Tamara Sejdić STILI VODENJA NEGOVALNIH TIMOV IN LASTNOSTI DOBRE VODJE

UNIVERZA V LJUBLJANI ZDRAVSTVENA FAKULTETA ZDRAVSTVENA NEGA, 1. STOPNJA

Tamara Sejdić

STILI VODENJA NEGOVALNIH TIMOV IN LASTNOSTI DOBRE VODJE

diplomsko delo

MANAGEMENT STYLES OF NURSING TEAMS AND THE CHARACTERISTICS OF A GOOD LEADER

diploma work

Mentorica: viš. pred. dr. Darja Thaler

Recenzentka: viš. pred. dr. Suzana Mlinar

Ljubljana, 2021

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem profesorici viš. pred. dr. Darji Thaler za vso pomoč, podporo, spodbudo, zelo hitro odzivnost, vložen trud in pa čas pri pisanju diplomskega dela. Iskrena hvala tudi viš. pred. dr. Suzani Mlinar za strokovno recenzijo ter prav tako hitro odzivnost.

Zahvaljujem se tudi staršem, sestri ter nečaku za vso spodbudo, podporo ter motivacijo.

Še enkrat najlepša hvala vsem, ki ste mi stali ob strani, me spodbujali ter motivirali na tej življenjski poti, ki mi je prinesla veliko novih izkušenj in spoznanj, ki me bodo spremljala na prihajajočih življenjskih izzivih in poteh. Hvala, da verjamete vame.

Zdaj pa novim zmagam na proti!

IZVLEČEK

Uvod: Pri vodenju timov je zelo pomemben odnos, med člani tima, saj le ta neposredno vpliva na kakovost našega dela. Da bi lahko izboljšali kakovost storitev v zdravstveni negi in pa dosegli boljši odnos znotraj tima, je potrebno nenehno raziskovanje na področju vodenja, saj se z dobrim medosebnim odnosom med zaposlenimi in vodjo, poveča zadovoljstvo zaposlenih in pacientov. Na navedeno pa vpliva stil oziroma način vodenja tima ter lastnosti vodje. Namen: Namen diplomskega dela je spoznati stile vodenja timov, ki so v negovalnih timih učinkoviti ter spoznati lastnosti, ki jih mora imeti vodja, da je pri svojem delu učinkovit, prav tako pa, da so njegovi zaposleni zadovoljni ter, da je tim uspešen. Cilji diplomskega dela so spoznati kateri stili vodenja so najustreznejši v negovalnih timih. Metode dela: V diplomskem delu je uporabljena deskriptivna metoda dela s sistematičnim pregledom slovenske in tuje znanstvene in strokovne literature. Pri iskanju je bil upoštevan časovni okvir in sicer od 2010 do 2021, izjemoma so bili vključeni starejši članki, zaradi relevantnosti podatkov, kot so različni stili vodenja, ki so bili odkriti že leta nazaj. Rezultati: V diplomskem delu so prikazani stili vodenja, ki so najučinkovitejši v zdravstveni negi. Pri vseh treh stilih vodenja, ki so se izkazali za najučinkovitejše, je zagotovljena zadovoljnost zdravstvenih delavcev na delovnem mestu in pa pri vseh treh stilih vodenja je doseženo zadovoljstvo pacientov, ki pa je ključnega pomena. Razprava in zaključek: Za uspeh zdravstvene nege je bistveno, da tim v zdravstveni negi vodi vodja, ki vodi z lastnostmi, ki temeljijo na dokazih. Za najučinkovitejše stile vodenja negovalnih timov so se izkazali, transformacijski, demokratični ter trenerski stil vodenja, saj pozitivno vplivajo na obravnavo pacientov, kar pa vpliva na boljše kazalnike kakovosti v zdravstveni negi ter večje zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu.

Ključne besede: stili vodenja, tim, lastnosti dobrega vodje, medosebni odnosi, delovno okolje

ABSTRACT

Introduction: In team management the relationship between team members is very important, which directly affects the quality of our work. For quality improvement of services in health care and to achieve better relationships between the team work, we need to explore and research the field of team management constantly because if there is a good relationship between the team and the leader, the both sides of our participants are contented. Their satisfaction depends on team management's style, manner of leading and leader's characteristics. Purpose: The main purpose of this thesis is to realise which styles of team managements exist in general, the most commonly used in health care among them and make sure about the most important characherictics that the leader must have to be effective, make his workers contented and lead team work to success. We want to get to know more about all existed team managements and which of them are the most appropriate to be used in health care. Methods: In thesis is used the descriptive research method with an systematic overview of Slovenian and foreign scientific and academic literature. Time of article's edition was determined from 2010 to 2021,considered to not use articles older than from 2010 year, exceptionally some of them to provide for relevance of the data ,for example leadership styles that were discovered years ago. Results: In thesis are described and explained all leadership's styles, especially the ones that are being the most effective in health care. Three of them being used in health care provide and quarantee satisfaction and pleasure between health -care workers in workplace and make patients well treated, happy and satisfied, which is the most important and desired achievement in health care. Discussion and conclusion: It is essential to the success of nursing that the in nursing is led by positive leaders who lead a team with evidence- based leadership qualities. We came to conclusion that the transformational and demonstrational leaderships styles are the most effective in health care because both have positive influence on health-care workers and their's condition. They also have positive effects on patient treatments and their's well-being, consequently impact on a better quality of health-care work and greater employee's satisfaction in a workplace.

Keywords: leadership styles, team, the qualities of a good leader, interpersonal relationships, work environment

KAZALO VSEBINE

1 UVOD ... 1

1.1 Teoretična izhodišča ... 2

1.2 Stili vodenja timov ... 3

1.3 Lastnosti dobrega vodje ... 4

1.4 Čustvena inteligenca ... 6

1.5 Psihološki in fiziološki učinki stresa na delovnem mestu ... 7

2 NAMEN ... 9

3 METODE DELA ... 10

4 REZULTATI ... 11

4.1 Transformacijski stil vodenja ... 11

4.2 Demokratični stil vodenja ... 13

4.3 Trenerski stil vodenja ... 13

4.4 Transakcijski stil vodenja ... 14

4.5 Avtokratski stil vodenja ... 14

5 RAZPRAVA ... 16

6 ZAKLJUČEK ... 21

7 LITERATURA ... 22

KAZALO TABEL

Tabela 1: Spretnosti timskega dela in zahtevano vedenje ... 1 Tabela 2: Število zadetkov literature z uporabo ključnih besed v posameznih bibliografskih bazah ... 10 Tabela 3: Lastnosti vodje v transformacijskem in transakcijskem stilu vodenja ... 11 Tabela 4: Vedenjske lastnosti pri avtokratskem in demokratičnem stilu vodenja ... 12

1

1 UVOD

Vodenje timov je veščina, ki zahteva nenehno raziskovanje, zlasti na področju zdravstvene nege, saj le tako lahko izboljšamo kakovost medosebnih odnosov v timu (Balsanelli, Cunha, 2014). Vodja tima je odgovoren za kakovost in dobro počutje osebja ter vodenje organizacije, prav tako deluje na različnih ravneh zdravstvenih organizacij in ima etične odgovornosti do zdravstvene organizacije, do pacientov ter osebja. Naloga vodje je tudi vizija poslanstva, vrednot organizacije in pa osebja. Zagotavljajo stalno spoštovanje etičnih standardov med zaposlenimi in podpirajo etično delovanje vseh zaposlenih (Aitamaa et al., 2016).

Vodja lahko z opazovanjem svojega načina vodenja in njegovim učinkom na zaposlene izboljšuje odnos do zaposlenih. V kolikor vodja ugotovi, da je pri vodenju neučinkovit oziroma, da si želi svoj način vodenja spremeniti, mu spretnost opazovanja lastnega načina vodenja in odziva na zaposlene zelo koristi, saj s tem lahko razbere, kako zaposleni doživljajo način vodenja in po potrebi spremeni dejavnik, ki zmanjšuje dobre medosebne odnose znotraj tima (Vesterinen et al., 2012).

