UNIVERZA NA PRIMORSKEM
F AKUL TETA ZA MANAGEMENT KOPER
Zakljucna projektna naloga
POMEN NABAVE IN OCENJEVANJA DOBAVITELJEV
Sa sa Novak
POVZETEK
V zakljucni projektni nalogi smo analizirali vlogo in pomen nabave, prikazali cilje nabave in nabavni proces ter organizacijske strukture nabave. Prikazali smo kako se izbira in ocenjuje dobavitelje. V analiticnem delu smo predstavili podjetje Hidria Perles in njegov proces ocenjevanja dobaviteljev. Podrobno je predstavljen njihov sistem zagotavljanja kakovosti pri dobaviteljih, ocenjevanje kakovosti dobaviteljev, spremljanje in izbiranje dobaviteljev.
Analiza obravnava tudi dokumente za dolocitev kakovosti. V sklepnem delu je podana ABC analiza dobaviteljev.
Kljucne besede: nabavni proces, dobavitelji, analiza, nabavni proces, uspeh podjetja.
SUMMARY
In the final project assignment we analyzed the role and importance of the purchasing, purchasing and display targets the purchasing process, and organizational structure of supply.
We show how to select and evaluate suppliers. In the analytical part of the assignment was presented Hidria Perles company and its supplier evaluation process. Its quality assurance system from suppliers, suppliers of quality assessment, monitoring and selection of suppliers was presented in details. The analysis also consider the documents to determine quality. The concluding section provides an analysis of ABC suppliers.
Key words: purchasing process, operators, analysis, purchasing process, the company's success.
UDK: 658.7(043.2)
VSEBINA
1 Uvod ... 1
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoreticnih izhodisc ... 1
1.2 Namen in eilji zakljucne projektne naloge ... 1
1.3 Predvidene metode pri izdelavi naloge ... 2
1.4 Predpostavke in omejitve zakljucne projektne naloge ... 2
2 Opis nabave in nabavnega procesa ... 3
2.1 Vloga in pomen nabave ... 3
2.2 Cilji nabave ... 4
2.3 Nabavni proees ...'" 5 2.4 Organizaeijske strukture nabave ... 6
2.4.1 Decentralizirana nabavna funkcija ... 6
2.4.2 Centralizirana nabavna funkcija ... 7
2.4.3 Linijska nabavna funkeija ... 8
2.4.4 Povezana nabavna funkeija ... 8
3 Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev ... 10
3.1 Iskanje dobaviteljev ... 10
3.2 Izbiranje dobaviteljev ... 11
3.3 Oeenjevanje dobaviteljev ... 12
4 Predstavitev podjetja Hidria Perles ... 14
4.1 Proizvodni program ... 14
4.2 Proizvodni proees ... 15
4.2.1 Proizvodnja komponent ... 15
4.2.2 Proizvodnja elektricnega rocnega orodja ... 16
5 Ocenjevanje dobaviteJjev v podjetju ... 17
5.1 Postopek izbire in oeenjevanja dobaviteljev ... 17
5.2 Sistem zagotavljanja kakovosti pri dobaviteljih ... 18
5.3 Dolocitev - ocena potrebnega kakovostnega ranga dobavitelja ... 18
5.4 Prvi vzorei ... 19
5.5 Oeena kakovosti dobavitelja ... 20
5.5.1 Izvajanje presoje ... 20
5.5.2 Oeena sposobnosti dobavitelja ... 20
5.5.3 Bonitete dobaviteljev ... 21
5.6 Spremljanje kakovosti dobaviteljev in izbira dobavitelja ... 23
5.7 Dobavitelji izvajalei storitev ... 23
5.8 Dokumenti za dolocitev kakovosti.. ... 24
6 Sklep... 26
Literatura in viri ... 29
Priloga ... 31
SLIKE
Slika 1: Decentralizirana nabavna organizacija ... 6
Slika 2: Shema centralizirane nabavne funkcije ... 7
Slika 3: Shema linijske nabavne funkcije ... 8
Stika 4: Izbiranje novega dobavitelja ... 11
PREGLEDNICE Preglednica 1: Celovito ocenjevanje dobaviteljev 1,2 ... 19
Preglednica 2: Celovito ocenjevanje dobaviteljev 1,2 ... 19
Preglednica 3: Ocenjevanje bonitet ... 21
VI
KRAJSAVE
IF Industrie Design Hannover International Forum Industriedesign ISO International Organization for Standardization
LOW Lufthafegeratewerk PE poslovna enota VW Volkswagen
1 UVOD
1.1 Opredelitev obravnavanega problema in teoreticnih izhodisc
Z globalizacijo se spreminja tudi vloga nabave v podjetjih. Nabava dobiva vedno veeji pomen in ni vee Ie posrednik narocil. Prevzema cedalje veejo stratesko vlogo in pomembno vpliva na konkurenenost podjetja. Zaradi vse vecje konkurence na trgu postajajo cedalje bolj pomembni in kompleksni tudi odnosi z dobavitelji. Pravilna izbira in nadzor dobaviteljev je podlaga za uspesnejso rast podjetja.
Z ustrezno izbranimi dobavitelji si podjetje zagotavlja visjo kakovost narocenih materialov in stem posledicno tudi manjse stevilo reklamacij. Podjetja dajejo prednost dobaviteljem, ki imajo sposobnost, da se hitro prilagajajo spremembam naroCil. Ta sposobnost se odraia v zmogljivosti dobavitelja, da v najkrajsem casu in z najmanjsimi stroski kakovostno zadovolji potrebe narocnika. Pri izbiri dobavitelja je treba upostevati tudi ustrezne plaeilne pogoje.
Podjetje mora imeti izdelan ustrezen postopek, s katerim po dolocenih kriterijih ocenjuje in izbira ustrezne dobavitelje.
Metode ocenjevanja dobaviteljev se med podjetji razlikqjejo. V sako podjetje ocenjevanje prilagodi svojim potrebam in si stem pridobi najustreznejsi pregled kakovosti poslovanja dobavitelja. Na podlagi ocen lahko primetja dobavitelje med seboj in spremlja spremembe v njihovem poslovanju. Tako tudi vzdrZuje raven kakovosti dobavljenega materiala.
1.2 Namen in cilji zakljucne projektne naloge
V teoreticnem delu zakljucne projektne naloge je namen predstaviti nabavni proces in pomembnost iskanja, izbiranja, razvrscanja ter ocenjevanja dobaviteljev za uspesno poslovanje podjetja. Opravljena je bila raziskava, kot prispevek oziroma podlaga za izboljsanje partnerstva z dobavitelji.
V prakticnem delu je bil namen prouCiti sistem ocenjevanja dobaviteljev v podjetju.
Cilji so naslednji:
V teoreticnem delu je s pomoejo strokovne literature proucena nabavna funkcija.
Proueenaje vloga in pomen nabavne funkcije, njeni cilji, nabavni proces in organizacijske strukture. V drugem deluje obravnavano izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev.
V prakticnem delu je prouceno stanje ocenjevanja dobaviteljev v podjetju in posodobitev podatkov, povezano s poslovanjem z dobavitelji, s Cimer je pridobljen pregled nad dejanskim stanjem in ustreznostjo dobaviteljev.
Izdelanaje ABC-analiza dobaviteljev. V analizi so dobavitelji razvrsceni v razred A, B ali C, odvisno od tock, ki so jih dosegli glede na delez celoletne dobave v podjetju in odvisnosti proizvodnje od posameznega dobavitelja.
Ugotovitve so bile podlaga za predloge ukrepov, razvoj in sodelovanje z dobavitelji.
1.3 Predvidene metode pri izdelavi naloge
Prvi cilj je bi! izpolnjen s pregledom literature s podrocja nabavnega managementa.
Opredeljena in analizirana je bila predvsem tematika, ki se nanasa na opis nabave in nabavnega procesa ter na izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev.
V prakticnem in raziskovalnem delu je kot vir podatkov uporabljeno intemo gradivo podjetja.
Vkljuceno je tudi znanje in izkusnje zaposlenih, pridobljene pri ocenjevanju ter uvajanju novih dobaviteljev. Zbrani so podatki 0 dobaviteljih, in sicer na podJagi informacijskega sistema Baan ter vprasalnika, ki so ga izpolnili referenti. Obstojeci zapisi postopkov so dopolnjeni in posodobljeni.
Na podlagi zbranih podatkov 0 dobaviteljih je izdelana ABC-analiza dobaviteljev, ugotovitve pa so predstavljene v tabeli.
1.4 Predpostavke in omejitve zakljucne projektne naloge
Pri obravnavi ocenjevanja dobaviteljev je bila omejitev predvsem veliko stevilo dobaviteljev in ogromne kolicine podatkov, ki jih je bilo treba poiskati ter razvrstiti po razlicnih kriterijih.
