 Motivacija kadrovskih virov ... 9

3.4 IzobraZevanje in usposablja~e kadrovskih virov ... 10

3.4.1 IzobraZevanje :zapos1enih ... 11

3.4.2 Usposab1janje :zapos1enih ... 11

3.4.3 Ugotavljanje potreb po izobraZeva~u in usposab1janju :zapos1enih ... 11

3.4.4 Cilji izobrazevanja in usposab1janja ... 13

3.4.5 Oblike izobraZevanja in usposabljanja v podjetjih ... 13

3.4.6 N acrtovanje, organiziranje ter izvedba izobrazevalnega procesa ... 16

3.4.7 Eva1vacija ... 17

3.5 Coaching ... 18

3.5.1 Defmicija coachinga ... 19

3.5.2 Razlogi:za izbiro coachinga ... 20

3.5.3 Nacela coachinga ... 22

3.5.4 KOIllpetence coacha ... 24

3.5.5 Uporabne tehnike v procesu izvajanja coachinga ... 26

3.5.6 Spremembe, kijih spozi proces coachinga ... 32

4 Znacilnosti izobraf.evanj v slovenskih podjetjih ... 33

4.1 Metodo10gija a nke te ... 33

4.2 Rezu1tati ankete ... 34 4.2.1 Dodatna strokovna spopolnjeva~a delavcev na vodilnih rnestih kot

4.2.6 Opazne spemembe po koncanem izobraz.evanju ... 37

4.2.7 Pogostost izobrazevanja zaposlenih ... 37

4.2.8 Prisotnost coachinga v slovenskih podjetjih ... 38

4.3. Predlogi organizacijam za izbiro coachinga kot nacina izDbraz.evanja klj

ue

Sklep ... 41

Lite rnturn ... 43

Priloga...45

SLIKE

Slika 3.1 Razvrstitev vrst kapitala ... 7

Slika 3.2 Faze andragoskega cikla ... 10

Slika 3.3 Proces oceqjevanja potreb po usposabljaqju ... 12

Slika 3.4 Elementi coachinga ... 23

Slika 4.1 Primerjava podjetij glede na i:zhrano vrsto izobraz.evanja ... 35

Slika 4.2 Udelez.euci izobraz.evanja po delovnih mestih ... 36

TABELE Tabela 2.1 Kljueni e1ementi priblizevanja ueeci se organizaciji ... 4

Tabela 3.1 Vloga inpomenkadrovske dejavnosti ... 8

Tabela 3.2 Motivatotji in higieniki ... 9

Tabela 3.3 Kompetence coacha ... 24

Tabela 3.4 Preokvitjanje izrazov ... 30

Tabela 3.5 Model upravljaqja z viri.. ... 32

Tabela 4.1 Podrocje izobrazevanja ... 36

Tabela 4.2 Podrocja, kjer je bilo opaziti boljso delovno storilnost po koncanem izobraz.evanju... 37

Tabela 4.3 Pogostost izobraz.evanja ... 38

Tabela 4.4 Coaching v slovenskih podjetjih ... 38

1

uvon

Za uspesno podjetje ne zadostuje vee Ie ustrezno pridobljena izobrazba zaposlenega, temvee je to potrebno stalno razvijati. Za uspesne zaposIene velja, da se znajo prilagajati spremembam, da poznajo svoje prednosti in slabosti, se eutijo pripadne organizacij in so pripravljeni na sodelovarge. Da bi podjetja pridobila in obdrzala uspesne zaposlene, jih roorajo ustrezno motivirati

Poznamo vee rootivacijskih dejavnikov, ki jih bom podrobneje opisala v nadaljevanju svojega dela. Tu naj Ie omenim, da sta izobraz.evarge in usposabljanje zaposlenih na delovnem mestu vse pomembnejsa motivacijska dejavnika. Podjeljem so na voljo razlieni nacini izobraz.evanja in usposabljanja zaposlenih. Na trgu se pojavlja vse vee agencij, usposobljenih za izobraz.evarge in usposabljane zaposlenih na razlienih podrocjih. Kateri naein izobraz.evanja svojih zaposlenih bo doloceno podjelje izbralo, pa je odvisno predvsem od namena in visine fmanenih sredstev, ki jih je podjelje pripravljeno investirati v njihov razvoj.

Vendar pa se rmnageIji danes zavedajo, da so zaposleni s svojimi kompetencami in znanjem tisti, ki ustvarjajo dodano vrednost podjetju in v katere je potrebno

investirat~ da bijihobdrZali vpodjelju.

To znanje in sposobnosti zaposIenih pojmujeroo kot strukturni kapita~ saj ga ti z odhodom v druga podjetja odnesejo s seboj. Zato se vse vee lastnikov organizacij zaveda, da so zaposleni naloZha in ne strosek. Da bi v podjetju obdrZali uspesne sodelavce, roorajo managerji ravnati etieno, zanesljivo in usklajevati razliene interesne skupine v organizaciji

Namen diplomskega dela je proueiti pomen ueeee se organizacije ter razvoj cloveskih virov v smislu izobrazevarga in usposabljanja zaposlenih v slovenskih podjeljih. Vecji del diplomskega dela je namenjen novejsem pristopu razvoja zaposlenih - coachingu kot uporabni metodi za dvig ueinkovitosti eloveskega kapitala zaposlenih, predvsem tistih z vodstvenimi funkcijami. Koneni cilj vlaganja v zaposlene je z uvedbo sprememb na podlagi izobraz.evanja in usposabljanja izboljsati opravljanje delovnih nalog in stem vplivati na poslovni rezultat in ohranjanje konkurencne prednosti.

Cilj diplomskega dela je opredeliti ueeco se organizacijo, opredeliti klasicne pristope izobrazevanja in usposabljanja z vlaganjem v razvoj zaposlenih ter opredeliti coaching in njegove prednosti v primeIjavi s klasicnimi nacini izobraz.evanja zaposlenih v podj etj ih.

2 UCECA SE ORGANlZACIJA

2.1 OpredeJitev pojma ucece se organizacije

Obstajajo stevilne razlicice opredelitve rmdela ueece se organizacije. Vsern pa je skupno to, da poudaIjajo po:rren ueenja in znanja posarneznikov, timov ter organizacije kot celote.

Dceca se organizacija je organizacija, ki si neprestano prizadeva pridobivati in ustvarjati nova znanja. Pri tern je izjemno po:rrernbno, da je sposobna ta znanja tudi uporabljati in iz njih graditi nova. Za podjetja, ki znanja sarm kopieijo, se posebej ee pri izboru usposabljanja zaposlenih niso sisternaticna, po:rreni tako pridobivanje znanja sarm strosek. In se vee: ljudje, ki imajo dolocena znanja, a jih ne rmrejo uporabljat~

postajajo vse bolj nermtivirani in nezadovoljni ter bodo seasoma zaeeli iskati izzive zunaj podjetja, v katerern so trenutno zaposleni Svojo kariero bodo iskali in videli v tistih podjetjih, kjer bodo lahko svoja znanja uporabljali ustvarjalno in za jasne cilje ter jih bogatili z lastnimi izkliSnjami in v izmenjavi s kvalificiranimi ter znanja z.e1jnimi sodelavci v timu (Majcen 2009,217).

2.2 Lastnosti ucece se organizacije

Organizacija so ljudje, zato je uspeh vsakega podjetja odvisen od njihovih zaposlenih oz. njihovega znanja, sposobnosti in rnotivacije. Izzivi danasnjega globalnega okolja narekujejo staino spreminjanje organizacij. Zato ne zadostuje vee Ie postavitev jasnih in rnerljivih ciljev ter doloeitev optimalnih strategij za njihovo doseganje, ternvec je pomembno rmtivirati zaposlene, da so jih pripravljeni in sposobni uresniCiti.

Deeea se organizacija se hitreje prilagaja spremembam, izvaja procese stalnega ueenja svojih zaposlenih in spodbuja komunikacijo na vseh ravneh v podjetju. Vsi zaposleni so vkljueeni v iskanje novih resitev in razreSevanje problermv, imajo dostop do informacij in ustvaIjajo v okolju z nizko stopnjo hierarhije. Majcen (2009, 218)

men~ da »tako vzdliSje ormgoea sinergijo potencialov in visoko motiviranost udelez.encev za pridobivanje novih znanj, prenasanje teh znanj na ostale, sistematiCno, ustvarjalno in timsko resevanje problemov ter ustvaIjanje novih znanj za prihodnje naIoge«.

Senge (1990, 7-23) navaja pet kljuenih elementov za priblizevanje k inovativni

Tabela 2.1 Kljueni elementi pribliZevanja ueeci se organizaciji ELEMENT!