V (tabeli 1) so predstavljene spretnosti timskega dela, ki v največji meri pripomorejo k učinkovitem vodenju tima in pozitivnim medsebojnim odnosom zaposlenih.

Tabela 1: Spretnosti timskega dela in zahtevano vedenje (Miller et al., 2009).

SPRETNOST ZAHTEVANO VEDENJE

VODENJE  zastavite si želen rezultat in cilje,

 izpostavite namen in načrt,

 dodelite odgovornosti,

 načrtujte in dodelite naloge zaposlenim.

MEDSEBOJNA PODPORA  pošljite povratne informacije drugim članom tima,

 po potrebi zaprosite za pomoč,

 zaupajte članom tima,

 zaupajte v svoja dejanja in namere.

SPREMLJANJE STANJA  preglejte uspešnost tima,

2

 po potrebi prilagodite ali prerazporedite naloge in odgovornosti v timu.

KOMUNIKACIJA  delite informacije z drugimi člani tima,

 komunicirajte jasno, objektivno, uporabljajte ustrezno terminologijo,

 preverite ustreznost interpretacije in razumevanja zaposlenih.

1.1 Teoretična izhodišča

Zdravstvena nega je dinamičen in zahteven poklic, ki zahteva tudi privlačne in navdihujoče vzornike in vodje. V današnjem spreminjajočem se in zahtevnem zdravstvenem okolju je prepoznavanje in razvoj vodij negovalnih timov eden največjih izzivov. Čeprav so si vsi na nek način drugačni, je vsem skupni cilj pozitivni izid pacienta ter tudi osebno zadovoljstvo pri delu. Timsko delo zahteva učinkovite komunikacijske veščine ter usklajevanje med člani tima. Člane tima je potrebno spodbujati, postavljati vprašanja, deliti ideje in pomisleke ter razpravljati o vseh možnih rešitvah in tako skupaj priti do pozitivnih zaključkov. Moč in veščina vsakega člana tima mora biti uporabljena za doseganje optimalne oskrbe pacienta in zadovoljstvo na delovnem mestu, saj to spodbuja povezanost tima pri zdravstveni negi in oskrbi pacienta. Povečevanje zadovoljstva na delovnem mestu v zdravstveni negi je povezano s pozitivnim izidom zdravstvene nege pacienta. Na zadovoljstvo pacientov vpliva delo čisto vsakega člana tima, tako zdravnika, medicinske sestre, ki je največ časa ob pacientu do fizioterapevta, farmacevta, dietetika, socialnega delavca ter vseh ostalih, ki so vključeni v proces zdravljenja. Z vedno več izkušnjami, z dobrim medosebnim odnosom z vodjo in zaposlenimi, se veča naša profesionalna rast ter zadovoljstvo z delom, kar pa je ključnega pomena, da smo pri delu uspešni in da je naš pacient zadovoljen z obravnavo, ki jo je deležen (Scully, 2015).

Sposobnost zdravstvenega sistema za zagotavljanje varnih, visokokakovostnih ter učinkovitih storitev, osredotočenih na paciente je odvisna od dovolj dobro motiviranega in ustrezno usposobljenega osebja. Zato mora vodja negovalnega tima prevzeti aktivno vlogo pri posredovanju in reševanju konfliktov, ki se pojavijo med poklicnimi skupinami v

3

zdravstvu, saj to pripomore k učinkoviti interdisciplinarni komunikaciji. (Skela Savić, Robida, 2013).

1.2 Stili vodenja timov

Obstaja veliko različnih stilov vodenja, in sicer predstavljeni bodo nekateri izmed njih:

 avtokratski stil vodenja,

 demokratični stil vodenja,

 transformacijski stil vodenja,

 transakcijski stil vodenja,

 trenerski stil vodenja.

Za avtokratski stil vodenja je značilna hierarhična struktura ter usmerjenost v delo in ljudi (Rozman et al., 2019). Za ta stil vodenja velja tudi pristop z vplivom moči (Rohrich, Rodriguez, 2020). Vodja pri tem stilu vodenja zahteva poslušnost, zvestobo in strogo spoštovanje pravil, zato nekaterim članom tima, ta stil vodenja ne ustreza, saj ne želijo izpolnjevati navodil vodje. Za ta stil vodenja je značilno tudi to, da ni neposrednega stika vodje z zaposlenimi (Giltinane, 2013).

Demokratični ali participativni stil vodenja omogoča vključitev medicinskih sester v odločitve v zvezi z izvajanjem oskrbe pacientov ter sodelovanje z drugimi skupinami osebja, kar poveča zadovoljstvo medicinskih sester (Vesterinen et al., 2012). Demokratični vodja je odličen poslušalec. Zanj je značilno, da se ne vede kot vodja, vendar kot zaposlen.

Ker demokratični stil vodenja, dovoljuje zaposlenim, da sodelujejo pri odločitvah, so zato še bolj motivirani za delo (Račnik, 2010).

Pri transformacijskem stilu vodenja, vodja motivira tim, da opravi čim več dela zato, da bi dosegli cilje organizacije, medtem ko pa so člani tima nagnjeni k zaupanju in spoštovanju svojega vodje. Zaposleni si želijo vodjo, ki bo zaposlene motiviral in imel vizijo (Wong et al., 2013).

Pri transakcijskem stilu vodenja, je vodenje osredotočeno na naloge in poudarja interakcijo. Primarna naloga transakcijskega vodenja, je ugotoviti, kdo delo opravlja dobro, ter spremljanje ali zaposleni spoštujejo pravila (Wong et al., 2013). Zaposlene motivira

4

nagrada za dokončano nalogo, zato v zdravstveni negi ta stil vodenja ni prav zaželen, saj lahko privede do ne celovitega pristopa pri oskrbi pacientov, kot rezultat osredotočenosti na dokončanje nalog, zaradi materialnih, socialnih in kadrovskih nagrad (Giltinane, 2013).

Trenerski stil vodenja pričakuje spremembo in razvijanje svojega dela, katerega pa morajo zaposleni znati argumentirati. Trenerski stil vodenja glede na zaposlene kot na strokovnjake, ki so sposobni delati samostojno, naloge so pri tem stilu vodenja prenesene na zaposlene (Vesterinen et al., 2012).

1.3 Lastnosti dobrega vodje

Vodja tima ima odgovornost do delovne organizacije, do svojih zaposlenih, do stroke, do pacientov ter do skupnosti v kateri deluje. Ena izmed najpomembnejših lastnosti, ki naj bi jih imel vodja je etičnost. Etični vodje so pošteni, pravični, odgovorni in se zavzemajo tako za pravice zaposlenih kot za pravice pacientov. Vodja mora zagotoviti okolje, kjer bo omogočeno etično ravnanje.

Obstajajo različne lastnosti, ki opredeljujejo dobrega vodjo in tako povečajo njegovo učinkovitost in uspešnost. Te lastnosti so:

 dostopnost in predanost,

 nevtralnost in skromnost,

 pozornost,

 zaupanje in sposobnost,

 prijaznost in dostojanstvo,

 samozavest,

 izvirnost in poštenost,

 odgovornost ter timski duh,

 komičnost ter zanesljivost (Olanrewaju, Okorie, 2019).

Cabral in sodelavci (2019) poudarjajo, da je pomembno, da vodja tima pravočasno prepozna lastnosti in talente določenega zdravstvenega delavca v timu, da vzbuja zaupanje v timu ter da deluje podporno, saj je to ključnega pomena, za ustrezno vodenje negovalnih timov. Potrebno je nadarjene vodstvene kadre formalno prepoznati, razviti ter podpirati in s tem zmanjšati negativne zaznave ostalih.