Le tako je bilo mogoee oceniti kakovostni rang vsakega posameznega dobavitelja.
Dobavitelji so v podje"lju razdeljeni po referentih. Ker ni mogoce ocenjevati Ie na podlagi podatkov, je bilo za izdelavo analize treba pridobiti tudi mnenja referentov, in sicer na podlagi vpraSalnika 0 ustreznosti dolocenega dobavitelja.
Upostevati je bilo treba tudi to, da so nekateri podatki poslovna tajnost podjetja.
2
2 OPIS NABAVE IN NABA VNEGA PROCESA
V danasnji gospodarski situaeiji so podjetja in druge gospodarske organizacije sooeene s stevilnimi strateskimi izzivi. Upad naroCiI, potrebe po hitrem znizevanju stroskov, krizno upravljanje z denamim tokom in drugi ukrepi so danes v ospredju pri veCini podjetij. Nabava je tesno vpeta v vse te ukrepe. To pa ze zaradi povsem preprostega razloga, saj podjetja pretemi del svoje realizacije kupijo od svojih dobaviteljev, in to ne vee samo material, vedno bolj prevladujejo tudi storitve ter znanje. Kompleksna vpletenost nabave v vrednostno verigo vsakega podjetja skupaj s speeifienimi izzivi, ki jih prinasa kriza, kot so znizevanje koliCin in tezavnost poslovnega naertovanja, tveganja, povezana z obstojem dobaviteljev, likvidnostni problemi, danes pred nabavo postavlja bistveno veeje naloge in izzive v primerjavi s preteklimi obdobji (Zibret 2009).
Dolgo easa je bilo zanemarjeno spoznanje, da na uspesnost podjetja bistveno vplivajo tudi dejavniki nabavnega trga. Le postopno se je uveljavilo preprieanje, da za uspesno nabavljanje ne zadostujejo Ie izkusnje nabavnih referentov, temvee, da so za oblikovanje nabavne strategije in sprejemanje nabavnih odloCitev potrebni nataneni podatki in informaeije 0
nabavnem trgu, ki jih zagotavlja trajna in sistematiena raziskava nabavnega trga (Potoenik 2002,66).
Danes je nabava strateska funkeija. Osredotoea se na strosek lastniStva, s sodelovanjem razvija evrste vezi z dobavitelji in v veliki meri vkljueuje v organizacijo nabave vse interne strukture podjetja (Zibret 2008, 25).
Omejenost dobrin, ki jih potrebuje elovek, je vzrok za nastanek vede, ki se ji reee gospodarjenje. Dobrine elovek prideluje in proizvaja zato, da bi jih porabil. Toda pridelovanje in proizvajanje dobrin zahteva ob eloveku in zemljiseu se razliene zgradbe, naprave, surovine, materiale in storitve, ki jih daje narava ali pa jih proizvaja elovek sam. V vsakem primeru jih je treba priskrbeti, saj bi sieer ne uspevalo proizvajanje dobrin. Proizvedene dobrine je treba tudi prodati. Ker pa danes nimamo opravka z neposredno menjavo ene dobrine z drugo, je treba imeti na voljo tudi denar, ki omogoea menjavo dobrin med razlienimi udelezenci gospodarjenja (Mel ave 2003, 9).
Enak proees poteka tudi v bazah podjetja, ki mora za svojo proizvodnjo pridobiti dobrine skozi nabavni proees.
2.1 Vloga in pomen nabave
Nabava je poleg proizvodnje in prodaje temeljna poslovna funkeija v proizvodnih podjetjih.
Njena temeljna naloga je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomomim material om pa tudi s stroji, napravami itd. (Potoenik 1998, 5).
okviru; za rnorebitne dejavnosti, ki se niso vkljucene v poslanstvo, je treba najprej dokazati, da opravicujejo porabo sredstev organizacije, da bodo dovolj prispevale k doseganju njenih ciljev.
Usrneritev dejavnosti organizacije opredeljuje koncepte, po katerih organizacija izvaja svoje dejavnosti, uokvirjene v poslanstvo. Gre za kratkorocno ali dolgorocno naravnanost, za rast ali vztrajanje pri obsegu ali celo za krcenje, vplivanje ali odzivanje, prevzernanje vecjih ali rnanjsih tveganj, usrnerjenost v ozje ali sirse okolje in tako naprej.
2.3 Nabavni proces
Van Weele (1998, 50-53) ugotavlja, da je glavna dodana vrednost nabavnega procesa za podjetje v tern, da v njern sodelujejo strokovno usposobljeni kadri, ki:
sodelujejo pri razvojnih projektih za nove izdelke, nalozbene projekte;
pripravijo seznam dobaviteljev, zbirajo ponudbe dobaviteljev in v sodelovanju z notranjirn porabnikorn sporazumno izberejo dobavitelja;
pripravijo in izvedejo pogajanja 0 pogodbi, dolocanju plaCilnih in dobavnih pogojev:
uvedbo rutinskega dolocanja potreb in narocanja, porabniki v podjetju tako sami na podlagi potreb in pogodbenih pogojev narocajo blago;
sprernljajo izvedbo naroCiI in rnorebitno ukrepanje zoper neizpolnjevanje podpisanih pogodb z dobavitelji;
naredijo analizo dobaviteljev (realizirana naroCila, pregled dokurnentacije ... ).
V nabavnern procesu je zelo pornernbna dobra organizacija odlocanja 0 nabavi, saJ le-ta porneni uCinkovitejso porabo financnih sredstev in uCinkovito vodenje nabavnih poslov.
Stopnje nabavnega procesa so:
prvi nakup: nabavni oddelek se tukaj prvic sreca z zbiranjern ponudb dobaviteljev, samirn izbororn dobavitelja in podpisorn pogodbe. V tej fazi je tudi najvecji riziko glede kakovosti rnateriala in zanesljivosti dobavitelja. Nastanejo tudi prvi zapleti v procesu nabave, ki jihje treba resevati;
prilagojen ponovni nakup: v tej fazi je rnanj negotovosti, saj podjetje naroca ze znane rnateriale, isce pa tudi nove, rnogoce bolj optirnalne, dobavitelje ter zaradi rnorebitnega nezadovoljstva nadornesti enega dobavitelja z drugirn;
takojsen ponovni nakup: gre za naroCilo material a pri ze znanern dobavitelju. Znani so vsi pogodbeni pogoji in gre za neke vrste rutinsko naroCilo.
Pri tej vrsti narocila mora biti nabavna sluiba pozoma na kolicino zalog.
Za prve nabave je znacilen kornpleksen nabavni proces z vserni fazami. Pri prilagojeni ponovni nabavi in takojsnji ponovni nabavi pa se posamezne faze lahko zdruzijo ali izpustijo (Kotler 1996, 219).
Proizvodnja proizvede senJo izdelkov in jo da v skladisce, zaloga v skladiscu poraste, prihajajo kupci in dvigujejo razlicne kolicine izdelkov, obicajno ne verno v naprej niti tega, kdaj bodo prisli, niti kaksno koliCino izdelkov bodo dvignili. Pri tern se lahko zgodi, da proizvodnja ze izgotovi novo serijo, ko je v skladiSeu se dovolj zaloge (Dolinsek in Rozman 2006, 128).
Zato je pomembno da nabavna sluiba sodeluje tudi s prodajno sluibo oziroma z vsemi sluibami v podjetju.
2.4 Organizacijske strukture nabave
2.4.1 Decentralizirana nabavna/unkcija
Van Weele (1998, 261) opredeljuje decentralizirano nabavno funkcijo kot primemo za podjetja, razdeljena na vee razlicnih poslovnih enot, kjer je vsaka enota odgovoma za svoj rezultat. Vodstvo pri tovrstni organizaciji je razmeroma samostojno in je odgovomo za dobicek, pray tako tudi za nabavne dejavnosti.
Tovrstna oblika je najbolj primema takrat, ko posamezna enota nabavlja materiale, ki jih ostale poslovne enote v svojem proizvodnem procesu ne uporabljajo.
Najveeja pomanjkljivost pa se pokaZe, kadar se razlicne poslovne enote pogajajo z istim dobaviteljem in dosegajo razliene pogoje ali si zaradi nezadostnih dobaviteljevih kapacitet med seboj celo konkurirajo.
~
, . ..!
r'~6.l·.' r~i :C:EL! K ; f'o:.,a.:..'.' Nt : Dfl..f K ' N:"a,!.'t Nt ~Ofl! K_ _ _!ill,,*,
~"J
.·'····11··11·• •", Stika 1: Decentralizirana nabavna organizacijaVir: Lasten vir.