Sistemsko misljenje

Osebno mojstrstvo

Mentalni modeli

Delitev skupne vizije

Timsko ucenje

UCINKI VPODJETJU

Pripomore k temu, da na ustvarjalnejsi nacm dobimo vpogled v vzorce in odnose ali jib spreminjamo v trajno konkurencno prednost.

Pomaga nepres1ano oblikovati in poglabljati osebno vizijo, zdn!ziti energije, razvijati potrpezljivost in objektivneje obravnavati realnost. Osebna odlicnost vkljucuje veliko tehnik in naeel ter jo sestavljajo trije pomembni elementi: osebna vizija, ustvarjalna napetost in zavezanost resnici

So temeljne predpostavke, vrednote, preprieanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresnicevanje akcij. Mentalni modeli posameznike povezujejo v obstojec in podoben nacin razmiSljanja ter reSevanja problemov. Spremeniti in tako razviti nove naeine videnja in razumevanja realnosti jih je mogoce sarno, ce so ogranizacije dovolj fleksibilne in odprte okolju.

Posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. Je vizija, ki se ji zaveZe veCina clanov organizacije, ker odseva njihovo osebno vizijo. Ce se individualna in organizacijska vizija ne ujemata, posamezniki verjetno ne bodo delovali v skladu s cilji organizacije (njihovo vedenje ne bo ustrezno). Osebna zavezanost skupni viziji je bistvenega pomena, zato morajo uceee se organizacije temu procesu posvecati posebno pozornost.

Je proces usmerjanja tima, da bi u,o;;merili prizadevanja udeleZencev tima v doseganje Zelenib rezultatov. Proces terrelji na osebni odlicnosti in skupni viziji Zahteva tako obvladovanje postopkov, komunikacije kot tudi koordiniranje de lovnib akcij.

Vir: Senge 1990, 7-23.

Senge (1990, 10) je opredelil sistemsko misljenje kot temelj svoje teorije ⁰ ueeci se organizaciji. Gre za povezavo ljudi in njihovo zdruZevanje v teoriji in praksi Sistemsko miSljenje vkljueuje sposohnost videnja in razumeva!!ia celote ter ohvladovanja njenih sestavnih delov.

UCeCa se organizacfja

2.3 Vloga sodelavcev v sodobni organizaciji

Bilos1avo (2006, 32) pravi, da: vsaka organizacija potrebuje za svoje delovanje sode1avce. Pri tern naj ti ustrezajo potrebarn organizacije pri doseganja njenih ciljev v sprerninjajocern se okolju. To pomen~ da organizacija nacrtuje potrebe po sodelavcih z ornejitvarni zaradi negotovosti prihodnjega razvoja zunanjega okolja in vsebine

rne~alnih razrnerij z vplivnimi ude IeZenc i. Pri tern pa mora upostevati se delovno zakonodajo, pravice in obveznost~ ki izhajajo iz pogodbe 0 delu, in usposobljenost sode1avcev za izvajanje predpisanih nalog v okviru opredeljenih de lokrogo v. Sled~e

ima svoj tehniCni - ustrezna znanja in vescine za izvajanje nalog ter socialni vidik socializacija sodelavcev z vrednotarni organizacije. Iz navedenega 1ahko sklenemo, da irna delo v krajsern casovnern obdobju bolj naravo stalnega kot pa sprernenljivega stroska, in da so stroski, povezani z usposabljanjern in razvojern sode1avcev, nepovratni.

3 MANAGEMENT KADROVSKIH VIROV 3.1 Opredelitev in po me n kadrovskih virov S kadrovskimi viri opredelujemo zaposlene, motiviranost, vrednoste itd. kot tudi njihovo naveza pripravljenost za sodelova~e ipd. (Mozina idr. 2002, 3).

njihove nost na

sposobnosti, skupino, orga

znanja, nizacijo, Merkac Skokova (2005, 15) pojmuje kadrovske vire kot >x:loveiiki kapitaL ki je v lasti zaposlenih, ki ga yes cas posojajo in nato ustvaIjajo vrednost za druge, dok1er so pac zapos1eni v podjetju. Zaposleni nesporno dodajajo vrednost in zato sodijo v kategorijo premoz.enja, so edino aktivno premoz.enje podjetja«.

Osnovni elementi cloveskega kapitala so znanje sodelavcev, njihova razmerja, vrednote, odnos do dela, motivacija, vede~e in inte1ektualna prilagodljivost, ki se kaz.e kot sposobnost prenosa znanja iz enega konteksta v drugega, sposobnost povezova~a

razlicnih inforrnacij in sposobnost inoviraqja (Biloslavo 2006, 162).

Razvrstitev vrst kapitala in nadaljno de lite v inte1ektua1nega kapitala, prikazuje Slika 3.1.

Stika 3.1 Razvrstitev vrst kapitala

FINANCNI KAP ITAL

I

PARTNERSKI KAPITAL

INTELEKTUALNI KAPITAL

I

CLOVE~KI KAPITAL

I

ORGANIZACUSKI KAPITAL

SOCIALNI KAPITAL

I

STRUKTURNI KAPITAL

I

INOVACUSKI KAPITAL

I

PROCESNI KAPITAL

Vir: Biloslavo 2006,161.

3.2 Opravljanje kadrovske dejavnosti v podjetju

Omenjeno je Ze bilo, da je pri uvajanju modela ueece se organizacije potrebno poseci na vsa podrocja v organizacijski strukturi. To velja tudi za podroe!je ravnanja s kadri V sodobnem ucecem se podjeuu za kadrovske vice ni vee! pristojna sarno kadrovska sluZba, temvec tudi vodilni delavci. Pri tern mislimo na top management, linijski management, kadrovski management, kadrovske sluzbe kot tudi na slehrnega posameznika v organizaciji (glej tabel0 3.1).

Tabela 3.1 Vloga in pomen kadrovske dejavnosti ODGOVORNOST ZA KADRE V

ORGANIZACIJI DELITEV VLOG

Top management

Linijski management (vodje) Kadrovski management

Kadrovske strokovne shlbe

Odgovorni za filozofijo, strategijo, in politiko ravnanja na podroeju ravnanja z ljudmi.

V celoti odgovomi za izvajanje in uspeh zastavljenih ciljev.

Vk1juceni v top management; so managerji sprememb, svetovalci managementu; iniciatorji in inovatorji politike in prakse podroe ja ravnanja z ljudmi; zagotavIjajo usklajevanje kadrovske in poslovne strategije.

Strokovna podpora podroeju in managementu; razvoj in vzdrzevanje sistema; zagotavljanje skladnosti delov sistema.

V sak posameznik Vsak je odgovoren zase, mora se usposabljati, odzivati in biti proaktiven.

Vic: Merkac Skok 2005, 24.

Tabela 3.1 prikazuje, da kadrovsko dejavnost v podjetju na svoj nacin opravljajo vsi zaposIe ni Pri tern Zelim izpostaviti vsakega posameznika. Ko obravnavarno posameznike v organizacij~ imamo v mislih razvoj njihove kariere.

Z izrazom kariera pojmujemo posameznikovo priloznost za lasten razvoj. Razvoj lastne kariere od posameznika zahteva doloe!en trud, dodatno izobraZevanje ter veliko dodatnega dela. Predvsem je potrebno, da ima posameznikjasno zastavljene cilje (cilji naj bodo merljivi in e!asovno doloceni) in zae!rtano strategijo do njihove uresnicitve. Na poti do cilja pa posameznik poleg Zelje za dosego cilja potrebuje tudi motivacijo oz.

voljo, ki ga yes

cas

Management kadrovskih virov

3.3 Motivacija kadrovskih virov

Izraz motivacija izvira iz 1atinske besede »movere« in pomeni gibati se. Motivacija je proces, ki spodbOOi posameznika k doloeenemu obnasanju. Po Sangeju (2001, 9) je motivacija sila, ki ustvarja vedenje, s katerim potesimo neko potrebo. Je kornpleksna moe, ki sproZa nasa dejanja, skrita sila za poslediCnim vedenjem, ki ima lahko vee motivov. Kljue do motivacije vsakega posameznika je v razumevanju motivov, ki se skrivajo za dejanji. Ce bi poznali vse vzgibe in giba1a, ki so posameznika privedli do dolocene aktivnosti, bi si znali razloziti njegovo vedenje, hkrati pa bi 1ahko umetno sprozili doloceno reakcijo pri posamezniku, tako da bi ustvarili vse potrebne okoliscine (KrstiC FlorjanCic 2004, 11). Najpomembnejse motivacijske dejavnike in higienike prikaztYe tabela 3.2.

