Razvoj projektnega tima

(1)

Fakulteta za strojništvo

Razvoj projektnega tima

Tilen Ovniček

Ljubljana, september 2021

Zaključna naloga Univerzitetnega študijskega programa I. stopnje

Strojništvo - Razvojno raziskovalni program

(2)

(3)

UNIVERZA V LJUBLJANI Fakulteta za strojništvo

Razvoj projektnega tima

Zaključna naloga Univerzitetnega študijskega programa I. stopnje Strojništvo - Razvojno raziskovalni program

Tilen Ovniček

Mentor: doc. dr. Tomaž Berlec, univ. dipl. inž.

Somentor: izr. prof. dr. Janez Kušar

Ljubljana, september 2021

(4)

(5)

Zahvala

Zahvalil bi se rad doc. dr. Tomažu Berlecu, ki mi je kot mentor pomagal pri izdelavi diplomske naloge, mi svetoval in dajal smernici za oblikovanje le-te.

Zahvalil bi se rad tudi svoji družini, ki mi je nudila podporo v času študija, ko so bila nekatera obdobja res naporna.

Prav tako se zahvaljujem sošolcem, s katerimi smo sodelovali tekom študija.

(6)

(7)

Izvleček

UDK 005.3:331.101.64(043.2) Tek. štev.: UN I/1565

Razvoj projektnega tima

Tilen Ovniček

Ključne besede: projektni tim razvoj vloge tima struktura tima timsko delo

V mnogih podjetjih se srečujejo s težavami pri širjenju podjetja. Pri tem je pomembno, da zaposlimo nove ljudi, ki pa morajo profilno ustrezati že zaposlenim osebam. Prav tako moramo reorganizirati ljudi v time in s tem doseči večjo organiziranost in produktivnost.

Postavitev timov ni enostaven proces, saj izbira napačnih ljudi lahko vodi v poslabšanje razmer v podjetju. V zaključni nalogi se bomo posvetili razvoju tima, si pogledali prednosti in slabosti dela v timih, obravnavali vrste timov in vloge ki v njih nastopajo. V eksperimentalnem poglavju pa bomo za primer vzeli manjše, rastoče podjetje iz jugovzhodne Slovenije, si pogledali vloge v trenutnem timu in nato podali smernice za nadaljnji razvoj tima.

(8)

Abstract

UDC 005.3:331.101.64(043.2) No.: UN I/1565

Project team development

Tilen Ovniček

Key words: project team development team roles

structure of a team teamwork

Many companies tend to struggle when time is due for expansion. In the process, it is highly important to employ new personnel that complements those, who are already employed. It is also crucial to regroup people into teams in a way to strengthen the organization of the work and consequently raise the level of productivity. Establishing new working teams is not an easy process, as selecting ill-suited people could have a detrimental effect on the entire corporation.

The thesis revolves around team development, its positive and negative aspects and the impact they have on formed teams. It also uncovers what types of teams there are and what roles are there to fulfil for the people who are a part of them.

In the experimental part of the thesis, the focus is on a small, but growing company from the south-east of Slovenia. The goal of the company team analysis is to determine the current roles in the already established working team and later advise on how to optimize the future development of the team.

(9)

Kazalo

Kazalo slik ... xii

Kazalo preglednic... xiii

Seznam uporabljenih okrajšav ... xiv

1 Uvod ...1

1.1 Ozadje problema ... 1

1.2 Cilji ... 1

2 Teoretične osnove...3

2.1 Podjetje in projektni tim ... 3

2.1.1 Pozitivne in negativne strani timov ... 3

2.1.1.1 Pozitivne ...3

2.1.1.2 Negativne...4

2.2 Analiza podjetja... 4

2.3 Tim ali skupina ... 5

2.3.1 Vrste timov ... 6

2.3.1.1 Funkcionalni timi ...6

2.3.1.2 Samostojni timi ...7

2.3.1.3 Velikost timov ...8

2.4 Podlaga za močno timsko delo ... 9

2.4.1 Usklajenost ciljev... 9

2.4.2 Zaupanje in pripadnost ... 9

2.4.3 Soodvisnost ... 9

2.4.4 Odprta komunikacija ... 10

2.4.5 Visok nivo koordinacije ... 10

2.4.6 Podobno timsko razmišljanje ... 10

2.5 Razvoj tima... 10

2.5.1 Razvojne faze timov... 11

2.5.2 Vloge v timu ... 12

2.5.2.1 Koordinator ... 15

2.5.2.2 Izvrševalec ... 16

2.5.2.3 Oblikovalec ... 16

2.5.2.4 Inovator ... 16

2.5.2.5 Iskalec virov ... 16

2.5.2.6 Ocenjevalec ... 16

2.5.2.7 Timski delavec ... 17

2.5.2.8 Zaključevalec naloge... 17

(10)

2.5.2.9 Specialist, strokovnjak... 17

2.6 Določitev vlog v timu ... 17

2.6.1 Belbinov test... 17

3 Metodologija raziskave...19

3.1 Snovanje tima ... 19

3.1.1 1. korak, idejna zasnova ... 19

3.1.2 2. korak, določitev članov... 20

3.1.3 3. korak, negiranje/konflikt... 25

3.1.4 4. korak, normiranje ... 26

3.1.5 5. korak, izvajanje in rezultiranje ... 26

3.2 Predstavitev podjetja ... 27

3.2.1 Struktura podjetja... 27

3.2.2 Predstavitev problema ... 27

4 Rezultati ...28

4.1.1 1. korak, idejna zasnova ... 28

4.1.2 2. korak, določitev članov... 28

4.1.2.1 ČLAN 1 ... 28

4.1.2.2 ČLAN 2 ... 31

4.1.2.3 ČLAN 3 ... 33

4.1.2.4 ČLAN 4 ... 36

4.1.3 3. korak, negiranje/konflikt... 38

4.1.4 4. korak, normiranje ... 38

4.1.5 5. korak, izvajanje in rezultiranje ... 39

4.2 Diskusija ... 39

4.2.1 Analiza uravnoteženosti tima... 42

4.2.2 Primerjava uravnoteženosti timov ... 43

5 Zaključki ...45

Literatura ...46

Priloga A ...47

Priloga B ...54

(11)

Priloga C ...62

Priloga D ...69

Priloga E ...77

(12)

Kazalo slik

Slika 2.1: Struktura funkcionalnega tima [3] ...7

Slika 2.2: Struktura samostojnih timov [3] ...7

Slika 2.3: Življenjski cikel tima [5] ... 11

Slika 2.4: Kakšno je naše obnašanje [5] ... 13

Slika 2.5: Strukturno kolo tima [5]... 14

Slika 3.1: Razvoj tima – začetna faza ... 20

Slika 3.2: Karakteristike - član 1 ... 21

Slika 3.3: Razvoj tima - vmesna faza ... 21

Slika 3.4: Karakteristike – član 2 ... 22

Slika 3.5: Uravnoteženost delnega tima ... 22

Slika 3.6: Razvoj tima - vmesna faza ... 23

Slika 3.8: Razvoj projektnega tima - končna faza ... 24

Slika 3.10: Uravnoteženost predlagane tima ... 25

Slika 4.1: Rezultati član 1... 31

Slika 4.5: rezultati uravnoteženosti tima v dotičnem podjetju ... 43

Slika 4.6: Primerjava timov ... 43

Slika 4.7: Aproksimacijska primerjava uravnoteženosti timov... 44

(13)

Kazalo preglednic

Preglednica 2.1: Glavne razlike med skupino in timom [1] ...5

Preglednica 2.2: Vpliv števila članov na delovanje tima [4] ...9

Preglednica 2.3: Vloge v timu, osebnostne lastnosti [6]... 15

Preglednica 4.1: Član 1, poglavje 1... 28

Preglednica 4.2: Član 1: poglavje 2... 29

Preglednica 4.10: Član 2, poglavje 3 ... 31

(14)

Seznam uporabljenih okrajšav

Okrajšava Pomen

UL Univerza v Ljubljani

TD Timsko delo

(15)

1 Uvod

1.1 Ozadje problema

Projektni tim je v vsakem podjetju gonilna sila projektov. Pomembno je, da je z namenom čim boljše produktivnosti in superiornosti tim pravilno sestavljen, organiziran in voden.

Veliko podjetji ima s tem težave, saj ne znajo pravilno uravnotežiti različnih karakterjev ljudi in posameznike zadolžiti s tistimi nalogami, pri katerih lahko z osebnimi sposobnostmi dosežejo najboljše rezultate. Težava nastane tudi pri vodenju projektnih timov, ko vodje velikokrat ravnajo z napačnimi prijemi, podajajo premalo informacij in ne znajo motivirati osebja. Vse te težave vodijo v slabšo produktivnost, klimo v timu in podjetju, odraz stanja pa so izdelki oz. končani projekti. V ta namen je potrebno tim skrbno načrtovati, organizirati in dobro spoznati sodelavce. Le tak tim lahko deluje sinhrono in uspešno.