V danaSnjem casu globalizacije postane zanimiv tudi vidik mrez povezanih podjetij, kjer pride do mremega konkuriranja oziroma tekmovanja med mreZami (povezanimi skupinami)
6
podjetij, npr. Ford in njegovi partnerji konkurirajo z Nissanom in njegovimi partnerji ter VW in njegovimi partnerji tudi na podrocju nabave (Dubrovski 2004, 88).
2.4.2 Centralizirana nabavna /unkcija
Van Weele (1998, 262) pravi, da v primeru tovrstne organizacije nabavne funkcije lahko na ravni korporacije ustanovijo centralni nabavni oddelek, v katerem delujejo strokovnjaki, ki na ravni korporacije sprejemajo strate~ke in takticne odlocitve glede nabave. Oddelek potem sodeluje s tehnicnim oddelkom, da ugotovi potrebe posarneznih poslovnih enot, nato pa z dobavitelji sklene pogodbe, s katerirni lahko laije doseze bolj~ nabavne pogoje, saj gre za vecje kolicine nabavljenega materiala. Izvajalne nabavne procese pa izvajajo podjetja (poslovne enote), ki nabavljajo in porabljajo material.
Prednosti centralizirane nabavne funkcije so torej v tem, da podjetje doseze boljse nabavne pogoje pri dobaviteljih. Omogoca pa tudi standardizacijo materiala in dobaviteljev.
Jovanovic in Munnayer (2008) ugotavljata, da je modema nabavna organizacija danes organizirana centralizirano. Pomembno je, da je za upravljanje posarneznih nabavnih kategorij zadolzena Ie ena oseba. Ce ima podjetje vee podruZnic, je zdruZevanje nabave ~e toliko bolj pomembno, saj na taksen nacin nastanejo pomembni prihranki.
Pomanjkljivosti se pokaiejo, ugotavlja van Wee Ie (1998, 263), ko je posarnezna poslovna enota prepricana, da bi sarna dosegla boljse nabavne pogoje, vendar zaradi svoje omejene funkcije tega ne more. V se skupaj Iahko privede do tega, da zacne spodkopavati polozaj nabavnega oddelka.
'\
W,.,
{ P~s;..o';r"'A
~
Slika 2: Shema centralizirane nabavne funkcije Vir: Lasten vir.
2.4.3 Linijska nabavnafunkcija
Van Wee Ie (1998, 263) navaja, da v nekaterih proizvodnih korporacijah podjetja oblikujejo centralni nabavni oddelek, katerega funkcija je, da daje navodila in smemice glede nab ave na ravni korporacije, posamezne poslovne enote pa opravljajo tudi strateske in takticne nabavne dejavnosti. Nabavni oddelek potem naredi revizijo nabave, ce to zeli vodstvo poslovne enote.
Centralni nabavni oddelek lahko v tern primeru izvaja raziskave nabavnega trga, kar se tice strateskih materialov, in 0 tern seznanja poslovne enote. Lahko je tudi posrednik pri resevanju problemov med poslovnimi podrocji korporacije in poslovnimi enotami. Lahko pa je odgovoren tudi za ravnanje ljudi v nabavni slliZbi.
Linijska nabavna funkcija najbolj ustreza mednarodnim korporacijam (npr. Elektrolux Group na Svedskem).
.D. D
Slika 3: Shema linijske nabavne funkcije Vir: Zavrsnik 2008.
2.4.4 Povezana nabavnafunkcija
Van WeeIe (1998, 264-266) opredeljuje, da povezana nabavna funkcija zdruzuje centralizirano, decentralizirano in linijsko nabavno funkcijo. Glavni cilj je zdruZevanje skupnih materialnih potreb posameznih poslovnih enot (podjetij), kar pomeni znizanje skupnih materialnih stroskov in izboljsanje storitev zunanjih dobaviteljev. Taksno zdruzevanje poslovnih enot je bodisi prisilno ali prostovoljno.
Primeri povezane nabavne funkcije:
Prostovoljno usklajevanje. V tern primeru poteka izmenjava informacij med nabavnimi oddelki povezanih enot. V saka poslovna enota se potem samostojno odloca, ali bo delovala samostojno ali pa se bo vkljucila v nabavno skupino.
Vodilna je najvecja poslovna enota. Za sklepanje pogodb in doseganje nabavnih pogojev je odgovoma najvecja poslovna enota, ki tudi nabavlja najvecjo koliCino materialov. Tako
8
zbere informacije 0 potrebah ostalih poslovnih enot in doseze najboljse nabavne pogoje.
Posamezne poslovne enote potem nabavljajo material po teh pogojih.
Vodilna je enota za razvoj. Kljucno nabavno vlogo prevzame enota, ki skrbi za razvoj materialov in posebnih sestavnih delov v podjetju. Ta vodilna enota potem prevzame odgovomost za sklepanje nabavnih pogodb z dobavitelji. Poslovne enote nato glede na potrebe narocajo dogovOljene materiale ali sestavne dele. Vez z dobaviteljem je v tern primeru precej intenzivna, saj razvojni oddelek sodeluje pri razvoju novih materialov ali sestavnih delov in njihovi kakovosti. Primere za to so predvsem v avtomobilski industriji, kot npr. v korporaciji General Motors.
ZdruZevanje materialnih potreb korporacije je moZno na razlicnih ravneh, in sicer:
na ravni izdelka;
na ravni dobavitelja;
na ravni poslovnih enot;
na ravni podrocja (divizije);
skladno z geografskimi znacilnostmi trga.
3 IZBIRANJE IN OCENJEV ANJE DOBA VITELJEV
Zavrsnik (2004, 53-54) pravi, da vsako podjetje ne Ie prodaja, ampak tudi kupuje blago in storitve, ki jih nato vkljuCi v svoje izdelke ter nato prodaja ali dobavlja naprej. Za uspeh podjetja sta torej izjemnega pomena ustrezna kakovost in cena materialne preskrbe, ki pa sta odvisni od pravilne izbire dobaviteljev.
Izbira dobrega dobavitelja, navaja Zavrsnik (2008, 37-38), je klju~nega pomena za uspesno poslovanje podjetja. Vedno se poraja vprasanje, kaksen oziroma kateri je najboljsi dobavitelj.
To je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati zeljam kupcev, ima dostopne oziroma konkuren~ne cene, ima izdelke in storitve, ki vsebujejo doloeene standarde, dobro logistieno podporo, je sposoben hitro ter zavzeto odpravljati morebitne napake in podobno. Nabava pa je v podjetju tista, ki s svojimi intemimi vzorci, z vprasalniki in obiski pri dobaviteljih izloCi slabe ter izbere dobre kakovostne dobavitelje.
3.1 Iskanje dobaviteljev
Zavrsnik (2008,37) ugotavlja, da mora nabavni oddelek na domaeem in tujem trgu ugotoviti potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in koliCinskim zahtevam podjetja. Gre za prvo stopnjo nabavnega procesa. Iskanje dobaviteljev mora izhajati iz potreb podjetja, saj nabava ne more narekovati, kaj bo podjetje proizvajalo. To pomeni, da je treba najprej ugotoviti potrebe podjetja.
Raziskovanje dobaviteljev je vrsta ekonomske analize, ki z znanstvenimi metodami zbira, registrira in analizira podatke 0 nabavnih virih. Pri tern skusa ugotoviti in spoznati Cim vee potencialnih nabavnih virov ter na ta naCin omogoCiti zadovoljevanje objektivnih potreb po koliCini, asortimentu, kvaliteti, ceni in dobavnih pogojih (Zavrsnik 2008,37).
Jurko (2002) vire iskanja dobaviteljev deli na notranje in zunanje. Med notranje vire uvrsea evidenco letnih pogodb, evidenco cenikov (kjer pogodb ni), preteklih naroCiI, nabavnih cen, kartoteko dobaviteljev (kamor se prilaga tudi morebitne informacije) in seveda podatke 0 zalogah, da se ne naroea materiala, ki ga ima podje~e ze v skladiseu. Zunanji viri informacij pa zajemajo propagandno gradivo, poslovne easopise, strokovne revije, kataloge, ki so v pomoe pri naroeanju, razliene poslovne imenike, ki so lahko v pisni ali elektronski obliki, rumene strani in podobno.
Kljuenega pomena je, da nabavni oddelek izbere najbolj optimalno metodo iskanja dobaviteljev.
Politika nabave najvee podjetij je: 70 odstotkov nabav pri enem dobavitelju in 30 odstotkov nabav pri drugem. Razprsenost dobav in ohranjanje dobrih odnosov z vsemi namree
10
omogoca, da lahko v podjetju te odstotke kadarkoli obmejo v prid tistega, ki se bolj trudi, ki ponuja boljse financne pogoje, tehnicne izboljsave in poprodajne storitve, ali v zameno za nabavo odkupuje izdelke podjetja (nacelo reciprocnosti). Vedno se moramo zavedati, da smo kupci tisti, ki dajemo denar za doloceno stvar in imamo tako vecjo pogajalsko moe (Jurko 2002).