Tabela 3.2 Motivatorji in higieniki

MOTIVA1ORJI HIGIENIKI

Dobri rnedsebojni odnosi Prirnerni osebni dohodki Momost uporabe znanja in sposobnosti Ustrezna organizacija dela Sarnostojnost in odgovomost pri delu Cenjeno delo

Zanirnivost in pestrost dela Ustrezrn vodje Pridobivanje novega znanja in sposobnosti

Vir: Mozina idr. 1998, 153.

Higieniki ne motivirajo, temvec prepreeijo nezadovoljstvo. Izstopajoca gonilna sila higienikov je namrec izogibanje boleeinam (delovnega) okolja. Ko so ti dejavniki zadovoljeni ali priskrbljeni do stopnje, ki jih delavec oznaeuje kot spremenljive, ne bo vee nezadovoljstva, vendar ravno tako ne bo izrazitihpozitivnih obcutij.

V praksi je potrebno upostevati tako motivatorje kot higienike. Vendar pa motivatorji in higieniki delujejo neodvisno drug od drugega. Posameznik je 1ahko visoko nagrajen za svoje delo, kar ga motivira, vendar ni zadovoljen z medsebojnimi odnosi na delovnem mestu niti z znargem rgegovega vodje.

Razvidno je, da placa ni glavni motivator za de10. Vsekakor je pomembna in ne sme biti prenizka, nikakor pa ni kljuenega pomena. Drucker (2001, 30) pravi, da denar ni zadostna spodbOOa za delovno uspesnost, velja pa tOOi, da prernajhno plaeilo zelo zrnargsa motiviranost.

3.4 IzobraZevanje in usposabljanje kadrovskih virov

IzobraZevanje je dejavnost, ki poteka v vseh obdobjih clovekovega zivljenja.

Cbvek se zacne ueiti Ze v otrostvu, nadaljuje v mladosti in tudi potem, ko izstopi iz sistema rednega izobrazevarija. Nova znarija potrebuje yes cas: v druzini, med prijatelji in se posebej na debvnem mestu

Predno se podjetje odloci investirati v svoje zaposlene (predvsem imam v mislih vodilne kadre) z izobraZevanjem in usposabljanjem, mora ugotoviti potrebe po izobraZevanju in usposabljanju ter dolociti cilje, kijih Zeli doseci stern

Slika 3.2 prikazuje, da se proces izobraZevanja ne konea z evalvacijo (koncno :lazo andragoskega cik1a), temvec se pokazejo nove in nove potrebe, ki izhajajo iz novo pridobljenega znanja.

Slika 3.2 Faze andragoskega ciklusa

'

I

evalvacija nacrtovanje

r 1

izpeljava

izobrazevanja

j I

\.---­

Vir: lelenc 1996,82.

Management kadrovskih virov

3.4.1 1zobrazevanje zaposlenih

lzobraz.evanje je za danasllio organizacijo nuja, za organizacijo prihodnosti pa je tudi vrednota in del njene kultme. Izobraz.evanje je v organizaciji proces, s katerirn organizacija spoznava procese in stallia v okolju ter se jim prilagaja (Ferjan 1999, 155).

Mihalic pravi, da je i71:>braz.evanje sisternaticen in nacrten proces razvijanja in pridobivanja tako splosnih kot strokovnih in tudi znanstvenih znalli, sposobnost~

vescin, navad in drugihkornpetenc posarneznega zaposlenega (Mihalic 2006, 190).

3.4.2 Usposabljanje zaposlenih

Posebna oblika izobraz.evanja je usposabljanje za delo. Pri usposabljanju skmarro s posebnirni postopki izboljsati delavceve lastnost~ da bi lahko bolje opravijal svoje delo.

Gre torej za usposabljallie za konkretno delo na konkretnern delovnern rnestu. ObiCanji

postopk~ ki se pri tern uporabljajo, so: rotiranje, prograrnirane inS trukcije, video sirnulacije, igranje vlog in interaktivni video (Mozina 1994,471).

3.4.3 Ugotavljanje potreb po izobrazevanju in usposabljanju zaposlenih

Ugotavljanje potreb po izobraz.evanju in usposabljanju zaposienih je kljuenega pornena za izobraz.evalno dejavnost, saj so od tega odvisne we nadaljllie stopnje, zato ga je potrebno celovito in sisternatiCno realizirati. Ko ugotovirno potrebe po usposabljanju in izobraz.evenju, sledi postavljanje konkretnih ciljev, kijih zelirno doseci z izobraz.evanjem Proces ocellievanja potreb po usposabljanju in izobrazevanju prikazuje slika 3.3.

Merkac Skokova (2005, 169) ugotavlja, da analiza potreb zajerna opazovanje in vrednotellie potreb po usposabljalliu, ki v organizaciji obstajajo zaradi tehnicnib, tehnoloskih, razvojnih ali strokovnih razlogov. Analiza se opravi tako, da se upostevajo celotna organizacijska povprasevallia (organizacijske potrebe), naloge (kar se najpogosteje ugotavlja na podlagi opisov dela), povezane z de lorn, za katerega je potrebno usposabljanje, in stopllia, do katere so posarnezniki sposobni te naloge ueIDkovito opravijati. Na podlagi presoje ⁰ potrebah organizacije, zahtevah nalog in usposobljenosti posarneznikov se dolocijo cilji usposabljanja, ki so hkrati osnova za razvoj kriterijev, po katerih bo organizacija ovrednotila uspeh usposabljanja.

Slika 3.3 Proces ocenjevanja potreb po usposabljanju

Analiza zaposlenih:

-ali obstaja problem

motiviranosti, oblikovanja dela ali usposabljanja

-kdo potrebuje usposabljanje -ali so zaposleni pripravljeni na

usposabljanje

Kazalci potreb po usposabljanju:

-problemi izvedbe -tehnoloske spremembe -zahteve ali pritozbe porabnikov -preoblikovanje dela

-nova zakonodaja -novi proizvodi

-pomanjkanje temeljnih spretnosti

Analiza organizacije:

-kako ustreza usposabljanje strateskim ciljem podjetja -ali so v podjetju na voljo viri za

usposablja nje

-ali managerji in zaposleni podpirano usposabljanje

Vir: Treven 1998,212.

Analiza dela:

-dolocitev nalog

-opredelitev manja, spretnosti in vedenja

Management kadrovskih virov

3.4.4 Glji izobrazevanja in usposabljanja

Vsako podjetje, ki narnerava svoje zaposlene izobraZevati in usposabljati, se mora najprej seznaniti s srnotri in cilji, ki jih Zeli stern doseei, ter z doloeenimi dejavniki, ki vplivajo na uspesen proces usposabljaqja. S stalisea organizacije naj bi izobrazevanje oz usposabljanje zaposlenih prispevalo k veeji produktivnost~ boljsi kakovosti de la, veeji gospodarnosti in boljsi organizaciji dela (Jereb 1998, 101).

Opredeljevanje uenih ciljev v formalnern izobraZevanju irna ze dolgo tradieijo, rnedtern ko je bilo za usposabljanje in izobrazevanje v organizaeijah potrebnega nekaj vee easa, da je stopilo v korak z izobraZevalnimi teorijarni. Organizaeije so zaeele z dolocanjern eiljev usposabljanja in izobraZevanja nadzorovati kakovost usposabljanja sele konee 60. in v zgodnjih 70. letih prejsnjega stoIetja.

Ueni cilji so ternelj celotnega proeesa usposabljaqja in izobraZevaqja in so vez rned dejanskirn delorn v organizacijskern okolju in ueenjem Zagotavljajo jasno sliko 0 tern, kaj naj bi bila oseba, ki se usposablja in izobrafuje v okviru podjetja, sposobna naredit~

znati itd. po koneanern spopolqjevaqju. Vukovie in Miglic (2006, 168-170) ugotavIjata, da Ie konkretno in nedvoumno doIoeeni eilji pornagajo pri zagotavljanju, da so znanje, spretnosti in sposobnosti, ki so ugotovljeni v fuzi analiziranja potreb po usposabljanju in izobraZevanju, dejansko vkljuceni v program Vsak cilj mora vsebovati:

prieakovano vedenje (delovna uspesnost) oziroma rezultat (naloga) - kaj mora biti oseba sposobna narediti po koncu spopolnjevanja;

vsaj en trerljiv kriterij uspesnosti - standard; ta opisl!ie sprejemljivo raven uspesnosti v srnislu kolieine, kakovosti in easovne otrejitve izvedbe naloge.

