USPOSABLJANJE PRODAJNIH SVETOVALCEV V POTOVALNI AGENCIJI

(1)

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

Zakljucna projektna naloga

USPOSABLJANJE PRODAJNIH SVETOVALCEV V POTOVALNI AGENCIJI

Bosko Prastalo

Koper, 2010 Mentor: doc. dr. Valentina Franca

(2)

(3)

POVZETEK

Za potovalno agencijo je izredno pomembno, da zaposluje dobro usposobljene prodajne svetovalce, predvsem zato, ker so spletne potovalne agencije in neposredna konkurenca z vsakim dnem boJj agresivne. V projektni nalogi analiziram celoten proces usposabljanja prodajnih svetovalcev. V prvem delu predstavim teoreticni okvir, v drugem pa se osredotocim na cilj projektne naloge. Na osnovi ugotovljenih pomanjkljivosti obstojecega Kompasovega modela usposabljanja prodajnih svetovalcev, teoreticnih izhodiSc ter raziskave, ki je bila opravljena med Kompasovimi prodajnimi svetovalci, predlagam nov model usposabljanja prodajnih svetova1cev. Omenjeni model vsebuje vse elemente, ki so za uspesno usposabljanje nujno potrebni, glavni poudarek pa je na analizi in evalvaciji usposabJjanja.

Kljucne besede: usposabljanje, prodajni svetovalec, turizem, izobrafevanje, zaposleni, razvoj

SUMMARY

It is extremely important for a travel agency to employ educated sales advisers, especially because internet travel agencies and the immediate competition are getting more aggressive by the day. In my project assignment I have analyzed the complete training process. In the first section, I presented the theoretical framework; and in the second section, I focused on the goal of the project assignment. On the basis of the discovered shortcomings of the existing training model for sales advisers in Kompas, the theoretical bases and the research which was conducted amongst sales advisers in Kompas, I suggested a new training model for sales advisers. Mentioned model includes all elements which are necessary for successful training. Main emphasise is on analysis and evaluation of the training.

Key words: training, sales agents, tourism, education, employees, development UDK: 658.3:374.73(043.2)

(4)

(5)

VSEBINA

1 Uvod ...5

2 Opredelitev usposabljanja ...5

3 Proces usposabljanja ...5

3.1 Opis procesa usposabljanja ...5

3.2 Pornen analize ...5

3.3 Pornen evalvacije ...5

3.4 Vloga zaposlenih v procesu usposabljanja ...5

3.5 Vloga organizacije v procesu usposabljanja ...5

4 Organizacija Kompas, d. d ...5

4.1 Splosno 0 organizaciji Kornpas, d. d...5

4.2 Organiziranost in sestava sku pine Kornpas, d. d...5

4.3 Analiza obstojecega rnodela usposabljanja prodajnih svetova1cev ...5

5 Raziskava med Kompasovimi prodajnimi svetovalci ...5

5.1 Metodologija ... 5

5.2 Analiza rezultatov ...5

6 Predstavitev novega modela usposabljanja prodajnih svetovalcev ...5

7 Sklep ...5

Literatura ...5

Priloge ...5

(6)

(7)

SLIKE

Slika 3.1 Proces usposabljanja po Kennyju in Reidu ... 5

Stika 3.2 Proces usposabljanja po Trevnovi ... 5

Slika 3.3 Proces ocenjevanja potreb po usposabljanju ... 5

Slika 3.4 Proces odlocanja 0 primernosti usposabljanja pri resevanju tezav z delovno uspesnostjo ... 5

Slika 3.5 Easterby-Smithovi nameni evalvacije usposabljanja ... 5

Slika 3.6 Bramleyjevi nameni evalvacije usposabljanja ...5

Slika 3.7 Model za merjenje uCinkovitosti izobraZevanja zaposlenih ... 5

Slika 4.1 Trzni delez organizacije Kompas, d. d. v primerjavi s konkurenco ... 5

Slika 4.2 Realizacija 2008 po prodajnih kanalih ... 5

Slika 5.1 Starost struktura sodelujoCih (v odstotkih) ...5

Slika 5.2 Izobrazbena struktura sodelujocih (v odstotkih) ... 5

Slika 5.3 Prikaz odgovorov na drugo vprasanje ... 5

Slika 5.4 Prikaz odgovorov na peto vprasanje ... 5

Slika 5.5 Prikaz odgovorov na sesto vprasanje ...5

Slika 6.1 Model »najboljse prakse« ...5

Slika 6.2 Predlagani novi model usposabljanja ... 5

(8)

(9)

1 UVOD

Pomembno vlogo pri opravljanju storitev za potnike oziroma kupce v potovalnih agencijah in marsikdaj edini osebni stik z njimi imajo prodajni svetovalci. Velikokrat je pray od njih odvisno, ali se bo stranka odlocila za nakup in rezervacijo, torej sklenila posel z doloceno izbrano potovalno agencijo. Treba je opozoriti, da se je vloga prodajnega svetova1ca v zadnjih dvajsetih letih bistveno spremenila, ker se je mocno spremenil trg. V preteklosti je bila glavna naloga prodajnega osebja prodaja paketnih potovalnih aranzmajev v smislu pobiranja naroeil, danes pa potrebujejo prodajni svetovalci za svoje delo veliko vee znanja in usposabljanja. Na kaksen nacin je prislo do spremembe trga, razlaga Pergar (2005, 26), ki pravi, da se tradicionalni touroperaterji, kataloska produkcija paketnih potovalnih aranzmajev, uveljavljeni prodajni kanali in taktike umikajo novim metodam. Po njegovih besedah vse vee sodobnih kupcev kupuje potovalne storitve prek interneta, neposredno od primarnih ponudnikov (hoteli, prevozniki ... ) in posrednikov, ki so razvili bogate e-trZnice, kar kupcem omogoca, da si sami sestavijo ustrezen potovalni aranzma. Pergar (2005, 15) tudi navaja, da se je uporaba elektronskih medijev in interneta moeno razsirila v 80. in 90. letih prejsnjega stoletja in da si brez tega ne moremo predstavljati sodobnega turizma.

S prihodom elektronskih medijev in interneta se je situacija na trgu mocno spremenila. Konkurenca je vecja, ponudba zelo siroka, kupci so veliko bolj izobrazeni in imajo pri koncni odloeitvi, komu zaupati svoj prosti cas (in denar), veliko moznosti.

Treba je se omeniti, da danes vse potovalne agencije poleg paketnih potovalnih aranzmajev lastne produkcije, v kolikor se pojavljajo tudi v vlogi organizatorja potovanj, trZijo tudi izbrano ponudbo pogodbenih domacih in tujih organizatorjev potovanj ter ponudnikov razlienih potovalnih storitev. Obenem jim sodobna tehnologija omogoca interaktivno povezavo z lastnimi in drugimi centralnimi rezervacijskimi sistemi, prek katerih opravljajo rezervacije razlienih turisticnih storitev glede na povprasevanje. Treba je se dodati, da ima sodoben potnik vedno manj easa, zato si ga zeli cim bolj kakovostno izkoristiti. Ce potovalna agencija ustrezno usposobi svoje prodajne svetova1ce, bodo kupci delezni boljse storitve in bodo v poplavi konkurence izbrali pray njih za nakupno mesto, obenem pa lahko delodajalec zahteva in pricakuje, da bodo prodajni svetova1ci dosegali boljse in visje prodajne cilje.

Namen projektne naloge je prikazati pomen ustreznega usposabljanja prodajnih svetova1cev v potovalni agenciji na podlagi domace in tuje literature ter na podlagi teoreticne in empiriene raziskave vzpostaviti temelje za ustrezen model usposabljanja prodajnih svetova1cev v izbrani potovalni agenciji, to je Kompas, d. d. Obenem je tudi namen prikazati, kako so Kompasovi prodajni svetovalci zadovoljni z obstojeCim modelom usposabljanja, kaj bi pri tern spremenili in kaksna so njihova pricakovanja.

Cilj projektne naloge je analizirati temeljne pojme, povezane z usposabljanjem, opredeliti proces usposabljanja ter oblikovati predlog ucinkovitega modela usposabljanja prodajnih svetova1cev v organizaciji Kompas, d. d. Predlagan model, ki temelji na izkoriscanju lastnega znanja, zajema vse pomembne elemente procesa

(10)

Uvod

usposabljanja ter posledicno vzpostavitev modela, ki za organizacijo ne bi predstavljal prevelikega financnega zalogaja.

V drugem poglavju projektne naloge so opredeljene vsebine usposabljanja, obenem so zaradi lazjega razumevanja celotne tematike usposabljanja natancneje prikazani izrazi, s katerimi se konstantno srecujemo pri preucevanju usposabljanja, kot so ucenje, izobraievanje, izpopolnjevanje, razvoj in usposabljanje. V tretjem poglavju je opisan proces usposabljanja. Kot drugod so tudi v procesu usposabljanja doloceni elementi pomembnejsi od drugih, prav zaradi tega je podrobneje opisan pomen analize in evalvacije v procesu usposabljanja. Ker pa je usposabljanje namenjeno zaposlenim in posledicno organizaciji, je v tretjem poglavju opredeljena vloga zaposlenih in organizacije v procesu usposabljanja. V cetrtem poglavju sta na kratko opisani organizacija Kompas, d. d. in analiza obstojecega model a usposabljanja prodajnih svetovalcev. Pomemben del projektne naloge je predstavljen v petem poglavju predstavljena je raziskava, izvedena med Kompasovimi prodajnimi svetovalci, na temo trenutnega in bodocega usposabljanja v organizaciji. V sestem poglavju je predstavljen nov model usposabljanja prodajnih svetova1cev; v zacetni fazi je opisan model najboljse prakse, ki je sluzil kot osnova za pripravo novega modela, nato pa je natancno opredeIjen vsak element novega modela usposabljanja. V zadnjem, sedmem poglavju je zakljucek projektne naloge.