3.2 Izbiranje dobaviteljev
Izbira dobaviteljev predstavlja najpomembnejso stopnjo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managementa, od katerega je v najveeji meri odvisna uspesnost nabavnega poslovanja. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire (ZavrSnik 2008,37).
Zavrsnik (2008, 46-47) pravi, da je od pravilne izbire dobaviteljev odvisna uspesnost podjetja, tj. njegov dobicek. Proces je drag in zamuden, saj mora podjetje pregledati vse zbrane podatke 0 dobaviteljih, ki jih je izbralo v postopku iskanja dobaviteljev. Nabavni managment nato pripravi seznam kandidatov in oblikuje kriterije izbire za preliminarni izbor dobaviteljev. V preliminarnem izboru dobaviteljev eliminira nekvalificirane in uporabi informacije iz trZnih raziskav. V naslednji fazi doloei kvalificirane kandidate, ki jih nato podrobno analizira s pomocjo vprasalnikov, pregleda financne informacije in obisce dobavitelje. S to analizo dobi skupino izbranih dobaviteljev, ki jib v koncni fazi potrdi, in skupino neustreznih oziroma zavrnjenih dobaviteljev.
Vir; intormadj 0 dobaviteljih
PIf'lurUlilJ nlllbor lhp'lI1u.lnl\..
,aZIJiUV
NekvaliflClramn kOlndll::iatov
dobOl\lnelJf I.:b! ;Hit COb;Jyltt:ltl
Slika 4: Izbiranje novega dobavitelja Vir: Zavrsnik 2008.
3.3 Ocenjevanje dobaviteljev
Po predhodni selekciji dobaviteljev in izbiri ustreznih sledi stalno oziroma kontinuirano ocenjevanje, ki zagotavlja konstantno kakovost dobavitelja na dolgi rok. Ocenjevanje dobaviteljev pomeni naertno zbiranje informacij za izbor novih in kontrolo obstojeCih dobaviteljev (Zavrsnik 2004, 109).
Sistematicno zbiranje podatkov 0 dobaviteljevem poslovanju omogoca kupcu, da doseze natancen dogovor 0 zmanjsanju stevila zavrnitev prevzema, skrajsanju celotnega dobavnega casa inznizanju stroskov (van Weele 1998,318).
Ocenjevanje dobavitelja lahko poteka na stirih locenih ravneh:
Raven izdelka. Na tej ravni se podjetje osredotoci na oblikovanje in izboljSanje kakovosti dobaviteljevega materiala. Vhodna kontrola in izhodna kontrola kakovosti, ki jo opravijo, poka.zeta stopnjo kakovostne ustreznosti prevzetega materiala.
Procesna raven. V tern primeru material ni predmet kontrole, arnpak proizvodni proces, ki ga je treba natancno preuciti. Pri tern je pomembno, da je kakovost materiala izjemno odvisna od dobaviteljevega proizvodnega procesa. Ce se to nadzoruje z ustreznimi postopki, se doseze, da material ustreza postavljenim standardom kakovosti in specifikacijarn. Pri tern pristopu je treba natancno preverjati stanje dobaviteljeve proizvodne opreme in njegov sistem kontrole kakovosti.
Raven sistema zagotavljanja kakovosti. Zagotavljanje kakovosti pomeni preverjanje oblikovanja postopkov za kontrolo kakovosti, njihovega razvijanja, vzdrievanja III
izboljsanja. To pomeni, da predmet kupcevega preverjanja niso sarno postopki III
navodila, temvec tudi dobaviteljeva organizacija kakovosti.
Raven podjetja. To je najvisja raven preverjanja. Pri tern pristopu preiskovalci niso osredotoceni sarno na preverjanje kakovosti, arnpak upostevajo tudi financne vidike, zelijo pa tudi ugotoviti usposobljenost dobaviteljevega vodstva. Kupec si tako skusa ustvariti sliko 0 konkurencnosti posarneznega dobavitelja v blifuji prihodnosti.
Ocenjevanje dobaviteljev je vecinoma omejeno na prvi dve ravni (van Weele 1998,318).
Znani sta dve metodi ocenjevanja dobaviteljev: subjektivna in objektivna, kakor to navaja tudi van Weele (1998, 319-321). Subjektivne metode uporabljajo podjetja, ki ocenjujejo dobavitelje na podlagi osebne presoje (na primer s kombiniranjem izkusenj razlicnih oddelkov z dobaviteljem).
Objektivne metode pa so takrat, ko skusajo dobaviteljevo poslovanje ovrednotiti kolicinsko.
Te metode so:
Preglednice: Podatki 0 dobaviteljih se sistematicno vnesejo v razpredelnico, na podlagi matrike s polji pa se nato med seboj primerjajo dobavitelji.
12
Osebno ocenjevanje: Uporablja se za dobavitelje, s katerimi podjetje tesno sodeluje.
Vrednotenje poteka po vnaprej potrjenem vprasalniku.
RazvrScanje dobaviteljev: Omejeno je na kolicinske podatke. Nanasa se na vrednotenje cene, kakovosti in zanesljivosti dobave. To metodo je mogoce izvesti sarno z dobro racunalnisko podprtim poslovanjem.
Revizija dobaviteljev: Dobavitelja obcasno obiscejo kupcevi strokovnjaki, ki preverijo rgegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti. V primeru pomanjkljivosti predlagajo ukrepe, kijih nato ob naslednjem obisku preverijo.
Dovoljeni stroski: Kupec v tern primeru oceni, kaksna je lahko dobaviteljeva lastna cena in kaksna dejansko je. Razlika med obema ocenarna je predmet razprave med kupcem in dobaviteljem, pri cemer si izmenjujeta predloge, kako bi lahko dosegla raven dovoljenih stroskov.
Dobavitelje je mogoce oceniti tudi financno. Tovrstno ocenjevanje poteka na osnovi pretekHh podatkov, saj so podjetja dolfua predloziti svoja financna porocila lokalnim gospodarskim zbomicarn. Te ugotovitve dajejo prvi vtis 0 dobaviteljevem vodstvu. Taksna analiza kupcu omogoca tudi to, da bolje spozna, kako dobro je dobavitelj pripravljen in katera vpraSanja glede dobave je treba poudariti.
4 PREDSTA VITEV PODJETJA HIDRIA PERLES
Zgodba 0 oblikovanju podjetja se je zaeela leta 1945, ko se je tovarna LOW - Lufthafegeratewerk preirnenovala v Strojne tovame Kranj, ta pa leta 1946 v podjetje Iskra, tovama za elektro-rnehaniko in finornehaniko Kranj.
Tako se je zaeel razvoj elektrienih roenih orodij. Za takratni cas izjemni doseili Iskre so bili lasten razvoj, tehnologija in proizvodnja elektrienega vrtalnega stroja, ki so ga zaeeli serijsko proizvajati leta 1947. Zaradi neizogibnega prodora na tuje trge se je podjetje ze leta 1958 povezalo s svicarskirn podjetjern Perles of Switzerland. Zaradi prenosa znanj in dolgoroene osvojitve trgov v Jufui in Srednji Arneriki so leta 1976 ustanovili rnesano podjetje Iskraernec v Ekvadorju. Leta 1982 sta se prodajni mrezi zdruZili pod irnenorn Iskra Ero. Leta 2000 je Iskra Ero postala 100-odstotni lastnik svicarskega podjetja in blagovne znamke Perles of Switzerland ter hkrati del rnednarodno priznane korporacije Hidria. Z letorn 2003 se je podjetje Iskra Ero preirnenovalo v Hidria Perles, d. o. 0., ki je danes s svojirni proizvodnirni in heerinskirni podjetji ter prodajnirni enotami prisotna v vee kot 50 drZavah Evrope, Azije, Afrike, Seveme, Srednje in JuZne Amerike ter A vstralije (Hidria Perles 2005).
Hidria Perles, d. o. 0., irna dve heerinski podjetji, in sicer (Hidria Perles 2005):
Perles AO v Svici, katerega dejavnostje prodaja in distribucija elektrienih roenih orodij;
Iskraernec S.A. v Ekvadorju, katerega dejavnost je proizvodnja in prodaja elektrienih orodij.
Podjetje s pornoejo korporacije Hidria in njenih heerinskih podjetij obvladuje vee divizij v tujini, in sicer: Perles Poljska, Perles Velika Britanija, Perles Bosna, Perles Dalrnacija, Perles Srbija in Cma gora.
