Avtokratski stil vodenja je primer neučinkovitega stila vodenja, saj so to vodje, ki vodijo s sprejemanjem odločitev na diktatorski ravni. Pri tem stilu vodenja, vodje menijo, da so ljudje s podobnim poreklom in obnašanjem superiorni kot vodje, in da bi morali taki ljudje uživati v privilegijih. Ta stil vodenja ne dopušča nesoglasij in ne upošteva mnenj drugih (Harms et al., 2018).
Ubl- Bien in sodelavci (2020) ugotavljajo, da konsolidacija ali uskupinjanje izboljšuje splošno telesno pripravljenost zdravstvenih organizacij, ima pa nasprotni učinek na zdravstvene delavce, ki delajo v njih in, ki poročajo o vedno večji stopnji preobremenjenosti. Do tega in do zapletov v zdravstvu naj bi prihajalo zaradi delovanja po tradicionalnem birokratskem vodenju. Avtorji poudarijo, da ideja ni, da naredijo več z manj, ampak da stvari naredijo dobro in ustrezno. Predlagajo, da bi birokratski stil vodenja zamenjali z kompleksnim vodenjem, ki zdravstveni organizaciji in zdravstvenim delavcem omogoča prilagajanje. Pri tem stilu vodenja se na vodje ne gleda kot na vodstvene izvajalce od zgoraj navzdol, temveč kot sodelavce, ki sodelujejo pri izboljšanju splošne prilagodljivosti in sposobnosti sistema. Z vidika kompleksnega vodenja, vloga medicinskih sester ne bi smela biti zgolj pomoč, temveč biti član pri izboljšanju delovanja s povečanjem organizacijske prilagodljivosti.
15
Cabral in sodelavci (2019) so navedli, da se vodje zdravstvene nege soočajo z izzivi ustvarjanja priložnosti, za varno vplivanje, kakovostno in sočutno oskrbo pacientov. Da bi vse to imeli, morajo sedanji in bodoči zdravstveni vodje povečati usposobljenost in zmožnost nadaljnjega omogočanja novih storitev zunaj tradicionalne skupnosti ali bolnišnice, ter sodelovati z lokalnimi oblastmi.
Ford in sodelavci (2016) so v študiji o ugotavljanje pomena vodje pri oživljanju in reševanju življenja, ugotovili, da močno vodstvo izboljšuje procese oskrbe pri oživljanju, vključno s hitrostjo in zaključkom primarne in sekundarne obravnave. Ugotovili so, da na optimalni slog in strukturo vodenja vplivajo lastnosti pacienta ter sestava ekipe. Izpostavili so, da je direktno vodstvo najučinkovitejše, če je ocena poškodbe resnosti visoka ali če so ekipe neizkušene, krepitev vodenja pa je najučinkovitejša, kadar je resnost poškodbe nizka in so ekipe bolj izkušene. Programi usposabljanja za vodenje so vključevali didaktično poučevanje, katerem so sledile še simulacije.
16
5 RAZPRAVA
Zdravstvena nega je dinamična in zahtevna stroka, ki zahteva navdihujoče vzornike in vodje. V današnjem spreminjajočem se in zahtevnem zdravstvenem okolju je prepoznavanje in razvoj vodij timov eden največjih izzivov. Vodenje je zapleten in večdimezionalen proces, saj je ključnega pomena za doseganje pozitivnih učinkov tako v timu kot tudi pri obravnavi pacientov. Za prihodnji uspeh zdravstvene nege je bistveno, da negativne in neformalne vodje odstavijo in da time v zdravstveni negi vodijo pozitivni vodje (Scully, 2015).
Moon in sodelavci (2019) ugotavljajo, da je transformacijski stil vodenja zasnoval že v sedemdesetih letih Burns, ki je primerjal transformacijski in transakcijski stil vodenja.
Transformacijski stil vodenja je opredelil kot razmerje, kjer vodja in člani tima drug drugega dvigujejo na višjo raven morale in motivacije. Za transformacijski stil vodenja so dodelili naslednje lastnosti inspiracijska motivacija, saj vodja gradi zaupanje, ustvarja skupno vizijo in motivira tudi druge k njej. Intelektualno spodbujanje, saj vodja išče nove rešitve, pri tem upošteva tudi člane tima ter individualizirano razmišljanje, saj člane tima obravnava in vrednoti kot posameznike.