5

Rohrich in Rodriguez (2020) navajata naslednje lastnosti, ki naj bi jih imel vodja, in sicer:

pristop lastnosti, ki poudarja osebnosti, vrednote, spretnosti ter motive vodje. To je podkrepljeno z predpostavko, da je vodstvo nekaterim prirojeno. Vedenjski pristop, ki se osredotoča na ukrepih in odločitvah vodje. Učinkovitost vodenja je deloma odvisna od vedenja vodje, ki pa je najbolj razvidno pri spopadanju z izzivi in reševanju konfliktov ter pristop z vplivom moči, ki je najpogostejši pri avtokratskem stilu vodenja.

Garcia Teles Nunes in Mendes Gaspar (2016) sta izpostavila, da je koncept učinkovitega vodenja, ko je doseženo, tako pri vodji kot pri zdravstvenih delavcih sposobnost, da se razvijejo zreli odnosi, naklonjenost, zvestoba, spoštovanje, partnerstvo ter vzajemnost ob upoštevanju vzpostavljenega sporazuma o razmerju med vodjo in zdravstvenimi delavci znotraj tima. Na tak način poteka tudi interakcija med vodjo in zaposlenimi, kjer vodja vpliva na vedenje zaposlenih in tudi na skupno doseganje zastavljenih ciljev.

Ker pa smo si ljudje različni in ker ima vsak svoj pogled na svet in drugačen način razmišljanja ter vsak svoj značaj, pride včasih tudi do napak, ki jih storimo ali pa do nesporazuma. Odvisno je tudi kakšen karakter ima vodja tima ter kako gleda na zaposlene in kakšen odnos ima z njimi. Najpogostejše napake, ki pa jih stori vodja tima so naslednje:

 neenakopravna obravnava zaposlenih,

 popuščanje ter nedoslednost pri spoštovanju pravil,

 vodenje z veliko mero ukazovanja,

 neustrezno komuniciranje (kričanje, obtoževanje, žalitve),

 neupoštevanje mnenja zaposlenih,

 vodenje brez pohval in pozitivne kritike,

 preobremenitev zaposlenih z informacijami,

 arogantnost ter vzvišenost vodje in

 čustveni izbruhi vodje (Račnik, 2010).

Poleg napak, ki se dogajajo pri vodenju timov, so v članku Cabral in sodelavci (2019) izpostavili, da so vloge vodij negovalnih timov zahtevne, da so vodje slabo plačane, imajo veliko odgovornosti ter poklicnega tveganja, zato se veliko vodij timov, odloči, da odstopi s svojega položaja, saj imajo veliko pritiska, če so empatični in ne mislijo le na plačo in jih tim in odnosi znotraj tima ne zanimajo.

6

1.4 Čustvena inteligenca

Prezerakos (2018) navaja, da je čustvena inteligenca pomembna za doseganje učinkovitega vodenja v zdravstvenih ustanovah in zelo prispeva k dobrem in uspešnem delovanju.

Čustvena inteligenca je sposobnost, hitrega prilagajanja na spremembe in novosti. Z izvajanjem programov socialnega in čustvenega učenja lahko medicinske sestre pridobijo znanje, stališča in spretnosti, ki so pomembne za doseganje pozitivnih ciljev in za odgovorne odločitve. Ker čustvena inteligenca vpliva na delovanje zaposlenih, vodja tima spodbuja svoje člane za medsebojno sodelovanje, člane z nizko stopnjo prijaznosti in visoko čustveno inteligenco je težko vključiti v timsko sodelovanje, saj njihova čustva lahko vplivajo na druge člane tima in posledično bi se s tem zmanjšala uspešnost tima (Austin, Saklofske, 2014). Ker vodenje tima zahteva znanje in dodatne izkušnje, se predlaga, da bi vključili že v proces izobraževanja poučevanje o spretnostih vodenja tima zdravstvene nege, ki bi bile v pomoč osebam, ki bi želeli v prihodnosti bili vodje tima (Joseph, Huber, 2015).

Dusseldorp in sodelavci (2011) ugotavljajo, da visoka raven čustvene inteligence pozitivno vpliva pri upravljanju medosebnih odnosov, kar pa zelo pripomore vodji zdravstvene nege, saj mora znati komunicirati z člani tima. Omenjena študija priporoča tudi usposabljanje za spletno učenje v izobraževanju zdravstvene nege, saj bo izboljšano usposabljanje o čustveni inteligenci, vodilo k boljši medosebni komunikaciji in boljšim izidom pacientov.

Homeyer in sodelavci (2018) izpostavljajo, da je z dobrim medpoklicnim sodelovanjem zagotovljena učinkovita ter kakovostna obravnava pacientov, njihova varnost ter zadovoljstvo. Pacienti so v študiji izrazili svoje mnenje, da je s timsko metodo dela omogočeno, da si člani tima vzamejo čas za pogovor, jih poslušajo, pacientom razložijo, kar jih zanima, ter odgovarjajo na zastavljena vprašanja. Da pa bi dosegli vse te učinke, se svetuje vključitev v izobraževalne programe tako medicinskih sester kot tudi zdravnikov vsebine medpoklicnega sodelovanja. Izpostavil so tudi, da je pomembna izobrazba člana tima ter da obvlada znanja in spretnosti, ki so potrebne pri obravnavi pacientov.

7

1.5 Psihološki in fiziološki učinki stresa na delovnem mestu

Mednarodne zdravstvene organizacije poudarjajo, da neprimerni delovni pogoji vplivajo na kakovost zagotavljanja storitev, zdravje zaposlenih ter njihovo produktivnost na delovnem mestu. Konceptuani okvir delovnega okolja, vključuje organizacija dela in organizacijska kultura, to pomeni stališča, vrednote, prepričanja ter prakse, ki so vsakodnevno dokazovanje v organizaciji in, ki vplivajo na duševno in fizično počutje zaposlenih.

Gomez-Garcia in sodelavci (2016) navajajo, devet psihosocialnih dejavnikov, ki predstavljajo največje tveganje za zdravje, in sicer so to: vsebina dela, obremenitev ter tempo dela, urnik dela, nadzor, okolje in oprema, organizacijska kultura in delovanje, medosebni odnosi pri delu ter vloga pri organizaciji med domom in službo. Prav tako razvoj stopnje strokovne usposobljenosti omogoča doseganje višjih hierarhičnih položajev in spodbuja zadovoljstvo pri delu s spodbujanjem samostojnosti in krepitve zmogljivosti, še posebej pri izražanju boljših doseženih rezultatov in varnosti pacientov (Oliveira et al., 2017). Pri samem timskem delu je zelo pomembna razporeditev dela, organizacijska podpora in nadzor, saj to pripomore, k doseganju boljših rezultatov pri pacientih, s tem pa tudi večjo zadovoljstvo zaposlenih (Bacha et al., 2015).

Ugotovljene lastnosti, ki naj bi jih imel zdravstveni delavec, da do preobremenjenosti ne bi prišlo in da bi vzdrževali osebno odpornost, so naslednje: optimizem, prilagodljivost, pobuda, strpnost, organizacijske sposobnosti, asertivnost, humor, smisel za timsko delo ter zavedanje občutka lastne vrednosti (Matheson et al., 2016).

Psihološki in fiziološki učinki stresa na delovnem mestu predstavljajo dejavnike tveganja za duševne in telesne zdravstvene težave. Psihološki odzivi na stres so pogosto povezani z negativnimi čustvi, kot so tesnoba, depresija in jeza. Izkazalo se je, da poklicna obremenitev povzroča splošno zmanjšanje dobrega počutja, zmanjšanje kognitivnih sposobnosti in pa koncentracijo ter produktivnost pri delu. Jukic in sodelavci (2020) navajajo, da telesna dejavnost, pravilna prilagoditev prehrane in tehnike sprostitve skupaj z socialno interakcijo in podporo vodi k boljši odpornosti na stres. Delovno okolje, kjer ima medicinska sestra samostojnost, nadzor nad okoljem ter dobre odnose z timom, se je izkazalo, da zmanjša raven preobremenjenosti, povečuje zadovoljstvo pri delu, v manjši meri povzroča razmišljanje o opustitvi službe ter povzroča boljši izid pacientov, glede same kakovosti ter varnosti.