4.1 Proizvodni program
Hidria Perles razvija in proizvaja izdelke, ki so narnenjeni konenernu uporabniku. Zato oddelek razvoja tesno sodeluje s trZenjern in prodajo. Izdelki so tehnieno dovrseni in irnajo dolgo zivljenjsko dobo. V podjetju za izdelavo izdelkov uporabljajo prvovrstne rnateriale.
Izdelke odlikuje tudi ergonorniena oblika, ki je za konenega uporabnika zelo pornernbna.
Veliko poudarka daje podjetje tudi razvoju inovativnih oblik izdelka. Za inovativne oblike izdelkov je prejelo ze vee rnednarodnih priznanj, rned drugirn leta 2003 na IF Industrie Design v Hannovru nagrado za novo druzino rnesalnikov. Zahtevam uporabnikov tega orodja je namenjena tudi precejsnja pozomost. Zato so zahteve uporabnikov postale osnovno gibalo podjetja. Velika pozomost je namenjena tudi uvedbi novih konstruktorskih postopkov in resitev.
Uspeh prodaje izdelkov je uskladitev potreb in zelja kupcev s kakovostnirni ter cenovno konkurenenirni izdelki. Pri tern sodeluje tudi uCinkovit in ustrezno oprernljeni laboratorij.
14
Hidria Pedes trzi, proizvaja in razvija (Hidria Perles 2005):
elektricna rocna orodja za profesionalne uporabnike blagovne znarnke Perles of Switzerland;
elektricna rocna orodja za domace mojstre blagovne znarnke Iskra Ero;
komponente blagovne znarnke Hidria;
Podjetje izdeluje profesionalne izdelke za profesionalne uporabnike. V ponudbi je program orodij za obdelavo kamna, kovine, Iesa in plastike. V sirokem proizvodnem programu so: vibracijski vrtalniki, elektropnevmatska kladiva, industrijski vrtalniki, akumulatorski vrtalniki, vijacniki, kotne brusilke, krome zage, skobeljniki, vbodne zage, rezkalniki, tracni brusilniki, vibracijski in premi brusilniki, sekalniki za plocevino, vibrime igle, meSalniki.
4.2 Proizvodni proces
Proizvodni proces obsega tri skupine proizvodov, ki so: proizvodnja sestavnih delov in komponent (gredi, vretena, zobniki ... ), proizvodnja elektricnih motorjev (deli elektricnega motorja - statOIji, rotOIji ...), monta.za elektricnih rocnih orodij (vrtalniki, krome .zage, kotni brusilniki, mesalniki ... ) (Hidria Perles 2008a).
4.2.1 Proizvodnja komponent
Proizvodnja komponent je ena izmed poslovnih enot v okviru Hidrie Perles, d. o. 0., in se osredotoca na proizvodnjo komponent za potrebe trga elektricnega rocnega orodja, avtomobilske industrije ter drugih industrijskih segmentov. Glavno usmeIjenost proizvodnje predstavlja proizvodnja gredi, ozobljenih gredi in komponent. Obstojeca tehnoloska oprema omogoca konkurencno nastopanje na trgih.
V letu 2005 je bila v PE Proizvodnja komponent na novo oblikovana kadrovska struktura ter vzpostavljena nova organizacija. Nova struktura omogoca intenzivnejse in kvalitetnejse nastopanje na eksternih trgih komponent. Pridobljenih je bilo vec novih projektov, ki bodo doprinesli k rasti proizvodnje. S trZnimi aktivnostmi bodo pridobili informacije, ki bodo pripomogle k la.zjemu oblikovanju prodajnega segmenta v prihodnosti.
Poleg aktivnosti na prodajnem podrocju so potekale tudi optimizacije v proizvodnji. Tu je slo za porocanje ur del a delavcev s crtno kodo, znizevanje stevila rezijskih ur in posamezne logisticne optimizacije. Optimizacija proizvodnje je kljucnega pomena za zagotovitev konkurencnosti proizvodov.
Proizvodnja elektricnih motorjev
V proizvodnji motoIjev so trije izdelovalni sklopi: motorski polizdelki (statorski in rotorski paket), izdelava rotoIjev in izdelava statoIjev.
Rotorski paketi so izdelani z izolacijo gredi in lamele, kar omogoca izolacijo na visoko napetost. StatoIji in rotoIji se izdelujejo na specialni opremi, ki je specificna za vsak osnovni tip motoIja (Hidria Pedes 2005).
4.2.2 Proizvodnja eiektricnega rocnega orodja
Proizvodnja elektricnega rocnega orodja je v Hidrii Pedes organizirana na osnovi tako imenovanih montaZnih celie in individualnih delovnih mest.
MontaZna celica je namenjena sestavljanju podsklopov elektricnega orodja v celoto, preizkuSanju njegove funkcionalnosti in elektricnih karakteristik ter varnosti. V sestavi montaie deluje ~est montainih celie, s petimi zaposlenimi. S tekocim povezovalnim trakom so le-te povezane s pakimico, kjer se orodje zapakira in pripravi za prodajo na police.
Individualna delovna mesta so namenjena pripravi podsklopov za koncno montafo. Cilj tako organizirane proizvodnje je skraj~ati cas izdelave in se Cim bolj pribliZati zeljam kupcev.
Kupci, v zelji po zmanjsanju zalog, narocila vse bolj drobijo in hkrati povecujejo stevilo narocil. Idealna organizacija proizvodnje bi bila taksna, kjer bi bila optimalna serija tista, ki bi bila zgolj serija enega kosa.
S taksno organizacijo so se tej teznji v podjetju priblizali, seveda pa ji niso zadovoljili v popolnosti. Zadosceno pa je ciljem, ki so bili postavljeni na zacetku projekta: Cim manj zastojev, povecati fleksibilnost same montaie, povecati vecopravilnost delavcev in kar je najpomembnejse, zmanjsati pretocne case same montafe.
S taksno organiziranostjo je uspelo podjetju del zalog koncnih izdelkov prenesti na zalogo repromateriala in podsestavov.
Z organiziranostjo montafe pa so zagotovljeni pogoji za razvoj v smeri optimiranja proizvodnega procesa tudi v prihodnje. Podjetje bo tezilo k se vecjemu prenosu zaloge na podsestave in repromaterial, vzpostavilo se vecjo fleksibilnost delavcev in prilagodljivost opreme na eni strani in vecjo stopnjo avtomatizacije na drugi strani (Hidria Perles 2005).
16
5 OCENJEV ANJE DOBAVITELJEV V PODJETJU
Izvaja se postopek, s katerim se zagotovi, da nabavljeni vhodni materiali, sestavni deli in izdelki ustrezajo specificiranim zahtevam.
V ta namen so izdelani postopki: Mapa procesa, Nabava In obvladovanje dobaviteljev, Kakovost v nabavi ter Vhodna kontrola in prevzem.
Dobavitelje materiala, sestavnih delov in izdelkov se obvladuje s postopkom izdelane baze Seznam dobaviteljev, z vsemi kljucnimi infonnacijami, ki jih vodijo ter spremljajo v infonnacijskem sistemu BaaN.
Dobavitelje se v dolocenih casovnih presledkih ocenjuje in izvaja ukrepe izboljSailja na osnovi pridobljenih ocen. Kriteriji, na osnovi katerih se ocenjuje dobavitelje, so doloceni v postopku Celovito ocenjevanje dobaviteljev.
Ocenjevanje dolocenih dobaviteljev, ki lahko pomembno vplivajo na kakovost izdelkov, se izvaja periodicno. Perioda ocenjevanja je odvisna od pomembnosti dobavitelja in od stevila morebitnih reklamacij, ki se jih sprozi ob prevzemu blaga. Pri najpomembnejsih dobaviteljih in pri novih dobaviteljih se izvajajo tudi presoje dobaviteljev na njihovih sedezih. Vodijo se zapisniki 0 rezultatih izvedenih presoj.
Zapisniki 0 oceni dobaviteljev in zapisniki 0 izvedenih presojah pri dobaviteljih so urejeni ter shranjeni v infonnacijskem sistemu in pri vodji nabave. Ugotovitve teh ocen se uporabljajo pri izbiranju dobaviteljev in pri nadaljnjem razvoju nabavnega procesa. Za ocenjevanje dobaviteljev je odgovoren vodja nabave.
V Hidrii Perles so sprejeli zahtevo, da dobavitelji vzpostavijo, certificirajo in izboljsujejo sistem vodenja kakovosti, ki ustreza zahtevam ISO 9001:2000 ali ISO/TS 16949:2002. Vsak dobavitelj pa mora pridobiti vsaj certifikat ISO 9001 :2000. Kopije certifikatov mora hraniti nabavni referent oziroma po potrebi vodja projekta v projektni dokumentaciji.