Kriterijev uspesnosti je lahko vee, vendar pa je treba biti pozoren, da so casovno doloceni;

pogoje, v skladu s katerimi bo del0 izvedeno.

3.4.5 Oblike izobrazevanja in usposabljanja v podjetjih

Poznarno vee oblik izobraZevaqja in usposabljanja, za katera se odloeajo podjetja (Jelenc 1996, 74-75):

I. E- izobraZevanje

E-izobraZevanje predstavlja izobraZevanje, usposabljanje in izpopolnjevanje znanj s pomoejo sodobne inforrnaeijsko-kornunikaeijske tehnologije, kjer sta ueenee in ueitelj

izobraZevalne institucije. Je izobrazevar:ye na daljavo, kjer ueni proces poteka v celoti ali vsaj v prevlad4ioci obliki preko e-medijev. Lahko poteka kot saIOOstojna oblika ali pa so nje gove kornponente vkljueene v o stale oblike izobraZevanja (Jelenc 1996, 74-75)

Daniela Brecko (2005) prav~ da so se v zadnjem casu zelo razSirili razlicni izobraZevalni progra~ dostopni na sp1etu. Pray tako pa tudi vse vee podjetij za zaposlene uporablja sisteme e-ueenja. Vecina uvajalnih programov v razvitejsih podjeijih je dostopna v obliki e-uenih vsebin. Prednosti te IIDZnosti ucenja so dostopnost, easovna in lokacijska neodvi')nost, moznost osebnega nacrtovanja uenega procesa, slabost pa je predvsem v okrr:yeni socialni interakciji in pornar:ykanju IOOznosti za neposredno izmer:yavo mnenj ter izktiSenj. Pray tako e-ueenje zahteva vecjo saIOOdisciplino in obiCajno tudi visoko motivacijo, ki jo praviloma preIOOrejo bolj izobraZeni posamezniki.

2. Seminar

Je skupinska oblika izobraZevar:ya, namenjena obravnavi dolocene o~e teme ali vsebine v krajsem strr:yenem casu (obicajno nekaj dni). Pri tem se pridobiva nova znanja kot tudi ali predvsem poglablja ali aktivira prejsnja znanja in izkuSnje, oblikujejo se stalisca. Prevladujejo aktivne metode in delo v skupinah. Koncno znanje se praviloma ne ugotavlja (Jelenc 1996, 75).

3. De Iavnica

Je nekako podobna projektnemu delu; posamezniki udejanjajo teoreticna spoznanja, rezultat pa so nove spretnosti, nova spoznanja, izdelek ali dodatno znaIYe (Jelenc 1996, 75).

4. Tecaj

Oblika izobraZevanja, pri kateri se uena snov (vsebina) podaja udeleZencem, pravilorna skupini oseb, sistematicno, izcrpno in po zahtevanem zaporedju. Pri izobraZevanju prevlad4iejo frontalne metode dela, navadno traja od nekaj dni do nekaj tednov, pogosto casovno strnjeno. Pogosto se ugotavlja koncno znar:ye, 0 katerem se izda potrdilo ali spriCevalo (Je1enc 1996, 75).

Tecaji so namenjeni podajanju raznih vrst znanja: racunalniski tecaj, jezikovni, strojepisni, tecaj retorike, poslovni tecaji ...

Management kadrovskih virov

5. Predavm*

Oblika, po nekaterih avtoIjih pa tudi metoda izobrazevanja, kjer se pre nasa znanje ene osebe (predavatelja) drugim (posltiSalcem) v tradicionalni frontalni obliki (Jelenc 1996, 74).

Ugotavljam, da so predavanja najbolj znaeilna za solske sisteme, v poslovnem svetu pa se ne uporabljajo pravpogosto.

6. Mentorstvo

Oblika izobraZevalnega dela, ki jo sestavlja vee med seboj povezanih sreeanj ali izobraZevalnih epizod, s katerimi vodja izobraZevalnega programa (mentor) vodi udeleZeIlCa (ueenca) do postavljenega vzgojno-izobraZevalnega cilja (Jelenc 1996, 75).

Cee in Groselj (2007, 30) pravita, da je mentorstvo ugotavljanje in vzgajanje eloveka kot celote. Povratne informacije prihajajo iz klienta samega, mentor pa mu pomaga razviti uvid in razumevanje skozi notranje opazovanje. MentoIji v poslovnem svetu so ponavadi izktiSeni manageIji, ki mlajsim kolegom predajajo svoje bogato znanje in izktiSnje.

Vsem nastetim oblikam izobrazevanja in usposabljanja zaposlenih je skupno, da se osredotoeajo na veeje stevilo ljudi (skupino), da ne upostevajo osebnostnih znaeilnosti posameznikov, njihovega predznanja in specificnosti posameznikovega delovnega mesta. Pray tako udeld.encem ne pomagajo, da bi sami poiskali resitve in poti do zastavljenih ciljev. Namesto tega udeleZencem podajajo nasvete in recepte, pri tern pa pozabljajo na njihove zmofuosti in sposobnosti. Izjemi sta Ie mentorstvo in coaching.

Za katero vrsto izobra7.evanja in usposabljanja se bo doloeeno podjetje odloeilo, pa je odvisno od stevilnih dejavnikov, npr. viSine za to namenjenih fmancnih sredstev, zastavljenih ciljev, easa trajanja izvedbe, izbire predavateljev, izbire udeleZencev, teme izobratevanja, izbire okolja ...

»Novodobnemu« coachingu, ki ima svoje korenine v ZDA in Angliji in predstavlja konkreten, osredotoeen in ciljno usmerjen pristop za dosego boljsih poslovnih rezultatov, je namenjeno posebno pogla\je v nadaljevanju diplomskega dela.

3.4.6 Nacrlovanje, organiziranje ler izvedba izobrazevalnega procesa 1. Nacrtoval~e in organiziranje

To fazo lahko obravnavarno z dveh zornih kotov. Na eni strani se nanasa na naloge organizacije, na drugi stam pa na izvajalce izobraZevanja in usposabljanja. V tej fazi izvajalec izobraZevaJUa poskrbi za ustrezno ueno okolje in prenos znanja z izvajalca na ude Ie Zence.

»Ce Zelimo v organizaciji organizirati izobraZevalni sistem, ki bo ustrezal njenim potrebam in potrebam ter interesom zaposlenih, moramo najprej poznati te potrebe.

Ponavadi vseh izobraZevalnih potreb zaradi omejenih moznosti ne moremo uresniciti

hkrat~ zato predvidimo JUihovo postopno zadovoljevanje v planih izobraZevanja. S plani izobrazevanja opredelimo programe, nosilce in potrebna sredstva za izobrazevalne dejavnosti, ki jih nameravamo uresniCiti v nacrtovanem obdobju« (Mozina idr. 2002, 231).

Ielenc (1996, 85-87) poudarja, da je za to fuzo znaCilno veliko administrativnega dela, povezanega z organizacijskirni in tehnicnimi pripravarni na izvedbo usposabljanja, obvescaJUem 0 usposabljanju, svetovanjem, zbiraJUem prijav, vkljueevanjem udeleZencev v programe itd. Zajema tudi oblikovanje uenih skupin glede na potrebe posameznikov in celotne skupine, oblike in metode ueenja oziroma poucevanja ipd.

Priprave in organiziranje zajemajo tudi izbor in zagotavljaJUe ustreznih prostorov, kjer bo potekalo usposabljaJUe.

»S planiraJUem izobraZevanja se na podlagi izobraZevalnih potreb in mOZnosti odlocamo za dolocene vrste izobra7.evanja, za JUihov obseg, za stevilo udeleZencev, ki jih bo izobrazevaJUe zajelo, za casovne determinante posamezne izobrazevalne

dejavnosti, 0 nosilcih posameznih dejavnosti in 0 potrebnih financnih sredstvih Temeljno izhodisce za nacrtovanje izobraZevaJUa je plan razvoja kadrov. Ce ga organizacija nirna, je izhodiSce dokumentacija usklajenih izobraZevalnih potreb«

(Mozina idr. 2002, 235).