1.2 Cilji

Cilj naloge je analizirati projektni tim v podjetju. Predstavili bomo strukturo sedanjega tima, ki deluje na vsakdanjih projektih ter vloge, ki jih imajo posamezniki. Opisali bomo komunikacijo znotraj tima in vodenje le-tega. Hkrati bomo podali smernice za bodoči razvoj projektnega tima, ki bi lahko imel pozitivne posledice na rezultate projektov. Namen je analizirati trenutni tim in poiskati mogoče izboljšave le-tega ter poiskati ustrezne rešitve za bodoči razvoj tima, v luči širjenja podjetja

Prvi del pojasnjuje teoretično ozadje problema. Opredeli pojme pomembne za projektni tim.

Predstavili bomo prednosti in slabosti dela v takem okolju. Najprej si bomo postavili nekaj vprašanj, na katere je potrebno odgovoriti, preden se lotimo razvoja oz. organizacije tima.

Pogledali si bomo vloge, ki nastopajo v timu in ki so ključnega pomena za sinhrono in uspešno delovanje takih ekip v podjetjih.

Drugi del naloge vsebuje dejanski primer iz podjetja, kjer majhno, rastoče podjetje v bližnji prihodnosti načrtuje nadaljnje širjenje tako proizvodnega kot tudi projektnega tima.

Analizirali bomo trenutno situacijo, opredelili vloge posameznega člana tima ter predstavili problematiko teh vlog.

(16)

V tretjem delu naloge pa bomo poizkušali s pomočjo teoretičnega dela naloge poiskati ustrezne smernice za morebitno prestrukturiranje tima oz. smernice za nadaljnji razvoj. Prav tako bomo poizkušali najti rešitve glede obstoječih članov in njihovega morebitnega napredovanja na osebnem področju, kar bi lahko vodilo v boljšo sinergijo tima.

(17)

2 Teoretične osnove

V prvem delu naloge bomo predstavili teoretične osnove, s katerimi je podprta zaključna naloga. Opredelili bomo pojme, ki jih bomo poskušali uporabiti pri analizi podjetja v eksperimentalnem delu.

2.1 Podjetje in projektni tim

Delo v timih ni novo v podjetniškem svetu. Večina podjetij ne zmore biti več konkurenčnih s samostojnim znanjem individualnih ljudi, zato se obračajo k managementu prihodnosti, ki temelji na sodelovanju z dodatnimi strokovnjaki tako znotraj kot tudi zunaj podjetja. Takšen način dela je nov, vendar nujen za ohranitev konkurenčnosti na trgu.

Razlogi, zakaj se podjetja odločijo za oblikovanje timov na različnih nivojih [2]:

- Timi zagotavljajo, da podjetje ekonomično razvija in dostavlja svoje izdelke, medtem ko ohranja zahtevano kvaliteto.

- Timi omogočajo, da se v podjetju zaposleni ves čas učijo. (Člani timov izhajajo iz različnih segmentov, z različnim znanjem)

- Čas izdelave se lahko skrajša, če delo ki ga opravljajo posamezniki zaporedoma, opravljajo člani tima hkrati.

- Inovacije so razvite v podjetjih, kjer se deluje v timih, zaradi mešanja različnih idej in sposobnosti udejstvovanja le-teh.

Delo v timih ni primerno za vsako organizacijo in za vsako nalogo. V podjetjih je potrebno narediti analizo, ali bi z delom v timih prišli do boljših rezultatov ali bi nam to predstavljalo zgolj dodaten strošek. Raziskave kažejo, da v večini primerov pridemo do večje produktivnosti in boljših dosežkov.

2.1.1 Pozitivne in negativne strani timov

2.1.1.1 Pozitivne

Vedno znova se ugotavlja, da so boljše odločitve sprejete s strani timov kot s strani posameznikov. Na to vplivajo različne perspektive ljudi, ki sestavljajo tim, kreativnost in tudi miselni procesi. Pri slednjem pride do največjega odstopanja od posameznikov. V

(18)

primerih, ko ima podjetje le omejeno število informacij ali pa gre za novo situacijo (izdelek, storitev), lahko tim razvije veliko boljšo rešitev kot posameznik, saj sestavljanje znanja vsakega posameznika in njegova kreativnost doprineseta h celotni ideji tima. Kako dobra bo rešitev, pa je odvisno od tega, kakšna sinergija vlada znotraj tima, kako dobro so izbrani člani glede na njihove osebne in strokovne lastnosti. [5]

2.1.1.2 Negativne

Delo v timu pa vsekakor ni vedno dobro in ni za vsako podjetje. Smotrno je govoriti o tem, da je tim nujen za vsako podjetje in za vsak segment gospodarstva oz. dejavnost. Kot smo že zgoraj navedli, je pogoj za uspešno timsko delo sinergija znotraj tima. Sinergija ali dobro timsko delo je produkt vaje, ki zahteva čas in napor za razvoj le-tega.

Na eni strani imamo izredno močne pozitivne vplive timov, vendar ne gre zanemariti tega, da obstaja tudi temna plat.

Razvoj tima zahteva čas, da se člani spoznajo, da izmenjajo svoje talente in načine dela.

Potrebno je priti do tega, da kolektivno razumejo situacijo in se strinjajo v načinu reševanja le-te. Prav tako tim zahteva čas za pogovore, konflikte, nestrinjanja. Timi niso dobri izvrševalci nalog, dokler ne mine dovolj časa, da se zgoraj naveden stvari zgodijo, uredijo[5].

2.2 Analiza podjetja

Za uspešno uvedbo TD v podjetju je najprej potrebno analizirati, ali podjetje to sploh potrebuje. Obstajajo podjetja, ki so se skozi svoj razvoj že razvila v najboljši smeri in drastične spremembe ne bi prinesle želenih rezultatov. Razlogi lahko ležijo v zaposlenih, ki morda niso primerni za timsko delo ali pa podjetje nima prave strukture za uvedbo TD.

Ob uvedbi TD v podjetju in dodelitvi dela članom je potrebno predstaviti, kakšna je trenutna situacija v podjetju, v kakšnem kontekstu sedaj deluje podjetje. Spodaj bomo našteli nekaj analitičnih vprašanj, ki jih je potrebno zastaviti pri tem. To je pomemben del za uvedbo pravilnega TD. Ta vprašanja nam dajo odgovore na to, kakšna je trenutna situacija v podjetju in kakšna oblika TD bi bila najbolj primerna za vzpostavitev, za najboljšo produktivnost.

Ta vprašanja so [2]:

- Kakšni timi že obstajajo v podjetju in kako učinkovito delujejo?

- Kakšne time potrebujemo za izvedbo nalog, ki morajo biti izvedene v podjetju?

- Kakšni timi morajo biti ustanovljeni?

- Kako obstoječi timi sodelujejo z ostalimi oddelki v podjetju? (Pomembno v večjih podjetjih)

- Ali je obstoječ način dela že skladen z zahtevami TD?

- Kakšna je podpora TD v podjetju s strani zaposlenih?

Odgovori na vprašanja nam bodo povedali, ali bomo z vzpostavitvijo TD pridobili želene koristi ali ne.

(19)

2.3 Tim ali skupina

Za razumevanje vseh nadaljnjih obravnavanih problemov, moramo najprej razčleniti in opredeliti osnovne pojme.

Projektni tim je v praksi velikokrat narobe razumevan, saj pri velikem številu skupin, ki nastajajo v podjetjih pride do napačne interpretacije in posledično tudi do napačnega vodenja posamezne skupine.

Projektni tim je skupina ljudi znotraj podjetja, ki izpolnjuje svoje dolžnosti z namenom uresničitve ciljev podjetja. Ljudem znotraj tima je skupno, da si delijo splošne delovne cilje.

Člani tima imajo potrebno avtoriteto, samoiniciativnost in vire za uresničitev teh ciljev.

Njihovo delo močno vpliva na ostale zaposlene znotraj ali pa izven podjetja. Člani projektnega tima so močno odvisni eden od drugega v smislu produktivnosti njihovega obsega dela. Delajo močno povezano, soodvisno in podpirajo eden druga za dosega cilja projektnega tima. Vsekakor imajo člani tima edinstveno in natančno določeno vlogo. [1]

Območje Skupina Tim

Namen Člani razmišljajo, da so skupaj zaradi administrativnih razlogov.

Razumejo, da so skupaj za dosego cilja.

Način dela Delajo samostojno. Člani poizkušajo doseči osebno rast na stroške skupine.

Delajo soodvisno in pomagajo drug drugemu. Prispevajo h skupnemu cilju.

Nivo vključenosti Niso popolnoma vključeni v zastavitev ciljev.

So popolnoma vključeni v zastavitev ciljev.

Zaupanje in komunikacija Ne zaupajo motivom drugega.

Nestrinjanje doživijo kot osebni napad.

Delajo v zaupljivem vzdušju in odprti komunikaciji.

Sprejemajo, da različni položaji zahtevajo različna videnja in mnenja.