Rozman in sodelavci (2019) navajajo, nekatere slabosti transformacijskega stila vodenja in sicer, vodje morajo paziti, da s svojim navdušenjem in nenehno motivacijo zaposlenih ne preobremenijo preveč, v tem primeru lahko pride do nasprotnega učinka. Navajajo tudi, če zaposleni ne izkazujejo zanimanja za delovanje in dosego cilja, transformacijski vodja ne bo uspešen.
Račnik (2010) poudarja, da demokratično vodenje temelji na sodelovanju ter timskem delu. Demokratičnega vodjo opiše kot osebo, ki zna odlično pomiriti konflikte in ustvariti pozitivno vzdušje v timu. Ta stil vodenja je zelo koristen, saj izvabi iz zaposlenih sveže in nove zamisli. Za demokratičnega vodjo je značilno, da ustvari varni, zaupni prostor, kjer so zaposleni pripravljeni izpovedati svoja čustva, ideje, poglede ter zamisli. Navedena slabost demokratičnega stila vodenja je, da lahko pride do nesprejete odločitve ali dolgem procesu pred odločitvijo, saj demokratični vodja želi soglasje vseh zaposlenih, pri sprejetju odločitve. V navedeni situaciji se svetuje vodenje z ukazovanjem, predvsem pri vodji, ki je fleksibilen in ima dobro avtoriteto, ki temelji na spoštovanju, zaradi znanja ter odnosa do zaposlenih.
17
Burkle (2020) navaja, lastnosti vodje pri avtokratskem stilu vodenja: želja obdržati vso moč, avtoriteto in nadzor. Avtokratski vodja si pridrži pravico, da o vsem odloča sam, saj ne zaupa v sposobnosti svojih zaposlenih. Za ta stil vodenja je značilna enosmerna komunikacija, saj se vodja ne zmeni za mišljenje in predloge zaposlenih in ne upošteva njihovih mnenj. Avtokratski voditelji želijo voditi tim, s tem da vzbujajo strah pri zaposlenih, želijo si uporabljati sistem groženj in kazni, zato ta stil vodenja ni primeren in učinkovit za vodenje negovalnih timov.
Rozman in sodelavci (2019) izpostavijo, da gre pri transakcijskem stilu vodenja za izpolnjevanje lastnih interesov zaposlenih, zaradi nagrade, ki jo dobijo po opravljenem delu. Torej ne gre za celostno oskrbo pacientov ter kolektivno delovanje, vendar zgolj za zadovoljevanje interesov zaposlenih. Transakcijski vodja ne navdušuje zaposlene, temveč postavlja članom tima zahteve za delovanje po njegovih pravilih.
Vodenje timov na Japonskem pa temelji na ohranitvi mira v človeških odnosih, ne pa na doseganju ciljev. Japonska kultura temelji na medsebojnim spoštovanjem ter na skladnih odnosih med ljudmi. Za japonske vodje je značilno, da postanejo vodje na podlagi notranjih in zunanjih pogojev, ne pa zaradi svojih sposobnosti. V večini primerov, prevladujejo moški v vlogi vodje tima. Čeprav je zdravstvena nega na Japonskem ena izmed najbolj zaupanja vrednih poklicev, so nekateri Japonci mnenja, da je medicinska sestra le pomočnica zdravnikov (Sakashita, 2018).
Za vodenje negovalnega tima v domu starejših občanov, so Havig in sodelavci (2011) izpostavili, da je pomembno, da se vodja osredotoči na aktivno vodenje in zlasti v naloge usmerjene k vedenju zaposlenih do pacientov. Navajajo, da je pomembna tudi struktura, usklajevanje, razjasnitev vlog osebja ter spremljanje načinov in operacij, za povečanje kakovosti oskrbe pacientov. Izpostavili so tudi, da je od vodje tima odvisna kakovost oskrbe pacientov, saj mora sam vodja biti vzor svojim zaposlenim. Kakovost oskrbe v domu starejših občanov, pa zajema tudi pacientove svojce, zato moramo znati pravilno komunicirati tudi z njimi.