Temeljna omejitev projektne naloge je bila osredotocenost Ie na podjetje Kompas, d. d., kar je posledicno onemogocilo posplositev rezultatov. Obenem pa je bila edina predpostavka verodostojnost prejetih odgovor.

2

(11)

2 OPREDELITEV VSEBINE USPOSABLJANJA

Zakaj sploh usposabljati zaposlene? Odgovor je preprost: iz nasIova usposabljanja pridobimo kar nekaj koristi, kot so vecje zadovoljstvo zaposlenih, izboljsanje produktivnosti dela in vecja ustvarjalnost zaposlenih, vecja skrb in usposobljenost za kakovostno delo, manj absentizma in fluktuacije ter vecji obeutek pripadnosti zaposlenih podjetju (Beatty, Huselid in Schneier 2003 v Reje 2005, 28). Treba je opomniti, da se mednarodna trgovina na podrocju znanja danes razvija v povprecju kar petkrat hitreje kot dejavnost, v kateri prevladujejo naravni dejavniki. Znanje je namrec poleg ljudi in tehnologije nedvomno postalo odloeilni generator sprememb v danasnjem svetu (Peklar 2002 v Mihalic 2006, 20). Znanje je tudi edini resnicno neizcrpan ekonomski faktor in predstavija tako imenovano nevidno bogastvo vsakega naroda, postalo pa je tudi najbolj iskano trzno blago, investiranje v cloveski kapital in v znanje pa najpomembnejsa nalozba. Znanje je narnrec kljucni sodobni kapital in najmocnejse orozje v boju za konkureneno prednost ter predstavlja edini trajnosti vir konkurenene prednosti (Brannback 1997 v Mihalic 2006, 20), predvsem pa je odlika najboljsih, in sieer tako posameznikov kot organizacije in nenazadnje tudi drzav (Mihalic 2006, 20).

Da je prihodnost v izobrafevanju, potrjuje tudi Vlada RS, ki je leta 2005 spreje1a Strategijo razvoja Slovenije, v kateri poudarja vsezivljenjsko izobrazevanje, ucinkovito uporabo znanja za gospodarski razvoj in konstantna delovna mesta ter spodbujanje usposabljanja in izobrafevanja zaposlenih. V letu 2005 je bilo v programe izobrafevanja in usposabljanja vkljueenih 20.947 posameznikov (Korpic-Horvat 2006, 21). Kljub temu so si analitiki in opazovalci izobrafevanja v Sloveniji enotni v trditvi, da se v izobrafevanja premalo viaga, se posebej v gospodarstvu. Podatki raziskave kafejo, da siovenska podjetja letno v povprecju na izobrazevanje posljejo 54,64 odstotka zaposlenih (Levie 2004, 73). Iz raziskav, predstavljenih v Strateskih nalogah kadrovske funkcije v prihodnosti (Sutanovae 2006, 62-63), je razvidno, da namerava veeina podjetij spremeniti nacine vlaganja sredstev v pridobivanje, zaddevanje in razvijanje kadrov. Vee sredstev nameravajo vloziti v ucenje in razvoj (80 odstotkov), spremeniti zeJijo nacin nagrajevanja (60 odstotkov), spodbujati delo z mentorji in svetovalci (65 odstotkov) in intenzivneje skrbeti za notranjo komunikacijo. Vecje vlaganje v mentorstvo in svetovanje upravieujejo ugotovitve, da so posamezniki po naravi petkrat bolj nagnjeni k temu, da za informaeijo vprasajo sodelavea, kot da bi poiskali podatke na internetu ali v racunalniskem sistemu podjetja; dobri dYe tretjini se najvec in najucinkoviteje naucita, ee sodelujeta pri skupinski nalogi z izkusenim kolegom; dobra petina se jih uci na podlagi samostojnega raziskovanja in ucenja, desetina, ce jim kolega razlozi primer, in sarno 2 odstotka z uporabo napisanih navodil. Obenem je iz raziskave razvidno, da veliko podjetij pOfabi 50 odstotkov vec denarja za zaposlovanje kot za usposabljanje zaposlenih, povprecna eena za nadomestitev zaposlenega pa znasa priblizno eno in pol njegove Ietne place. Vse skupaj potrjuje, da je usposabljanje oziroma izobrazevanje zaposlenih izjemno pomembno in da se je treba te naloge 10titi z vso resnostjo.

(12)

Opredelitev vsebine usposabljanja

Pri preucevanju usposabljanja se nenehno srecuJemo z izrazi, kot so ucenje, izobrazevanje, izpopolnjevanje, razvoj in usposabljanje. Zaradi laz.jega razumevanja celotne tematike je izredno pomembno razumeti zgoraj nastete izraze.

Ucenje

Ucenje je kompleks en pojav, ki je kljub obseznemu preucevanju se vedno dokaj neraziskan. Jones in Hendry (1994 v Miglic 2002 a, 135) navajata, da je bilo leta 1973 ugotovIjenih osem teorij ucenja, ki jih je mogoce razdeliti v dve skupini: prve temeIjijo na empiricnem preucevanju procesa ucenja, druge pa so pretezno teoreticna razmisIjanja in posplosevanje. Strokovna literatura razlicno opredeIjuje ucenje, tako med drugimi Jelenc (1996 v Miglic 2002a, 135) pravi, da je ucenje vsaka dejavnost, namerna in nenamerna ali nakljucna, s katero posameznik spreminja samega sebe. Pri tern vplivajo nanj kulturno okolje, dejavnosti, ki jih sprejema ali se jih udelezuje, ali pa njegova nacrtna dejavnost, da vire ucenja iz okolja tako ali drug ace strukturira in jih prilagodi svojim potrebam. Trevenova (1998, 197) navaja, da je ucenje mogoce opredeliti kot dolgorocno spremembo v vedenju, ki se pojavi kot posledica izkusenj ali prakse.

Mumford (1987 v Miglic 2002a, 135) pravi, da 0 uspesnem ucenju govorimo, ko Ijudje pokazejo, da vedo (dejstva, spoznanja) ali znajo narediti nekaj, cesar prej niso (sposobnost). Migliceva (2002a, 150-151) pa pojasnjuje, daje ucenje v najosnovnejsem pomenu pridobivanje znanja in spretnosti. Temeljni proces je razmisljanje, ki vkIjucuje opazovanje dejstev in njihovo povezovanje v veljavne ugotovitve. Pridobivanje spretnosti vkljucuje ponavljanje uporabe znanj tako, da postane delo avtomaticno oziroma rutinsko. V organizaciji se ucenje odvija na treh ravneh:

- individualno ucenje pomeni spreminjanje posameznikovega znanja, spretnosti, odnosov, staliSc in vrednot;

- skupinsko ucenje zajema znanje, spretnosti in zmoznosti, ki se razvijajo med delom v skupini;

- organizacijsko ucenje pomeni krepitev intelektualnih in proizvodnih/storilnih sposobnosti organizacije, ki so posledica nacrtovanega in nenehnega izboljsevanja. Od individualnega in skupinskega ucenja se razlikuje v tern, da nastaja z izmenjavo znanj, misljenj in stalisc med cIani organizacije.

lzobrazevanje

Izobrazevanje je dolgotrajen in nacrten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogocajo vkljucitev v druzbo in delo (Jereb 1998, 177).

Izobrazevanje vpliva na posameznikov intelektualni razvoj, pomaga odkrivati se neznane talente in zmoznosti ter izboljsuje njegovo delovanje in razmiSljanje. Koncepti, vrednote in ideje spreminjajo njegov nacin miSljenja, izboIjsujejo sposobnosti resevanja problemov in razciscujejo vrednote (Miglic 2002a, 150-151). Izobrazevanje je sestavljeno iz pripravljenih strukturiranih in bolj ali manj organiziranih polozajev, v katerih se posameznik uCi in sprejema informacije. Od tega, ali je formalno ali

4

(13)

neforrnalno, sta seveda odvisni tudi stopnja vnaprejsnje strukturiranosti izobraievalnega procesa in moznost vplivanja na proces. Ce so cilji in se posebej vsebine izobraievanja vnaprej natancno doloceni, ima tudi posameznik manj moznosti, da vpliva na spreminjanje poteka ucenja (Jelenc 1996 v Miglic 2002a, 151). Izobrazevanje lahko opredelimo kot dolgotrajen in nacrten proces razvijanja posameznikovega znanja, sposobnosti in navad, ki mu omogocajo vkljucitev v druzbeno zivljenje ter oblikovanje znanstvenega pogleda na svet (Jereb 1998, 178). Izobrazevanje je povezano s pridobivanjem znanja, razvijanjem vrednot in inteligence, ki se lahko uporabi v vseh, ne Ie na posameznem zivljenjskem podrocju (Treven 1998, 197). Izobraievanje zaposlenih (Nadler in Nadler 1989 v Vesel 2004, 6) je osredotoceno na vescine, znanja in spremembo odnosa zaposlenih, povezanih z odpravljanjem bodocih delovnih aktivnosti.

