Ker univerzalne definicije kakovosti ni, bomo spoznali nekaj temeljnih definicij s področja kakovosti in upravljanja kakovosti v organizaciji.
Crosby je definiral kakovost kot ujemanje z zahtevami: njegova definicija pojmuje kakovost kot stvarno in izmerljivo kategorijo. Crosby nakazuje, da je njegovo definicijo možno uporabiti v kakršnem koli kontekstu, od kakovosti življenja do kakovosti motornih vozil z utemeljitvijo, da je možno razviti jasne standarde za zadovoljevanje zahtev takoj, ko so le-te jasno specificirane (Bahčič, 2006).
Juran je definiral kakovost kot: Kakovost je primerna za namen. Po Juranovem mnenju porabnik proizvoda ali storitve »primernost za namen« zlahka ugotovi sam. Primernosti za namen ne moremo izenačiti z ustrezanjem specifikacijam, saj končni uporabnik proizvoda ali storitve le redko ve, kaj je v specifikacijah. Ta definicija postavlja v ospredje interese končnega porabnika proizvoda ali storitve, po Juranovem mnenju pa naj bi bila uporabna za proizvodnjo in storitve tako v profitnih kot v neprofitnih organizacijah (ibidem).
Kakovost, ki jo določa stranka oz. porabnik, je definirana tudi s strani Deminga, še bolj precizno pa jo je v tej smeri določil Ishikawa. Ishikawa meni, da je kakovost tak razvoj, oblikovanje, proizvodnja in servisiranje izdelka, ki je kar najbolj ekonomično, uporabno in vedno zadovolji porabnika. Prepričanje, da je kakovost izdelka, s katero kupec ni zadovljen, neustrezna, se je uveljavilo po letu 1975.
V standardih ISO 9004-2, ki veljajo za storitvene dejavnosti, je definirana kakovost kot skupek vseh lastnosti in značilnosti izdelka ali storitve, s katerim lahko zadovoljimo izrečene ali domnevne potrebe.
Kaj je celovito upravljanje kakovosti?
Celovito upravljanje kakovosti – Total Quality Management (uporablja se tudi termin upravljanje za obvladovanje kakovosti) je pomenilo resnično spremembo v vodenju. Celovito upravljanje kakovosti je proces stalnega napredka in skladna celota akcij, s katerimi želimo
63 Celovito upravljanje kakovosti je filozofija upravljanja in izvajanja, katere namen je uporabiti človeške in materialne vire organizacije za doseganje opredeljenih ciljev na najbolj učinkoviti način (Bahčič, 2006, 29).
Slika 13: Total Quality Management Vir: Povzeto po Belak in soavtorji, 1993, 342
Celovito upravljanje kakovosti je odgovornost vseh zaposlenih, je skupinska aktivnost, ki zahteva skupinsko delo in sodelovanje vseh od direktorja do zadnjega zaposlenega. Glavna načela celovitega upravljanja kakovosti so (Cohen, 1994, 18) tesno sodelovanje z dobavitelji, da zagotovimo potrebne vire, ki najbolj ustrezajo našim delovnim procesom, nenehno analiziranje in vrednotenje procesov dela z namenom povečevanja funkcionalnosti dela in odpravljanja nepotrebnih aktivnosti, tesno sodelovanje z uporabniki, da ugotovimo, kaj resnično potrebujejo in kako razumejo kvaliteto storitev oziroma izdelkov. Glavne značilnosti celovitega upravljanja kakovosti so (Cohen, 1994, 18): tesno sodelovanje z dobavitelji, da zagotovimo potrebne vire, ki najbolj ustrezajo našim delovnim procesom, nenehno analiziranje in vrednotene procesov dela z namenom povečevanja funkcionalnosti dela in odpravljanja nepotrebnih aktivnosti, tesno sodelovanje z uporabniki, da ugotovimo, kaj resnično potrebujejo in kako razumejo kvaliteto storitev oziroma izdelkov.