Solbakken in sodelavci (2018) so v članku predstavili 5 tako imenovanih sob, ki temeljijo na odnosih. In sicer so to bolniška soba, kjer se vodje medicinskih sester s svojo prisotnostjo skušajo izogniti trpljenju bolnikov. Drugo sobo so poimenovali soba za osebje, kjer si vodje medicinskih sester zaupajo in se spoštujejo ter olajšajo dialog. Tretja soba je
18
bila poimenovana kot nadrejena soba, kjer vodje potrjujejo medsebojne odnose, četrta soba, poimenovana kot skrivna soba, v kateri naj bi se negovala moč vodij, da se držijo in vztrajajo ter peta soba, ki je bila poimenovana kot organizacijski prostor, kjer pa se nenehno uravnotežujejo omejeni viri. Povzeli so, da skrb za vodstvo zdravstvene nege pomeni negovanje in krepitev odnosov za zaščito najboljše zdravstvene nege. To predpostavlja tudi, da imajo vodje zavest o različnih v članku poimenovanih sobah. Če pa prostori niso deležni enake pozornosti, se gibanje ustavi, kar pa pomeni, da se prav tako ustavi tudi skrb za vodenje. Eni tako imenovani sobi ne smemo nameniti veliko pozornosti, drugo pa zanemariti. Poudarili so tudi, da vodje potrebujejo trdno usposobljenost za vodenje zdravstvene nege, da bi uravnotežili več zahtev v organizacijah, saj je v nasprotnem primeru njihova zaznavnost ter prioriteta nudenja pomoči in oskrbe pacientom lahko zanemarjena.
V našem kliničnem okolju lahko zasledimo, da na vseh oddelkih ni prisotno vodenje, ki povzroča zadovoljstvo zaposlenih prav tako pa tudi pacientov. Zagotovo je težko biti ustrezen vodja, v pogojih v katerih živimo, saj vedno več zdravstvenih delavcev odhaja z delovnega mesta, ali pa se začnejo ukvarjati s kakšno drugo storitvijo, kjer imajo manj odgovornosti, več prostega časa in čas za preživetje z družino. Zlasti v času Covid krize, kjer je vedno manj zaposlenih, dela pa je vedno več. Zato prihaja do preobremenjenosti zdravstvenih delavcev, kar pa slabo vpliva na njihovo zasebno življenje, hkrati pa tudi na potek obravnave pacientov. Za trenutno situacijo ne moremo vse krivde navesti na vodjo tima, saj ena sama oseba ne more spremeniti pravil in postavljenega sistema. Hkrati pa se moramo zavedati, da je poklic medicinske sestre, zelo lepo delo, saj pomagamo ljudem, od prvih vdihov, pa do poslednjih. Jim svetujemo, stojimo ob strani, ko nas potrebujejo ali ko izvedo, da imajo kakšno neozdravljivo bolezen. Vsak pri sebi ve, zakaj se je za ta poklic odločil in zato moramo delo opravljati strokovno in vedno v korist bolniku, saj imamo tudi s tem večji občutek učinkovitosti in posledično več samozavesti pri opravljanju dela.
Obstajajo različna mnenja in stališča med zdravstvenimi delavci do vodij timov. In sicer nekateri menijo, da oseba ne more biti vodja tima, brez predhodnega dolgoletnega dela na oddelku ter z predhodnimi izkušnjami, ki se z leti pridobijo ob delu z pacienti. Namreč nekateri so mnenja, da v kolikor vodja nima izkušenj ne zna voditi tim, saj ne ve, kako delo z pacienti poteka, zlasti pa ob dejstvu, da so si vsi pacienti med seboj različni, da imajo različen karakter ter odnos do zdravstvenih delavcev, kar pa zagotovo drži, saj smo si vsi
19
med seboj različni. Kot pa je bilo navedeno na začetku, je dobro, da ima vodja tima nekaj izkušenj, saj tako lažje razume s kakšnimi težavami se srečujejo zdravstveni delavci na delovnem mestu.
Kot smo lahko tudi kot študenti zdravstvene nege opazili v času kliničnega usposabljanja, na različnih oddelkih, je tudi način vodenja timov v našem kliničnem okolju različen.
Način vodenja vodje je odvisen od samega temperamenta vodje, zelo pomembno je, da vodja prepozna, kadar pride do nesoglasij med člani tima in, da skuša pomagati pri reševanju konfliktov, saj le tako lahko dosežemo učinkovito zdravstveno nego pacientov.
Če pa v timu vladajo negativna čustva, pomanjkanje kolegialnosti in so prisotna nesoglasja, pa tim ne more uspešno opravljati zdravstvene nege in tako se tudi zmanjša zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu kot pa tudi pacientov, ki pa so v naši stroki bistvenega pomena.