2. Izvedba

Ie osrednja faza izobraZeva1nega procesa. V tej fazi izvajalci izobra.zevanja prenasajo znaJUe, izktiSnje in rnneJUa na udelezence. Kot pravita Vukovic in Miglic (2006, 180), je »bistvo te faze predstavitev oziroma posredovanje uenih vsebin na nacin in s pripomock~ ki so bili izbrani in razviti v prejsnjih fazah.«

Ielenc (1996, 88) pa pojasnjl!ie, da je to osrednja fuza izobraZevalnega procesa, ko si udeleZenci pridobivajo novo znanje, spreminjajo stalisca, navade in stem vplivajo na vrednostni sistem. Kako poteka ueeJUe ali izobra.zevanje, je odvisno od poprejsnje

Managementkadrovskih virov

3.4.7 Evalvacija

V teoriji obstaja vee opredelitev pojma evalvacije (Vukovie in Miglic 2006, 186), vsern pa je skupno naslednje:

evalvacija se nanasa na cilje dejavnosti usposabljanja, pri cerner skusa ugotoviti, ee je usposabljanje doseglo naertovane ci1je in obseg njihove uspesnosti oziroma ucinkovitost;.

evalvacija je del razvojnega procesa, ki se nanasa na celotno organizacijo. Zato mora biti tako vsestranska in izerpna, kot je Ie mogoee, ter tako zagotavljati podatke

°

evalvacija naj bi vplivala na prihodnje usposab1janje in na odlocitve ter dejanja, nanasajoea se na usposabljanje.

Narren evalvacije je oceniti zadovoljstvo udeleZencev in stem orgamzaclJe.

Zadovoljstvo posktiSamo ugotoviti s povratnimi informacijarni udeleZencev in prirretjavo doseZenih rezultatov z naertovanirni. Porrembno je sprotno in ne Ie koncno vrednotenje izobraZevanja in usposabljanja, ki ga izvajalec izobrazevanja in udelezenci opravljajo ves cas sreeanja. Taksno vrednotenje daje izvajaIcu kazalnike

°

Na podIagi teh ugotovirno, alije izobraZevanje in usposabljanje doseglo svoj narnen oz ali vodi k Zeljenirn sprernembarn.

3.5 Coaching

Za izboljsanje poslovnih rezultatov v podje~ih obstajajo razlicni pristopi Ugotovili smo re, da je vlaganje v razvoj cloveskega kapitala eden izmed kljucnih dejavnikov, ki k temu pripomore, saj so zaposleni vzrok, da podjeija obstajajo in delujejo.

V zadnjem casu se vse bolj in bolj uveljavlja nova metoda izobrarevanja in usposabljarga zaposlenih, ki jo imenujemo coaching. Coaching je v Evropo priSel iz ZDA, kjer se rodi vecina »velikih« idej ⁰ nacinu poslovanja. Od tam izhaja mnogo besed, ki smo jih privzelih>vzeli za svoje« tudi Slovenci. Poleg re dodobra uveljavljenih besed, kot so rmnager in management, se sedaj pocasi navajamo na novo privzeto besedo coaching, ki v dobesednem prevodu pomeni trening. Vendar ta prevod v slovemcino ni ustrezen, saj beseda trening izhaja s sportnega podrocja.

V poslovnih fmancah sem zasledila clanek, v katerem strokovrgaki pojasnjujejo razliki med treningom in coachingom Barbara Cukjati (2008), d irekto rica novoustanovljenega instituta European Coaching Institute S lovenija (skrbi za razvoj in podporo standardov delovanja ter za akreditiranje organizacij in posameznikov, ki se ukvarjajo s to dejavnos~o) prav~ da se v vsakdanjem poslovanju spopada s teZavami glede razumevanja coachinga, ki so tudi terminoloske narave. »Veliko ljudi, vkljueno z rna no, moti angleska beseda coaching in bi jo na vsak nacin zeleli posloveniti z besedo trening, ki pa ni povsem ustrezna.« V anglescini namrec obstajata dye besedi za to, za kar irmmo v slovemcini sarno besedo trening. To sta "training" in "coaching".

»Training v poslovnem okolju pomeni tudi prenos vsebine z nosilca znanja na udelerenca. Coaching pa pomeni sistermticni proces, usmetjen k doseganju ciljev, v katerem nastopa coach kot moderator postavljarga ciljev, njihove vizualizacije ter strategij za doseganje. Coach ne daje vsebine, ampak vodi proces, sprasuje, iSce zavezo na strani trenirane osebe. Res se v nekaterih primerih coaching pribliza treningu, vendar to pomeni, da mora imeti coach tudi izkuSnje z dolocenega podrocja in z dajanjem znanja na coachingu presega klasicno defmicijo coachinga« (Cukjati 2008). Coach je torej podoben vodji!

Namen coachinga je predvsem razviti se neodkrite potenciale zaposlenih na vodstvenih poloZajih, saj imajo ti pomembno vlogo pri nacrtovanju, organiziranju, vodenju in nadziranju zastavljenih ciljev, procesov in ljudi znotraj organizacijskega okolja.

Management kadrovskih virov

3.5.1 Definicija coachinga

Po definiciji International Coach Federation (ZDA) je coaching interaktivni proces, v katerem coach z uporabo posebnih tehnik sprozi miselne procese, ki pomagajo posameznikom in podjetjern, organizacijam in ustanovam k hitrejsemu m ueinkovitejsemu doseganju boljsih rezultatov.

Coach v pogovoru s klientom uporablja posebej izbrana vprasa~a. Ta vpraSanja vzpodbujajo razmisljanje, iskanje notranjih virov, se neodkritih moznosti in strategij.

Coach klientu nikoli ne predlaga resitev in sugestij. Coaching temelji izkljueno na vzpodbujanju miselnih procesov klienta, s katerimi klient pride do resitev, ki bi sicer bile veliko te~e prepoznane ali pa morda celo ne.

Glavni cilj coaching procesa je zmanjsevati ovire do ciljev in tako zagotoviti kar se da veliko uspesnost po same znika, torej mu pomagat~ da v polnosti uporabi svoje potenciale (Planinc 2007, 29).

Coaching se v prvi vrsti nanasa na izboljseva~e delovaJ1ja in je pogosto easovno relativno kratek proces, eeprav lahko traja tudi leto ali vee. Oseba, ki izvaja coaching (coach), in njen klient, se ukvarjata s specifienim podroejem vesein. Medtem ko je klient osredotoeen na cilj, ima coach v rokah proces. V veeini primerov coaching vkljuetlje direktno podajaJ1je povratnih informacij klientu, ki mu jih posreduje coach Coaching omogoea, da klient pride do znaJ1ja, vesein in razumevaJ1ja na temelju lastnih izktiSeJ1j (Cee in Groselj 2007, 26).

Ce imamo v mislih coaching za pomoe managerjem, lahko uporabimo definicijo, da je to praktiCno, ciljno usmeJjeno ueenje na stiri oei Zaposlenemu managerju omogoea, da izholjsa ueinkovitost svojega delovaJ1ja, pospesi karierni napredek ali prepreei nazadovanje ter se lazje spoprime z organizacijskimi prob1emi in pobudami za spremembe. Bistvo coachevega prizadevanja je v tern, da posreduje manageJju tiste povratne informacije 0 njegovem delovanju, karieri in organizacijskih zadevah, ki jih sicer nikoli ne bi dobil. Tako krepi J1jegovo zavedanje, kaj mora storiti, da bo se bolje opravljal svoje delo in prispeval k boljsemu poslovanju svojega tima in organizacije (Cee in Groselj 2007, 12).

Ti neizkoriseeni potenciali se ka:Zejo v odkrivanju novih moZnosti delovanja, kot na primer: la~em sprejemanju odloeitev, postavljaJ:Yu pricakovanj (tako do sebe kot tudi drugih ljudi), jasnejsi komunikacij~ racionalnejsem upravljaJ1ju s casom, ueeJ1ju iz preteklih napak, resevaJ1ju problemov, izholjsevanju medosebnih odnosov na delovnem mestu itd. Vse to je tudi razlog za vzpon coachinga.

3.5.2 Razlogi za izbiro coachinga

Cee in Groselj (2007, 19) me nita, da se razlogi za izbiro coachinga skrivajo V

pomanjkljivostih tradicionalnih metod izobrazevanja. Tradicionalno izobrazevanje namrec ne vpliva na spremembo V vedenju pri Ijudeh, ki je kljucnega pomena za trajno izboljsanje.

Pomanjkljivosti tradicionalnih metod so:

teZko so uporabne za vsakega udelez.enca;

izhajajo izpredpostavke, da imajo udeIez.enci enako zaeetno znaf!ie;

premalo upostevajo razlienost ucnih logov;

vcasihje tradicionalno usposabljanje loceno od deIovnega konteksta;

manjkajo jim podporni procesi, ki bi udeleZencem oIajsali prenos novih idej in vescin V prakso.