8

Uspeh in doseganje ciljev ni odvisno le od vodij timov, temveč od celotnega tima.

Pomembna je vzpostavitev zaupnega odnosa, spodbujanje, sodelovanje pri načrtovanju, zagotavljanju in ocenjevanju zdravstvene oskrbe. Pri vsem tem je zelo pomembno, da vodja ceni in spoštuje vse svoje zaposlene (Santos Silva et al., 2017).

9

2 NAMEN

Namen diplomskega dela je spoznati stile vodenja timov in najpogostejše stile vodenja v zdravstvu. Namen je tudi spoznati lastnosti, ki jih mora imeti vodja, da je pri svojem delu uspešen ter, da so njegovi zaposleni zadovoljni.

Cilji diplomskega dela so:

 predstaviti stile vodenja, primerne v zdravstvu,

 ugotoviti katere so dobre lastnosti vodje in najpogostejše napake pri vodji,

 predstaviti delovno okolje v zdravstveni negi,

 ugotoviti, kako čustvena inteligenca vodje vpliva na vodenje negovalnega tima.

10

3 METODE DELA

V diplomskem delu je uporabljena deskriptivna metoda dela s pregledom slovenske in tuje znanstvene in strokovne literature, ki se nanaša na področje stilov vodenja timov, lastnostih dobrega vodje ter na medsebojne odnose med zdravstvenimi delavci in delovnim okoljem.

Članki so bili iskani s pomočjo oddaljenega dostopa na podatkovnih bazah CINAHL ter Medline, iskalniku PubMed ter preko spletnega portala digitalne knjižnice Univerze v Ljubljani DiKul. Za iskanje literature je bil vključen časovni okvir in sicer od 2010 do 2021. Vključeni so tudi članki, ki so starejši, zaradi relevantnosti podatkov, saj so nekateri stili vodenja timov bili zasnovani že leta nazaj. Seveda pa je poudarek na novejši literaturi.

Pri iskanju literature so bile uporabljene naslednje ključne besede v slovenskem in angleškem jeziku: stili vodenja (team leading), tim (styles), lastnosti dobrega vodje v zdravstveni negi (the qualities of a godd leader in nursing), medosebni odnosi (interpersonal relationships), delovno okolje v zdravstveni negi (work evironment in nursing).

Vključitveni kriteriji za uporabo literature so: v celoti prosto dostopna vsebina na spletu za člane knjižnice Univerze v Ljubljani, v slovenskem in angleškem jeziku, časovna omejitev člankov od leta 2010 dalje. Izključitveni kriterij so: vsebinsko neskladje literature z obravnavano temo ali dvojniki. Izbrana literatura je povzeta, analizirana ter komentirana.

V diplomskem delu so bili uporabljeni strokovni, izvirni znanstveni ter pregledni članki, ki so se navezovali na temo in bili dostopni v celotnem besedilu (tabela 2). V diplomskem delu je bilo uporabljenih 47 enot literature, od tega 2 enoti literature v slovenskem jeziku in 45 enot literature v angleškem jeziku.

Tabela 2: Število zadetkov literature z uporabo ključnih besed v posameznih bibliografskih bazah.

PubMed CINAHL Medline DiKUL

Število najdenih enot literature

56 19 25 95

Število uporabljenih enot literature

10 3 7 27

11

4 REZULTATI

V rezultatih so predstavljeni stili vodenja, ki veljajo za najučinkovitejše v zdravstveni negi in pri katerih so doseženi vsi zadani cilji vodje, pri tem pa je dober medosebni odnos med vsemi zaposlenimi in je prisotna velika mera zadovoljnosti na delovnem mestu. Prav tako je za obravnavo s strani zdravstvenih delavcev pomembno zadovoljstvo pacientov, saj je le to eden izmed kazalnikov kakovosti.

4.1 Transformacijski stil vodenja

Transformacijski stil vodenja je učinkovit v zdravstveni negi, zgolj že zaradi naslednjih štiri dimenzij, ki pripomorejo k dostojanstveni negi pacienta, in sicer: motivacija zaposlenih, individualiziran premislek, intelektualna stimulacija ter idealizirani vplivi.

Transformacijsko vodenje pomeni, da vodja oblikuje in pa spreminja cilje, ter vrednote osebja, v kolektivni namen, da se izpolnijo cilji zdravstvene organizacije (Spies et al., 2018). Madathil in sodelavci (2014) so ugotovili, da je transformacijski stil vodenja učinkovit v zdravstveni negi (tabela 3), saj vodja motivira zaposlene k reševanju problemov in opolnomočenju, da uporabljajo strategije reševanja problemov, pri tem pa odgovorno in skrbno obravnavajo pacienta. Transformacijski stil vodenja ima pozitiven učinek na psihološko počutje in zadovoljstvo zdravstvenih delavcev na delovnem mestu (Weberg, 2010).

Tabela 3: Lastnosti vodje v transformacijskem in transakcijskem stilu vodenja (Rolfe, 2011; Giltinane, 2013; McFadden et al., 2015; Merill, 2015; O'Connor in Carlson, 2016).

TRANSFORMACIJSKI STIL VODENJA TRANSAKCIJSKI STIL VODENJA

 demokratični v svojem pristopu,

 ciljno usmerjeni – postavljajo jasna pričakovanja,

 intelektualni stimulatorji – vplivanje na zaposlene, zasnovati nove ideje,

 delujejo navdihujoče na zaposlene,

 vodje aktivno promovirajo svojo vizijo.

 osredotočenost na vodstvene naloge,

 ciljno usmerjeni – naloge, ki jih je potrebno izpolniti za nagrado,

 hitro sprejemanje odločitev,

 motivacijski – priskrbite nagrade za dokončanje nalog.

12

Wong (2015) ugotovlja, da je večje zadovoljstvo pacientov v akutni zdravstveni negi ter oskrbi na domu tesno povezan z transformacijskim stilom vodenja, ki se je tudi prej izkazal za učinkovit stil vodenja v zdravstveni negi.

Tabela 4: Vedenjske lastnosti pri avtokratskem in demokratičnem stilu vodenja (Clark et al., 2013).

Avtokratski stil vodenja  slog vodenja, ki poudarja hierarhijo in močne razlike,

 malo nadzora dela in odločanja s strani zaposlenih,

 poudarja dokončanje nalog, ne pa medosebne odnose,

 na zaposlene gleda kot na instrumente za izvajanje nalog,

 prisotna minimalna komunikacija in interakcija med vodjo in podrejenimi.

Demokratični stil vodenja  vodja želi prispevek članov tima in upošteva njihove povratne informacije pri odločanju,

 spodbuja izražanje idej članov, zahteva razpravo ter pretehta vse informacije,

 sprejeti želi najboljšo možno odločitev,

 opolnomoči člane in podpira timsko delo,

 odnos med člani in vodjo je enakovreden.

Iz (tabele 4) je razvidno, da je tudi demokratični stil vodenja učinkovit v zdravstveni negi, saj spodbuja mišljenja zaposlenih, prisoten je enakovreden odnos med zaposlenimi in vodjo, ni prisotnih razlik. Skupaj želijo doseči najboljše možne rešitve in poti za dosego cilja.

13

4.2 Demokratični stil vodenja

Demokratični stil vodenje se je prav tako izkazal za učinkovitega v zdravstveni negi.

Čeprav demokratični vodja sprejme končno odločitev, povabi tudi druge člane tima, da povedo svoje mnenje in prispevajo k končni odločitvi. Ta način dela ne povečuje zgolj zadovoljstva zaposlenih pri delu, temveč pomaga tudi pri razvoju veščin zaposlenih.