Delavna povezanost Ni iskrenega delovnega odnosa So odprti in iskreni, ker je vodja odprt in iskren.

Informacije so zlahka podane.

Reševanje konfliktov Odlašajo z reševanjem konfliktov dokler ni narejena večja škoda.

So izučeni, da se konflikt spreobrne v pridobitev novih idej in poglobitev vezi znotraj tima.

Odločanje Niso vključeni v odločitve, ki

vplivajo na skupino. Vodja spodbuja, da člani sprejmejo svoje odločitve.

Pokaže zaupanje v njihove sposobnosti in izkušnje

Preglednica 2.1: Glavne razlike med skupino in timom [1]

(20)

2.3.1 Vrste timov

Time delimo v več podskupin, ki se razlikujejo predvsem po tem, kaj želijo doseči, v kateri panogi delujejo in na kateri ravni podjetja so.

Lahko jih razdelimo v pet skupin [1]:

- Strateški in politični timi; prvi primer: senat UL, ki odloča okvaliteti učenja v prihodnosti; drugi primer; kabinet predsednika vlade.

- Proizvodni timi; primer: podjetje za proizvodnjo podsestavov za mobilne telefone.

- Servisni timi; primer: timi, ki popravljajo kopirne stroje v podjetju stranke.

- Projektni in razvojni timi; primer: tim, ki razvija nov izdelek za trg.

- Urgentni/akcijski in nastopajoči timi; prvi primer: tim medicinske pomoči; drugi primer:

gasilski tim; tretji primer: nogometni tim.

Kasneje se bomo ukvarjali predvsem s projektnim in razvojnim timom.

Projektne time delimo tudi glede na samo strukturo. Opredelili bomo dve vrsti projektnih timov.

2.3.1.1 Funkcionalni timi

Ta oblika tima je najbolj razširjena v sedanjem gospodarstvu. Gre za najbolj enostavno in razširjeno obliko tima, praktično jo srečamo skoraj v vsakem podjetju. Na sliki 1 je predstavljena struktura takega podjetja. Opazimo lahko, da gre za hierarhijo, kjer so na vrhu direktorji, vodje, projektne vodje in gre navzdol proti najnižjemu nivoju v podjetju.

Taka struktura onemogoča, da bi prišlo do navzkrižne komunikacije med funkcionalnimi linijami. Gre za tipično strukturo, kjer poteka komunikacija, kjer na primer delavec v proizvodnji posreduje informacijo vodji oddelka, ta jo posreduje projektnemu vodji, ki jo posreduje direktorju segmenta. Grafična struktura takega podjetja je piramida, saj se število ljudi od spodaj navzgor na vsakem nivoju zmanjšuje. Funkcionalna struktura ima svoje prednosti in slabosti. Prednost je predvsem pri tem, da ko gre za navodila, so ta izredno jasna in se točno ve, komu so namenjena. Prav tako je pri odgovornosti, saj lahko zaradi čiste, linijske strukture izredno hitro pridemo do odgovorne osebe za nastali problem. V preteklosti se je ta struktura uporabljala več kot v sedanjosti, predvsem v industrijskem in proizvodnem sektorju. Danes se uporablja predvsem v podjetjih, ki delujejo po principu, kjer odločitve sprejemajo ljudje pri vrhu, navodila pa potujejo po verigi navzdol do najnižjega nivoja. Po raziskavah so funkcionalni timi najbolj prijetni timi za delo, saj so naloge in odgovornosti jasno opredeljene, komunikacija pa je zelo direktna.

Obstajajo pa tudi negativne strani takih timov, zaradi česar so jih podjetja začela opuščati in prestrukturirati svoje time v drugačne. Predvsem gre za problem fleksibilnosti. Funkcionalni timi niso primerni za hitro in naglo odločanjena najnižjih nivojih podjetja. Opuščanje takih timov je povezano tudi s tem, da se trg izredno hitro veča, spreminja. Kot že omenjeno, funkcionalni timi izredno dobro delujejo v ustaljenih razmerah in trgih, kjer se spreminja malo dejavnikov. Pri hitrem razvoju trga in spremembah le-tega, pa taka struktura odpove.

[3]

(21)

Slika 2.1: Struktura funkcionalnega tima [3]

2.3.1.2 Samostojni timi

Samostojni timi se zelo razlikujejo od tradicionalne strukture in omogočajo prosto komunikacijo med člani tima ter prav tako med člani tima ter strankami (slika 2).

Slika 2.2: Struktura samostojnih timov [3]

Samostojni timi zahtevajo od vodstva, da preide iz direktnega vodenja na trenirajoče vodenje. Za podjetje, kjer se uporabljajo funkcionalni timi to ni enostavna naloga. Prav tako je pri samostojnih timih potrebno spremeniti način razmišljanja članov. Člani so v tovrstnih timih primorani sprejeti večjo odgovornost in sprejeti več odločitev samostojno. Vsaj začasno pa morajo člani, v dobro tima, na stran postaviti osebne težave.

(22)

Take vrste timi so najbolj uspešni v visoko tehnološki panogi, v raziskavah in razvoju, kjer so zaposleni že sami po sebi visoko motivirani in delajo dobro brez stalnega nadzora nadrejenih. [3]

2.3.1.3 Velikost timov

Velikost tima vpliva na vedenje in učinkovitost. Velikost varira med dvema članoma do dvajset članov, vendar je največja velikost, pri kateri vsak član še lahko sodeluje z vsakim drugim članom, dvanajst članov.

Skupno delo je lažje izvedljivo v timih z manj člani, saj se tako bolje spoznajo, tudi izmenjava informacij in idej je lažja in hitrejša. Prav tako je manjše time lažje organizirati in usmerjati, člani pa lažje sprejmejo delo v takem okolju.

V optimalno velikih timih je zelo velika raznolikost v znanju in izkušnjah med člani, kar je velika dodana vrednost. Z večanjem velikost tima, je več časa in truda namenjenega organizaciji pozicij članov, aktivnostim in odpravljanju konfliktov. Pridobiti zaupanje od članov je težje zaradi širšega sprejemanja strategije, načrtov in odločitev projektnega tima.

Večji timi se lahko razbijejo na manjše neformalne podskupine, predvsem glede na skupne interese, to pa privede do slabšega zaupanja znotraj tima in manjšo učinkovitost pri doseganju ciljev.

Spodnja tabela prikazuje možne učinke glede na velikost timov. Prikazuje deset točk in različne odvisnosti le-teh glede na število članov v timu.

KATEGORIJA 2-7 članov 8-12 članov 13-16 članov

Vodstvo

Zahteve po vodji Nizke Srednje Visoke

Razlike med vodjo in člani

Majhne Majhne do srednje Srednje do velike Usmeritve vodje Majhne Majhne do srednje Srednje do velike Člani

Toleranca do usmeritev vodje

Majhna do visoka Srednja do visoka Visoka Prevladovanje

medsebojnega sodelovanja s strani nekaterih članov

Majhno Srednje do visoko Visoko

Zaviranje

sodelovanja s strani članov

Nizko Srednje Visoko

Delo tima

Formiranje pravil in

procedur Nizko Nizko do srednje Visoko

Čas potreben za

odločitev Majhen do srednji Srednji Srednji do visok

Potreba po

ustanovitvi pod skupin

Majhno Srednje do visoko Visoko

Težnja k polarizaciji Majhno Srednje Srednje do visoko

(23)

Preglednica 2.2: Vpliv števila članov na delovanje tima [4]

2.4 Podlaga za močno timsko delo

Ne glede na to, da poznamo kar nekaj vrst timov, ki smo jih zgoraj tudi našteli, so osnove timskega in učinkovitega dela enake. Znano je, da imajo različne vrste timov veliko skupnih karakteristik. Pri tem je potrebno poudariti, da je nemogoče izpostaviti katerokoli karakteristiko, da bi sama kot taka prevzela ''zasluge'' za uspešno in učinkovito delo.

Karakteristike so:

- usklajenost ciljev, - zaupanje in pripadnost, - soodvisnost,

- odprta komunikacija, - visok nivo koordiniranja, - podobno timsko razmišljanje.

2.4.1 Usklajenost ciljev

Močno timsko delo temelji na združljivosti posameznikovih ciljev. To v praksi ne pomeni, da morajo imeti vsi člani tima popolnoma enake cilje za vsako ceno. Pomeni, da morajo biti cilji članovi kompatibilni s cilji ostalih članov v timu. Lynn Isabella kot primer izpostavlja orkester, kjer je skupen cilj izvesti dobro predstavo celotnega orkestra, kljub temu da ima vsak posameznik morda svoj osebni cilj glede svojega inštrumenta in učenja le-tega.

2.4.2 Zaupanje in pripadnost

Pripadnost in zaupanje med posamezniki je eden ključnih faktorjev za uspešno timsko delo.