Je v neposredni povezavi z razvojem posameznikove poklicne kariere, kar pomeni, da gre dejansko za priprave na bodoce delovno mesto v primeru napredovanja.

Izpopolnjevanje

Izpopolnjevanje je proces dopolnjevanja, spremlflJanja in sistemiziranja ze pridobljenega znanja, spretnosti, sposobnosti in navad. Izhaja iz nujnosti, da sicer ze ustrezno usposobljeni posamezniki zaradi nenehnega razvoja posamezne dejavnosti yes cas posodabljajo in izpolnjujejo svoje znanje, pridobivajo nove spretnosti in spreminjajo navade. Izpopolnjevanje omogoca zaposlenim, da vso delovno dobo osvezujejo, dopolnjujejo, sirijo in poglabljajo znanje in spretnosti, ki jih potrebujejo pri delu.

Programi izpopolnjevanja izhajajo iz neposrednih zahtev dela in drugih potreb zaposlenih. Organizirano in sistematicno izpopolnjevanje vzdduje ali veca delovno uspesnost in ucinkovitost zaposlenih (Mofina 1998 v Miglic 2002a, 24).

Izpopolnjevanje znanja in usposabljanje zaposlenih sta obicajno najpomembnejsa, saj pogosto vkljucujeta vse zaposlene v podjetju in vrednostnem smislu pomenita pomembno stroskovno postavko - celo v velikih podjetjih lahko stroski izpopolnjevanj zaposlenih presezejo 2 odstotka vrednosti podjetja (Rejc 2005, 29).

Razvoj

Razvoj zaposlenih pojmujemo kot sistematicen in nacrtovan proces priprave, izvajanja in nadzorovanja vseh kadrovsko-izobrazevalnih postopkov in ukrepov, namenjenih strokovnemu in osebnostnemu razvoju vseh zaposlenih. Temeljna naloga razvoja zaposlenih je, da zagotavlja optimal no poklicno-izobrazbeno strukturo in kvalifikacijsko strukturo, ob hkratnem upostevanju tako interesov zaposlenih kot tudi interesov organizacije (Jereb 1998, 138). Tu so se druge opredelitve, ki oznacuje razvoj kot nacrtovanje dejanj, ki vkljucuje celotno organizacijo, vodeno od zgoraj, njegov namen pa je povecati ucinkovitost in trdnost organizacije s pomocjo nacrtnih posegov v procese same organizacije (Alessandrini 1996 v Miglic 2002a, 157). Nanasa se na izboljsanje ali uresnicevanje sposobnosti in moznosti posameznika na podlagi ucenja in izkusenj, ki jih ta pridobi z izobrazevanjem (Treven 1998, 197). Obenem pa je razvoj dolgorocni proces izboljsevanja sposobnosti in motivacije zaposlenih za bodoco

(14)

pripravnost organizaciji (Milkovich in Boudreau 1997 v Vesel 2004, 6). Pri razvoju razlikujemo med razvojem posameznikov ali skupin, t. i. strokovni razvoj, in razvojem organizacije kot celote. Strokovni razvoj je opredeljen kot proces, v katerem posamezniki poveeujejo svoje razumevanje in znanje in/ali izboljsujejo svoje spretnosti in sposobnosti, bolje delajo na svojih trenutnih polozajih ali se pripravljajo za polozaje, ki jih lahko realno pricakujejo v bliznji prihodnosti (McCullough 1987 v Miglic 2002a, 157). Organizacijski razvoj je podrocje uporabne behavioristicne znanosti, osredotoeene na razumevanje in obvladovanje organizacijskih sprememb, ter druzbena in upravljavska dejavnost kot tudi podrocje znanstvenih raziskav. Zajema siroko podrocje druzbenih in menedzerskih dejavnosti, od psiholoskih, socioloskih in celo antropoloskih tem vkljucuje vrsto organizacijskih, kot so teorija motivacije, teorija osebnosti, teorija ucenja, stili vodenja, moe ipd. (Miglie 2002a, 157).

U sposabljanje

Usposabljanje je niz sistematicnih nacrtovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je poveeati znanje in delovne spretnosti zaposlenih, spremeniti njihova stalisca in vedenje ter je skladno z zahtevami dela ter organizacijskimi cilji. Usmerjeno je k resevanju konkretnih tezav v konkretnih organizacijskih okoliscinah, zaradi cesar je nadgradnja poklicnega izobrazevanja (Vukovie in Miglic 2006, 22). Mozina (1998 v Miglic 2002a, 151) navaja, da usposabljanje oznacuje razvijanje znanja, sposobnosti in spretnosti, ki jih clovek potrebuje pri opravljanju nekega konkretnega dela. Podobno meni tudi Jereb (1998, 178), ki usposabljanje razume predvsem kot razvijanje znanja, spretnosti in sposobnosti, ki so nujno potrebni pri opravIjanju dolocenega dela. Meni tudi, da usposabljanje sestavljajo nacrtovani programi, namenjeni povecanju uspesnosti posameznikov, skupin in same organizacije. Ker je veCina formal nih izobraZevalnih programov namenjena vee delovnim situacijam hkrati, je mnenja, da je strokovno usposabljanje nadaljevanje procesa poklicnega izobrazevanja. Trevenova (1998, 197) opredeljuje usposabljanje kot naertovano in sistematieno spremembo vedenja, do katerega pride na podlagi spremljanja ucnih primerov, programov in upostevanja napotkov, ki omogoeajo posameznikom, da dosezejo potrebno raven znanja, spretnosti in sposobnosti za ucinkovito izvedbo njihovega dela. Po mnenju AI-Khayyata in Elgamala (1997 v Vesel 2004, 8) je usposabljanje planiran sistem ucenja, katerega namen je s posredovalnim znanjem ali vescinami spremeniti stalisca in/ali vedenje zaposlenega, kar naj bi se odrazalo v maksimizaciji osebnega potenciala in posledicno tudi delovnih uCinkih zaposlenega. Podobno meni tudi RummIer (1987 v Vesel 2004, 5), ko pravi, da je primami namen usposabljanja izboljsanje delovnega ucinka posameznika in ucinka organizacije. Nadler in Nadler (1989 v Vesel 2004, 5) ter Daft in Marcic (2001 v Vesel 2004, 5) pa usposabljanje opredeljujejo kot kratkorocno usmerjeno aktivnost, ki je prvenstveno osredotocena na vescine, znanja in spremembo odnosa zaposlenih, povezanih z opravljanjem trenutnih delovnih aktivnosti oziroma izboljsanjem le-teh. Milkovich in Boudreau (1997 v Vesel 2004, 5) men ita, da je namen usposabljanja v izboljsanju ujemanja karakteristik zaposlenega in zahtev delodaja1ca.

6

(15)

Ne glede na osnove, na katerih temelji organizacijski sistem ucenja, pomeni usposabljanje zavestno omogocanje ucenja z namenom povecati uspesnost posameznikov, skupine in celotne organizacije. Usposabljanje je lahko usmerjeno na katero koli izmed navedenih ravni in lahko hkrati poteka na vee ravneh. Ceprav je cilj usposabljanja izboljsati uspesnost tako posameznika kot organizacije, pa pogosto omejitev virov doloca izbiro oziroma prednost ciljev, ki zadovoljujejo Ie eno izmed moznosti (Miglie 2002a, 152).

Temeljni cilj usposabljanja je v dodajanju vrednosti najpomembnejsemu viru organizacije, ki ga pomenijo v njej zaposieni delavci, da bi stem omogocili ali pripomogli k doseganju njenega smotra in temeljih ciljev (Treven 1998,208). Dejavnost usposabljanja je povezana z nizom prednosti za organizacijo. Ce je ta ueinkovito organizirana, so njeni uCinki naslednji (Armstrong 1996 v Treven 1998, 2008):

- zmanjsanje stroskov ueenja;

- izboljsanje dela posameznikov, timov in celotnega podjetja z vidika kakovosti, ucinkovitosti, hitrosti in produktivnosti;

izboljsanje operativne fleksibilnosti na podlagi povecanja razlicnih sposobnosti zaposlenih;

- pridobivanje visoko usposobljenih posameznikov na podlagi njihove pripravljenosti za ucenje in razvoj lastnih prednosti;

- pomoc pri razvoju ustrezne kulture v organizaciji;

- zagotavljanje storitev porabnikom na visji ravni;

- pridobivanje zaupanja zaposlenih v smoter in cilje organizacije;

- pomoe pri upravljanju sprememb na podlagi oskrbovanja zaposlenih z znanjem in sposobnostmi, ki so potrebne za prilagoditev organizacije novim razmeram.