Glavne značilnosti celovitega upravljanja kakovosti (Pollit in Bouckaert, 1954, 4) so:
kakovost se ne nanaša le na proizvode in storitve, ampak tudi na procese, delovne razmere in okolje, skratka na celotno organizacijo,
Zajema vsa področja in vse funkcije, usmeritev h kupcem, komuniciranje z javnostjo, usmeritev k sodelavcem
Kakovost dela Kakovost procesov Kakovost podjetja Kakovost proizvodov
Kakovost vodenja, politika in cilji kakovosti, sposobnost učenja in timskega dela, vztrajnost
organizacijska struktura mora biti usmerjena h kakovosti ne le na ravni posameznega delovnega mesta, ampak tudi v okviru sodelovanja med oddelki in ostalimi organizacijami. Zavezanost h kakovosti se začenja pri vrhu organizacijske strukture,
za kakovost ni odgovorna le določena tehnična funkcija ali oddelek, saj gre za sistematični proces, ki zadeva celotno organizacijo,
ideje o stalnih izboljšavah kakovosti ne smejo biti omejene samo na proizvodnjo, temveč morajo zadevati vse elemente in funkcije organizacije, napakam pa se je potrebno izogniti pred njihovim nastankom,
kakovost na vseh področjih lahko dosežemo le, če pri tem aktivno sodelujejo vsi zaposleni, to pa zahteva investicije v usposabljanje.
Da bi lahko uvajali celovito upravljanje kakovosti v organizacijo, se mora v prvi vrsti zavezati kakovosti vodstvo organizacije in nato ciljno širiti kulturo kakovosti, cilje upravljanja kakovosti in usposabljati o kakovosti navzdol. V primeru, da bi vodstvo želelo pristopiti k celovitemu upravljanju kakovosti, vendar v obliki, da je za to odgovoren oddelek kakovosti, vse ostalo pa ostaja isto, bi kmalu ugotovili, da to ni prava pot. Kakovost mora biti ponotranjena vrednota organizacijske kulture, čutiti jo morajo za svojo vsi zaposleni v organizaciji. Da pa to lahko dosežemo, mora s kulturo in zavezanostjo kakovosti pričeti vodstvo organizacije.
RAZMISLITE
1. Avtor dr. Bahčič je v raziskavi organizacij javnega sektorja, predvsem občinskih uprav, ugotovil, da v organizacijah, ki so priznane po visoki kakovosti, uporabniki niso tudi bolj zadovoljni z opravljeno storitvijo. V organizacijah, ki niso načrtno pristopile k upravljanju kakovosti, so bili uporabniki namreč bolj zadovoljni s storitvijo. To nas opozarja na past usmerjenosti v kakovost. Kakšno je vaše mnenje?
Argumentirajte ga.
2. Zakaj predstavlja nenehno izboljševanje kakovosti nenehen in nikoli dokončan proces?
3. Pojasnite pojem Taylorizem.
Primer iz prakse
1. V želji doseči »zero defect« oz. »nič napak«: katerim napakam v delovnih procesih bi se lahko izognili? Kako?
2. Kaj menite sami o kakovosti svojega dela? Bi ga lahko opravljali boljše? Če da, kako?
3. So vam poznani standardi dela za vaše delo? Kakšno je vaše mnenje o postavljenih standardih?
65 5.2 PRESOJA KAKOVOSTI DELA SODELAVCEV
Spoznali smo, da celovito upravljanje kakovosti zahteva spremembo ravnanja in organizacijske kulture. To pa je proces spreminjanja, ki ga ne moremo doseči čez noč.
Naloga vodij je, da učinkovito izkoristijo kapital človeških virov. Le na ta način lahko dosežemo pripadnost ljudi ter učinkovito uporabo drugih virov. Kdaj vodstvo učinkovito izkoristi človeške vire? Takrat, ko pozna ugotovljene in potencialne sposobnosti zaposlenih, ko pozna usvojene in za delovna mesta pričakovane kompetence zaposlenih, ko prepozna potrebo po izobraževanje – to je strokovnem usposabljanju zaposlenih.
To lahko doseže s spodbujanjem skupinskega dela, kjer prihaja do pretoka informacij in znanja ter osebne in strokovne rasti zaposlenih, s presojo potrebnih kompetenc za delovna mesta (ki postavljajo določene standarde), z dobro komunikacijo v organizaciji in pozitivno organizacijsko kulturo.
Za presojo kakovosti dela zaposlenih moramo imeti postavljene jasne standarde, po katerih lahko presojamo delo zaposlenih. Ne glede na zvrst dela, zasebni ali javni sektor, je možno opredeliti standarde dela, potrebne kompetence za delovno mesto in opredeliti spodbude za rast zaposlenih. Ob tem je potrebno omeniti, da jasno postavljeni standardi tudi zmanjšujejo subjektivnost pri presoji kakovosti in povečujejo objektivnost oz. zanesljivost presoje.