Prednosti coachinga so:

udelez.encem nudi povratne informacije 0 tern, katere so njihove dobre in sibke strani;

podpira spremembo vedenja in stalise, ko ti prispevajo k ueinkovitejsemu delovanju;

omogoca udeIez.encem, da kritieno ocenijo svoj naein delovanja na deIovnem mestu;

udelez.encem pomaga ugotovit~ kaj jim prepreeuje vecjo ueinkovitost pri delu;

pomaga klientom, da se zavezejo novim ciljem delovanja;

coach udelez.encu predstavlja osebo, ki ga poslma brez obsojanja in presojanja;

pomaga razvijati samozavest;

ponuja elastiCen pristop k razvoju;

zahteva osebno odgovornost za delovanje inrazvoj;

ueno snov in nove ideje s podpornimi procesi vpeIjuje vprakso.

Medtem ko tradicionalni naeini izobraz.evanja in usposabljanja oskrbijo udelezence Ie z znanjem, coaching ponuja udelezencem proces nenehnega UIjenja in povratnih informacij. Edinstvenje v tern, daje nenehno usmeIjenk spremembam vokoIju, s svojo fleksibilnostjo in podporo pa omogoea stalen razvoj udeIez.encev.

Management kadravskih virov

posameznika spodbuja, da razvija proZnost v vedenju, preizkusa neznano in se spusti na nova podrocja takrat, ko mu to ustreza. Ko posamezniki razsirijo svoj repertoar vedenja, se na globlji ravni zavejo, da je k njiliovi rasti prispeval njiliov lasten trud in njiliove lastne odloCitve indejanja in da so za to zaslufui sami, in ne njiliovi coachi« (Drago vic, b.L).

Organizacije naj pred investiranjem v coaching odgovorijo na sledece (Cee in Groselj 2007,21):

katera podrocja njiliove organizacijske strukture so sibka in bi potrebovala razvoJ;

ali veljamejo, da coaching lahko pomembno prispeva k dolgorocnemu izboljsanju delovanja zaposlenili na vodilnili polo2ajili in stem vpliva na boljsi poslovni rezultat;

ali imajo njiliovi zaposleni te2ave z obvladovanjem doloeene vescine, ki bi se jo lahko razvilo s coachingom

ali so se njiliovi vodje sposobni uspesno prilagajati hitrim gospodarskim spremembam, ali potrebujejo pomoc coacha;

se zavedajo, da coaching celovito pomaga zaposlenim pri prehodu na bolj zahtevnejsa delovna mesta, in sicer v smislu lazjega spoprijemanja z novimi izzivi?

Pri vsem tern je potrebno tudi pravilno izbrati med stevilnimi specializiranimi podjeiji, ki ponujanjo izobraZevanja po mer~ tj. da se prilagodijo narocnikovim potrebam, zeljam in ciljem.

Kot pravijo v podjetju Glotta Nova (Koristi coachinga, RL) se po urah coachinga izboljsajo osebni in poslovni doseZld ter rezultat~ »osvobodijo se« osebni potenciali in viri notranje moei, nauci se ueinkovitega postavljanja ciljev in njiliovega doseganja v eimkrajsem casu

3.5.3 Nacela coachinga

Upostevanje naeel je kljuena podlaga vsakega prizadevanja. Temelj coachinga so nasledna naeela (Cee in Groselj 2007, 28):

ocinos,

pragrnatienost,

obojestranskost uene izkusnje, izhajanje iz realnega stanja,

razlieni pristopi k razlienirn klientom

Odnos med coachem in klientom je izhodiSee uspesnega coachinga, zato ga IIDrajo spremljati vzajernno spostovanje, zaupanje in dopuSea~e svobode izrazanja.

Pragrnatienost je pristop k delu in zivlje~u, ki poudarja, da je dobro tisto, kar je ue inko vito. Praktieni rezultati irnajo torej prednost pred teoretienimi konstrukti Coachingje namree vee kot zgolj zbirka razlienih tehnik disciplina, ki zahteva svdino, inovativnost in nepopustljivost pri odpravlja~u ravnanja, ki vodi stran od zastavljenih ciljev. Coach mora znati nenehno postavljati pod vpraSaj svoje ugotovitve, imeti voljo do poglablja~a v situacijo, ueenja in spoznavanja novega (Cee in Groselj 2007, 28-29).

Pri coachingu se ne uei Ie klient, ampak tudi coach. Sled~i skrbt da klient sledi potinapredka, prieerner tudi samodkrije marsikaj novega. Kdor Zeli biti uspesencoach, se IIDra nenehno ueiti in uriti svoje sposobnosti Yes cas IIDra preveIjati svoje pristope ter si pridobivati uene izkus~e. Upostevati mora realno stanje. Klient je narnree vpet v svoje zivlje~e indelo, zato je treba izhajati iz ~egove trenutne situacije in ji prilagoditi proces coachinga. Klientu se pomaga, da eirnprej usvoji tisto, cesar ne obvlada najbolje.

Ce potrebuje zna~e na podrocju upravlja~a casa, coach recirno ne bo zahtevalod ~ega izboljsa~a medosebnih odnosov (Cee in Groselj 2007, 29)

Ko coach ugotov~ kaj klient potrebuje, je na vrsti izbira~e ustreznih pristopov ozirorna tehnik za cirn bolj ueinkovito dosega~e zaertanih ciljev. Klienti so razlien~

zato ni splosno ueinkovitih tehnik. Coach IIDra biti sposoben eim prej ^odkrit~ kaj pri kHentu deluje. Tehnika, ki je bila 7..elo ueinkovita pri prejs~em klientu, 1ahko pri

nasled~em povsem zataji Klientu se je torej treba v popolnosti posvetit~ biti do ~ega

odprt, ga spodbujati in pozorno spremljati proces coachinga. Dejstvo narnree je, da nobena tehnika ne IIDre sarna po sebi nadomestiti eloveske top line in ustvarjalnosti (Cee in Groselj 2007, 30).

Management kadrovskih virov

Vcasih se za doseganje boljse rasti posameznika v proces coachinga kot pomoc vpelje tudi tradicionalne metode izobraz.eval!ia, kijihprikazuje slika 3.4 (Cee in Groselj 2007,33).

Stika 3.4 Elementi coachinga

Mentorstvo

Svetovanje

Coaching

Konzultacije

Vir:

tee

3.5.4 Kompetence coacha

Govorimo 0 zmoznostih oz. vescinah coacha, ki so potrebne za uspesno vodenje coachinga. Sleherni coachjih za ueinkovito delo ntYno potrebuje.

Povzeto po (Kosir 2007, 2-4) je to pet vrst kompetenc, ki jih prikazuje Tabela 3.3.

Tabela 3.3 Kompetence coacha

KOMPETENCE lASTNOSTI

Socialne kompetence

Ko mpetence odzivanja

Kompetenca pos Ius anja in postavljanja vprasanj

Kompetenca uporabe trenerskih vescin

Prezentacijske kompetence

Vir: Kosir 2007, 2-4.

•

•

•

• IOOra biti profes ionalen;

• vzpostaviti IOOra okolje zaupnosti in vamosti, da se klienti pocutijo vame in se ne bojijo neuspehov.

•

•

• spodbuja uporabo naucenega in to povezuje z ~ naucenim;

• odzivi IOOrajo biti kratki, razumljivi in pozitivno naravnani ­ gre za ucenje s pozitivnimi spodbudami.

•

•

•

•

•

•

•

•

ustvariti je treba vamo okolje, v katerem poteka coaching.

•

•

•

Management kadrovskih virov

Cee in Groselj (2007, 109-111) navajata tudi potrebne osebnostne kvalitete coacha:

strogost - kot sledenje najviSjirn strokovnirn in etienirn standardom delovanja ter ~ihovo posteno uporabo. Vendar mora svojo strogost uravnoteziti s potrpeZljivosijo in fleksibilnostjo, da ne pride do odpora pri klientih;

potrpeZljivost - v smislu eaka~a brez pritoZevanja, saj ljudje poeasi spreminjamo svoje navade in vzorce mislje~a;

konsistentnost - 0 njej se govori takrat, ko elovek merila, katerih izpolnjevanje zahteva od drugih, uposteva tudi sam

Kreativnostlfleksibilnost - coach se mora zavedati, da bo proces coachinga kljub skrbnemu naertovanju programa vseeno nekoliko odstopal od naerto vane ga. Coach mora na ta odstopa~a odgovoriti kreativno. lzogibati se mora opozaIjanju klienta za vsako malenkost, ki jo ta naredi drugaee, kot je predpisano. Ljudje irnamo namree razliene sloge uee~a in smo razlieno dojemljivi.