Dobavitelji so odgovorni za vse dobavljene proizvode, materiale in storitve, zadovoljiti morajo veljavne zakonske zahteve drZav, v katerih poteka proizvodnja in prodaja proizvoda, materiala in storitev (Hidria Perles 2008a),
5.1 Postopek izbire in ocenjevanja dobaviteljev
Od dobavitelja, ki ga nabavna sluzba podjetja izbere na osnovi raziskave nabavnega trga, presoj in ocenjevanja, se pricakuje, da bo zagotavljal taksen nivo kakovosti, rok dobave in ceno svojih izdelkov, da bo podjetje lahko nemoteno in uspesno poslovalo.
Pri iskanju novega dobavitelja je treba poslati povpraSevanje s prosnjo za ponudbo eim vee poteneialnim dobaviteljem. Na osnovi prejetih ponudb nabavna sluzba nato izbere najustreznejsega dobavitelja. Kriteriji za izbiro novega dobavitelja so: oeena sposobnosti zagotavljanja kakovostnega materiala, eena, inovativnost dobavitelja in dobre logisticne povezave.
Vsak dobaviteJj je odgovoren za kakovost materialov ali sestavnih delov, ki jih izdeluje in dobavlja. Razpolagati mora z ucinkovitim sistemom zagotavljanja kakovosti, s katerim jamci neoporecno kakovost svojih dobav (Hidria Perles 2008b).
5.2 Sistem zagotavljanja kakovosti pri dobaviteljih
Ta je v podjetju sestavljen iz: ugotavljanja potrebne kakovosti dobavitelja glede na odvisnost proizvodnje od dobaviteljevih izdelkov in glede na vrednost dobav, izdelave ter potrditve prvih vzoreev, presoje dobaviteljevega sistema kakovosti, oeenjevanja dobavitelja glede na bonitete, ki jih ponuja, oeenjevanja dobavitelja po kriteriju kakovosti dobav, zagotavljanja kakovosti pri dobavitelju, spremljanja oz. preveIjanja kakovosti rednih dobav, resevanja reklamacij itd. (Hidria Perles 2008b).
5.3 Dolocitev - oeena potrebnega kakovostnega ranga dobavitelja
Aktivnosti, povezane z izbiro dobaviteljev, spadajo med osnovne naloge nabavnega oddelka.
Slednji je namree odgovoren za oskrbo proizvodnje z vsem potrebnim materialom v naroceni kolicini, predpisani kakovosti in dolocenem roku.
Nabava odloca oz. izbira dobavitelje na osnovi dolocenih kriterijev, predvsem pa doloci potreben kakovostni rang dobavitelja glede na strukturni delez posameznega materiala v eelotni porabi oziroma odvisnosti proizvodnje od dobavitelja in kriterija fmancnega prometa, tj. odstotek vrednosti vseh dobav.
V ta namen vodja nabavnega podrocja najprej razvrsti materiale (dobavitelje) po navedenih kriterij ih.
Glede na stopnjo odvisnosti proizvodnje in glede na odstotek vrednosti vseh dobav do loci za posamezen material stevilo tock, kar je prikazano v pregledniei.
18
Preglednica 1: Celovito ocenjevanje dobaviteljev 1,2
Odvisnost proizvodnje od Tock Kriterij financnega prometa Tock dobavitelja
Mocna 20 Nad 5 % vrednosti vseh dobav 15
Srednja 10 2 do 5 % vrednosti vseh dobav 10
Majhna 5 Do 2 % vrednosti vseh dobav 5
Vir: Hidria Perles 2008b.
Vsota tock obeh kriterijev je osnova za doloCitev kakovostnega ranga dobavitelja. tim vecje je stevilo tock, tern zanesljivejsi mora biti dobavitelj.
Dobavitelji se po kakovosti dobavljenega material a razvrscajo v razrede A, B in C.
Za doloCitev potrebnega kakovostnega ranga dobavitelja za posamezen material so doloeene mejne vrednosti, ki do predstavljene v preglednici 2, objavljeni v nadaljevanju.
Preglednica 2: Celovito ocenjevanje dobaviteljev 1,2
>30T Pogojuje dobavitelja A.
15 do 30 T Dobavitelj A ali B.
< 15 T Za kratek cas tudi dobavitelj C. d Vir: Hidria Perles 2008b.
5.4 Prvi vzorci
Dobavitelj mora zadovoljiti kolicine in roke dobav. Sposobnost zagotavljanja v podjetju ugotavljajo s pregledom njegovih proizvodno-tehnicnih in kadrovskih kapacitet ter z zasedenostjo z obstojecimi posli. Po pozitivni oceni, da je dobavitelj sposoben zagotavljati vse navedene zahteve, se podjetje in dobavitelj dogovorita za izdelavo prvih vzorcev materiala, ki jih bo dobavitelj izdeloval.
Prvi vzorci so obvezni:
pri delih in izdelkih, ki so novi za narocnika;
pri delih in izdelkih, ki so novi za dobavitelja;
v primeru sprememb specifikacij pri ze utecenih orodjih;
po odstranitvi odstopanj na predhodno zavrnjenem vzorcu;
v primeru premestitev uporabljene proizvodne opreme v drugi obrat;
v primeru izdelave delov v vee obratih dobavitelja.
Z dobaviteljem se dogovorijo, da izdela prve vzorce in jih prinese v potrditev v primeru:
spremembe proizvodnega postopka in pogojev izdelave (nova orodja, nove linije), pri spremembi lokacije izdelave, pri daljsi prekinitvi dobav itd. Nabavna sluzba podjetja zahteva
prve vzorce z narocilom, pri tern navede rok dobave vzoreev in dostavi dobavitelju potrebne speeifikacije in obrazee za potrditev prvih vzorcev. PreskuSanje prvih vzoreev je preskusanje geometrije (dimenzij), gradiv in delovanja prvega vzorca v smislu dogovOJ:jenih specifikacij med narocnikom ter dobaviteljem. Stevilo potrebnih vzoreev je odvisno od vrste delov in materialov, vsebine ter vrste predpisanih preskusov. Na osnovi podatkov 0 preskusu prvih vzoreev odgovorna oseba v podjetju sprejme odloCitev za odobritev, pogojno odobritev ali zavrnitev prvih kosov. 0 odlocitvi takoj obvesti dobavitelja (Hidria Perles 2008b).
5.5 Ocena kakovosti dobavitelja
Kakovost dobavitelja oeenjujemo na osnovi naslednjih kriterijev:
presoja dobaviteljevega sistema kakovosti;
oeena bonitet, kijih dobavitelj daje;
oeena kakovosti dobaviteljevega materiala (posiljk).
Presoja dobaviteljevega sistema kakovosti se izvaja po letnem planu presoje. Pri tern se lahko upostevajo presoje na osnovi lastne presoje sistema ali na osnovi oeen, ki jih je dobavitelj prejel od dolocenih drugih kupeev, katerih oeene podjetje priznava. Uposteva pa se lahko tudi eertifikat ISO.
Presoje, ki jih naertuje podjetje sarno, vodi vodja nabavnega podrocja. Ta skupaj z vodjem podrocja kakovosti doloCi ekipo, ki jo sestavljajo predstavnik nabave, predstavnik podrocja kakovosti in, po potrebi, predstavnik drugih poslovnih funkcij. Izvajalci presoje morajo biti za svoje delo predhodno strokovno usposobljeni, za vsak posarnezen primer pa se morajo na presojo pripraviti. Priskrbeti si morajo potrebno dokumentacijo, iz katere izhajajo zahteve, ki jih bo dobavitelj moral udejanjiti (Hidria Perles 2008b).
5.5.1 Izvajanje presoje
Vodja nabavnega podrocja obvesti dobavitelja, da ima podjetje pri njem narnen opraviti presojo proeesa kakovosti oziroma sistema kakovosti. V dopisu obrazlozi sistem presoje, navede sestavo ekipe, ki bo izvajala presojo in predlaga datum obiska (Hidria Perles 2008b).
5.5.2 Ocena sposobnosti dobavitelja
Na osnovi izvedene presoje imenovana ekipa poda koncno oeeno primernosti ali neprimernosti dobavitelja, kar stori na osnovi posarneznih oeen iz vprasalnika. Pri presoji nato, tako kot je to opisano tudi v vpraSalniku, dobavitelja razvrstijo v enega od stirih razredov, ki so: Qlp, Q2p, Q3p ali Q4p.
20
Dobavitelji, razvrsceni v razred Qlp, imajo urejen sistem zagotavljanja kakovosti in pricakujejo, da so sposobni dobavljati material brez dodatnih zahtev.
Od dobaviteljev, razvrscenih v razreda Q2p in Q3p, je treba zahtevati plan za odpravo ugotovljenih pomanjkljivosti.
Dobavitelji, razvrsceni v razred Q4p, niso sprejemljivi.