O zaupanju je zlahka govoriti, vendar ga je zelo težko pridobiti in zlahka izgubiti. Zaupanje se razvije s časom, ne pride v trenutku, ko je tim formiran. Bolj kot posamezniki delajo skupaj, bolj kot so odvisni eden od drugega, bolj je pomembno da si močno zaupajo. Avtor, kot primer navaja gasilce, ki morajo zaupati drug drugemu, medtem ko se spopadajo z ''živeti ali umreti'' situacijami.

2.4.3 Soodvisnost

Soodvisnost močno zaznamuje uspešnost tima. Kar naredi en posameznik tima, močno vpliva na ostali del tima. Vodstveni tim mora razumeti, da odločitev, sprejeta v enem delu procesa, lahko močno vpliva na dejavnost oz. izdelek na drugem delu podjetja. Biti soodvisen pomeni tudi, da odločitev, ki je dobra za posameznikovo področje, morda ni dobra za celotno podjetje.

(24)

2.4.4 Odprta komunikacija

Dobro timsko delo pomeni, da imajo posamezniki odprto in iskreno komunikacijo drug z drugim, To ne pomeni, da lahko vsak govori kar želi. Pomeni, da osebe v timu lahko govorijo iskreno in odprto o tem, kar mislijo, brez strahu da bi bili obsojani ali doživeli negativne reakcije s strani ostalih članov. Dobro timsko delo pomaga, da se konflikti razrešijo konstruktivno, preden potencirajo v hujše konflikte in zamere, ki rušijo določene vrednote omenjene zgoraj.

2.4.5 Visok nivo koordinacije

Člani razumejo, da delo ki ga opravljajo vpliva tudi na ostale člane. Za uspešno realizacijo ciljev je potrebno, da je delo dobro koordinirano. Člani močnih timov vedno preverjajo delo tudi z ostalimi člani. Delajo v smeri zavedanja svoje odgovornosti do tima v smislu, da nekaj najprej naredijo za tim, šele nato za svoje osebne projekte.

2.4.6 Podobno timsko razmišljanje

V timu so člani z zelo različnimi karakterji, razmišljanjem, znanjem, vendar, če so v timu osebe, ki ne verjamejo v lastnosti tima/sodelovanja, ki čutijo, da energija vložena v timsko delo negativno vpliva na njihove osebne cilje, ali osebe, ki želijo drugačen status (višji) od ostalih, tak tim posameznikov ne deli podobnega timskega razmišljanja. Miselnost je pomembna, saj gre za formiranje kognitivne strukture, kako člani interpretirajo dogajanje in se odločajo, kaj narediti.

2.5 Razvoj tima

Kadar se podjetje obrne v razvoj tima, sta dve najpomembnejši komponenti: izbira članov in usposabljanje tima. Pri usposabljanju mislimo na navodila, kako in na kakšen način naj člani sodelujejo in učinkovito delajo v okviru vlog, ki se jim dodelijo.

Posamezniki in tim strmijo k temu, da svoje znanje in sposobnosti vlagajo v to, da bi bilo delo čim bolje opravljeno. Dejanski rezultati pa pokažejo, kako uspešni so pri tem bili.

Sodelovanje znotraj tima omogoča pridobivanje izkušenj vseh članov, kar pomeni, da se bo tudi s časom delo nenehno izboljševalo[6].

Razvoj tima se začne takrat, ko se več ljudi/oseb odloči, da bo med sabo sodelovalo pri neki nalogi. Razvoj in oblikovanje gre lahko po različnih poteh, vendar moramo vedno stremeti k temu, da ne zaidemo od glavnih dejavnikov, zakaj smo se odločili pristopiti k delu v timu.

Lahko se ravnamo po naslednjih vprašanjih[6]:

1. Kaj je problem, s katerim se soočamo?

2. Kaj nas ovira pri delu, da bi bili uspešni?

3. Kaj moramo narediti, da bi rešili problem, izpolnili pričakovanja članov tima? [6]

(25)

2.5.1 Razvojne faze timov

Pri razvoju projektnih timov gre večina skozi pet predvidenih faz razvoja (slika 3). Te faze lahko prikažemo kot življenjski cikel tima[4].

Slika 2.3: Življenjski cikel tima [5]

Nastajanje. Zaradi visoke stopnje dvoma v svoje položaje in vezi med člani je na začetku v timih veliko zmede. Zavedanje in orientacija sta ključna v tej fazi razvoja, saj člani usmerjajo svojo pozornost v opredelitev ciljev in razvoj postopkov, da dosežejo svoje zahteve. V tej fazi se člani seznanjajo drug z drugim in poskušajo razumeti svoj položaj in položaje sočlanov ter vodje tima. [4]

V tej fazi mora biti vodja tima sposoben pri posameznikih prepoznati ali morda[4]:

- zadržujejo občutke, dokler popolnoma ne spoznajo situacije, - se obnašajo bolj prijetno, kot se dejansko počutijo,

- občutijo zmedenost in ne prepričanje o tem, kar se od njih pričakuje, - biti prijazen ali pa vsaj ne sovražen,

- biti neoseben in posloven,

- poizkusiti oceniti osebne koristi glede na osebne stroške sodelovanja v projektnem timu.

Konflikt. Nastajanje projektnega tima gre nato skozi naslednjo fazo, kjer se vodje srečajo z napakami, težavami in ostalimi člani tima v želji, da pridobijo nadzor in razumejo svoje vloge, cilje in odnose znotraj tima. Ta faza se zgodi ne glede na to, kaj vse se je naredilo v prvi fazi in ali je bil vodja tima določen ali ne. V tej fazi stvari postanejo resne, konflikti lahko povozijo delavne prioritete, odgovornosti, naloge ter vlogo vodje tima. Konkurenčnost za vodenje in konflikti glede ciljev so glavna tema, kar lahko privede do sporov. Posledično se lahko določeni člani tima izločijo iz tima ali pa se izolirajo od ostalih članov. Znotraj te faze mora biti vodja tima sposoben spore zgladiti in odpraviti, namesto da bi jih umaknil ali zatrl. Zatiranje konfliktov lahko pripelje do zamer in grenkobe v odnosih, kar bo trajalo zelo

(26)

dolgo, preden bodo člani tima zopet bili pripravljeni govoriti o konfliktih in zakaj je do njih prišlo.

V tej fazi so konflikti neizbežni, zato jih moramo jemati pozitivno, če so pravilno obravnavani. [4]

Normiranje (produktivnost). V tako imenovani fazi normiranja so člani tima organizirani in delajo na skupnem doseganju zastavljenih ciljev. Sodelovanje in kohezivnost pri projektih sta dve ključni dejavnosti v fazi normiranja. Usmerjenost v naloge pripelje do deljenja informacij, skupnega sprejemanja mnenj in ciljev. Odnosi so usmerjeni v izražanje empatije, skrbi in pozitivnih občutkov, kar pripomore k večji kohezivnosti tima. Skozi to fazo tim postane zelo dobro organiziran, saj so vsi postopki že vdelani, težave so kontrolirane in odpravljene, sposobnosti tima pa so že izboljšane. [4]

Izvajanje (implementiranje) pomeni iskanje najboljše poti in možnosti izvajanja zastavljenih ciljev ali dosežkov. Nekaterim timom nikoli ne uspe postati delavni in uspešni ne glede na faze pred tem in ne glede na čas obstoja tima. Na tej stopnji je pomembno, da si člani zaupajo, da razumejo, zakaj je bil tim ustanovljen, se strinjajo s postopki odločanja, sprejemajo nasprotja in so jih pripravljeni reševati in so skupaj z vodjo usmerjeni k ciljem in rezultatom. Sodelovanje v timu pomeni, da člani pretresajo različne ideje in mnenja, ne pa da jim samo slepo sledijo. Vodja na tem mestu posluša člane in jim daje ustrezna navodila za izvajanje dela. Delovni cilj posameznika mora biti usklajen s cilji tima in organizacije.

[6]

Zaključevanje (rezultiranje). Kot je tudi na grafu prikazano gre za zadnjo stopnjo v razvoju tima. Na tem mestu so predvideni cilji doseženi in naloge uspešno zaključene. Pred timom je prevzem novih nalog z istimi člani in vodjo, možnost pa je tudi, da se tim razdruži in z novimi člani oblikuje nov tim.

Tim se lahko poljubno preoblikuje na različnih stopnjah rasti, če le-to vodi k izboljšanju za dosego končnega cilja. [6]

2.5.2 Vloge v timu

Na delovnem mestu osebe med seboj komunicirajo na profesionalnem nivoju, sicer pa tudi na drugačen način oz. na drugačnem nivoju. Različno obnašanje lahko vpliva na atmosfero v podjetju.

Oseba z izrazito impulzivnim, nepotrpežljivim karakterjem potrebuje ob sebi nekoga, ki bo pristopil potrpežljivo in diplomatsko. Le na tak način bosta skupaj lahko rešila problem, kateremu se zoperstavljata.

Iz tega lahko zaključimo, da morajo biti karakterji in vloge v timu uravnotežene. Na spodnji sliki je prikazano, na kakšen način so si osebe različne.