Ob poprej omenjenih elementih pa je potrebno dobro poznavanje delovnega mesta in delovnega procesa – brez konkretnega poznavanja je presoja kakovosti dela lahko zelo nezanesljiva. Postaviti moramo standard delovne uspešnosti, ki mora biti specifičen, izmerljiv in časovno omejen. Ko je vzpostavljeno merilo delovne uspešnosti, le-to predstavlja temelj za nagrajevanje, priznanje, napredovanje in samoocenjevanje.
Po mnenju Lipičnika (1998), v organizaciji 21. stoletja izstopajo naslednje lastnosti:
usmerjenost k akciji, usmerjenost k posamezniku, usmerjenost k sodelovanju zaposlenih, globalna usmerjenost in usmerjenost h kakovosti. Usmerjenost k akciji pomeni hitrejše, boljše odzivanje na inovacije in spremembe. Današnji način ravnanja z ljudmi pri delu išče predvsem organizacijske rešitve z namenom, da bi povzročil zadovoljstvo zaposlenih in njihovo uspešnost pri delu. Osredotočanje na posameznika pomeni obveznost obravnavati vsakega zaposlenega kot človeka, posameznika in ponuditi programe, ki bi izboljšali delovno zadovoljstvo in moralo vsakega posameznika. Usmerjenost k sodelovanju zaposlenih pomeni kombiniranje posameznikov v ustrezne delovne time, pri čemer bo odličnost skupin pomembnejša od odličnosti posameznikov. Globalna usmerjenost predvideva oblikovanje profesionalno vodenih organizacij, ki ljudi obravnavajo kot enakopravne, s spoštovanjem in občutkom do kulturnih razlik med njimi in po svetu. Usmerjenost h kakovosti pomeni dosledno usmerjenost k popolnemu zadovoljstvu strank (Bahčič, 2006, 39).
Kot navaja Möller (Möler, 1995, 28), je dober zaposleni globoko predan svojemu delu in v organizacijo vlaga svoj maksimalen trud. Zaposlen je v organizaciji, ker si to sam želi in ne le zato, ker je težko najti drugo službo, lojalen je ljudem in ciljem organizacije, čuti se osebno odgovornega tako za uspeh kot neuspeh organizacije, prevzema inciativo za lasten osebni razvoj in za razvoj oddelka ter organizacije in ne pričakuje, da bosta skupnost in menedžment rešila vse probleme. Ima dovolj poguma, da zagovarja svoje prepričanje, je točen in se drži dogovorov, je prilagodljiv in se je voljan spreminjati, pomaga in sodeluje z vsemi člani organizacije, ne širi čenč, do drugih je pozoren, jih spoštuje in upošteva, se zaveda stroškov in ne zapravlja materialnih sredstev organizacije, svoje sodelavce in organizacijo brani pred napadi, je strokovno kompetenten, je odprte narave in pošten, se zoperstavlja stvarem, ki so navzkriž z njegovimi najglobljimi prepričanji, se iz svojih napak uči in jih ne ponavlja, je ciljno usmerjen in učinkovit, je samodiscipliniran in vztrajen, zaupa vase, zavestno vzdržuje in razvija kakovost, ne vsiljuje svojih mnenj na škodo drugih, je pri svojem delu dobro organiziran in urejen, svoje sodelavce obravnava kot »pomembne stranke«, v svojem delu vidi izziv in je ponosen, da je del organizacije.
Lik »dobrega zaposlenega« presega standarde kakovosti, kot tudi ni omejen z določenim časovnim obdobjem, prav tako, kot je Marx napovedoval, da bo človek v delovnem procesu lahko svoboden takrat, ko bo v njem lahko ustvarjalen, ko se bo lahko predal svojemu delu.
S pomočjo vodstva in primerne organizacijske kulture lahko stremimo k temu, da bi bil takšen lik dobrega zaposlenega prepoznan pri zaposlenih kot zaželen, kot cilj delovanja znotraj organizacije. Na dolgi rok lahko to dosežemo le s tem, ko usvojimo celovito upravljanje kakovosti in stopimo na naslednjo stopnico z upravljanjem znanja v organizaciji.
RAZMISLITE
1. Navedite merila za merjenje kakovosti vašega dela. So javno predstavljena ali zgolj menite, da so to prava merila?
2. V čem bi spremenili merila kakovosti dela v vaši organizaciji, kako in kaj bi s tem dosegli? Ker posegate v občutljivo področje, pričakujete kakšen odpor?