V veliko podjetjih so zaeeh reorganizirati funkcijo usposabljanja, da bi pridobili konkureneno prednost pred drugirni na trziScu. Nov naCin organizacije te funkcije je povezan s strateskimi cilji podjetja in ga podpira najvisji menedzment. Zanj je znaeilno, da pomaga oblikovati delovne razmere, ki spodbujajo nenehno ucenje zaposlenih. Za podjetja je taksno ueenje zaposlenih pomembno, saj prispeva h konkurencnosti v trinem prostoru, v katerem se potrebe porabnikov in standardi kakovosti staino spreminjajo in v katere vstopajo novi konkurenti in nove tehnologije, ki spreminjajo proizvodne procese (Treven 1998, 208-209).

Usposabljanje se lahko odvija bodisi na deIovnem mestu bodisi izven njega (Milkovich in Boudreau 1997, Schonewille 2001, Tennant, Boonkrong in Roberts 2006 v Vesel 2004, 9). Usposabljanje na delovnem mestu je po mnenju stevilnih avtorjev bolj neformalno in v tesnejsi povezavi z delovnim mestom kot pa usposabljanje izven njega, ki je ponavadi formal no (Milkovich in Boudreau 1997, Jain 1995, Gill, Dar in Fluitman 1999 v Vesel 2004, 9). Usposabljanje, ki se odvija znotraj organizacije, lahko poteka z izvajalci, ki prihajajo iz organizacije same, ali pa z zunanjimi izvajalci (Kerslake in Goulding 1997, Tennant, Bookrong in Robert 2006 v Vesel 2004, 9). Young (2002 v Vesel 2004, 9) v raziskavi, ki jo je opravil med britanskimi delniskimi druzbami,

(16)

ugotavlja, da je usposab1janje s pomocjo zunanjih izvajalcev se vedno primarna metoda.

V letu 2001 je narnrec skoraj 90 odstotkov podjetij razvijalo vescine svojih zaposlenih ravno s pomocjo zunanjih izvajalcev. Vecina organizacij nima izdelanih planov za usposabljanje znotraj organizacije in se tako ukvarjajo zgolj z administrativnirni postopki poSiljanja udelezencev na zunanje oblike usposabljanj (Greig 1979 v Vesel 2004,9).

Zaradi pritiskov po stalnem razvoju zaposlenih zgolj z uporabo tradicionalnih metod usposabljanja ni vec mozno ustrezno zadovoljevati potreb sodobnega poslovnega okolja. Rast stevilnih metod ucenja na daljavo pojasnjuje povprasevanje po sodobnejsih metodah usposabljanja (Little 2001 v Vesel 2004, 14). Mihalic (2006, 188-192) se dodaja, da se organizacije vedno manj posluzujejo klasicnega izobrazevanja, izpopolnjevanja in usposabljanja in vedno bolj sodobnih oblik pridobivanja znanja, kot so e-izobrazevanje, simulacijsko ucenje, usposabljanje na delovnem mestu, rotacijsko izobraievanje, ekstremno usposabljanje, usposabljanje za samostojno ucenje in vodenje samega sebe ter podobne oblike tako imenovanega novega izobrazevanja zaposlenih.

Raziskave kazejo, da sarno se 10 odstotkov najsodobnejsih tujih organizacij svoje zaposlene izobrazuje s pomocjo klasicnih oblik pridobivanja znanj. Torej izobrazevanje na daljavo in e-izobrazevanje pridobivata izjemne razse.znosti, in sicer zaradi vedno vecje moznosti informacijske in telekomunikacijske tehnologije. E-ucenje postaja najhitrejsi nacin ucenja, ki ga lahko izvajamo brez kakrsnih koli casovnih ali lokacijskih omejitev. Razcvet e-ucenja s pomocjo virtualnih ucilnic in virtualnih coachov ter drugih tehnoloskih resitev omogoca neslutene moznosti studija na vseh podrocjih. Za razvoj sodobnega izobraievanja v organizacijah je pray tako znacilno, da je Ie-to postalo bolj nacrtno, sistematicno in bolj ciljno usmeIjeno kot kdajkoli doslej, poleg tega pa je pridobivanje znanja vedno bolj prakticno usmerjeno. Vzporedno smo v organizacijah prica vedno vecji vlogi menagerjev znanj, izobrazevalcev, treneIjev, coachov, trenerjev internih izvajalcev izobraievanja, razvoj internih mentorjev in podobno. V okviru sodobnih trendov na podrocju izobraievanja je znacilna tudi rast samoizobraievanja in samorazvoja ter zavedanja ⁰ pomenu skrbi za permanentno lastno izobrazevanje in razvoj. Posarneznik mora namrec prvenstveno sarn skrbeti za svojo konkurencnost z razvojem znanj in drugih kompetenc. Farrington (2003 v Vesel 2004, 27) navaja, da izbor udelezencev za posamezne serninaIje ali delavnice najveckrat poteka tako, da udelezenci kar sarni povedo, da bi zeleli obiskovati dolocen seminar ali delavnico.

Odgovorni v organizacijah se najveckrat sploh ne vprasajo ⁰ ciljih nameravanega usposabljanja ter 0 potrebah posameznika in organizacije. Na drugi strani pa so ponudniki programov usposabljanj, ki najveckrat ponujajo neznane predavatelje, brez ustreznih referenc, ob koncu procesa pa ni niti pravega interesa za ugotavljanje in preverjanje doseZenih rezultatov.

Fernald, Solomon in Bradley (1999 v Vesel 2004, 8) menijo, da se pojma usposabljanje in izobraievanje mnogokrat zamenjujeta, ceprav obstaja jasna razlika; v primeru izobrazevanja je govora ⁰skupinah, velikih nekaj sto udelezencev, medtem ko usposabljanje zaradi potreb po prenasanju vescin na razlicna podrocja del a zajema

8

(17)

manjse skupine. Rdeca nit vseh teh tez je razvoj zaposlenih znotraj organizacije oziroma povecanje njihove produktivnosti in posledicno ustvarjanje boljsih poslovnih rezultatov za organizacijo.

Vsi nasteti pojmi se med seboj dopolnjujejo, kot najbolj 'naravnega' bi lahko opredelili ucenje, ki je proces, v katerem se posamezniki konstantno ucijo tudi nevede.

V primerjavi z ucenjem je izobrazevanje bolj nacrten proces, v katerem je mozno jasno postaviti koncne cilje oziroma dolociti, kaj tocno zelimo posameznika nauciti.

Nadgradnja ueenja in izobraZevanja je izpopolnjevanje, katerega cilj je skrb, da zaposleni ohranjajo ze osvojeno zanje oziroma prejemajo nova znanja za ohranitev svojega razvoja in posledicno konkurencnosti. V primerjavi z ze navedenimi pojmi lahko razvoj zaposlenih razumemo kot pripravo zaposlenih za nove izzive oziroma nove polozaje v prihodnosti. Usposabljanje pa je zagotovo najbolj sistematicen proces, s pomocjo katerega lahko organizacija natancno analizira in predvidi razvoj svojih zaposlenih. To je tudi eden od bistvenih razlogov, zakaj je osrednja tema projektne naloge usposabljanje.

(18)

(19)

3 PROCES USPOSABLJANJA

V poglavju je opisan celoten proces usposablja, podrobneje sta predstavljena dva pomembna e1ementa, in sicer analiza in evalvacija usposabljanja. Obenem sta opisana vloga zaposlenih in pomen organizacije v procesu usposabljanja.

3.1 Opis procesa usposabljanja

Pomembno je razumeti sam proces usposabljanja, ki je sestavljen iz razlicnih v logicnem zaporedju sledecih si elementov. Migliceva (2002a, 153-154) navaja primer procesa usposab1janja, ki je prikazan na sliki 3.1.

Stika 3.1 Proces usposabljanja po Kennyju in Reidu

Ugotavljanje ~o~bpo -... Opredelitev

usposablJanJu ~ ci\jev

Evalvacija

fIIIIIt

usposabljanja

t ^I

Izvajanje Oblikovanje in Dolotitev strategije

usposabljanja natrtovanje ~ usposab\janja

usposabljanja

Vir: Kenney in Reid v Miglic 2002a, 56.

E1ementi, ki so del procesa, so med seboj povezani in jih je treba pri nacrtovanju usposabljanja dosledno upostevati. To so (Reid in Barrington 1996 v Miglic 2002a, 153-154):

spodbude, ki sprozaJo ucne cilje in se pojavljajo v obliki problemov ali priloznosti. Izhajajo lahko iz zunanjih ali notranjih sprememb dela, lahko so posledica boljse dosegljivosti virov, namenjenih usposabljanju, ali zahtev po povecani uspesnosti;

- pripravljalna faza (prednacrtovanje), v kateri so ugotov Ijene ucne zahteve oziroma potrebe, ucne znacilnosti potencialnih ucencev, podrobno so oblikovani ucni cilji in analize stroskov in koristi;

- faza nacrtovanja, ki vkljucuje sprejemanje odlocitev 0 ucni strategiji, oblikovanje ucnih metod, izdelavo ucnih nacrtov in urnikov;

faza izvedbe usposabljanja;

- proces spremljanja in nadzora, ki je nenehen in se ne omejuje izkljucno na eno sarno fazo, ampak zajema vse faze, v katerih se spremlja napredek, prilagoditve se izvajajo po potrebi, npr. ucnih ciljev, virov, ucnih metod, casovnega obsega itd.;

(20)

Proces usposabljanja

- faza evalvacije, ki sledi koncanim ucnim dejavnostim, poda celovito uspesnost in uCinkovitost dejavnosti, vkljucno z vzporedno potekajocim spremljanjem in nadzorom celotnega sistema.