V smislu odnosov so osebe lahko ekstrovertne, kar pomeni da so komunikativne, socialne, odprte, medtem ko so introvertne osebe popolno nasprotje, težko navežejo stik, se ne počutijo dobro v veliki družbi, težko zaupajo.

Pri tem, kakšne so osebe pri uporabi informacij, gremo od tega, da so praktične do tega, da so popolnoma kreativne. V smislu sprejemanja odločitev se ločimo na to, da zaupamo dejstvom oz. analitično podpremo našo odločitev, do tega da odločitev sprejmemo na podlagi naših osebnih prepričanj, kar je še posebej značilno za vodje. Osebe pa so pri organizaciji lahko prilagodljive ali pa je njihova organizacija zelo dobro strukturirana[4].

(27)

Slika 2.4: Kakšno je naše obnašanje [5]

Na podlagi raziskav je bilo ugotovljeno, da je za optimalno uravnotežen tim in njegovo delovanje, potrebno 9 ključnih vlog:

- Koordinator - Oblikovalec - Snovalec/inovator - Ocenjevalec - Izvrševalec - Timski delavec - Iskalec virov

- Zaključevalec naloge - Specialist

(28)

Slika 2.5: Strukturno kolo tima [5]

Zelo pomembno je, da v tim vključimo večino posameznikov, ki imajo zgoraj omenjene karakteristike in ki so sposobni kot ena oseba zapolniti več vlog v timu. Predvsem je to pomembno, ko gre za majhne time, kjer ni prostora, da bi vsako vlogo imela ena oseba.

Pravilno uravnotežene vloge v timu igrajo ključen dejavnik v vsakem timu, v manjših pa se ta pomembnost samo še izdatno poveča.

V spodnji tabeli so prikazane osebnostne lastnosti/kvalitete posameznih vlog.

Vloga Simbol Tipične poteze Osebnostne

kvalitete Morebitne slabosti Izvrševalec IZ Vesten,

predvidljiv Organizacijsko sposoben, praktično

razmišlja, marljiv, samodiscipliniran.

Pomanjkanje fleksibilnosti, neodzivanje na razne zamisli.

Usklajevalec US Miren, zaupa vase, se obvlada

Sposobnost, da obravnava vse, ki bi lahko kaj prispevali,

Ne izstopa po dinamičnosti ali ustvarjalnosti.

(29)

poudarja njihove zasluge, ima močan občutek za objektivnost.

Oblikovalec OB Zelo napet, se ne umika, dinamičen

Gonilna sila:

pripravljen, da preobrne tok dogajanja, vztraja pri učinkovitosti.

Nagnjenost k izzivanju, razburjanju in nepotrpežljivosti.

Inovator IN Individualist,

resen,

nekonvencionalen

Nadarjenost, poln domišljije in novih zamisli.

Včasih nereden, spregleda praktične podrobnosti in protokole.

Iskalec virov IV Ekstrovertiran, navdušen, radoveden, komunikativen

Sposoben navezovanja stikov z ljudmi in iskanja sredstev.

Zna odgovarjati na izzive.

Pogosto izgubi zanimanje, ko je pravi čar mimo.

Ocenjevalec OC Resen, hladen, preudaren

Sposoben ocenjevanja, vrednotenja, preudarnega razsojanja.

Pomanjkanje navdiha oziroma sposobnosti motiviranja ostalih.

Timski delavec

TD Socialno

usmerjen, pozoren, občutljiv

Zna se odzivati ljudem in situaciji ter podpira timsko delo.

Neodločnost v kriznih trenutkih.

Zaključevalec

nalog ZN Vesten, reden,

natančen, nestrpen

Sposobnost speljati zadeve do konca,

perfekcionist.

Skrbijo ga majhne stvari.

Specialist

strokovnjak SS Strokoven, poglobljen, vesten

Zanimajo ga strokovne, specialne zadeve.

Nima veliko časa za sodelovanje.

Preglednica 2.3: Vloge v timu, osebnostne lastnosti [6]

Na kratko opišimo posamezno vlogo:

2.5.2.1 Koordinator

Nadzira, usklajuje in koordinira team proti skupnemu cilju, pri tem pa izrablja razpoložljive vire. Skrbi za to, da vsak posameznik uporablja svoje najboljše potenciale in ugotavlja prednosti in slabosti celotnega tima. Njegov karakter je stanoviten, voditeljski in ekstrovertiran [6].

(30)

2.5.2.2 Izvrševalec

Spreminja zamisli in načrte v praktične postopke ob tem pa sistematično in uspešno izvaja dogovorjene načrte [6]. Njegova vloga je, da strukturira dane naloge, razjasni cilje in razvrsti podrobnosti. Izvrševalec je stabilna, vestna in zdržana oseba. Ima težave, če se plan nenadoma spremeni, saj ima rad stabilno in umirjeno okolje. Če tako okolje ne obstaja, ga bo zgradil. Njegove glavne pozitivne značilnosti so vztrajnost, praktičnost, realističnost in pripadnost k ciljem tima. [5]

2.5.2.3 Oblikovalec

Njegove naloge so, da tim postavi nazaj na pravo pot, kadar le-ta morda zaide s poti, ki vodi proti končnemu cilju. Moč, ki jo ima izvrševalec, je ta, da poseduje močno zaupanje s strani ostalih članov tima. Vsa energija, ki jo ima, je usmerjena v določitev ciljev in prednostnih nalog. Njegov karakter je nestrpen, voditeljski in ekstrovertiran. Velikokrat se zgodi, da ima oblikovalec težave z odnosi z ostalimi člani. Vseeno je to oseba, ki je uspešna in ki zagotavlja uspeh. Izmed vseh vlog v timu je oblikovalec prvi, ki lahko napreduje po položaju. Z druge strani pa njegov karakter nemalokrat povzroča težave v timu, zato, po raziskavah sodeč, če se oblikovalec umakne iz tima, se odnosi v timu izboljšajo, vendar cilji in posel trpijo. [5]

2.5.2.4 Inovator

Njegov cilj je biti glavni vir idej in inovacij. Mora se osredotočiti na osnovno strategijo in večje napake, da lahko tvori nove ideje. Te osebe morajo imeti posebno noto potrpežljivosti in samokontrole. Pričakuje se, da so nadpovprečno inteligentni in posedujejo veliko domišljije. Njihovo osebnost zaznamujejo samozavest, introvertiranost, samozadostnost, resnost, eksperimentalnost in velika občutljivost. Zelo verjetno je, da bodo veliko časa preživeli pri delu s svojimi idejami namesto z idejami tima, kar je ena od slabih lastnosti inovatorjev. [5]

2.5.2.5 Iskalec virov

Raziskuje in poroča o idejah, razvoju in virih zunaj tima. Poišče nove zunanje stike, ki bi lahko bili uporabni pri doseganju ciljev tima. Njihova največja prednost je to, da so zmožni prepoznati priložnosti. Osebnostno so trdni, voditeljski in ekstrovertirani. [6]

2.5.2.6 Ocenjevalec

Ocenjevalčeva naloga je, da analizira ideje in pretehta njihovo izvedljivost in uporabnost.

Ocenjuje, interpretira in ovrednoti ideje, nato sugerira pri sprejemanju nadaljnjih odločitev.

Njegova moč je v inteligenci in analitičnem pristopu. Kritičen, hladen in nepristranski je njegov pristop do ostalih sodelavcev. Kot oseba je realen, resno misleč, pronicljiv in preračunljiv. Poleg tega je introvertirana oseba. [5]

(31)

2.5.2.7 Timski delavec

Je eden najbolj priljubljenih sodelavcev v timu. Z njim je najlažje sodelovati in delati. Vedno so pripravljeni pomagati sodelavcem, jih učiti in prisluhniti njihovim težavam. Njihova vloga je, da delajo po navodilih nekoga drugega iz tima, izboljšujejo komunikacijo in povezanost v timu [5]. Osebnostno jih zaznamuje marljivost, ekstrovertiranost in zadržanost.

[6]

2.5.2.8 Zaključevalec naloge

Oseba, ki skrbi za to, da delo poteka čim bolj popolno. Končani izdelki in projekti pa se zaključijo z njim, saj je v timu zato, da prepoznava pomanjkljivosti in napake. Poskrbi, da je blizu stvarem, katere zahtevajo bolj natančno delo in veliko pozornosti. Osebnostno so ti ljudje napeti, zaskrbljeni, saj jih skrbi za vsako podrobnosti, kjer gre lahko kaj narobe. Kot je že razvidno so te osebe introvertirane in tudi zelo natančne.

2.5.2.9 Specialist, strokovnjak

Osredotočen je na strokovne, tehnične naloge. Ima podobno nalogo kot ocenjevalec, le da gre morda za bolj poglobljeno strokovno področje. Gre za samostojno razmišljajočo osebo, ki sama vidi delo in se loti problemov. V tim prinaša poglobljeno znanje in sposobnosti, ki jih je težko najti. Osebnostno ga zaznamuje natančnost, poglobljenost, vestnost. [5]

Usklajevalec in inovator sta dve vlogi, ki ju je potrebno izpostaviti, ko govorimo o pomembnosti vlog v timu. Oba izpostavljena se morata vrhunsko medsebojno ujemati in poznati. V nasprotnem primeru inovatorjeve ideje nikoli ne bodo uresničene in udejstvovane.