Predvsem zadnje leto je bilo zaslediti na kliničnih usposabljanjih, da so zdravstveni delavci poročali o izčrpanosti, katerega razlog je najpogosteje bil naporen delovni urnik, ki pa se je na oddelkih spreminjal zaradi situacije s Korona virusom. Veliko zdravstvenih delavcev je bilo poslanih na Covid oddelke, na njihovih matičnih oddelkih pa so zato ostali morali narediti več ur, da je bilo delo opravljeno, kljub pomanjkanju kadra. V tej situaciji je bistvena pomoč drug drugemu ter spodbujanje za uspeh.
Torej lahko povzamemo, da je v našem poklicu ključnega pomena komunikacija, s katero lahko rešimo večino konfliktov in nesporazumov. Pomembno je, da dovolimo, da oseba argumentira, zakaj je do konflikta prišlo in, da ji ne skačemo v besedo. Zelo veliko je možnosti, da v negovalnem timu pride do nesporazumov, ravno zaradi različnih karakterjev, zato je zelo pomembno, da znamo osebi prisluhniti in da povemo v tem trenutku, kaj nas teži in kaj nam ne ustreza, saj je to ključ do ustreznega in učinkovitega delovanja. Prav tako si moramo v timu zaupati in nas ne sme biti sram vprašati za pomoč, saj smo v poklicu, kjer si ne smemo dovoliti, da bi prišlo do napake, zgolj zaradi tega, ker ne želimo dati sodelavcem občutka, da smo neuki. Moramo delovati kolektivno in vedno v korist pacienta.
20
Vselej ne smemo pozabiti, da smo v poklicu, kjer nas pacienti potrebujejo, da smo tu zaradi njih, da jim pomagamo, svetujemo in jim stojimo ob strani. Kljub napornim urnikom se moramo potruditi in ohranjati profesionalnost, timsko delo ter pozitivno energijo in veselje do dela, ki ga opravljamo, saj smo lahko le tako učinkoviti na svojem delovnem mestu pri tem pa se poveča tudi zadovoljstvo pacientov, ki pa je najpomembnejše.
21
6 ZAKLJUČEK
Z pregledom strokovne literature je ugotovljeno, da obstajajo različni stili vodenja tima, nekateri so učinkoviti v negovalnih timih, nekateri pa za negovalne time niso primerni, so pa uporabni v kateri drugi stroki. Glede na pregledano literaturo, lahko zaključimo, da so transformacijski, demokratični in trenerski stili vodenja učinkoviti pri vodenju negovalnih timov. Pomembno pri sami komunikaciji znotraj tima je, da vodja prepozna moteče dejavnike, morebitne nesporazume med člani tima in da ustrezno in hitro odreagira na morebitni konflikt, saj bi le ta lahko bil posledica neprimerne in ne celostne obravnave pacienta. Poleg navedenega je pomembna tudi samokritika vodje, da sam pri sebi prepozna, katere lastnosti oziroma dejanja negativno vplivajo na zaposlene ali na proces dela. Vodja mora znati hitro odkriti in spremeniti sam pri sebi lastnosti, ki tudi v najmanjši meri zmanjšujejo zadovoljstvo in razumevanje znotraj tima.
Tako kot je pomembno zadovoljstvo pacientov, ki so deležni naše obravnave je pomembno, tudi zadovoljstvo zaposlenih v timu. Da pa so zaposlenih zadovoljni na delovnem mestu in da delo opravljajo kakovostno in profesionalno, je pomembno delovno okolje, delovni urnik prav tako pa tudi odnosi z vodjo. Delovno okolje je v zdravstvu dokaj stresno, saj imajo medicinske sestre veliko dela, predvsem pa zelo veliko odgovornosti, zato je pomembno, da medicinske sestre prihajajo na delo spočite. Bistveno je, da imamo kljub napornem delovniku in pomanjkanju osebja kakšen dan prost, da ga lahko preživimo z domačimi in da si odpočijemo, saj v nasproten primeru lahko pride poleg fizične tudi do psihične preobremenitve. Ta pa lahko negativno vpliva na odnos zaposlenih z pacienti, z člani tima, lahko pa tudi negativno vpliva na opravljanje dela, ki lahko postane neučinkovito in ne celovito do pacientov. Lahko poudarimo, da nam pacienti vlivajo vedno več samozavesti in volje za delo, ko nam izkazujejo naklonjenost in zahvalo, za zdravstveno obravnavo, ki so jo prejeli z naše strani. Čeprav smo kdaj utrujeni in brez volje, nas pohvala s strani pacientov, vodje ali ostalih članov tima vedno razveseli in nam da dodatno moč in motivacijo za delo še naprej.