Nabavni oddelek 0 rezultatih, oceni in morebitnih dodatnih zahtevah pismeno obvesti dobavitelja. Vse aktivnosti, povezane s presojo dobaviteljev, morajo biti registrirane. Nabavni oddelek vodi poseben register teh dokurnentov s pregledno tabelo, iz katere je razvidno, kdaj so bile izvrSene presoje in v kateri kakovostni razred so uvrsceni posamezni dobavitelji (Hidria Perles 2008b).
5.5.3 Bonitete dobaviteljev
Med bonitete, ki jih daje dobavitelj, se uvrscajo komercialni pogoji (ugodne cene in prodajni popusti), ugodni placilni pogoji, ustrezna logistika in hitro reagiranje na spremembo naroCil.
Bonitete se ocenjujejo po pogojih, ki so navedeni v preglednki 3.
Preglednica 3: Ocenjevanje bonitet
Odzivna
Komercialni Placilni A+b+c+
Logistika spremembo
pogoJl pogoji d
naroCiI
a b c d
Zelougodno 30 30 20 20
Ugodno 20 20 15 15
Slabo 10 10 5 5
Vir: Hidria Perles 2008b.
Glede na sestevek toCk, kijihje dobavitelj dobil, le-tega v obravnavanem podjetju razvrstijo v enega od naslednjih razredov:
Qlb = 90 do 100 tock;
Q2b = 75 do 89 toCk;
Q3b = 60 do 74 toCk;
Q4b = Manj kot 60 toCk.
Pri novih dobaviteljih a kriterija d - odziv na spremembo narocila, v sestevku ni mogoce ocenjevati, zato ga v podjetju eliminirajo. Tockovanje za ugotovitev potrebnega ranga nato znifujo za 15 tock, kar pomeni, daje Qlb dobavitelj ze v sestevku od 75 do 85 tock.
Aktivnost izvaja vodja nabavnega podrocja.
Dobavitelji z visjim stevilom tock imajo prednost pri izbiri dobaviteljev. Sele, ko se pri presoji ali drugih aktivnostih ugotavljanja kakovosti dobavitelja ugotovi njihova neprimemost, izberejo dobavitelj, ki ponudi manjse bonitete.
Na osnovi rezultatov kakovostnega prevzema dobavljenega materiala podatke sprotno vpisujejo v racunalnisko bazo podatkov, iz katere poseben racunalniski program izracunava indeks kakovosti dobavitelja.
Vse dobave se glede na sprejemljivost oeenjujejo po naslednjem kriteriju:
100 tock - posiljka prevzeta;
70 tock M posiljka pogojno uporabna in prevzeta;
30 tock M posiljka sortirana, dodelana na stroske dobavitelja;
o
tock ~ posiljka zavmjena.Zanesljivost dobavitelja se izracuna po spodaj razvidni enacbi.
100 x st. dobrih posiljk + 70 x st. pogojno prevzetih + 30 x St. prevzetih St. vseh dobav (1)
Kriteriji za koncno razvrstitev dobavitelja v razred so:
Qd vec od 98 % in max 0,5 % reklamacij = Dobavitelj A;
Qd vee od 95 do 98 % in max 2,5 % reklamacij Dobavitelj B;
Qd 92 do 95 % in max 6 % reklamacij = Dobavitelj C;
Qd manj od 92 % in vec kot 6 % reklamaeij = Dobavitelj D.
Skupna oeena dobavitelja je sestavljena iz oeene kakovosti dobav Qd in od oeene kakovosti bonitet Qb. Skupna ocena dobavitelja se izracuna po naslednji formuli:
% Qd + (% Qb/5 + 80)
(2)
Dobaviteljeva skupna oeena ne more izboljsati statusa dobavitelja glede na oeeno kakovosti njegovih dobav. Ce je oeena dobav Qd 98, kar ga uvrsca po kakovosti med dobavitelje B, mu 100 % oeena bonitet Qb ne more popraviti statusa in ga po skupnem izracunu Qs premestiti v dobavitelja A. Visok skupni indeks pomeni dobavitelju prednost samo takrat, ko v obravnavanem podjetju izbirajo med dvema enako kakovostnima dobaviteljema, eden izmed njiju pa nudi tudi boljse bonitete.
o
dosezenih oeenah se dobavitelja obvesca vedno takrat, kadar pade v niZji razred in ob zakljucku tekoeega leta. Kadar dobavitelj pade v nizji razred, se pri njemu izvede presoja proeesa kakovosti, da se ugotovi vzroke poslabsanja dobav in se jih s skupnim delom skusa22
odpraviti. Ce pa so vzroki taksni, daje verjetnost izboljsanja majhna, se poisce nadomestnega dobavitelja (Hidria Pedes 2008b).
5.6 Spremljanje kakovosti dobaviteljev in izbira dobavitelja
Vodja nabavnega podrocja spremlja kakovost dobaviteljev na podlagi oeen po vseh treh kriterijih.
Prva oeenaje oeena bonitet. Oeenjevanje izvaja vodja nabavnega podrocja. Oeenaje podana z indeksom Qb (1, 2, 3, 4).
Druga oeenaje oeena presoje, ki je podana z indeksom kakovosti Qp (1, 2, 3,4), po izvrseni presoji dobaviteljevega sistema kakovosti.
Tretja oeena je oeena posiljk. Oeenjevanje opravlja vodja vhodne kontrole, podatke pa nato posreduje vodji nabavnega podrocja. Oeena je podana z indeksom Qd oziroma z razvrstitvijo dobavitelja v razred A, B, C ali D.
Vodja nabavnega podrocja za vse tri oeene, za vsakega dobavitelja posebej, vodi register in podatke ob spremembah oeen tudi obnavlja.
Na osnovi teh oeen vodja nabavnega podrocja odloca 0 primernosti oziroma neprimernosti dobavitelja, 0 morebitnih ponovnih presojah, 0 dodatnih zahtevah pri dobavitelju, 0 izloCitvi dobavitelja in potrebi po iskanju drugega ter podobno.
Vodja nabavnega podrocja na osnovi teh oeen tudi izbira med dobavitelji v primeru razlicnih dobaviteljev za posamezen material.
Vodilo pri ugotavljanju primernosti oz. neprimernosti dobavitelja je vnaprej dolocen potrebni kakovostni rang dobavitelja glede na odvisnost proizvodnje od posameznega dobavitelja in glede na delez v vrednosti eelotne porabe materiala (Hidria Pedes 2008b).
5.7 Dobavitelji izvajalci storitev
Oeenjevanje, presoja in izbira izvajalcev storitev je glede na predpisani sistem nacrtovanja nadzora, odobravanja in razmejevanja indirektnih stroskov, kamor spadajo tudi vse vrste storitev, v pristojnosti glavnega direktorja ter vodij podrocij.
Navedeni kot odgovorne osebe sklepajo oziroma podpisujejo pogodbe za izvajanje storitev, odlocajo 0 storitvah, povezanih z zakoni in drugimi predpisi ter odobravajo oziroma podpisujejo interne naroCilniee, s katerimi vodje oddelkov prek nab ave narocajo posamezne storitve.
V skladu s tern so navedene osebe odgovome tudi za izbiro oziroma potrditev ustreznih dobaviteljev (izvajalcev) storitev glede na njihovo sposobnost, da izpolnjujejo pogodbene zahteve, ~. kakovost storitve, cena, roki itd.
Odgovome osebe izdelajo oceno izvajalcev storitev. Ocenjujejo kakovost, doseganje dogovOljenih rokov izvedb in ceno storitve.
Vsak izmed kriterijev se ocenjuje po naslednjih kriterijih:
slabo: 1 tocka;
primemo: 2 tocki;
odlicno: 3 tocke.
Izvajalci storitev, ki dobijo sest ali vec tock in pri tern ni nobeden od kriterijev ocenjen z enD tocko, ustrezajo, zato jih vpiScjo v obrazec Seznam potrjenih izvajalcev storitev.
Podpisani obrazec Seznam potrjenih izvajalcev storitev odgovome osebe oddajo vodji nabavnega podrocja, ki vodi evidenco potrjenih izvajalcev storitev za celotno podjetje.
Podpisane obrazce dostavijo v nabavo ob spremembah oziroma najmanj enkrat letno. Seznam potrjenih izvajalcev storitev in obrazec z ocenami obdrZijo za evidenco ter nadaljnjo izbiro dobaviteljev.
Dobavitelji storitev z viSjo oceno imajo prednost pri nadaljnji izbiri dobavitelja za izvajanje storitve. Dobavitelj, ki je dobil negativno oceno, v tekocem in naslednjem letu ne more biti izbran za izvajanje storitve za firmo Hidria Perles (Hidria Perles 2008b).