3. Ali je zaposleni lahko svoboden pri opravljanju svojega dela? Od česa je to odvisno?
67 5.3 OD CELOVITEGA UPRAVLJANJA KAKOVOSTI DO UPRAVLJANJA ZNANJA
Celovito upravljanje kakovosti predstavlja nujno znanje vsakega menedžerja, saj pomeni višjo kakovost storitev oz. izdelkov boljši položaj na trgu, lojalne potrošnike oz. kupce, boljšo optimizacijo poslovanja in hitrejše odzivanje na spremembe, najsibo v organizaciji ali izven nje. Da to znanje predstavlja osnovo uspešnega upravljanja, dokazuje tudi sodobna strokovna teorija, ki povezuje celovito upravljanje kakovosti (Total Quality Management) s teorijo upravljanja znanja.
Isti ljudje, ki niso bili uspešni pri Total Quality Managementu, tudi ne bodo uspešni pri upravljanju znanja (Gamble in Blackwell, 2001, 50). Korenine upravljanja znanja izhajajo iz filozofije Total Quality Management (TQM ), zato si bomo pogledali razliko med obema načinoma:
Upravljanje znanja se ukvarja s tem, kako organizacija lahko razvija svojo prakso tega, kar dela, da lahko razvije razumevanje, zakaj je bilo narejeno.
TQM se je usmeril v organizacijo z vidika izboljševanja kakovosti ali učinkovitosti praks, zato je bila pozornost usmerjena ne toliko v to, kar je organizacija vedela, temveč na to, kako je naredila tisto, kar je delala. TQM se je osredotočal predvsem na vprašanje kakovosti, zmanjševanja/odpravljanja napak, pritožb – ne pa v vprašanje smiselnosti procesa, končnega cilja. »Preveč fokusa na kakovost lahko povzroči, da organizacija izgubi širšo sliko« (Gamble in Blackwell, 2001).
TQM se je osredotočil na področja s krožki kakovosti (Quality Circles). V organizacijah, kjer so se odločili za uvedbo TQM, je vladalo razmišljanje - mi smo tisti, ki smo odgovorni za problem, zato ga moramo popraviti oz. odpraviti. TQM tako predstavlja idejo učeče se organizacije. S krožki kakovosti so ljudje želeli najti skupno razumevanje rešitve problema.
To je vodilo do razumevanja, da samo delati z dokumenti in informacijami ni dovolj.
Vprašanje »Kako delamo?«, ki izhaja iz TQM, pa je upravljanje znanja nadgradilo z vprašanjem »Zakaj delamo tako, kakor delamo?«, saj današnja situacija zahteva od podjetij, da razmišljajo z bistveno širše perspektive in vsakodnevno iščejo nove priložnosti in se odzivajo nanje.
V sodobni družbi namreč ne moremo zgolj slediti določenim postopkom, ker taki v organizaciji pač so. Celotna ideja upravljanja znanja (aplicirana skozi dvojno učno zanko), je, da si ves čas postavljamo vprašanje, ali je to, kar delamo pravilno ali napačno, je učinkovito ali ni. Pomembno je iskanje novih poti, razvijanje ustvarjalnosti – tu pa se pokaže razlika med TQM in upravljanjem znanja.
Gamble in Blackwell (2001) predlagata izgradnjo sistema znanja (v primerjavi s Crosbyevimi kakovostnimi fazami):
neurejeno znanje
Organizacija se ne zaveda pomena svojega znanja za dosego svojih ciljev. Znanje je shranjeno in upravljano na ad hoc način. Dostopanje do znanja je težavno in časovno potratno, ker nihče ne ve, kje se nahaja. Z vidika TQM se ne zavedajo vzroka problemov in se zato posvečajo simptomom in ne vzrokom.
zavedanje znanja
Na tej stopnji organizacija prepozna potrebo po upravljanju znanja in dela na tem. Najlažja in najprivlačnejša prva faza je zbiranje možnih virov znanja, kar vključuje identificiranje in dokumentiranje virov znanja in postavitev takšnega sistema , ki bo omogočal, da bo znanje dostopno. Z vidika TQM že obstajajo določeni timi za reševanje problemov, aktivnosti pa so še vedno zelo kratkoročne.