Zaposleni čutijo nadzor nad njimi, kar je pozitivna stran tega stila vodenja, saj vodja poskrbi za napredovanje zaposlenega, ki si to zasluži. Zato zaposlene trdno delo motivira več kot pa finančna nagrada, saj zaposlenim zelo veliko pomeni mnenje njihove vodje. Ker pri tem stilu vodenja sodelujejo vsi zaposleni v timu in povedo svoje mišljenje in mnenje, lahko ta pristop povzroči, da delo poteka nekoliko počasneje, vendar je končni rezultat boljši. Ta stil vodenja je primernejši v timih, kjer je timsko delo bistvenega pomena in je kakovost pomembnejša od hitrosti (Bhatti et al., 2012). Za demokratičnega vodjo velja, da je odličen poslušalec in zna pomiriti spore v timu (Račnik, 2010).

Slabost demokratičnega vodenja, pa je, da zaradi želje vodje po soglasju med zaposlenimi, potrebuje ogromno časa, da sprejeme odločitev, saj si želi, da bi se vsi s to odločitvijo strinjali (Račnik, 2010).

4.3 Trenerski stil vodenja

Vesterinen in sodelavci (2012) so v študiji, ki je bila narejena na Finskem ugotovili, da je trenerski stil vodenja prav tako učinkovit, saj vodja spodbuja zaposlene, za razvoj in študiranje, tudi po zaposlitvi. Vodja daje zaposlenim povratne informacije o strokovnem razvoju in jih podpira pri spopadanju z težavami na delovnem mestu. Zaposleni skupaj z vodjo sestavljajo načrt izobraževanja, kar pomeni, da vodja spoštuje in upošteva želje zaposlenih. Vodja pri tem stilu vodenja, gleda na zaposlene kot na strokovnjake, ki so sposobni in učinkoviti pri svojem delu. Zahteva pa, da zaposleni znajo argumentirati, zakaj razvijajo svoje znanje.

Pri pregledu različne literature, je bilo zaslediti tudi nekaj primerov neučinkovitih stilov vodenja v zdravstveni negi, ki so tudi v nadaljevanju predstavljeni.

14

4.4 Transakcijski stil vodenja

Transakcijski stil vodenja je epizoden, usmerjen v naloge ter organizira vloge zdravstvenih delavcev. Vodja je pri transakcijskem stilu vodenja osredotočen na negativne povratne informacije, v primeru, da gre v timu kaj narobe. Transformacijski stil vodenja je bolj zapleten, vendar ima več pozitivnih učinkov na komunikacijo in timsko delo, kot model transakcijskega vodenja. Primarna naloga transakcijskega vodenja, je ugotoviti, kdo delo opravlja dobro, ter spremljanje spoštovanja pravil s strani zaposlenih. Pri tem stilu vodenja, zaposlene motivira nagrada, ki jo prejmejo za dokončano nalogo (Wong et al., 2013). Ker gre pri transakcijskem stilu vodenja za nagrajevanje za opravljeno delo, ta stil vodenja ni ravno učinkovit v zdravstveni negi, saj lahko pride do ne celovitega pristopa pri obravnavi bolnikov (Giltinane, 2013).

4.5 Avtokratski stil vodenja

Avtokratski stil vodenja je primer neučinkovitega stila vodenja, saj so to vodje, ki vodijo s sprejemanjem odločitev na diktatorski ravni. Pri tem stilu vodenja, vodje menijo, da so ljudje s podobnim poreklom in obnašanjem superiorni kot vodje, in da bi morali taki ljudje uživati v privilegijih. Ta stil vodenja ne dopušča nesoglasij in ne upošteva mnenj drugih (Harms et al., 2018).

Ubl- Bien in sodelavci (2020) ugotavljajo, da konsolidacija ali uskupinjanje izboljšuje splošno telesno pripravljenost zdravstvenih organizacij, ima pa nasprotni učinek na zdravstvene delavce, ki delajo v njih in, ki poročajo o vedno večji stopnji preobremenjenosti. Do tega in do zapletov v zdravstvu naj bi prihajalo zaradi delovanja po tradicionalnem birokratskem vodenju. Avtorji poudarijo, da ideja ni, da naredijo več z manj, ampak da stvari naredijo dobro in ustrezno. Predlagajo, da bi birokratski stil vodenja zamenjali z kompleksnim vodenjem, ki zdravstveni organizaciji in zdravstvenim delavcem omogoča prilagajanje. Pri tem stilu vodenja se na vodje ne gleda kot na vodstvene izvajalce od zgoraj navzdol, temveč kot sodelavce, ki sodelujejo pri izboljšanju splošne prilagodljivosti in sposobnosti sistema. Z vidika kompleksnega vodenja, vloga medicinskih sester ne bi smela biti zgolj pomoč, temveč biti član pri izboljšanju delovanja s povečanjem organizacijske prilagodljivosti.

15

Cabral in sodelavci (2019) so navedli, da se vodje zdravstvene nege soočajo z izzivi ustvarjanja priložnosti, za varno vplivanje, kakovostno in sočutno oskrbo pacientov. Da bi vse to imeli, morajo sedanji in bodoči zdravstveni vodje povečati usposobljenost in zmožnost nadaljnjega omogočanja novih storitev zunaj tradicionalne skupnosti ali bolnišnice, ter sodelovati z lokalnimi oblastmi.

Ford in sodelavci (2016) so v študiji o ugotavljanje pomena vodje pri oživljanju in reševanju življenja, ugotovili, da močno vodstvo izboljšuje procese oskrbe pri oživljanju, vključno s hitrostjo in zaključkom primarne in sekundarne obravnave. Ugotovili so, da na optimalni slog in strukturo vodenja vplivajo lastnosti pacienta ter sestava ekipe. Izpostavili so, da je direktno vodstvo najučinkovitejše, če je ocena poškodbe resnosti visoka ali če so ekipe neizkušene, krepitev vodenja pa je najučinkovitejša, kadar je resnost poškodbe nizka in so ekipe bolj izkušene. Programi usposabljanja za vodenje so vključevali didaktično poučevanje, katerem so sledile še simulacije.

16

5 RAZPRAVA

Zdravstvena nega je dinamična in zahtevna stroka, ki zahteva navdihujoče vzornike in vodje. V današnjem spreminjajočem se in zahtevnem zdravstvenem okolju je prepoznavanje in razvoj vodij timov eden največjih izzivov. Vodenje je zapleten in večdimezionalen proces, saj je ključnega pomena za doseganje pozitivnih učinkov tako v timu kot tudi pri obravnavi pacientov. Za prihodnji uspeh zdravstvene nege je bistveno, da negativne in neformalne vodje odstavijo in da time v zdravstveni negi vodijo pozitivni vodje (Scully, 2015).

Moon in sodelavci (2019) ugotavljajo, da je transformacijski stil vodenja zasnoval že v sedemdesetih letih Burns, ki je primerjal transformacijski in transakcijski stil vodenja.

Transformacijski stil vodenja je opredelil kot razmerje, kjer vodja in člani tima drug drugega dvigujejo na višjo raven morale in motivacije. Za transformacijski stil vodenja so dodelili naslednje lastnosti inspiracijska motivacija, saj vodja gradi zaupanje, ustvarja skupno vizijo in motivira tudi druge k njej. Intelektualno spodbujanje, saj vodja išče nove rešitve, pri tem upošteva tudi člane tima ter individualizirano razmišljanje, saj člane tima obravnava in vrednoti kot posameznike.

Rozman in sodelavci (2019) navajajo, nekatere slabosti transformacijskega stila vodenja in sicer, vodje morajo paziti, da s svojim navdušenjem in nenehno motivacijo zaposlenih ne preobremenijo preveč, v tem primeru lahko pride do nasprotnega učinka. Navajajo tudi, če zaposleni ne izkazujejo zanimanja za delovanje in dosego cilja, transformacijski vodja ne bo uspešen.