Proces usposabljanja, ki ga podaja Trevenova (1998, 210-211), je po vsebini izredno podoben zgoraj opisanemu, razlika je v graficni razlagi. Sam proces je sestavljen iz faz, ki so prikazane na sliki 3.2:

- dolocitev potreb po usposabljanju;

- dolocitev ciljev usposabljanja;

- odlikovanje plana programov usposabljanja;

- zagotovitev izvedbe usposabljanja;

- izvedba usposabljanja;

- ocenitev usposabljanja;

- izboljsava ali razsiritev usposabljanja (po potrebi).

Slika 3.2 Proces usposabljanja po Trevnovi

Dolocitev potreb po usposabljanju

.L

Nacrl programov usposabljanja

I

Metode

I I I

I

Pripotriocki

I I

I l

J

Izvedba usposabljanja

I

Ocenitev usposabljanja

•

1

Lokacije

I I ^I

1

Usposobljevalci

I

Vir: Treven 1998, 210.

Prva faza procesa se nanasa na ocenitev potreb po usposabljanju. Treba je oceniti, kaksne so potrebe po usposabljanju na temelju analize organizacije, zaposlenih in delovnih nalog. Sele nato je mogoce dolociti, kaksne vrste problemov, na katere opozarjajo navedeni kazalci, je mogoce odpraviti ali zmanjsati z ustreznim kazalcem. V drugi fazi procesa usposabljanja se oblikuje nacrt programov usposabljanja. Posamezen program je treba oblikovati neodvisno od drugih in ga spremeniti ali dopolniti takoj, ko se pokaZejo potrebe po novem znanju, ki v prejsnji program niso bile vkljucene (Treven 1998,210-211). Huang (2001 v Vesel 2004, 20) tudi navaja, da se proces usposabJjanja danes izvaja v veCini organizacij in je sestavljen iz stevilnih aktivnosti: identifikacija in ocena potreb zaposlenih po usposabljanju, nacrtovanje letnih planov usposabljanja,

12

(21)

dolocanje ciljev usposabljanja, izbor razlicnih metod in oblik usposabJjanja, ocenjevanje rezultatov usposabljanja in vzddevanje dokumentacije v zvezi z usposabljanjem.

Seveda pa je pri tern treba upostevati tudi stroske in koristi stopnje dodelanosti procesa usposabljanja v neki organizaciji. Po mnenju Milkovicha in Boudreauja (1997 v Vesel 2004, 20) je kontinuiran proces usposabljanja kljucnega pomena za doseganje konkurencne prednosti.

Vsekakor so vsi elementi v procesu usposabljanja pomembni, med najpomembnejsimi pa sta zacetek in konec procesa oziroma analiza in evalvacija usposabljanja, zato si ju bomo v nadaljevanju podrobneje ogledali. Ker je usposabljanje namenjeno zaposlenim, od katerih je ponavadi odvisen razvoj, lahko bi celo rekli obstoj dolocene organizacije, se bomo natancneje dotaknili vloge zaposlenih in vloge organizacije v procesu usposabljanja.

3.2 Pornen analize

Z analiziranjem potreb po usposabljanju ugotavljamo, na katerih podrocjih mora organizacija investirati v zaposlene. Nekatere potrebe po usposabljanju so ocitne. Na primer: zacetniki, ki nimajo izkusenj za delo, na katero so bili razporejeni, ne bodo uspesni, dokler ne bodo osvojili potrebnih znanj in spretnosti za samostojno opravljanje dela. Tudi v primerih, ko se zdijo potrebe po usposabljanju ocitne, je zaradi zagotovitve ustreznih metod izvedbe usposabljanja treba opraviti analizo zahtev po specificnih znanjih in spretnostih. Le podrobna analiza potreb po usposabljanju omogoca ustrezen program usposabljanja in investiranje v pravo smer, v potrebna podrocja. Ce usposabljanje ne poteka skladno z ugotovljenimi potrebami, se organizaciji denar, ki ga je vlozila v usposabJjanje, ne povrne, ker ljudje niso usposobljeni tako, kot bi morali biti. Mnoge potrebe po usposabljanju pa niso tako oCitne. Z analiziranjem izvajanja dela zaposlenih, ki delo opravljajo ze dalj casa, bi zagotovo lahko identificirali tudi vidike, ki bi jih lahko izboljsali, ali odkrili potenciale, ki niso v celoti izkorisceni. Pri pripravljanju in sprejemanju strateskih planov, poslovnih in razvojnih nacrtov je treba raziskati, ce bodo zaposleni sposobni dosegati nove oziroma spremenjene zahteve, ki jih bo zahteval razvoj. Z analiziranjem obstojecih kapacitet Ijudi je mnogo laije predvideti in obvladati potencialne ovire za doseganje postavljenih ciljev. Ker sta izobrazevanje in razvoj zaposlenih investicija, je pomembno, da ju obravnavamo tako resno, kot obravnavamo investicije v stroje, tehnologijo in podobno. Pred odlocanjem za investicijo je treba pretehtati, kaksne koristi in vlozki so za to potrebni (Bartram in Gibson 1997, 8). Z ucinkovito analiza potreb po usposabljanju se izognemo »ad hoc« pristopu pri investiranju v ljudi, ker sistematicno identificiramo potrebe po usposabljanju in dolocimo prioritete. Analiza potreb po usposabljanju omogoca:

- da je investiranje v usposabljanje usmerjeno;

- da spoznavamo prioritetne potrebe po usposabljanju celotne organizacije;

- da identificiramo ustrezne metode za zadovoljitev potreb;

(22)

- - - - . -

---

da usposabljanje izvajamo sistematieno in naertno, vendar se vedno dovolj fleksibilno, da upostevamo nenaertovane zahteve;

- da so ueinki usposabljanja primerljivi z vlozenimi stroski;

- da lahko prepoznamo prispevek usposabljanja pri organizacijski rasti in uspehu.

Brecko (2007, 21-22) navaja, da mora vodja skupaj z zaposlenimi razviti tista izobrazevalna in razvojna podroeja, ki bodo pripomogla k uCinkovitosti zaposlenega in stem tudi uspesnosti organizacije kot celote. Da bi lahko dolocili podrocja izobrazevanja in nadaljnjega razvoja, moramo vsekakor naprej ugotoviti raven znanja ter navskrizje med dejanskim ter potrebnim znanjem, skratka definirati izobrazevalne potrebe. Nova potreba po izobraZevanju se kaze v tern, da znanje zastara in ne omogoca vee ucinkovitega dela oziroma resevanja problemskih poslovnih situacij. Sele na osnovi dejanskega znanja lahko vodja skupaj z zaposlenim definira tudi njegove izobrazevalne potrebe. Treba je poudariti, da morajo biti posameznikove potrebe tudi v skladu s potrebami organizacije. Florjancic, Vukovic in Perjan (2002, 49) poudarjajo, da ce zelimo doseCi dolocen cilj, moramo poznati trenutno stanje in pot do cilja, na katero neposredno vpliva okolje. Najprej je torej treba analizirati trenutno stanje, to je kje se nahajamo danes. Na taksen nacin ugotovimo prednosti in slabosti. Sledi analiza okolja, kjer se skrivajo priloznosti in nevarnosti. Na osnovi analize trenutnega stanja in analize okolja se odlocimo za strategije in taktike, ki nas bodo privedle do zelenega cilja.

Omenjeni avtorji se dodajajo, da je planiranje dejavnost, ki je kljucna za uspesnost organizacije.

Tudi Trevenova (1998, 210-212) navaja, da se prva faza procesa usposabljanja nanasa na ocenitev potreb po usposabljanju. Po njenih besedah je treba oceniti, kaksne so potrebe po usposabljanju na temelju analize organizacije, analize zaposlenih in analize delovnih nalog. Sele nato je mogoce dolociti, kaksne vrste problemov, na katere opozarjajo navedeni kaza1ci, je mogoce odpraviti ali zmanjsati z ustreznim kaza1cem. V drugi fazi procesa usposabljanja se oblikuje nacrt programov usposabljanja. Posamezen program je treba oblikovati neodvisno od drugih in ga spremeniti ali dopolniti takoj, ko se pokaZejo potrebe po novem znanju, ki v prejsnjem programu niso bile vkljucene.

Dejavnost ocenitve potreb po usposabljanju, ki je prikazano na sliki 3.3, vkljucuje tri vrste analiz (Wexley in Latham 1991 v Treven 1998,210):

1. analiza organizacije;

2. analiza zaposlenih;

3. analiza dela.

14

-

(23)

Slika 3.3 Proces ocenjevanja potreb po usposabljanju

Analiza zaposlenih:

ali obstaja problem

motiviranosti, oblikovanja dela ali usposabljanja

- kdo potrebuje usposabljanje

• so zaposleni pripravJjeni na usposabljanje

Kazalci potreb po usposabljanju:

problemi izvedbe tehnoloske spremembe - zahteve ali pritozbe porabnikov - preoblikovanje dela

nova zakonodaja novi proizvodi

- pomanikanie temeljnih spretnosti

== I ^..