Za zaključek moramo poudariti in se zavedati, da moramo delati vedno in izključno v korist pacientu. Torej lahko povzamemo, da je učinkovito vodenje tima ključnega pomena za krepitev kakovosti in zagotavljanje celostne oskrbe, prav tako pa tudi doseganja dobrih medosebnih odnosov znotraj tima in zadovoljstva tako pacientov kot tudi zaposlenih.
22
7 LITERATURA
Aitamaa E, Leino – Kilpi H, Iltanen S, Suhonen R (2016). Ethical problems in nursing management: the views of nurse managers. Nurs Ethic 23(6): 646–58.
doi: 10.1177/0969733015579309.
Akbiyik A, Korhan Akin E, Kiray S, Kirsan M (2020). The effect of nurses' leadership behavior on the quality of nursing care and patient outcomes. Creat Nurs 26(1): 8–18.
doi: 10.1891/1078-4535.26.1.e8.
Asamani JA, Naab F, Ofei Ansah AM, Addo R (2016). Do leadership styles influence productivity? Br J Nurs 22(2): 83– 91. doi: 10.12968/bjhc.2016.22.2.83.
Austin EJ, Saklofske DH (2014). Introduction to the special issue on emotional intelligence. Pers Individ Dif 65: 1–2. doi:10.1016/j.paid.2014.02.006.
Bacha AM, Grassiotto OR, Gonçalves SP et al. (2015). Job satisfaction of nursing staff in a university hospital. Rev Bras Enferm 68(6): 1130– 8.
doi: 10.1590/0034-7167.2015680619i.
Balsanelli PA, Cunha OKC (2014). The work envirnment and leadership in nursing: an integrative review. Rev Esc Enferm USP 48(5): 938–43.
doi: 10.1590/S0080-6234201400005000022.
Bhatti N, Maitlo GM, Shaikh N, Hashmi MA, Shaikh FM (2012). The imapct of autocratic and democratic leadership style on job satisfaction. Int Bus Res 5(2): 192–201.
doi: 10.5539/ibr.v5n2p192.
Burkle FM (2020). Declining public health protections within autocratic regimes: impact on global public health security, infectious disease outbreaks, epidemics, and pandemics.
Prehosp Disaster Med 35(3):237–10. doi: 10.1017/S1049023X20000424.
Cabral A, Oram C, Allum S (2019). Developing nursing leadership talent–Views from the NHS nursing leadership for south- east England. J of Nurs Manag 27(1): 75–83.
doi: 10.1111/jonm.12650.
23
Chavaglia SR, Coleta MF, Coleta JA, Mendes IA, Trevizan MA (2013). Adaptation and validation of the charismatic leadership socialized scale. Acta Paul Enferm 26(5): 444–54.
doi: 10.1590/S0103-21002013000500007.
Clark CM, Olender L, Kenski D, Cardoni C (2013). Exploring and addressing faculty to faculty incivility: a national perspective and literature review. J Nurs Educ 52(4): 211–8.
doi: 10.3928/01484834-20130319-01.
Dusseldorp RLC, Mijel BKG, Derksen JJL (2011). Emotional intelligence of mental health nurses. J Clin Nurs 20 (3): 555– 62. doi: 10.1111/j.1365-2702.2009.03120.x.
Ford K, Menchine M, Burner E et al. (2016). Leadership and teamwork in trauma and resuscitation. West J Emerg Med 17(5):549–56. doi: 10.5811/westjem.2016.7.29812.
Giltinanae CL (2013). Leadership styles and theories. Nurs Stand 27(41): 35–9.
doi: 10.7748/ns2013.06.27.41.35.e7565.
Garcia Teles Nunes EM, Mendes Gaspar MF (2016). Leadership in nursing and patient satisfaction in hospital context. Rev Gaucha Enferm. 37(2): e55726.
doi: 10.1590/1983-1447.2016.02.55726.