3.5.5 Uporabne tehnike v procesu izvajanja coachinga

Tehnike coachinga so kljue do njegove uporabnosti Coach jih mora za uspesno vodenje klienta obvladovati Tehnik, s katerimi coach vodi klienta do zastavljenih ciljev in s tern do veeje poslovne ueinkovitosti, je veliko. Cee in Groselj (2007, 79-105) predstavljata nekaj najpomembnejsih tehnik coachinga glede na podroeje uporabe.

1. Za vzpostavljanje in upravljanje odnosa med coachem in klientom so uporabne naslednje tehnike:

lestev razgovora

S to tehniko coach sprasuje klienta 0 njegovih osebnih podatkih, kot na primer: kaj mu pomeni ~egovo osebno ime, iz kaksne druzine izvira, kje zivi, kaksna je njegova izobra:zba, kateri so njegovi hobiji, interesi itd. Stem si pri klientu ustvari podobo dobrega posltiSalca in vzpostavi zaupljiv odnos med njima.

razkrivanje navdusenja

Pri tej metodi coach sprasuje klienta 0 tern, kaj ga navdtiSuje, kaj rad poene itd.

Obicajno se klienti v odgovorih na ta vprasanja radi razgovorijo, stem pa razkrijejo doloeen del svojih osebnostnih lastnosti in interesov. Tema taksnega pogovora lahko zajema slumeno podrocje in tudi podroeje zasebnega zivljenja. Skupno naj jim bo Ie to, da poudarjajo klientove pozitivne lastnosti Ta tehnika coachu pomaga takrat, ko prehaja na podrocje, ki klienta ne navdusuje.

ustvmjanjeJizicnega okolja za dober stik

Okolje, v katerem se coach in klient sreeujeta, je zelo pomembno. Okolje mora biti prijetno in opremljeno tako, da se oba varno in udobno pocutita. V ta namen coach klientu napiSe vprasanja, ki se nanasajo na prostor, v katerem bo potekal coaching. Ko klient odgovori na vprasanja, poizkusata s coachem najti najboljsi mozen komprornis, saj je idealno okolje teZko zagotoviti Bistvenega pomena pa je, da je coach pristen in odprt za socloveka.

2. Pri postavljanje ci~jev 8i pomagamo s tehnikami:

ustvmjanje vizije

Tehnika ustvarjanje vizije je primerna v stevilnih situacijah, se najbolj pa pn

Management kadrovskih virov

vzpostavljarge trenutne realnosti

Ta tehnika zahteva, da se najprej defrnira klientovo izhodisce. Pogleda se mnogo strani klientovega zivljenja in dela. Na podlagi teh podrocij coach in klient naredita seznam ciljev, ki si jih klient Zeli uresniciti na dolocenem podrocju Na primer: biti srecen, biti uspesen vodja, obdrZati svoj ugled v podjetju ali si ga povecat~ biti priljubljen med kolegi, imeti boljsi nadzor nad delom in zivljenjem, biti bolj samoiniciativen, hitreje opraviti delo, a kljub temu se vendno kakovostno ...

Zastavljene cilje mora klient vrednostno opredeliti oz. doloeiti prednostne cilje.

vzpostavljarge ciljev

Pri postavljanju ciljev je potrebno:

defrnirati najpomembnejse cilje;

cilji morajo biti tocno doloeeni in merljivi;

biti morajo fleksibilni;

klientu morajo predstavljati izziv;

biti morajo skladni s klientovirni vrednotarni;

biti morajo realni glede na postavljeni easovni okvir;

klient se mora za dosego ciljev potruditi sam, eeprav ob podpori coacha.

Podrocje postavljanja ciljev je bistvenega pomena, saj je yes nadaljnji proces coachinga posveeen doseganju le-teb.

3. Za Iafje razjasnjevanje in razurnevanje situacij so uporabne naslednje tehnike:

risanje zemljevida situacij

Gre za preprosto tehniko, ki prouei posamezne vplive, ki vplivajo na klientovo delo. Potrebno je razSiriti klientovo zavedaqje 0 trenutni situaciji in 0 ovirah pri uvajanju sprememb na organizacijski, medosebni in osebni ravni. V ta namen coach klientu zastavlja preprosta vprasanja, kot so:

Katere cilje je potrebno uresnicitikratkorocno?

Na katere Ijudije pd tern treba vplivati?

Kdo so klientovi zavezniki in kdo tekmeci?

Katere spremembe predvideva?

Kaj klienta odvraea od njegovih nalog?

Katere zadeve potekajo uspesno?

sledenje karieri

Ta tehnika temelji na tern, da se klient uei iz preteklih napak in jih preneha ponavljati Spoznanja iz preteklih kariernih odlocitev naj klient uposteva pri sprejemargu novih. Pri tej tehniki coach klienta popelje skozi vecje stevilo klientovih odbcitev v njegovi karieri in mu za vsako od njih zastavlja vprasanja, kot na primer:

Koliko moznosti ste imeli na voljo? Zakaj ste izbrali ravno to odbcitev? Kako se pocutite sedaj, ko pomislite na to izbiro? Bi se danes odlocili drugace?

Coach tako popelje klienta skozi niz odlocitev v njegovi karieri Oblikuje se casovni trak, ki predstavlja dosed argo klientovo kariero. Bistvo te tehnike obiCanjo ni v tern, da se ukvatja s sprejemargem odbcitev, ampak v pridobivanju vpogleda v niz okoliscin, ki so vplivale na njihovo sprejetje. Nekatere odlocitve so morda razSirile obseg prihodnjih moznost~ druge so ga omejile. Coach pomaga klientu analizirati vsako kljueno karierno odlocitev, pri cemer se slednji nauci lekcij, ki zadevajo naravo in upravljanje procesa odlocanja (Cec in Groselj 2007, 89).

4. Pri gradnji znanja ⁰ sebi si pomagamo s stirimi tehnikami:

tehnika odkrivanja vrednot

S to tehniko opredelimo bistvene vrednote, ki vplivajo na klientovo debvanje. S tern ko jih ozavestimo, naredimo korak k lazjemu in bolj izpolnjujocemu odlocanju, oblikovanju akcijskih nacrtov, postavljanju ciljev, hkrati pa poglobimo spoznanje 0

povezanosti med custv~ vedenjem in delovargem. Da bi odkrili, katere so te vrednote, coach poprosi klienta, naj opise kljuene trenutke v njegovem zivljenju Ob poslusanju klientovega podozivljarga mora coach pozorno poslusati spreminjanje tona v klientovem glasu, poudaIjanje besed, mimiko ter gestiko. Na podlagi tega lahko ugotovi klientove vrednote in naredi seznam vrednot, kot so: druzina, zvestoba, marljivost, varnost, resnicoljubnost, prosti cas ...

Dobro je, da se to tehniko cez dolocen cas ponov~ saj se z rastjo klientovega samozavedanja poglablja tudi njegovo razumevanje lastnih vrednot.

tehnika preiskovanja za/coreninjenih prepricanj

S to tehniko klient oceni svoja najgbbja prepriCanja. Oceni jih s pozitivne (katere koristi mu prinasajo) in negativne strani (kje ga omejujejo). To mu pomaga odkrit~ kdaj je pri delovargu smiselno izhajati iz dolocenega prepricanja in kdaj ne.

Management kadrovskih virov

tehnika razumevanje sloga vode,ya

Tehnika omogoca vpogled v klientov slog vodeQia. Klient naj razmisli, katere osebe so odloeilno vplivale na njegovo kariero in osebnostni razvoj. Ta tehnika je pomembna za razumeval1ie izvora klientovih wednot in oblik vedenja. Z njeno pomoejo klient odkrije svoje pomanjkljivosti v slogu vodenja injih poizkusa odpraviti.

mojazgodba

Je tehnika za pridobivanje boljsega vpogleda vase in velja za enG izmed najueinkovitejsih tehnik, kijih ima coach na voljo. Klient mora napisati zgodbo 0 svoji preteklosti, sedal1iosti in prihodnosti. Zgodbo lahko kadar koli popravi ali dopolni.

Zgodba mora vsebovati nasledl1ie elemente:

glavno zgodbo, vee podzgodb,

zasedbo oseb z razlicnimi znacaj~

omdje (druZbeno okolje, kjer poteka), enega ali vee naukov,

momosti, odlocitve in dileme, grenka razocaranja in velike uspehe, vtis nepretrganosti, kar je rdeca nit zgodbe.