5.8 Dokumenti za dolocitev kakovosti
V dokumentaciji so navedeni vsi podatki, ki so nujni za to, da bi bili materiali in deli popolnoma opisani, kar se tice zahtevanih mer, kakovostnih znacilnosti vgrajenih materialov in delovanja oziroma uporabe, ne glede na to, v kakSni obliki so ti podatki dani.
Dokumentacija je naslednja: tehniska dokumentacija in primerjalni vzorci ali etaloni.
Med tehnisko dokumentacijo se uvrscajo: konstrukcijske risbe, prevzemne zahteve kakovosti, tehniski predpisi, standardi in drugi pisni dokumenti, ki definirajo kakovost dobav.
Primerjalni vzorci ali etaloni so vzorci, ki sluzijo za primerjanje tistih kakovostnih znacilnosti, ki jih ni mogoce opisati v tehniski dokumentaciji.
Za delo ali izdelke, ki so plod razvoja in konstrukcije dobavitelja, mora dobavitelj predloziti Hidrii Perles v potrditev svoje specifikacije, ki sluzijo kot osnova za dobavo. Te specifikacije morajo vsebovati vse potrebne tipske preskuse, vk1jucno s preskusi zivljenjske dobe.
24
Dokumentacija mora biti afurn~ zato je dobavitelj vkljucen v sistem razdeljevanja in zamenjave dokumentov podjetja Hidria Perles. Dobavitelj brez vednosti oziroma odobritve podjetja ne sme spreminjati dokumentacije. Isto velja tudi za dokumentacijo, ki je last dobavitelja in se uporablja za pogodbeno proizvodnjo.
Dobavitelj mora zagotoviti proizvodnjo in kontrolo dobav po zadnjih veljavnih dokumentih, ki so mu bili predlozeni.
V narocilih je treba navesti tudi ustrezne specifikacije (Hidria Perles 2008b).
6 SKLEP
V casu, ko se podjetja vse bolj soocajo z globalizacijo, konkurencnost podjetij pa je velika, je vloga nabave vedno bolj pomembna. Tak~na je predvsem z vidika konkurencnosti podjetja, kar pripomore k njegovemu poslovanju in prepoznavnosti na trgu. Poleg nabave je pomembno tudi to, s kaksnimi dobavitelji podjetje sodeluje, saj mu prav izbor le-teh in dobri medsebojni odnosi omogocajo uspesno rast ter kakovostno poslovanje.
Cilji, ki so bili zastavljeni v zacetku projektne naloge, so uresniceni s pomocjo preucevanja strokovne literature. Stem je bila prepoznana vloga, pomen in funkcija nabavnega procesa, kar je bilo kasneje v pomoc tudi pri analizi dobaviteljev. S pomocjo slednje je prikazano, kako naj podjetje uspesno izbere dobre dobavitelje in kaksni so kriteriji za njihovo ocenjevanje, pa tudi, kaj to pomeni za podjetje.
Ugotovljeno je, da je pomemben dejavnik uspesnosti podjetja dober nabavni marketing. Tega se zavedajo tudi v podjetju Hidria Pedes, kjer so z analiticno raziskovalnim pristopom uspeli ustvariti dobro nabavno strategijo in taktiko. V obravnavanem podjetju se namrec zavedajo pomembnosti dobre raziskave nabavnega trga. Nenehno spremljajo in raziskujejo obstojece dobavitelje s postopkom ocenjevanja realizacije pogodbenih dogovorov, spremljajo kakovost dobav, z revizijo dobaviteljev pa skusajo doseCi se bolj~o kakovost in izbolj~ati njihovo tehnologijo. Stem dosegajo bolj~o ceno vhodnih dobav, kar pozitivno vpliva na njihovo konkurencnost na trgu, saj lahko svojim kupcem ponudijo vee za enako ceno.
V nalogi je narejena ABC-analiza, ki je prikazana v prilogi 1. Tocke, ki jih dobavitelji prejmejo pri omenjeni analizi, se delijo glede na odvisnost od proizvodnje dobavitelja in kriterij financnega prometa. Vecje stevilo tock kot jih prejme dobavitelj, bolj zanesljiv je.
Glede na to je iz priloge razvidno, da se na podlagi tock, ki jih dobavitelji prejmejo za kakovost, doseganje dogovotjenih rokov izvedb in cene storitve oziroma izdelka, dobavitelji
razvr~cajo v tri razrede: A, B in C. Razred A pomeni, da je dobavitelj zelo pomemben za podjetje, razred B pomeni, da je nekoliko manj ugoden, a se vedno ugoden oziroma pomemben za podjetje in razred C pomeni slab oziroma za podjetje manj pomemben dobavitelj. Prednost pri izbiri dobaviteljev podjetja imajo tisti, ki so se uvrstili v razred A oziroma so dosegli visje stevilo tock. Iz preglednice 4 je tudi razvidno, da je od stevila dosezenih tock odvisna tudi proizvodnja. Ta je mocna pri tistih dobaviteljih, ki so bili
uvr~ceni v razred A, srednja pri tistih, ki so bili uvrsceni v razred B in nizka pri tistih, ki spadajo v razred C.
Na podlagi ugotovitev je mogoce navesti naslednje zakljucke:
dober nabavni marketing je pomemben dejavnik uspesnosti podjetja;
za uspesnost, kakovost in konkurencnost podjetja je pomembno ocenjevanje dobaviteljev in izbor le-teh.
26
Glede na to, da z izbiro in ocenjevanjem dobaviteljev lahko bistveno izbolj~amo poslovni rezultat, bi morale podjetje ~e naprej stremeti k temu, da se stalno in dosledno izvajajo aktivnosti, ki so navedene v nalogi. Podjetje postopek izbire in ocenjevanja izvaja, vendar je na podlagi analize ugotovljeno, da so izbrani
tum
nekateri manj ustrezni dobavitelji. Pri tern gre za tezje zamenljive dobavitelje. Razlog za njihovo izbiro je predvsem v specificnosti storitve, materiala ali proizvoda, ki ga dobavljajo. Z obojestranskim sodelovanjem bi bilo treba slabosti sanirati. Tako bi zagotovili kakovostne dobave, ki ustrezajo podjetju.LITERA TURA IN VIRI
Biloslavo, Roberto. 2006. Strateski management in management spreminjanja. Koper:
Fakulteta za management.
Dezelak, Bogomir. 1978. Marketing v nabavni politiki. Maribor: Obzorja.
Dolinsek, Slavko in Rudi Rozman. 2006. Management proizvajanja. Koper: Fakulteta za management.
Dubrovski, Drago. 2004. Strateske in poslovne kapitalske povezave. Koper: Fakulteta za management.
Hidria Pedes. 2005. Letno poroei/o. Intemo gradivo, Hidria Pedes.
Hidria Pedes. 2008a. Poslovnik kakovosti ISO 9001:2000 in ISOITS 16949:2002. Intemo gradivo, Hidria Pedes.
Hidria Pedes. 2008b. Celovito ocenjevanje dobavite(jev. Intemo gradivo, Hidria Pedes.
Jovanovic, Melanie in Urban Murmayer. 2008. Pet prijemov za uCinkovitejso in cenejso nabavo. Http://www.finance.si/231313 (11. 9. 2010).
Jurko, Gregor. 2002. V nabavi se skriva veliko denarja. Http://www.podjetnik.si/
default.asp?KatID=311 &ClanekID=889 (11. 9. 2010).
Kaltnekar, Zdravko. 1993. Logistika v proizvodnem podjetju. Kranj: Modema organizacija.
Kotler, Philip. 1996. Marketing management. Ljubljana: Slovenska knjiga.
Kotnik, Drago. 1990. Nabavna politika. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Kraljic, Peter. 1983. Purchasing Must Become Supply Management.
Http://www.convendor.selUploadlKraljic%20Purchasing%20article.pdf(12. 10.2011).
Melavc, Dane. 2003. Gospodarjenje. Koper: Fakulteta za management.
Poto~nik, Vekoslav. 1998. Komercialno poslovanje z osnovami trzenja 1. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta.
Potocnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje s primeri iz prakse. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
Van Weele, Arjan J. 1998. Nabavni management - analiza, planiranje in praksa. Ljubljana:
Gospodarski vestnik.
Zavrsnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV IzobraZevanje.
Zavrsnik, Bruno. 2008. Management nabave in oskrbnih verig. Maribor: Ekonomsko
poslovna fakulteta.
Zibret, Branko. 2008. Strateska nabava. Ljubljana: Planet GV.
Zibret, Branko. 2009. Nabava: vse manj se izdeluje, vse vee sestavlja. Http://www.zdruzenje
manager.si/storage/5188/14_Nabava_ vse_manLse_izdeluje.pdf (12. 10.2011).
PRILOGA Priloga 1 ABC-analiza dobaviteljev