Analiza organizacij e:

- kako ustreza usposabljanje stratdkim ciljem podjetja

- ali so v podjetju na voljo viti za usposabJjanje

- ali mened!erji in zaposleni podpirajo uSDosablianie

Analiza dela:

-dolo~itev nalog

- opredelitev znanja, spretnosti in vedenja

Vir: Treven 1998,212.

Namen analize je dobiti odgovore na vprasanja, kot so: ali usposabljanje ustreza strateskim ciljem podjetja, ali so v podjetju na voljo strateski viri za izvedbo usposabljanja, ali menedzerji in zaposleni podpirajo dejavnost usposabljanja. Z drugo vrsto analiz, ki se nan asa na analizo zaposlenih, menedzerji ugotovijo, ali so neprimerno izvedene naloge posledica pomanjkanje znanja, spretnosti ali sposobnosti zaposlenih.

Tako menedzerji tudi lazje dolocijo tiste zaposlene, ki bi se morali usposabljati. Tretja vrsta analiz je usmerjena v natancno preucitev vsebine posameznih del zaposlenih, v zahtevane standarde izvedbe ter v znanje, spretnosti in sposobnosti, ki jih morajo imeti zaposleni, da svoje delo ucinkovito opravljajo in tako zadovoljijo za njihovo delo predpisane standarde izvedbe (Treven 1998,210-211).

Z analizo potreb po usposabljanju se poglobljeno ukvarja Migliceva (2002a, 126

134). Kot ze zgoraj navedeni avtorji tudi ona meni, da postajata usposabljanje in razvoj vse pomembnejsi dejavnosti v vseh organizacijah. Ce organizacija zeli, da sta usposabljanje in razvoj zaposlenih uspesna, mora nenehno spremljati in analizirati svoje zunanje okolje, predvsem glede druzbenih, zakonskih in tehnoloskih sprememb, ki potencialno sprozajo potrebe po usposabljanju. Obenem navaja, da je ugotavljanje koristi, ki so posledica usposabljanja, v primerjavi s stroski sestavni del nacrtovanja usposabljanja in da ucinkovita analiza potreb po usposabljanju prispeva k uspesnemu nacrtovanju z ugotavljanjem problemov, povezanih z usposabljanjem, in dolocanjem prednosti usposabljanja in razvoja. A vtorica se dodaja, da organizacije v praski pogosto zacnejo z usposabljanjem brez skrbnega analiziranja potreb, ali pa je to narejeno slabo in povrsno, ceprav model sistematicnega usposabljanja poudarja nevarnost izvajanja

(24)

usposabljanja brez celovite ocene delovnih nalog, vedenja in okolja. Tudi kadar so potrebe po usposabljanju na prvi pogled ocitne, jih je treba po njenem mnenju analizirati, doloCiti konkretno znanje in spretnosti ter izbrati najprimemejse metode za njihovo zadovoljevanje. V nasprotnem primeru so lahko zaposleni delefni usposabljanja na podrocjih, kjer ze imajo ustrezne sposobnosti ali znanje, ne pa na podrocjih, kjer je to dejansko potrebno. Navaja tudi, da je nujno, da posamezniki, ki so kakor koli odgovorni za usposabljanje in razvoj zaposlenih, poznajo strateske usmeritve organizacije in nacrtujejo sistem usposabljanja, ki je skladen z organizacijskimi kratkorocnimi in dolgorocnimi cilji. Glede analize dela in analize nalog pravi, da naj bi dajali informacije o nalogah in delovnem okolju. Analiza nalog naj bi zagotavljala natancne informacije 0

zahtevanih delovnih operacijah, vendar ne tistih, ki se nanasajo na znanje, spretnosti in sposobnosti, ki so potrebne za njihovo izvajanje, saj naj bi te zagotavljala analiza dela.

Kar se tice ciljev usposabljanja, opredeljenih na podlagi analiziranih potreb, navaja, da se na njihovi osnovi dolocata namen in potek usposabljanja. V primerih, ko potrebe niso ocenjene ali pa ocena ni ustrezna, se po njenem mnenju usposabljanje najverjetneje ne bo ujernalo z dejanskirni potrebarni organizacije in/ali posarneznika. Izredno pomembno je orneniti, da tako usposabljanje ne bo prineslo bistvenih izboljsav, ternvec bo pomenilo Ie nepotrebno izgubo virov.

Rothwell in Kazanas (1989 v Miglic 2002a, 20-21) sta rnnenja, da je brez kakovostne raziskave in analize dejanskih in potencialnih raziskav tezko ugotoviti najboljse rnoznosti za razvoj zaposlenih. Obenern navajata, da obstajajo vsaj trije razlogi, zakaj je potrebna kakovostna raziskava na podrocju usposabljanja:

1. ugotavljanje upravicenosti uporabe financnih sredstev in drugih virov;

2. povecujejo se zahteve po vecjern prispevku usposabljanja k organizacijski ucinkovitosti;

3. nujnost strateske usmeritve usposabljanja in razvoja.

Veliko organizacij je v dilemi »usposabljanje - da ali ne«. Ob tern Migliceva (2002a, 36) navaja, da je treba pred odlocanjern ⁰usposabljanju ugotoviti, ali v resnici obstajajo potrebe po njern. Pray tako usposabljanje ni vedno ustrezna resitev. Zlasti zato, ker je najveckrat povezano z velikimi financnirni sredstvi, obenern pa ne omogoca vedno hitrega odziva. Bee in Bee (1995 v Miglic 2002a, 37) menita, da je treba potencialne resitve oceniti glede na dva kriterija, in sicer ali bo resitev ucinkovito zadovoljila poslovne potrebe in ali bo poslovna potreba zadovoljena po najnizji mozni ceni. Slika 3.4 prikazuje proces odlocanja 0 prirnernosti usposabJjanja pri resevanju tezav z delovno uspesnostjo.

16

""~--"""---

(25)

Slika 3.4 Proces odlocanja ⁰primernosti usposabljanja pri resevanju tdav z delovno uspesnostjo

ANALIZA NALOGE primerjava delovne uspdnosti z veljavnimi standardi

ANALIZA RAZLIK glede na njihovo pomembnost, - stroskovna u<!inkovitost: strosek tezave in strosek resitve - odnos vodstva: ali vodstvo prii!akuje resitcv?

ciljne skupine: je vkljui!eno veliko zaposlcnih, so vklju<!eni najpomembnejsi delavci?

NE

svoie delo?

doloi!itev prednosti usposabljanja in oblikovanje programov

usposabljanja

DA

izbor resitve, ki ni povezana z usposabljanjem

NE

NE - - - - . ,

usposabljanje osredotociti se na tdave v uspesnosti, ki imajo najvei!ji vpliv in povzroi!ajo najvei!jo skodo

Vir: Bee in Bee v Miglic 2002a, 37.

Migliceva (2002a, 38) trdi, da v kolikor na osnovi analize ugotovimo, da je za resevanje ugotovljenega problema potrebno usposabljanje, sledita oblikovanje in nadaljnje nacrtovanje usposabljanja. Koneni rezultat pa je vsestranski zbir vedenjskih ciljev, ki usmerjajo dejavnost usposabljanja, hkrati pa dolocajo standarde in kriterije za ocenjevanje uspesnosti.

3.3 Pomen evalvacije

Sohm in Bertrad (1979 v Miglic 2000, 365) opredeljujeta evalvacijo kot ucenje in k dejanjem usmerjeno orodje menedzmenta in proces, v kolikor je Ie mogoce sistematicno in objektivno ugotavljanje ustreznosti, ucinkovitosti in vpliva aktivnosti v luci njihovih ciljev z namenom izboljsati tako trenutne aktivnosti inlali prihodnje nacrtovanje, programiranje in odlocanje.

James in Roffe (2000 v Vesel 2004, 41) omenjata, da je evalvacija proces primerjave med dejanskim in realnim stanjem s predvidenim oziroma obljubljenim. Je proces, ki ocenjuje aktivnosti, pobude, ljudi, programe in rezultate. Osnovni namen

(26)

" " "

evalvacije je ugotovitev ucinkovitosti oziroma uspesnosti ter primemosti dolocenega dejanja. Namen je v osvetlitvi dobrih oziroma slabih praks, v odkrivanju in popravljanju napak, ocenjevanju tveganj in ucenju tako posameznikov kot tudi organizacij. Easterby

Smith (1995 v Miglic 2002b, 66-68) locuje stiri glavne namene evalvacije (slika 3.5):

- dokazovanje, da se je nekaj zgodilo kot rezultat usposabljanja in razvoja oziroma da je dosezen rezultat posledica izbranih dejavnosti;

- izboljsanje obstojecih in prihodnjih programov usposabljanja in z njimi povezanih dejavnosti;

ucenje, ki se nanasa na zavedanje, da evalvacija ne more biti locena od procesa, ki ga analizira, in da je zato tudi sarna sestavni del ucnega in razvojnega procesa;

- nadzor, kar pomeni, da organizacije pricakujejo nadzor nad uspesnostjo in uCinkovitostjo sistema.

Slika 3.5 Easterby-Smithovi nameni evalvacije usposabljanja

Vir: Miglic 2002b, 67.