Gómez-García T, Ruzafa-Martínez M, Fuentelsaz-Gallego C et al. (2016). Nurses' sleep quality, work environment and quality of care in the Spanish national health system:
observational study among different shifts. BMJ Open 6(8): e012073.
doi: 10.1136/bmjopen-2016-012073.
Harms PD, Wood D, Landay K, Lester PB, Vogelgesang Lester G (2018). Autocratic leaders and authoritarian followers revisited: a review and agenda for the future. Leadersh Q 29(1): 105–22. doi: 10.1016/j.leaqua.2017.12.007.
Havig AK, Skogstad A, Kjekshus LE, Romøren TI (2011). Leadership, staffing and quality of care in nursing homes. BMC Health Serv Res 28(11): 327.
doi: 10.1186/1472-6963-11-327.
24
Homeyer S, Hoffmann W, Hingst P, Oppermann RF, Dreier- Wolfgramm A (2018). Effect of interprofessional education for medical and nursing students: enablers, barriers and expectations for optimizing future interprofessional collaboration- a qualitative study.
BMC Nurs 17(1): 13. doi: 10.1186/s12912-018-0279-x.
Joseph ML, Huber DL (2015). Clinical leadership devolopment and education for nurses: a prospects and opportunities. J Health Leadersh 2015(7): 55–64.
doi: 10.2147/JHL.S68071.
Jukic T, Ihan A, Strojnik V, Stubljar D, Starc A (2020). The effect of active occupational stress management on psychosocial and physiological wellbeing: a pilot study. BMC Med Inform Decis Mak 20(1): 321. doi: 10.1186/s12911-020-01347-z.
Matheson C, Robertson HD, Elliott AM, Iversen L, Murchie P (2016). Resilience of primary helathcare professionals working in challenging environments: a focus group study. J R Coll Gen Pract 66(648): e505–15. doi: 10.3399/bjgp16X685285.
McFadden KL, Stock GN, Gowen CR (2015). Leadership, safety climate, and continuous quality improvement: impact on process quality and patient safety. Health Care Manage Rev 40(1): 24–34. doi:10.1097/HMR.0000000000000006.
Mdathil R, Heck N, Schuldberg D (2014). Burnout in psychiatric nursing: examining the interplay of autonomy, leadership style and depressive symptoms. Arch Psychiatr Nurs 28(3): 160–6. doi: 10.1016/j.apnu.2014.01.002.
Merrill KC (2015). Leadership style and patient safety: implications for nurse managers. J Nurs Adm 45(6): 319–24. doi: 10.1097/NNA.0000000000000207.
Miller K, Riley W, Davis S (2009). Identifying key nursing and team behaviours to
achieve high reliability. J Nurs Manag 17(2): 247–55.
doi: 10.1111/j.1365-2834.2009.00978.x.
Moon SE, Van Dam PJ, Kitsos A (2019). Measuring transformational leadership in
establishing nursing care excellence. Healthcare (Basel) 7(4): 132.
doi: 10.3390/healthcare7040132.
25
O'Connor S, Carlson E (2016). Safety culture and senior leadership behavior: using
negative safety ratings to align clinical staff and senior leadership. J Nurs Adm 46(4): 215–
20. doi: 10.1097/NNA.0000000000000330.
Olanrewaju OI, Okorie VN (2019). Exploring the qualities of a good leader using principal component analysis. Journal of engineering, project and production management 9(2):
142–50. doi: 10.2478/jeppm-2019-0016.
Oliveira EM, Barbosa RL, Andolhe R, Eiras FRC, Padilha KG (2017). Nursing practice
environment and working satisfaction in critical units. Rev Bras Enferm 70(1): 73–80.
doi: 10.1590/0034-7167-2016-0211.
Prezerakos PE (2018). Nurse managers emotional intelligence and effective leadership: a review of the current evidence. Open Nurs J 12(1): 86–92.
doi: 10.2174/1874434601812010086.
Račnik M (2010). Postani najboljši vodja. Ljubljana: Nardona in univerzitetna knjižnjica.
23–4; 40– 2.
Rohrich RJ, Rodriguez AM (2020). Millennial leaders: ready or not, here they come. Plast Reconstr Surg 147(5): 908e–909e. doi: 10.1097/PRS.0000000000007862.
Rohrich RJ, Rodriguez AM (2020). Millennial leaders: ready or not, here they come. Plast Reconstr Surg 147(5): 908e–909e. doi: 10.1097/PRS.0000000000007862.