Inovator je lahko ključen, zato mu je potrebno dati dovolj prostora, da lahko svoje ideje ovrednoti, pokaže vse svoje sposobnosti in ga za to nagraditi. [6]

Hierarhične organizacije se spopadajo s problemom, da za tim ni vedno mogoče pridobiti ustreznega kadra. Tim ne smemo graditi samo na podlagi preteklih nalog, vendar je bolje, če določimo projektne/ študijske time različnih ljudi in nivojev organizacije. Glede na sestavo tak tim morda ne bo vedno pravilno organizacijsko uravnotežen, bo pa zagotovo uspešen, če bomo zasedli vse vloge, ki smo jih našteli in opisali zgoraj.

2.6 Določitev vlog v timu

2.6.1 Belbinov test

Pri določevanju vlog v timu, si pomagamo z psihološkimi testi, ki nam skozi vprašanja zastavljena osebi, dajo odgovore o osebnosti in razmišljanju.

Enega takih testov je razvil Dr. Meredith Belbin in se imenuje po njem – Belbinov test.

Medtem, ko so spretnosti in znanje lahko naučeni in pridobljeni, primernost za službo ne more biti. Raziskave na nivoju kompatibilnost med potrebami dela in delodajalcem so rezultirale v razvoj ''Vaj za delo''. To je obrazec, ki ga izpolni najprej delodajalec v namen raziskavi, kakšno osebno išče za dotično delovno mest. Obrazec (priloga 1) je sestavljen iz glavnih zahtev nalog, ki so ovrednotene po pomembnosti. Gre za 16. zahtev, ki so ovrednotene z črkami od A do E. V tem primeru je A najpomembnejša in E najmanj pomembna. Na koncu izberemo tri zahteve, ki so najbolj pomembne, glede na ostale zahteve

(32)

pa formiramo graf, ki nam prikaže kakšen profil osebe iščemo (npr.

oblikovalec/izvrševalec)[7]. Sedaj, ko vemo kakšen profil osebe iščemo, lahko kandidatom zastavimo tako imenovan Belbinov vprašalnik. Vprašalnik (priloga 2) je sestavljen iz 7.

sklopov vprašanj. Pri vsakem sklopu mora oseba razporediti skupno 10 točk med 9 zastavljenih dejstev, ki se navezujejo na določen sklop. Posamezna dejstva so zastavljena na način, da je dejstvo značilno za enega izmed 9. vlog v timu. Vsako dejstvo v določenem poglavju, pripada vsaj eni vlogi. Na koncu, po sedmih sklopih, se točke vsakega sklopa seštejejo v posamezne stolpce značilnosti vlog. Na primer poglavje 1 ima 9 dejstev, 1. je značilno za oblikovalca, 2. za izvrševalca, 3. za ocenjevalca itd. do 9. vloge, tako vsako poglavje. Iz vsakega poglavja se točke za npr. izvrševalca seštejejo, prav tako za ostale vloge.

Po 7 poglavjih se na podlagi značilnosti za posamezno vlogo ugotovi, katere značilnosti oseba poseduje. Izdelave se graf točk, kjer vidimo katere vloge pri osebi niso preferirane, katere so sprejemljive in v katerih pozitivno izstopa. Nekatere osebe imajo izrazito visoko izpostavljene 2-3 vloge in prav tako negativno izpostavljene 2-3 vloge. Spet druge osebe imajo graf zelo razporejen in nobena vloga ne izstopa. Ni nujno, da oseba pokaže vedenje vseh 9 timskih vlog.

Na podlagi podatkov vprašalnika, lahko oblikujemo graf, kjer prikažemo tudi šibkosti za posamezno vlogo in prav tako močnejše strani vloge. Te podatke dobimo iz splošnih osebnih značilnosti, ki jih posedujejo ljudje. Te značilnosti opazovalci osebe ovrednotijo z 0, 1 ali 2.

0 pomeni, da oseba te značilnosti ne poseduje. 1 pomeni, da jo v določeni meri poseduje in 2 da to značilnost izrazito poseduje. Osebne značilnosti so prav tako razdeljene na način, da vsaka spada v določeno timsko vlogo npr. kreativnost spada v vlogo inovatorja.

Končna analiza nam pove, ali profil ustreza našemim zahtevam ali ne. Kot primer lahko navedemo, da iščemo osebo, ki je izrazit koordinator, naslednji dve dominantni vlogi pa sta oblikovalec in specialist. Po analizi pa smo ugotovili, da oseba poseduje željo po inoviranju, je izredno zgovorna in pripravljena pomagat ostalim, torej so njene dominantne vloge Inovator, iskalec virov in timski delavec. Tak profil osebe se nikakor ne ujame z našim iskanim profilom. Z miselnostjo, da se prepreči tako križanje vlog, je Belbin razvil test.

(33)

3 Metodologija raziskave

3.1 Snovanje tima

Tim bomo snovali skozi 5 sledečih korakov:

- 1. korak, idejna zasnova, - 2. korak, določitev članov, - 3. korak, negiranje/konflikt, - 4. korak, normiranje,

- 5. korak, izvajanje in rezultiranje.

3.1.1 1. korak, idejna zasnova

V prvem koraku postavitve tima, smo v fazi, ko smo se že odločili da bomo ustanovili nov tim oz. preoblikovali obstoječega. V tej fazi moramo za začetek razmisliti in pretehtati kakšen tim sploh potrebujemo. Pri tem vprašanju se odločamo ali je konfiguracija podjetja in dejavnost s katero se podjetje ukvarja, bolj primerno za funkcionalne time, samostojne time ali morda za hibridne? Naslednje vprašanje, ki si ga postavimo je, kakšna naj bi bila okvirna velikost tima? Velikost tima varira med 2-12 člani. Glede velikosti se odločamo predvsem na podlagi tega, s kakšnim problemom se bo podjetje ukvarjalo oz. kako široke naloge bodo imeli. Odgovor na to vprašanje je zelo pomemben, saj s tem določimo še dodatne pogoje kot je npr. zahteva po vodji. Oceniti moramo tudi, kakšen naj bi bil profil celotnega tima npr. ali gre za visoko strokoven tim, ali za tim z poudarjenimi komunikacijskimi sposobnostmi.

V našem primeru bomo formirali majhen tim (do 7 članov), ki bo štel 4 člane. Zaradi majhnega števila članov, ni potrebe po določitvi vodje. Tim bomo sestavili iz vlog, ki smo jih opisali in za katere menimo, da so potrebne v dotični panogi. Poizkušali bomo vzpostaviti tim s poudarkom na strokovnosti, samoiniciativnosti, kjer pa vseeno ne bo zanemarjeno timsko delo in komunikacija.

Predlagamo, da trenutni samostojni tim prevedemo na nekoliko drugačno strukturo (slika 6).

S tem menimo, da bi določili povezovalno osebo znotraj tima, ki ima miren karakter, je pripravljena poslušati različne argumente in poglede.

(34)

3.1.2 2. korak, določitev članov

V prejšnjem koraku smo odgovorili na vprašanje kakšen profil tima želimo. Glede na ta odgovor iščemo člane. Za strokovni tim bomo v prvi vrsti iskali specialiste za dano področje.

Predlagamo, da člane iščemo in določamo s pomočjo Belbinovega testa, ki smo ga predhodno omenili. S tem, bomo lažje ocenili posamezne člane in poiskali profile, ki jih dejansko potrebujemo. Z dodajanjem članov je pomembno, da spremljamo tudi ostale dejavnike, ne le strokovnost. Sprotno moramo spremljati celotno uravnoteženost tima.

Za naš primer predlagamo, da za prvega člana določimo povezovalno osebo, kot je prikazano na sliki 3.1. Ta oseba bi morala imeti karakteristike usklajevalca oz. koordinatorja. Kot že omenjeno, gre za mirno, preudarno osebo, ki zaupa sama vase. Razmišlja objektivno in nepristransko. Pomembno je, da ta oseba izkazuje tudi dodatno vlogo izvrševalca in timskega delavca. Kot izvrševalec je pomembno, da obvlada svoje področje, dobro strukturira dane naloge in ideje pretvori v realnost.

Na sliki 3.1 je prikazana začetna faza razvoja, ko določimo prvega člana.

Slika 3.1: Razvoj tima – začetna faza

Na sledeči sliki (slika 3.2) pa je prikaz idealnih karakteristik za prvega člana.

(35)

Slika 3.2: Karakteristike - član 1

Slika nam prikazuje kar smo opisali zgoraj. Potrebujemo koordinatorja, ki zna pretvoriti ideje v realnost in ki lahko povezuje tim. Za popolno osebnost je dobrodošlo da izkazuje tudi vsaj nekaj izmed ostalih karakteristik. Na ta način bomo lažje postavili uravnotežen tim.