Bramley (1996 v Miglic 2002b, 68) namene evalvacije opredeli drugace, in sicer v pet kategorij. Te so (slika 3.6):

- povratne informacije - sem se uvrscajo podatki, kot so delez dosezenih programskih ciljev, znanje, koncept, spretnosti pred in po usposabljanju, podrobnosti 0 ustreznosti vsebin in uporaba pridobljenega znanja na delovnem mestu. Namen evalvacije, pri kateri je poudarek na povratnih informacijah, naj bi bi! razvijanje ucnih situacij in programov usposabljanja s ciljem izboljsati programsko ponudbo in njeno kakovost;

- nadzor - evalvacija ima vlogo nadzomega mehanizma, ki zagotavlja vzdrZevanje standardov kakovosti pri institucijah, ki izvajajo usposabljanje;

- raziskava je osnovni namen evalvacije, poglablja znanje 0 nacelih in praski usposabljanja, vendar bolj splosno kot evalvacija, ki je namenjena pridobivanju povratnih informacij;

- poseg evalvacija je ucinkovita metoda poseganja v postopke upravljanja kadrovskih virov v organizaciji, saj njeni rezultati vplivajo tudi na okoliscine, v katerih je izvedena;

18

-~-~"""---

(27)

vplivnost - je eden od namenom evalvaeije, saj se lahko veeino informacij zlorabi ali uporabi v slabe namene.

Stika 3.6 Bramleyjevi nameni evalvacije usposabljanja

Vir: Miglic 2002b, 68.

Miglieeva (2002b, 66) pravi, da veliko organizatorjev in izvajalcev usposabljanja vidi v evalvaciji »sredstvo potrjevanja uspesnosti svojega dela«. Vendar pa so negativne povratne informacije pomembnejse, saj nam pomagajo ugotoviti, katere spremembe v vsebini, strategiji, metodah, tehnikah itd. so potrebne za uCinkovitejse usposabljanje.

Draper (1998) in Thomson (1998) v Reje (2005, 29) navajata, da organizaeije obieajno predvsem spremljajo razlicne vrste stroskov izobrazevanja, stevilo udelezeneev in nekatere druge organizacijsko-vsebinske vidike izobraZevanja, redkeje pa se lotijo sistematienega merjenja ueinkov. Rejceva (2005, 29) je mnenja, da so z izjemo merjenja zadovoljstva udelezeneev ob koneu izobraZevanja, ko ti oeenijo primemost vsebine, izvajalce, organizacijo, gradivo ipd., drugi vplivi na vedenje zaposlenih in donosnost poslovanja podjetja zal zanemarjeni. Vzrok za to pa je po njenem mnenju predvsem v pomanjkanju ustreznih orodij. Pray donosnost vlaganja v izobrazevanje je tisto, kar zanima nosilee odlocanja na najvisji ravni odlocanja. Treba je odkriti, kaksne so financne koristi iz naslova vlozenih sredstev. Podobnega mnenja so tudi Bule, Gorup in Kovac (2004, 30), ko navajajo, da se ponavadi meri tisto, kar je mozno izmeriti, torej: kolikor ur so zaposleni povprecno porabili za dodatno izobrazevanje, koliko je to stalo podjetje, s kaksno oeeno so udeldenci ocenili izobrazevalee, koliko casa smo povprecno namenili za uvajanje na novo zaposlenih.

Manj pa se ukvarjamo z merjenjem, kako je posamezni izobrazevalni dogodek vplival na rezultate dela, ali smo zaradi novega znanja dosegli zadane cilje, kako smo pridobljeno znanje posredovali drugim. Sodobni pristopi k merjenju ucinkovitosti izobraZevanja poudarjajo, kako pomembno je spremljati stroske izobraZevanja, aktivnosti, ki potekajo, in poslediee, ki se povezujejo v vedenju zaposlenih in financnih koristi. Tako so najbolj znani modeli sestavljeni iz vee ravni merjenja (Phillips 1996, Epstein in Roy 2002, Paauwe 2004 v Reje 2005, 29).

(28)

Praces usposabijanja

Epstein in Rejc (2005 v Rejc 2005: 29) opisujeta model za merjenje ucinkovitosti izobra.zevanja zaposlenih, ki je sestavljen iz stirih ravni (slika 3.7):

- prva raven obsega vlozke, ki so podlaga in izhodisce za nacrtovanje in izvajanje izobrazevan j a;

- dmga raven se nanasa na izobrazevalne procese, pri cemer spremljamo obseg izobra.zevalnih aktivnosti, organizacijski vidik tega dela, nastale stroske in to, kako v podjetju merijo oziroma ocenjujejo u<~inke izobrazevanja;

- tretja raven se nanasa na vedenjske posledice izobrazevanja;

- na cetrti ravni se merijo financne posledice izobrazevanja.

Slika 3.7 Model za merjenje ucinkovitosti izobra.zevanja zaposlenih

VLOZKJ IZOBRAZEVALNI

PROCESI

VEDENJE ZAPOSLENIH

FINANCNJ UCINEK Strategija

podjetja Kadrovska strategija Struktura Sistemi

....

Obseg izobrazevanja Organizacija izobrazevanj a Stroski izobrazevanja Ocenjevanje ucinkov izobraZevanja

....

Zadovoljstvo Produkti vnost Kakovost del a Ustvarjalnost Absentizem Fluktuacija Pripadnost

i

....

Prihranki v stroskih Povecanje prodaje ROIHRM

projektov Donosnost

VIRI

H

Povratne informacije

!

Vir: Povzeto po Epstein in Rejc 2005, 29.

Brez evalvacije usposabljanja ni moe poznati stroskov in koristi programa, preko katerih je mozno vplivati na odloCitve menedzmenta v zvezi z usposabljanjem (Dubinsky, Mehta in Andreson 2001 ter Stanley 1987 v Vesel 2004, 42).

3.4 Vloga zaposlenih v procesu usposabljanja

Teze nekaterih avtorjev potrjujejo, da so zaposleni v organizaciji izredno pomembni, sploh pa v storitvenih organizacijah. Mlakar (2004, 24) meni, da je clovek v ospredju pred sistemom in procesi. Pravzaprav je vse, kar nastane v podjetju, plod dela in ustvarjanja zaposlenih. Bu1c, Gomp in Kovac (2004, 30--31) opredeljujejo zaposlene kot tiste, ki imajo v lasti osnovni produkcijski faktor, to je znanje, in pray oni so tisti, ki na svoj nacin vdihnejo zivljenje podjetju stem, da s svojo energijo spravijo v pogon sicer mrtve vire in sredstva. Stem dajejo podjetju karakter - ustvarjajo njegovo kulturo.

20

(29)

Proces usposabJjanja

Gigante (2006, 7) navaja, da storitvena podjetja, na primer svetovalna, ze dolgo vedo, da so njihov kapital njihovi zaposleni, ki vsak konec delovnika odidejo domov. Pravi tudi, da nam s sirjenjem znanja postaja zamisel, da v svojih zaposlenih vidimo »eloveski kapital«, vse bolj domaea in se je s podroeja storitev razsirila tudi na vse druge.

Pomembno je, da upravljamo delovno silo tako, da ugotovimo, kdo potrebuje doloeeno vrsto spretnosti, njihovo usposabljanje in razliene pogodbe pa prilagodimo potrebam zaposlenih in organizacije.

V nobeni organizaciji ne gre zanemariti razvoja posameznikove kariere, saj je znanje temeljni pogoj za razvoj druzbe in posameznika, zato je enako pomembno kot vlaganje v kapital. Posebej pomembno je stalno izobrazevanje zaposlenih, ker morajo delavci zaradi hitrih sprememb na trgu in tehnicno-tehnoloskega razvoja obvladovati nove delovne procese, da obdrZijo zaposlitev (Korpie-Horvat 2006, 21-22).

Posameznik, ki se zaveda odgovornosti za lasten razvoj, je bolj motiviran za razlicne oblike usposabljanja. V kolikor se tega ne zaveda oziroma nima interesa za lasten razvoj, je vsako usposabljanje nekoristno, hkrati pa je to slaba investicija s strani podjetja. Obenem se mora vsak posameznik zavedati, da sta ueenje in usposabljanje del vsakdana, kar pomeni, da je usposabljanje vsakodnevni proces in ne Ie enkratna dejavnost. FlorjanCic (1999, 124-126) pravi, da smo se ljudje prisiljeni uciti vse zivljenje. Z vidika opravljanja delovnih nalog na delovnem mestu je vsekakor pomembno, da ima izvajalec sirso izobrazbo, to pomeni vee znanja. Slednje mu omogoca, da nastajajoce probleme obravnava s sirsega vidika.

Tako posameznik kot podjetje se morata zavedati, da sta trdno povezana in odvisna eden od drugega. Za uspesno usposabljanje je obenem treba poznati zgodovino, kulturo organizacije in potenciale vseh zaposlenih. Predvideva se, da si vsak delodajalec zeli imeti v svoji organizaciji najbolj usposobljene posameznike, s pomocjo katerih bo veliko lazje in uspesneje dosegal zastavljene cilje.

Korpic-Horvat (2006, 22) navaja, da bo potrebna ozavescenost delavca in delodajalca, da so stalno izobraievanje, izpopolnjevanje in usposabljanje v korist obeh in nujna potreba za delo ter zivljenje. Na zalost se tega veliko zaposlenih ne zaveda.