Račnik (2010) poudarja, da demokratično vodenje temelji na sodelovanju ter timskem delu. Demokratičnega vodjo opiše kot osebo, ki zna odlično pomiriti konflikte in ustvariti pozitivno vzdušje v timu. Ta stil vodenja je zelo koristen, saj izvabi iz zaposlenih sveže in nove zamisli. Za demokratičnega vodjo je značilno, da ustvari varni, zaupni prostor, kjer so zaposleni pripravljeni izpovedati svoja čustva, ideje, poglede ter zamisli. Navedena slabost demokratičnega stila vodenja je, da lahko pride do nesprejete odločitve ali dolgem procesu pred odločitvijo, saj demokratični vodja želi soglasje vseh zaposlenih, pri sprejetju odločitve. V navedeni situaciji se svetuje vodenje z ukazovanjem, predvsem pri vodji, ki je fleksibilen in ima dobro avtoriteto, ki temelji na spoštovanju, zaradi znanja ter odnosa do zaposlenih.

17

Burkle (2020) navaja, lastnosti vodje pri avtokratskem stilu vodenja: želja obdržati vso moč, avtoriteto in nadzor. Avtokratski vodja si pridrži pravico, da o vsem odloča sam, saj ne zaupa v sposobnosti svojih zaposlenih. Za ta stil vodenja je značilna enosmerna komunikacija, saj se vodja ne zmeni za mišljenje in predloge zaposlenih in ne upošteva njihovih mnenj. Avtokratski voditelji želijo voditi tim, s tem da vzbujajo strah pri zaposlenih, želijo si uporabljati sistem groženj in kazni, zato ta stil vodenja ni primeren in učinkovit za vodenje negovalnih timov.

Rozman in sodelavci (2019) izpostavijo, da gre pri transakcijskem stilu vodenja za izpolnjevanje lastnih interesov zaposlenih, zaradi nagrade, ki jo dobijo po opravljenem delu. Torej ne gre za celostno oskrbo pacientov ter kolektivno delovanje, vendar zgolj za zadovoljevanje interesov zaposlenih. Transakcijski vodja ne navdušuje zaposlene, temveč postavlja članom tima zahteve za delovanje po njegovih pravilih.

Vodenje timov na Japonskem pa temelji na ohranitvi mira v človeških odnosih, ne pa na doseganju ciljev. Japonska kultura temelji na medsebojnim spoštovanjem ter na skladnih odnosih med ljudmi. Za japonske vodje je značilno, da postanejo vodje na podlagi notranjih in zunanjih pogojev, ne pa zaradi svojih sposobnosti. V večini primerov, prevladujejo moški v vlogi vodje tima. Čeprav je zdravstvena nega na Japonskem ena izmed najbolj zaupanja vrednih poklicev, so nekateri Japonci mnenja, da je medicinska sestra le pomočnica zdravnikov (Sakashita, 2018).

Za vodenje negovalnega tima v domu starejših občanov, so Havig in sodelavci (2011) izpostavili, da je pomembno, da se vodja osredotoči na aktivno vodenje in zlasti v naloge usmerjene k vedenju zaposlenih do pacientov. Navajajo, da je pomembna tudi struktura, usklajevanje, razjasnitev vlog osebja ter spremljanje načinov in operacij, za povečanje kakovosti oskrbe pacientov. Izpostavili so tudi, da je od vodje tima odvisna kakovost oskrbe pacientov, saj mora sam vodja biti vzor svojim zaposlenim. Kakovost oskrbe v domu starejših občanov, pa zajema tudi pacientove svojce, zato moramo znati pravilno komunicirati tudi z njimi.

Solbakken in sodelavci (2018) so v članku predstavili 5 tako imenovanih sob, ki temeljijo na odnosih. In sicer so to bolniška soba, kjer se vodje medicinskih sester s svojo prisotnostjo skušajo izogniti trpljenju bolnikov. Drugo sobo so poimenovali soba za osebje, kjer si vodje medicinskih sester zaupajo in se spoštujejo ter olajšajo dialog. Tretja soba je

18

bila poimenovana kot nadrejena soba, kjer vodje potrjujejo medsebojne odnose, četrta soba, poimenovana kot skrivna soba, v kateri naj bi se negovala moč vodij, da se držijo in vztrajajo ter peta soba, ki je bila poimenovana kot organizacijski prostor, kjer pa se nenehno uravnotežujejo omejeni viri. Povzeli so, da skrb za vodstvo zdravstvene nege pomeni negovanje in krepitev odnosov za zaščito najboljše zdravstvene nege. To predpostavlja tudi, da imajo vodje zavest o različnih v članku poimenovanih sobah. Če pa prostori niso deležni enake pozornosti, se gibanje ustavi, kar pa pomeni, da se prav tako ustavi tudi skrb za vodenje. Eni tako imenovani sobi ne smemo nameniti veliko pozornosti, drugo pa zanemariti. Poudarili so tudi, da vodje potrebujejo trdno usposobljenost za vodenje zdravstvene nege, da bi uravnotežili več zahtev v organizacijah, saj je v nasprotnem primeru njihova zaznavnost ter prioriteta nudenja pomoči in oskrbe pacientom lahko zanemarjena.

V našem kliničnem okolju lahko zasledimo, da na vseh oddelkih ni prisotno vodenje, ki povzroča zadovoljstvo zaposlenih prav tako pa tudi pacientov. Zagotovo je težko biti ustrezen vodja, v pogojih v katerih živimo, saj vedno več zdravstvenih delavcev odhaja z delovnega mesta, ali pa se začnejo ukvarjati s kakšno drugo storitvijo, kjer imajo manj odgovornosti, več prostega časa in čas za preživetje z družino. Zlasti v času Covid krize, kjer je vedno manj zaposlenih, dela pa je vedno več. Zato prihaja do preobremenjenosti zdravstvenih delavcev, kar pa slabo vpliva na njihovo zasebno življenje, hkrati pa tudi na potek obravnave pacientov. Za trenutno situacijo ne moremo vse krivde navesti na vodjo tima, saj ena sama oseba ne more spremeniti pravil in postavljenega sistema. Hkrati pa se moramo zavedati, da je poklic medicinske sestre, zelo lepo delo, saj pomagamo ljudem, od prvih vdihov, pa do poslednjih. Jim svetujemo, stojimo ob strani, ko nas potrebujejo ali ko izvedo, da imajo kakšno neozdravljivo bolezen. Vsak pri sebi ve, zakaj se je za ta poklic odločil in zato moramo delo opravljati strokovno in vedno v korist bolniku, saj imamo tudi s tem večji občutek učinkovitosti in posledično več samozavesti pri opravljanju dela.

Obstajajo različna mnenja in stališča med zdravstvenimi delavci do vodij timov. In sicer nekateri menijo, da oseba ne more biti vodja tima, brez predhodnega dolgoletnega dela na oddelku ter z predhodnimi izkušnjami, ki se z leti pridobijo ob delu z pacienti. Namreč nekateri so mnenja, da v kolikor vodja nima izkušenj ne zna voditi tim, saj ne ve, kako delo z pacienti poteka, zlasti pa ob dejstvu, da so si vsi pacienti med seboj različni, da imajo različen karakter ter odnos do zdravstvenih delavcev, kar pa zagotovo drži, saj smo si vsi

19

med seboj različni. Kot pa je bilo navedeno na začetku, je dobro, da ima vodja tima nekaj izkušenj, saj tako lažje razume s kakšnimi težavami se srečujejo zdravstveni delavci na delovnem mestu.

Kot smo lahko tudi kot študenti zdravstvene nege opazili v času kliničnega usposabljanja, na različnih oddelkih, je tudi način vodenja timov v našem kliničnem okolju različen.

Način vodenja vodje je odvisen od samega temperamenta vodje, zelo pomembno je, da vodja prepozna, kadar pride do nesoglasij med člani tima in, da skuša pomagati pri reševanju konfliktov, saj le tako lahko dosežemo učinkovito zdravstveno nego pacientov.