Nadaljujmo z drugim članom tima. Zavedati se moramo, da podjetja na koncu delujejo zaradi svojih storitev in storitve lahko uspešno izvajajo le z ustreznim kadrom. Imeti dobro klimo v timu, odlične odnose je nekaj zelo pozitivnega, a vseeno je v prvi vrsti imeti tudi ustrezno kvalificiran in strokovno usposobljen kader.

Iz tega razloga bi za drugega člana predlagali osebo, ki je s svojo strokovnostjo, dinamiko lahko spreobrne tok dogajanja in prinese željene končne rezultate. Ta oseba mora izkazovati značilnosti izrazitega oblikovalca (brez te osebe, timi praktično ne morejo uspešno funkcionirati). Značilnosti oblikovalca se dopolnjujejo z značilnostmi specialist za dotično področje ter zaključevalcem nalog. Te osebe so izredno dinamične, strokovne na svojem področju, včasih izzivajo nestrpnost in s tem spodbudijo ostale. Končni cilj jim je vedno uspešen rezultat zadanega dela.

Na spodnji sliki (slika 3.3), je prikazana vmesna faza razvoja tima, ko izberemo drugega člana.

Slika 3.3: Razvoj tima - vmesna faza

30

11 11

3 3 3 3 3 3

0 5 10 15 20 25 30 35

Točke

Timske vloge

(36)

Na sliki 3.4 pa je prikazan idealen profil člana 2.

Slika 3.4: Karakteristike – član 2

Član 2 je prikazan kot izrazit oblikovalec, specialist in zaključevalec nalog. Poglejmo si še trenutno uravnoteženost tima, ki je prikazana na sliki 3.5 spodaj.

Slika 3.5: Uravnoteženost delnega tima

Kot lahko vidimo iz slike se odraža to na kar smo bili pozorni pri določitvi prvih dveh članov.

Za dotično panogo s katero se podjetje ukvarja, so zadnje tri vloge (inovator, ocenjevalec in iskalec virov) manj pomembne, zato jim nismo posvečali toliko pozornosti kot npr. vlogam, ki izkazujejo strokovno usposobljenost. Generalno je trenutni tim z dvema članoma dobro uravnotežen, izstopata vlogi, ki nam dajeta organiziranost in težnjo k uspešnim končnim rezultatom.

30

11 11

3 3 3 3 3 3

0 5 10 15 20 25 30 35

Točke

Timske vloge

16,5 16,5

7 7 7 7

3 3 3

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Točke

Timske vloge

(37)

Nadaljujmo s tretjim članom. Za tretjega člana bi bilo potrebno izbrati nekoga, ki je komunikativen, pozitiven in zna sprejeti in umiriti napetost, ki jo prinaša član 2. Izbrali bi nekoga, ki izrecno ne izstopa po nobeni karakteristiki, je pa vseeno visoko motiviran za izvajanje nalog in nekoliko bolj analitično usmerjen. Če vseeno izpostavimo vloge, ki mu pripadajo (čeprav niso toliko izrazite) bi izpostavili vlogo izvajalca, ocenjevalca in timskega delavca, ki skrbi za dobro vzdušje in komunikacijo.

Na spodnji sliki je prikazan diagram trenutne zasedenosti tima.

Slika 3.6: Razvoj tima - vmesna faza

Že hiter pogledat na blokovni diagram na pove, da trenutno dobro pokrivamo večino vlog.

Na sliki 3.7 so prikazani bolj natančne idealne lastnosti člana 3.

Iz grafa na sliki 3.7 vidimo, da smo upoštevali uravnoteženost tima po prvih dveh članih in timu dodali člana, ki bo tim dopolnjeval.

Za zadnjega člana oz. člana 4 predlagamo visoko strokovno osebo, ki bo timu dodala nekaj perfekcionizma in še dodatno okrepila strokovnost. Take osebe so pretežno bolj hladne in se držijo bolj zase. Slednje ne pomeni, da niso timski igralci, vendar zaradi svoje poglobljenosti

20

15 15

10

2 2 2 2 2

0 5 10 15 20 25

Točke

Timske vloge

(38)

nimajo veliko časa za komunikacijo. Ne iščemo vloge oblikovalca, saj pri tej vlog lahko pride do slabšanja odnosov zaradi izzivanja in nestrpnega karakterja. Za do tično podjetje v dotični panogi, predlagamo osebo, ki poudarjeno izraža vlogo specialista, ki se dopolnjuje z vlogo zaključevalca nalog. Kadar iščemo tak profil osebe, moramo vedeti da na drugi strani ne posedujejo domišljije, radosti, komunikacije, kar pomeni da ne moremo pričakovati vlog inovatorja ter iskalca virov.

Izpostavljeni vlogi za četrtega člana sta specialist strokovnjak ter zaključevalec nalog.

Pričakujemo lahko, zaradi sovpadanja določenih lastnosti z drugimi vlogami, da bo ta član posedoval tudi lastnosti izvajalca, oblikovalca.

Končna struktura predlaganega tima je prikazana na sliki 3.8.

Slika 3.8: Razvoj projektnega tima - končna faza

Na zgornjem diagramu je prikazano kot da je član 1 vodja tega tima. V samostojnih timih težko ni neposredno izraženega vodje, vendar vseeno mora biti nekdo, ki povezuje člane v celoto, na nek način organizira delo in zaradi tega je član 1 prikazan kot vodja. V praksi pa ne gre za vodjo temveč za usklajevalca oz. koordinatorja.

Bolj podrobno prikažimo še lastnosti zadnjega, četrtega člana tima. Prikazane so na sliki 3.9.

18 18

10 10

6 6

2

0 0

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Točke

Timske vloge

(39)

Kot že rečeno. Član 4 zaradi svojih pozitivnih lastnosti specialista/strokovnjaka, ne izkazuje lastnosti inovatorja ter iskalca virov.

Končna uravnoteženost tima je prikazana na sledeči sliki 3.10.

Slika 3.10: Uravnoteženost predlagane tima

Vidimo lahko, da smo kot končni rezultat dobili izredno dobro uravnotežen tim, ki je za dotično panogo dobro specializiran, vendar vseeno poseduje lastnosti, ki so predpogoj za popolno vzdušje in sodelovanje.

Menimo, da je v praksi praktično nemogoče doseči tak nivo uravnoteženosti. Razlog je v tem, da posamezni člani zagotovo ne bodo posedovali potrebno strokovno znanje, izkušnje ter zraven še osebnostne lastnosti, kot so navedene v posameznih grafih. Iz tega razloga v realnosti ne gre pričakovati popolne uravnoteženosti, čeprav bi upoštevali in se trudili le to zagotoviti.

3.1.3 3. korak, negiranje/konflikt

V teoretičnem delu smo omenili, da brez te faze praktično ni mogoče razviti oz. oblikovati uspešen tim. V tej fazi že imamo določene člane, ki sestavljajo tim. Člani med sabo začnejo sodelovati. Nadrejeni izven tima in v našem primeru koordinator oz. v splošnem vodja, predstavita naloge ostalim članom. Koordinator uskladi delo z ostalimi tremi, se pogovorijo o najboljših možnostih, podajo svoja mnenja, ki so v tej fazi različna. Pomembno je, da vsak član predstavi svoje videnje, svoje mišljenje o zadani nalogi, potreben je dialog, saj s tem dobimo različne ideje (kar je cilj tima, več idej, širše videnje). Sledi diskusija, s čimer tudi člani spoznavajo drug drugega, predstavijo svoja močnejša področja, delijo svoje izkušnje.

Lahko pride do nestrinjanja, ki jih koordinator vzame na znanje, objektivno presodi o situaciji in se odloči kako naprej.

V našem primeru, član 2 in član 4 prideta do vprašanja končne zaščite izdelka. Član 4 meni, da je za dotičen izdelek dovolj, če bo vroče cinkan, medtem ko je član 2 prepričan, da bi izdelek moral biti prašno barvan. Podata argumente glede zaščite in cene. Sama se ne moreta

11,25 11

9,25 8,75 8,5 8,5

6,75

4

2 0

2 4 6 8 10 12

Točke

Timske vloge

(40)

uskladiti, zato pristopi član 1 (koordinator). Pogovorijo se o problemu, zahtevah stranke in ceni izdelka, ki je določena. Ugotovijo, da je izdelek izpostavljen in mora biti tudi vizualno lep, cena pa ne igra ključne vloge. Pridejo do zaključka, da bo izdelek izdelan po predlogu člana 2. Član 4 se po vseh argumentih s tem strinja in s tem se debata zaključi.

V primeru, da bi šlo za bolj komplicirano situacijo, bi član 4 lahko predstavil dodatne argumente in cikel bi se ponovil oz. ponavljal dokler ne bi dosegli končnega dogovora oz.

dokler se koordinator ne bi odločil za eno od rešitev. Pomembno je, da na koncu član 1 predstavi in obrazloži svojo odločitev članu kateri se s tem ne strinja, saj s tem ohranimo dober odnos in zaupanje. To je tudi namen te faze.