Cec in Gorley (2007, 95) pravita, da preiskovanje preteklosti skozi zgodbo daje uvid v motivacijske dejavnike, strahove, ambicije in pombljene sanje. Tehnika zahteva, da so omel1iene stvari povezane s sedanjostjo, zato pomaga klientu jasneje razumet~

kako in mkaj sta njegova osebnost in delovanje postala taksna, kot sta. Pripelje ga do tega, da pricne ugotavljat~ kako se poeuti v svoji kozi NajteZji del pisanja zgodbe je pogla\je 0 prihodnosti, toda globlje razumeval1ie preteklosti in sedanjosti omogoea piscu dognat~ kaj si resnieno Zeli od prihodnosti. Razmisljanje 0 vodilnih temah je zelo mocan vir motivacije.

5. Razumevanje vedenja drugih bo Iazje s pomoejo treh tehnik:

- preokvirja,ye

Je tehnika, s katero omilimo prizvok negativnih besed. Znano je, da imajo negativne besede tudi negativen vpliv na Ijudi Zato jih je potrebno nadomestiti z novimi, milejsimi izrazi, ki na Ijudi vplivajo v2podbudno in pozitivno. Poglejmo si

Tabela 3.4 Preokvirjarge izrazov

NEGATIVEN IZRAZ PREOKVIRJENA OZNAKA IZRAZA

LEN ZADRZAN

BREZBRIZEN NEPRISTRANSKI

AGRESIVEN MOCAN

GODRNJAV SKRBEN,POSKUSA SIDRITI

NAJBOLJSE

BUTAST SE UCI NA DRUGACEN NACIN

Vir: Cec in Groselj, 2007, 96.

S preokvirjargem klient spreminja svoje vedenje in pogled na soljudi. To prinasa pozitiven in spodbuden vpliv na odnose med zaposienimi in rgihovo opravljanje deIovnih nalog. Ziato pravilo je, da sodeIavce vedno hvalimo in nagrajujerno javno in pred drugimi sodeIavc~ rredtem ko grajarno in kaznujemo vedno Ie na stiri oci V praksi pa je to fal pogosto ravno obrnjeno. Zavedati se rnorarno, da z javno pohvalo v2podbudimo enega sodelavca obenem pa rnotivirarno tudi vse ostale ter jim pokaz.erno zgled, kije zaZelen in zato tudi nagrajen. Seveda pa rnoramo tudijavno pohvalo izvesti na nacin, ki bo rnotivacija za vse zapos1ene, in nikakor ne na nacin, ki bo povzroci1 zavist s strani drugih sode1avcev (Mihalic 2006, 219).

Management kadrovskih virov

izjeme

Pri tehniki izjem se coach osredotoci na posebne doseZke klienta pri delu. Vprasa ga, kaj je tisto, kar ga je uspesno vodilo na poti do cilja. Morda njegova mocnejsa volja, trSe delo, visja motiviranost, drug casovni okvir, tesnejse sodelovanje s sodelavci Poruembno je, da klient prepozna spreruembe v svojem nacinu delovanja, ki so ga takrat pripeljale do dobrega rezultata pri njegovem delu. Stem osvetli svoje pozitivne in negativne vplive na dogajanje okoli sebe.

sprasevanje 0 domnevah in stereotipih

Stereotipi nastanejo z oblikovanjem sklepov na podlagi omejenih informacij ter zaradi potrebe po poenostavljenju kompleksnosti pojavov. Locimo pozitivne in negativne stereotipe. Vzroki za njihovo uporabo so: obrambni me hanizmi , izrazanje pripadnosti neki skupini, samovrednotenje, identiteta, strukturiranje, hitrejsa orientacija itd. (Vee 2005).

Na podJagi spoznanj 0 klientovih domnevah in stereotipih se spoznajo tudi njihove nevarnosti in prednosti.

6. Za obvladovanje zastojev sta uporabni tehniki:

locene osebnosti

S to tehniko poizkusa coach razumeti kompleksnost klientovega razmisljanja.

Ljudje se rued seboj razlikujemo tudi v tern, da razlicne situacije razlicno dojemamo in se nanje razlicno odzivamo. Zato je pomembno ugotoviti razlicne klientove »osebnosti«

ter ga nato spodbuditi k bolj usklajenemu delovanju. Da bi Jazje prepoznaJa te klientove izraze osebnost~ coach in klient igrata igro vlog. Dolocita situacijo, v kateri eden izmed njiju odreagira pesimisticno, drugi pa optimisticno, ob pa tem opazujeta reakcije drug drugega. S pomocjo te igre Iazje definirata razlicne izraze klientove osebnost~ kar je vir za njegov nadaljnji razvoj.

model upravljanja zviri

Je tehnika, ki pomaga klientu ugotoviti ucinkovitost izrabe casa, dela, denaIja in materialnih virov v njegovem timu. Tega se lotimo tako, da list razdelimo na stiri kvadrate, kijih oznacimo s crkami A, B, C inD. To tehniko ponazaIja Tabela 3.5.

S pomocjo te tehnike coach in klient ocenita, katere so tiste naloge, ki so

Tabela 3.5 Model upravljanja z viri

KVADRAT LASTNOSTI NALOG

A V ta kVadrat kIient vpise tiste nalOge, ki jib njegov tim rad opravlja in Jib obvlada.

B

c

D

Naloge, ki jih poslovno okolje eeni, vendar tim ni popolnoma usposobljen za njihovo ueinkovito izvajanje.

Naloge, za katere je tim dobra usposobljen, vendar niso bistvenega pomena. Njihovo izvajanje utegne klienta zavesti, da pozabi na pomembnejse naloge.

Te naloge organullciji in njenemu poslovnemu okolju ne prinasajo posebnih korist~ za njihovo opravljanje klient niti ni dovolj usposobljen.

Te naloge kljub temu motijo, saj se pojavIjajo na seznamu stvari, ki naj bi se jih Iotili in naueili.

Vir: tee in GroseIj 2007,99.

3.5.6 Spremembe, ki jih spoz; proces coachinga

Namen poslovnega coachinga je privesti do sprememb v razumevanju in delovanju posameznika na osebnostni in poslovni ravni Gre za dolgorocen proces, ki daje posameznikom moe in energijo, da dajo vse od sebe in optimizirajo svoj potencial Na eni strani gre za razvoj vodstvenih sposobnost~ komunikacije in medosebnih odnosov, lahko pa tudi za prioritizacijo, ohraJ1ianje fokusa in ucinkovitosti v sedanjem kompleksnem poslovnem okolju, pa tudi za pomoc pri strategij~ nacrtovanju in viziji, odnosu do okolja, ohraJ1ianju potenciala ali splosni karierni razvoj zapos1enih. Je neprecenljiv za vsako podjeije, ki si ?eli i:zboljsati svoje delovaJ1ie in ucinkovitost, ne glede na velikost in usmeritev.

Ko se odlocite, da v organizacijo uvedete coaching, storite sele prvi korak v smeri izkoriseanja njegovih prednosti Odidete na startno erto in na coachev znak prienete z maratonskim tekom. Potovanje je dolgo in naporno, toda na cilju vas eaka nagrada ­ preobra:zba delovarga vseh posameznikov in timov, ki gradijo zgodbo vasega poslovnega uspeha. Za to nagrado se splaea potruditi. Splaca se vlagati napore v dejansko preobra:zbo Ijudi in poslovnih procesov, kajti z njo se bo v vseh pogledih dvignila na viSjo raven tudikakovost vasega poslovanja (Cee in Groselj 2007, 125).

4 ZNACILNOSTI IZOBRAZEV ANJ V SLOVENSKIH PODJETJIH 4.1 Metodologija ankete

Ker rne je zanimalo, ali se v slovenskih podjetjih zavedajo pornena izobraz.evanja svojih zaposienih in katere rnetode pri tern uporabljajo, sem v velika in srednje velika slovenska podjetja poslala anketni vprasalnik. Nasioviia sem ga na kadrovske managerje, ki nacrtujejo potrebe po izobraz.evanju in usposabljanju v organizaciji.

Anketni vprasalnik je sestavljen preprosto, razumljivo in na nacin, ki i2polnjevalcu vzame malo casa. Sestavljen je iz 10 vprasa~. Prvih 7 vprasa~ se nanasa na izobraz.evanje v splosnem pornenu, zadnja tri vprasanja pa se nanasajo izkljueno na coaching. Anketo sem poslala v 70 podjetij, vendar pa je bila njihova pripravljenost na sodelovanje zelo slaba. Odgovorili so mi Ie v 6 velikih podjetjih (8,57 %), katerih odgovori so prikazani v nadaljeva~u. Menim, da je eden izmed razlogov za slab odziv na poslano anketo tudi povecano odpliScanje delavcev v casu gospodarske recesije, saj se stem poveca delez delovnih nalog na zaposlenega, hkrati pa se nivo IlDtivacije za opravljanje nalog, ki niso v korist podjetju, zniZa.