Če pa v timu vladajo negativna čustva, pomanjkanje kolegialnosti in so prisotna nesoglasja, pa tim ne more uspešno opravljati zdravstvene nege in tako se tudi zmanjša zadovoljstvo zaposlenih na delovnem mestu kot pa tudi pacientov, ki pa so v naši stroki bistvenega pomena.

Predvsem zadnje leto je bilo zaslediti na kliničnih usposabljanjih, da so zdravstveni delavci poročali o izčrpanosti, katerega razlog je najpogosteje bil naporen delovni urnik, ki pa se je na oddelkih spreminjal zaradi situacije s Korona virusom. Veliko zdravstvenih delavcev je bilo poslanih na Covid oddelke, na njihovih matičnih oddelkih pa so zato ostali morali narediti več ur, da je bilo delo opravljeno, kljub pomanjkanju kadra. V tej situaciji je bistvena pomoč drug drugemu ter spodbujanje za uspeh.

Torej lahko povzamemo, da je v našem poklicu ključnega pomena komunikacija, s katero lahko rešimo večino konfliktov in nesporazumov. Pomembno je, da dovolimo, da oseba argumentira, zakaj je do konflikta prišlo in, da ji ne skačemo v besedo. Zelo veliko je možnosti, da v negovalnem timu pride do nesporazumov, ravno zaradi različnih karakterjev, zato je zelo pomembno, da znamo osebi prisluhniti in da povemo v tem trenutku, kaj nas teži in kaj nam ne ustreza, saj je to ključ do ustreznega in učinkovitega delovanja. Prav tako si moramo v timu zaupati in nas ne sme biti sram vprašati za pomoč, saj smo v poklicu, kjer si ne smemo dovoliti, da bi prišlo do napake, zgolj zaradi tega, ker ne želimo dati sodelavcem občutka, da smo neuki. Moramo delovati kolektivno in vedno v korist pacienta.

20

Vselej ne smemo pozabiti, da smo v poklicu, kjer nas pacienti potrebujejo, da smo tu zaradi njih, da jim pomagamo, svetujemo in jim stojimo ob strani. Kljub napornim urnikom se moramo potruditi in ohranjati profesionalnost, timsko delo ter pozitivno energijo in veselje do dela, ki ga opravljamo, saj smo lahko le tako učinkoviti na svojem delovnem mestu pri tem pa se poveča tudi zadovoljstvo pacientov, ki pa je najpomembnejše.

21

6 ZAKLJUČEK

Z pregledom strokovne literature je ugotovljeno, da obstajajo različni stili vodenja tima, nekateri so učinkoviti v negovalnih timih, nekateri pa za negovalne time niso primerni, so pa uporabni v kateri drugi stroki. Glede na pregledano literaturo, lahko zaključimo, da so transformacijski, demokratični in trenerski stili vodenja učinkoviti pri vodenju negovalnih timov. Pomembno pri sami komunikaciji znotraj tima je, da vodja prepozna moteče dejavnike, morebitne nesporazume med člani tima in da ustrezno in hitro odreagira na morebitni konflikt, saj bi le ta lahko bil posledica neprimerne in ne celostne obravnave pacienta. Poleg navedenega je pomembna tudi samokritika vodje, da sam pri sebi prepozna, katere lastnosti oziroma dejanja negativno vplivajo na zaposlene ali na proces dela. Vodja mora znati hitro odkriti in spremeniti sam pri sebi lastnosti, ki tudi v najmanjši meri zmanjšujejo zadovoljstvo in razumevanje znotraj tima.

Tako kot je pomembno zadovoljstvo pacientov, ki so deležni naše obravnave je pomembno, tudi zadovoljstvo zaposlenih v timu. Da pa so zaposlenih zadovoljni na delovnem mestu in da delo opravljajo kakovostno in profesionalno, je pomembno delovno okolje, delovni urnik prav tako pa tudi odnosi z vodjo. Delovno okolje je v zdravstvu dokaj stresno, saj imajo medicinske sestre veliko dela, predvsem pa zelo veliko odgovornosti, zato je pomembno, da medicinske sestre prihajajo na delo spočite. Bistveno je, da imamo kljub napornem delovniku in pomanjkanju osebja kakšen dan prost, da ga lahko preživimo z domačimi in da si odpočijemo, saj v nasproten primeru lahko pride poleg fizične tudi do psihične preobremenitve. Ta pa lahko negativno vpliva na odnos zaposlenih z pacienti, z člani tima, lahko pa tudi negativno vpliva na opravljanje dela, ki lahko postane neučinkovito in ne celovito do pacientov. Lahko poudarimo, da nam pacienti vlivajo vedno več samozavesti in volje za delo, ko nam izkazujejo naklonjenost in zahvalo, za zdravstveno obravnavo, ki so jo prejeli z naše strani. Čeprav smo kdaj utrujeni in brez volje, nas pohvala s strani pacientov, vodje ali ostalih članov tima vedno razveseli in nam da dodatno moč in motivacijo za delo še naprej.

Za zaključek moramo poudariti in se zavedati, da moramo delati vedno in izključno v korist pacientu. Torej lahko povzamemo, da je učinkovito vodenje tima ključnega pomena za krepitev kakovosti in zagotavljanje celostne oskrbe, prav tako pa tudi doseganja dobrih medosebnih odnosov znotraj tima in zadovoljstva tako pacientov kot tudi zaposlenih.

22

7 LITERATURA

Aitamaa E, Leino – Kilpi H, Iltanen S, Suhonen R (2016). Ethical problems in nursing management: the views of nurse managers. Nurs Ethic 23(6): 646–58.

doi: 10.1177/0969733015579309.

Akbiyik A, Korhan Akin E, Kiray S, Kirsan M (2020). The effect of nurses' leadership behavior on the quality of nursing care and patient outcomes. Creat Nurs 26(1): 8–18.

doi: 10.1891/1078-4535.26.1.e8.

Asamani JA, Naab F, Ofei Ansah AM, Addo R (2016). Do leadership styles influence productivity? Br J Nurs 22(2): 83– 91. doi: 10.12968/bjhc.2016.22.2.83.

Austin EJ, Saklofske DH (2014). Introduction to the special issue on emotional intelligence. Pers Individ Dif 65: 1–2. doi:10.1016/j.paid.2014.02.006.

Bacha AM, Grassiotto OR, Gonçalves SP et al. (2015). Job satisfaction of nursing staff in a university hospital. Rev Bras Enferm 68(6): 1130– 8.

doi: 10.1590/0034-7167.2015680619i.

Balsanelli PA, Cunha OKC (2014). The work envirnment and leadership in nursing: an integrative review. Rev Esc Enferm USP 48(5): 938–43.

doi: 10.1590/S0080-6234201400005000022.

Bhatti N, Maitlo GM, Shaikh N, Hashmi MA, Shaikh FM (2012). The imapct of autocratic and democratic leadership style on job satisfaction. Int Bus Res 5(2): 192–201.

doi: 10.5539/ibr.v5n2p192.

Burkle FM (2020). Declining public health protections within autocratic regimes: impact on global public health security, infectious disease outbreaks, epidemics, and pandemics.

Prehosp Disaster Med 35(3):237–10. doi: 10.1017/S1049023X20000424.

Cabral A, Oram C, Allum S (2019). Developing nursing leadership talent–Views from the NHS nursing leadership for south- east England. J of Nurs Manag 27(1): 75–83.

doi: 10.1111/jonm.12650.

23

Chavaglia SR, Coleta MF, Coleta JA, Mendes IA, Trevizan MA (2013). Adaptation and validation of the charismatic leadership socialized scale. Acta Paul Enferm 26(5): 444–54.

doi: 10.1590/S0103-21002013000500007.

Clark CM, Olender L, Kenski D, Cardoni C (2013). Exploring and addressing faculty to faculty incivility: a national perspective and literature review. J Nurs Educ 52(4): 211–8.

doi: 10.3928/01484834-20130319-01.