3.1.4 4. korak, normiranje

V koraku normiranja so pred postavljenim timom naloge, ki jih morajo doseči. Vse je postavljeno in utečeno. Na strani vodje oz. koordinatorja pa je, da tim analizira in ga dokončno izpopolni. V primeru, da je s kakšnim članom ne zadovoljen, z njim vodi individualen pogovor kjer poskušata uskladiti želje vodje. Če do tega v nadaljevanju ne pride, je naloga vodje oz. koordinatorja da člana zamenja in s tem nadaljuje iskanje kohezivnosti in produktivnosti tima.

V našem teoretičnem primeru je član 2 izredno nestrpen in napadalen do ostalih članov, s tem ruši dobro vzdušje in motiviranost tima. Strokovno je visoko usposobljen in izkušenj, vendar se do ostalih članov velikokrat ne obnaša primerno. Koordinator ga je povabil na individualen pogovor, kjer mu je predstavil pritožbe ostalih članov nad njegovim vedenjem in ne komuniciranjem. Član 2 opazke sprejme in trdi da bo na tem področju napredoval.

Koordinator ga mora nekaj časa še spremljati in analizirati če se situacija izboljšuje. V primeru, da izboljšave ne bo, se bo na tem mestu iskala zamenjava.

3.1.5 5. korak, izvajanje in rezultiranje

V petem koraku je tim že deluje kot celota, je utečen in dobro funkcionira. Za sabo že ima nekatere uspešno zaključene naloge. V tej fazi je pomembno, da koordinator ali oseba izven tima beleži in analizira opravljeno delo članov, saj nam bo to morda koristilo pri reorganizacija tima za nove, drugačne projekte. Na tem mestu predvsem mislimo, na kakšen način je bilo delo razporejeno med člane, katera od vlog je opravljala določene naloge. Kadar je v podjetjih namen ustanovitve tima le za določen projekt, v tej fazi pride do tega, da lahko tim ostane enak za nove projekte ali pa se ga rekonstruira v novega z nekaterimi obstoječimi člani oz. brez njih. V manjših podjetjih, kjer je tim določen za daljše časovno obdobje in za opravljanje ponavljajočih se nalog, pa tim ostaja nespremenjen in gre iz enega projekta v drugega, dokler med člani vse funkcionira. Ob morebitnih težavah znotraj tima, pa se izvedejo morebitne menjave.

Sedaj, ko imamo referenčno vrednost kaj pomeni dobro strukturiran in uravnotežen tim, bomo na primeru podjetja izvedli analizo obstoječega tima in ga primerjali z zgoraj formiranim timom.

(41)

3.2 Predstavitev podjetja

V nadaljevanju zaključnega dela se bomo osredotočili na majhno zasebno podjetje iz Slovenije. Gre za proizvodno podjetje. Ukvarja se z obdelavo kovinskih materialov, izdelavo konstrukcij. Trenutno podjetje zaposluje med 15 in 20 delavcev. Proizvodnja podjetja temelji na hitri odzivnosti in kratkih časovnih rokih dobave izdelkov, zato je proizvodnjo težje planirati in usklajevati. Vse to moramo razumeti, če želimo ustrezno vzpostaviti razvoj tima.

Zaposleno osebje bi lahko razdelili na štiri sklope timov. V proizvodnem timu je vključenih 9 delavcev, v projektnem timu 4 delavci in v komercialnem timu 3. Četrti tim je vodstveni, ki ga sestavljata dva člana. Osredotočili se bomo na projektni tim.

3.2.1 Struktura podjetja

Projektni tim bi lahko strukturno opredelili kot samostojni tim. Vsak član strukturnega tima večinoma sam sodeluje s stranko oz. samostojno vodi projekt od dogovora do izvedbe, pri čemer na projektu do končne izvedbe sodelujejo tudi ostali člani tima. Komunikacija poteka na način kot v funkcionalnih timih, osebe iz višjega položaja (torej projektnega tima) podajajo navodila proizvodnemu timu, prav tako pa tudi s komercialnim timom.

3.2.2 Predstavitev problema

Trenutno podjetje nove člane ne določa s pomočjo testov oz. se ne obrača k temu, da ugotavlja in izpopolnjuje tim s smernicami, ki smo jih v uvodu določili. Obstoječ tim, ki je majhen in se ne spreminja na krajše časovno obdobje, se dopolnjuje le na podlagi potrebne specifike dodatnega kadra ter izkušnjah

S širitvijo tima se vse bolj kažejo pomanjkljivosti le tega. Pojavlja se vse več nesoglasij, slabe volje, padec motiviranosti in občutek pripadnosti.

Iz tega razloga, bomo analizirali osebe v trenutnem timu in s tem poskušali utemeljiti zakaj prihaja do težav. Na koncu bomo primerjali teoretično zgrajen tim in trenutni tim podjetja.

(42)

4 Rezultati

4.1.1 1. korak, idejna zasnova

Ker analiziramo že obstoječ tim, bomo v tem koraku samo določili za kakšen tim v praksi gre. Obravnavamo majhen samostojni tim, ki šteje 4 člani. Eden od članov pa je tudi vodja tega tima in skrbi za njegovo koordinacijo.

4.1.2 2. korak, določitev članov

Vsak član je prejel Belbinov vprašalnik s 7 poglavji. V vsakem poglavju je potrebno 10 točk razporediti med trditve po principu, kaj te najbolj opisuje oz. s čim se najbolj strinjaš.

4.1.2.1 ČLAN 1

Poglavje 1:

Mislim, da lahko hitro vidim in izkoristim

priložnosti: 2

Moje tehnično znanje in izkušnje so

ponavadi največja vrednost: 2

Ustvarjanje idej je moja največja vrednost: 2 Pripravljen sem se soočiti z začasno

nepriljubljenostjo, če to vodi k vrednim rezultatom:

4

Preglednica 4.1: Član 1, poglavje 1 Poglavje 2:

Ni mi lagodno, če sestanki niso dobro strukturirani, kontrolirani in generalno dobro izvedeni:

3

(43)

Zaradi mojega objektivnega pogleda se mi je težko pridružiti kolegom v veselju in navdušenju:

2 Včasih sem videti avtoritativen in

pritiskajoč, če je potrebno, da se nekaj naredi:

3 Nagnjen sem k prijaznosti do ljudi, ki

imajo ustrezno stališče, ki ni bilo pravilno obravnavano:

2

Preglednica 4.2: Član 1: poglavje 2

Poglavje 3:

Moja generalna previdnost prepreči

neprevidne napake in pomanjkljivosti: 3

Poizkušam ohranjati moj nivo profesionalizma:

3 Verjamem, da moja zmožnost za presojo

lahko prispeva prinesti pravo odločitev:

1 Vedno sem pripravljen podpreti dober

predlog v skupno dobro: 1

Pripravljen sem se aktivirati in s tem preprečiti, da bi bil sestanek izguba časa ali izguba fokusa od glavnih ciljev:

2

Preglednica 4.3: Član 1, poglavje 3

Poglavje 4:

Čeprav me zanimajo vsi pogledi, ne dvomim v svoje ideje, ko se enkrat odločim:

4

Mislim, da imam talent, da stvari uspejo,

ko je treba načrt izvesti: 3

Običajno najdem vrsto argumentov, s

katerimi bi ovrgli neutemeljene predloge: 3 Preglednica 4.4: Član 1, poglavje 4

Poglavje 5:

Zanima me iskanje praktičnih rešitev problemu:

2 Lahko prepričam ljudi, da se strinjajo o

potrebnem ukrepanju:

2

Lahko imam močan vpliv na odločitve: 6

(44)

Si poizkušam o dotični temi prebrati, kolikor je maksimalno le mogoče:

2 Verjamem, da lahko ohranim mirne misli

in sposobnost treznega razmišljanja:

2 Količino dela zmanjšam z načrtno delitvijo

posameznih nalog med posameznike, za katere menim, da bi naloge opravili optimalno:

2

Pripravljen bi bil prevzeti pobudo in vodstvo skupine v primeru, da bi začutil obstanek dela na mestu:

4

Primerno pokažem svojo nestrpnost do tistih, ki ovirajo napredek:

4 Nagnjen sem k temu, da ko dobim

občutek, da zapravljam čas, raje delam sam:

2 Moja želja, je da zagotovim, da je delo

pravilno opravljeno, s čimer zagotovim nadaljevanje postopkov:

2 Včasih sem slab pri razlagi in razjasnitvi

kompleksnih stvari, ki se mi pojavljajo:

2

Preglednica 4.7: Član 1, poglavje 7

Sedaj, ko smo od anketirancev prejeli rezultate, moramo formulirati graf (na sliki 4.1), ki nam kaže, za kakšno vlogo je oseba najbolj primerna oz. kakšne lastnosti poseduje.

23

10 9 8 8

5 4

2 1

0 5 10 15 20 25

Točke

Timske vloge