Zidar Gale (2006, 46) pravi, da se pri usposabljanju zaposlenih opaza nizka stopnja njihove motivacije. Za dodatno izobrazevanje oziroma usposabljanje so slabo motivirani, iscejo izgovore, odpovedujejo udelezbo na delavnicah. Pray zaradi tega je naloga organizacije, da opazi tiste posameznike, ki imajo veselje do dela in jih cim bolj spodbuja za nadaljnji razvoj. Zidar Gale (2006, 47) na to temo navaja, da taksni posamezniki lahko veliko dosezejo. Morda potrebujejo Ie nekaj dodatnih treningov in dobrega mentorja, ki jih bo znal usmeriti.

Pripravljenost za usposabljanje pa je v nadaljevanju tesno povezana s posameznikovim odnosom do dela - mocnejsa kot je posameznikova pripadnost delu, vecja je verjetnost, da bo delavec skusal uporabiti novo znanje, spretnosti in sposobnosti po vrnitvi na delo (Goldstein 1986 v Miglie 2002a, 132).

Podjetje Mercuri International je v studiji prodajalcev ugotovilo, da najboljsih 12 odstotkov dosega enak prodajni rezultat kot najsJabSih 50 odstotkov skupaj. Torej lahko

(30)

sklepamo, da se v talente splaea vlagati vsaj dvakrat vee kot v povpreenega zaposlenega. Ce v nekoga vlagamo nekaj let, nato pa ta odide, se nalozba ne povrne.

Studije kazejo, da se nadpovpreeni rezultati dosezejo po 10 letih aktivnega delovanja na posameznem podroeju. V en em od svetovalnih projektov so opravili podrobno analizo uspesnosti prodaja1cev in razlike v prodaji med najboljsimi in najslabsimi 10 odstotki so bile vee kot 100-odstotne (Lozar 2008, 28). Bartram in Gibson (1997, 9) menita, da ceno za napaeno usposabljanje vedno »plaeajo« zaposleni, ki brez ustreznega in ueinkovitega usposabljanja/razvoja postanejo organizaciji najveeje breme. Zaposleni, ki pa so ustrezno usposobljeni, predstavljajo za organizacijo najveeje premozenje. Pak in Bostjaneic (2007, 25-26) menita, da je nenehen profesionalen in osebni razvoj nujen, zaposleni pa morajo imeti moznost, saj so pray oni kljue do konkurenene prednosti podjetja.

Ker je ueinkovitost zaposlenih precej odvisna od njihovega zadovoljstva z delom, ki ga opravljajo, obeutka za pomembnost dela, zanosa ter obcutka za pravieno ravnanje, si morajo menedzerji v podjetjih prizadevati za oblikovanje ter vzdrfevanje takega sistema menedzmenta eloveskih virov, ki bo zadovoljil vse navedene potrebe zaposlenih. Ljudje so tisti, po katerih se podjetja najbolj razlikujejo v konkurencnem poslovnem okolju. Ljudje omogoeajo s svojim znanjem, spretnostmi in sposobnostmi, da podjetje pridobi ali ohrani vecjo ali manjso konkurencno prednost na trziseu (Treven 1998, 11). Menedzerji bi morali zaposlenim jasno sporocati pricakovanja in zahteve v zvezi z usposabljanjem in tako dvigovati pomembnost usposabljanja. Tako bi usposabljanje postalo bolj obvezujoee za zaposlene, stem pa bi se po ugotovitvah Tsaija (2003 v Vesel 2004, 21) poveeala tudi motiviranost za usposabljanje. Temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih delavcev je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti cilje in s svojim delom prispevati k uspesnejsemu poslovanju (Armstrnog 1996 v Treven 1998, 197). Namen te dejavnosti je mogoce izpolniti tako, da se zagotovi naslednje (Treven 1998, 197): 1. vsak zaposleni v podjetju mora imeti zanje, spretnosti in sposobnosti za ueinkovito opravljanje svojega dela, 2. stalno izboljsevanje kakovosti dela posameznikov in timov, 3. razvoj zaposlenih v smeri, ki omogoea njihov najveeji mozni napredek in rast. Od zaposlenih je namree odvisno, ali bodo cilji podjetja v celoti uresnieeni ali ne (Treven 1998, 198).

V svetu ravnanja z znanjem zaposlenih namrec dostikrat delamo povsem absurdne poteze. Naert pripravljamo, ne da bi vedeli, katere vrste znanja podjetje potrebuje za doseganje poslovnih ciljev, niti tega, katere vrste v podjetju ze obstajajo. Na tej toeki moramo zaeeti razmisljati 0 zemljevidu znanja (Bu1c, Gorup in Kovac 2004, 30).

Novak (2008, 75) omenja, da je prednostna naloga menedzmenta, da odkrije in oblikuje kakovostno kadrovsko strukturo, da jo usposobi in motivira. Menedzment mora pri kadrih upostevati tako ustvarjalnost in sposobnost kot tudi pripravljenost za delo in prevzemanje odgovornosti. Pri zaposlenih je treba na vse mozne naeine spodbujati inovativnost in kreativnost. Torej je izredno pomembno, kaksen kader menedzment zaposluje. V primeru slabega izbora bo tudi proces usposabljanja manj ucinkovit. V

22

(31)

kolikor pa ima organizacija dobro vpeljan proees usposabljanja, je to lahko tudi konkurencna prednost pri pridobivanju motiviranega in kakovostnega kadra.

3.5 Vloga organizacije v procesu usposabljanja

V globalizaciji neizobrazeni neizpodbitno izgubljajo, izobraZeni, visoko usposobljeni pa pridobivajo. Organizacije lahko veliko storijo za okrepitev konkurencnosti s pospesevanjem in posodabljanjem izobrazevanja. Vee znanja zagotovo krepi konkurencnost, veeja konkurencnost pa lahko pomembno vpliva na konkurenenost izobrarevanja, ce ne drugaee, ker prispeva k razvoju, bogastvu, to pa omogoca veeje vlaganje v znanost nasploh (SvetliCie 2006, 8). Treba je poveeati vlaganje v izobraZevanje in permanentno usposabljanje na vseh podroejih in pri vseh akterjih tako, da se bomo priblizali ravni vlaganja v izobraZevanja razvitejsih drZav (Svetlieie 2006, 17). Bartram in Gibson (1997, 5) navajata, da je treba za uspesnost organizaeije programe usposabljanja direktno uskladiti s potrebami po usposabJjanju zaposlenih. Za ugotavljanje potreb pa je treba v pregledati evideneo 0 tern, kako so v organizaciji identificirane potrebe po usposabljanju v preteklosti (Bartram in Gibson 1997, 10). Iz porocil kadrovske datoteke in poroeH 0 usposabljanju je treba pridobiti pregled ⁰vrstah usposabljanja, ki jih je organizaeija izvajala v preteklih letih. Treba je biti kritieen pri ugotavljanju povezanosti aktivnosti usposabJjanja s poslovnimi nacrti, kar lahko vpliva na podporo pristopov v smislu finane kot tudi na obseg treninga. Treba se je seznaniti, koga so v organizaeiji v preteklosti vkljueevali v usposabljanje in za kaksne vrste usposabljanj je slo. Te ugotovitve bodo v pomoc pri predlaganju strategije uvajanja analize potreb po usposabljanju in predlaganju drugaenih pristopov.

Pomemben je tudi nacin vodenja zaposlenih ce so zaposleni vajeni avtokratskega naeina vodenja (zapovedovanja, kaj morajo narediti), se lahko zgodi, da bodo zadrZani, saj ne bodo vedeli, kaj tacno se od njih pricakuje, Zaposleni v okolju, v katerem prevladuje dvosmerna komunikaeija - kjer zaposlene vkljucujejo v sprejemanje odloeitev - se bodo na vprasanja ⁰ analizi potreb po usposabljanju odzvali bolj pozitivno (Bartram in Gibson 1997, II). V organizaeijo je treba pridobiti cloveka z ustrezno avtoriteto, ki raziskavo potreb po usposabljanju podpira in lahko vpliva na prepricanje tistih, ki so nasprotnega mnenja. Preden zaene z analizo potreb, mora imeti izobraZevalee v organizaciji potrebno podporo za izvajanje te aktivnosti in za realizacijo ugotovljenega. Narejene bo vee skode kot koristi, ee se posameznik loti analize po usposabljanju in uvajanju usposabljanja brez podpore avtoritete (vodstva, cIoveka z vplivom). Nieesar se ne zacne brez popolne podpore (Bartram in Gibson 1997, 14).

Ce zeli podjetje ostati nosilee razvoja, inovacij in gospodarske rasti, so zanj izredno pomembni visoko usposobljeni kadri, ki morajo v svetu hitrih sprememb in hitrega zastaranja znanja Ie-to neprenehoma dopolnjevati. Poznavanje sredstev, ki so bila v preteklosti namenjena za izobrazevanje, preeej olajsa nacrtovanje porabe v prihodnosti.

Dolocanje skupnega zneska za izobrazevanje v prihodnjih letih pa omogoca pravilno razporeditev sredstev in stem optimalno doseganje izobrazevalnih eiljev. Nepoznavanje sredstev, namenjenih za izobrazevanje, lahko pripelje do:

USPOSABLJANJE PRODAJNIH SVETOVALCEV V POTOVALNI AGENCIJI

UNIVERZA NA PRIMORSKEM FAKULTETA ZA MANAGEMENT KOPER

Zakljucna projektna naloga