Dusseldorp RLC, Mijel BKG, Derksen JJL (2011). Emotional intelligence of mental health nurses. J Clin Nurs 20 (3): 555– 62. doi: 10.1111/j.1365-2702.2009.03120.x.

Ford K, Menchine M, Burner E et al. (2016). Leadership and teamwork in trauma and resuscitation. West J Emerg Med 17(5):549–56. doi: 10.5811/westjem.2016.7.29812.

Giltinanae CL (2013). Leadership styles and theories. Nurs Stand 27(41): 35–9.

doi: 10.7748/ns2013.06.27.41.35.e7565.

Garcia Teles Nunes EM, Mendes Gaspar MF (2016). Leadership in nursing and patient satisfaction in hospital context. Rev Gaucha Enferm. 37(2): e55726.

doi: 10.1590/1983-1447.2016.02.55726.

Gómez-García T, Ruzafa-Martínez M, Fuentelsaz-Gallego C et al. (2016). Nurses' sleep quality, work environment and quality of care in the Spanish national health system:

observational study among different shifts. BMJ Open 6(8): e012073.

doi: 10.1136/bmjopen-2016-012073.

Harms PD, Wood D, Landay K, Lester PB, Vogelgesang Lester G (2018). Autocratic leaders and authoritarian followers revisited: a review and agenda for the future. Leadersh Q 29(1): 105–22. doi: 10.1016/j.leaqua.2017.12.007.

Havig AK, Skogstad A, Kjekshus LE, Romøren TI (2011). Leadership, staffing and quality of care in nursing homes. BMC Health Serv Res 28(11): 327.

doi: 10.1186/1472-6963-11-327.

24

Homeyer S, Hoffmann W, Hingst P, Oppermann RF, Dreier- Wolfgramm A (2018). Effect of interprofessional education for medical and nursing students: enablers, barriers and expectations for optimizing future interprofessional collaboration- a qualitative study.

BMC Nurs 17(1): 13. doi: 10.1186/s12912-018-0279-x.

Joseph ML, Huber DL (2015). Clinical leadership devolopment and education for nurses: a prospects and opportunities. J Health Leadersh 2015(7): 55–64.

doi: 10.2147/JHL.S68071.

Jukic T, Ihan A, Strojnik V, Stubljar D, Starc A (2020). The effect of active occupational stress management on psychosocial and physiological wellbeing: a pilot study. BMC Med Inform Decis Mak 20(1): 321. doi: 10.1186/s12911-020-01347-z.

Matheson C, Robertson HD, Elliott AM, Iversen L, Murchie P (2016). Resilience of primary helathcare professionals working in challenging environments: a focus group study. J R Coll Gen Pract 66(648): e505–15. doi: 10.3399/bjgp16X685285.

McFadden KL, Stock GN, Gowen CR (2015). Leadership, safety climate, and continuous quality improvement: impact on process quality and patient safety. Health Care Manage Rev 40(1): 24–34. doi:10.1097/HMR.0000000000000006.

Mdathil R, Heck N, Schuldberg D (2014). Burnout in psychiatric nursing: examining the interplay of autonomy, leadership style and depressive symptoms. Arch Psychiatr Nurs 28(3): 160–6. doi: 10.1016/j.apnu.2014.01.002.

Merrill KC (2015). Leadership style and patient safety: implications for nurse managers. J Nurs Adm 45(6): 319–24. doi: 10.1097/NNA.0000000000000207.

Miller K, Riley W, Davis S (2009). Identifying key nursing and team behaviours to

achieve high reliability. J Nurs Manag 17(2): 247–55.

doi: 10.1111/j.1365-2834.2009.00978.x.

Moon SE, Van Dam PJ, Kitsos A (2019). Measuring transformational leadership in

establishing nursing care excellence. Healthcare (Basel) 7(4): 132.

doi: 10.3390/healthcare7040132.

25

O'Connor S, Carlson E (2016). Safety culture and senior leadership behavior: using

negative safety ratings to align clinical staff and senior leadership. J Nurs Adm 46(4): 215–

20. doi: 10.1097/NNA.0000000000000330.

Olanrewaju OI, Okorie VN (2019). Exploring the qualities of a good leader using principal component analysis. Journal of engineering, project and production management 9(2):

142–50. doi: 10.2478/jeppm-2019-0016.

Oliveira EM, Barbosa RL, Andolhe R, Eiras FRC, Padilha KG (2017). Nursing practice

environment and working satisfaction in critical units. Rev Bras Enferm 70(1): 73–80.

doi: 10.1590/0034-7167-2016-0211.

Prezerakos PE (2018). Nurse managers emotional intelligence and effective leadership: a review of the current evidence. Open Nurs J 12(1): 86–92.

doi: 10.2174/1874434601812010086.

Račnik M (2010). Postani najboljši vodja. Ljubljana: Nardona in univerzitetna knjižnjica.

23–4; 40– 2.

Rohrich RJ, Rodriguez AM (2020). Millennial leaders: ready or not, here they come. Plast Reconstr Surg 147(5): 908e–909e. doi: 10.1097/PRS.0000000000007862.

Rolfe P (2011). Transformational leadership theory: what every leader needs to know.

Nurse Leader 9(2): 54–7. doi: 10.1016/j.mnl.2011.01.014.

Rozman R, Kovač J, Filej B, Robida A (2019). Management v zdravstvenih organizacijah.

Ljubljana: GV založba. 307–10.

Sakashita R (2018). Features of womens leadership and nursing in Japanese culture. Asian Pac Isl Nurs J 3(2): 50–5. doi: 10.31372/20180302.1081.

Santos Silva VL, Henriques Camelo SH, Soares MI et al. (2017). Leadership practices in hospital nursing: a self of manager nurses. Rev Esc Enferm USP 51: e03206.

doi: 10.1590/s1980-220x2016099503206.

Scully NJ (2015). Leadership in nursing: the importance of recognising inherent values and attributes to secure a positive future for the. profession. Collegian 22(4): 439–44.

doi: 10.1016/j.colegn.2014.09.004.

26

Skela Savič B, Robida A (2013). Capacity of middle management in helath – care organizations for working with people – the case of Slovenian hospitals. Hum Resour Helath 11(1): 1–15. doi: 10.1186/1478-4491-11-18.

Solbakken R, Bergdahl E, Rudolfsson G, Bondas T (2018). International nursing: caring in nursing leadership- a meta- ethnography from the nurse leaders perspective. Nurs Adm Q 42(4):E1. doi: 10.1097/NAQ.0000000000000314.

Spies LA, Gray J, Opollo JG, Mbalinda S, Nabirye R, Asher CA (2018). Transfomational leadership as a freamwork for nurse education about hypertension in Uganda. Nurse Educ Today 64: 172–4. doi: 10.1016/j.nedt.2018.02.009.

Ubi-Bien M, Meyer D, Smith J (2020). Complexity leadership in the nursing context. Nurs Admin Q 44(2): 109–16. doi: 10.1097/NAQ.0000000000000407.

Vesterinen S, Suhonen M, Isola A, Paasivaara L (2012). Nurse managers' leadership styles in Finland. Nurs Res Pract 2012: 605379–86. doi: 10.1155/2012/605379.

Weberg D (2010). Transormational leadership and staff retention: an evidence review with implications for healthcare systems. Nurs Adm Q 34(3): 246–58.

doi: 10.1097/NAQ.0b013e3181e70298.

Wong CA (2015). Connecting nursing leadership and patient outcomes: state of the science. J Nurs Manag 23(3): 275–8. doi: 10.1111/jonm.12307.

Wong CA, Cummings GG, Ducharme L (2013). The relationship between nursing

leadership and patient outcomes: a systematic review update. J Nurs Manag 21(5): 709–24.

doi: 10.1111/jonm.12116.

Zisberg A, Zlotnick C, Gur- Yaish N, Admi H, Sinoff G, Shadmi E (2015). Functional decline and satisfaction with nursing care among older hospitalized adults. International Journal of Nurs Pract 21(5): 645–52. doi: 10.1111/ijn.12289.