omogočanje znanja
Sedaj se počasi kažejo učinki druge faze in s tem tudi koristi za organizacijo. V organizaciji se uporabljajo standardni postopki in orodja, viri znanja so znani, evalvirani in klasificirani, še vedno pa obstajajo nekatere kulturne in tehnološke ovire. Menedžment organizacije pričenja podpirati kakovost upravljanja znanja bolj aktivno. Zavedanje, da so koristi od upravljanja znanja, je v organizaciji razširjeno.
upravljanje znanja
Okvir postopkov in orodij za odkritje, ustvarjanje, ohranjanje in izbiranje znanja je postal integriran. Prevladuje splošno razmišljanje, da je potrebna raba tehnologije , ki omogoča dostop do znanja in razcvet kulturnih procesov. Občutljivo ravnovesje med formalnimi postopki in neformalnimi procesi je prepoznano in upoštevano v poteku dela. Organizacija deluje en korak pred konkurenco.
usmerjeno v znanje
Organizacija lahko prikaže konkurenčno prednost skozi aplikacijo in izboljševanje svoje baze znanja , ki je težko ponovljiva pri konkurenci. Postopki upravljanja znanja so integralen del organizacije – eno ključnih aktivnosti predstavlja ocenjevanje in nadgrajevanje znanja, pomen znanja pa je prepoznan kot ključen za obstoj in razvoj organizacije.
Poglobljena analiza procesov pri TQM in usmerjenost k kupcem oz. uporabnikom sta prinesli s seboj zakladnico informacij, ki se je ob naraščajoči konkurenci in stalnem razvoju pretvorilo v organizacijsko znanje , ki lahko služi za razvoj znanja in inovativnosti organizacije.
69
POVZETEK POGLAVJA
Prve korake na področju kakovosti je naredil Henry Ford, ki je za uresničitev svojega namena uporabil teorijo Frederica Taylorja. Kakovost je, posebej v zadnjih letih, postala sinonim za podjetniški uspeh in zadovoljne kupce. Kakovost se vedno bolj očitno kaže kot odločilni konkurenčni dejavnik, zato mora predstavljati cilj organizacije. Ishikawa meni, da je kakovost tak razvoj, oblikovanje, proizvodnja in servisiranje izdelka, ki je kar najbolj ekonomično, uporabno in vedno zadovolji porabnika.
Celovito upravljanje kakovosti je odgovornost vseh zaposlenih, je skupinska aktivnost, ki zahteva skupinsko delo in sodelovanje vseh od direktorja do zadnjega zaposlenega.
Da bi lahko uvajali celovito upravljanje kakovosti v organizacijo, se mora v prvi vrsti zavezati kakovosti vodstvo organizacije in nato ciljno širiti kulturo kakovosti, cilje upravljanja kakovosti in usposabljati o kakovosti navzdol.
Za presojo kakovosti dela zaposlenih moramo imeti postavljene jasne standarde, po katerih lahko presojamo delo zaposlenih. Postaviti moramo standard delovne uspešnosti, ki mora biti specifičen, izmerljiv in časovno omejen. Usmerjenost h kakovosti pomeni dosledno usmerjenost k popolnemu zadovoljstvu strank. Isti ljudje, ki niso bili uspešni pri Total Quality Managementu, tudi ne bodo uspešni pri upravljanju znanja. Vprašanje »Kako delamo?«, ki izhaja iz TQM, je upravljanje znanja nadgradilo z vprašanjem »Zakaj delamo tako, kakor delamo?«
PRIPOROČENO BRANJE
Možina, Stane in drugi avtorji. Management. Radovljica: Didakta, 1994. 3. in 5. poglavje.
Tavčar, Mitja. Management in organizacija. Koper: FM. 2008.
Dimovski, Vlado, Penger, Sandra, Škerlavaj, Miha in Žnidaršič, Jana. Učeča se organizacija.
Ljubljana: GV Založba. 2005.
Hočevar, Marko, Jaklič, Marko in Zagoršek, Hugo. Ustvarjanje uspešnega podjetja.
Ljubljana: GV Založba. 2003.
Alea portal. Spletni priročnik: Kakovost poslovanja. (online) DZS. (Dostop 14.5.2011).
Dostopno na: http://alea.dzs.si/dokumenti/dokument.asp?id=14
Vrčko, Matjaž. Kompetence in nova kakovost vodenja. (online). (Dostop 14.5.2011).
Dostopno na: http://www.sc-nm.com/scnm/_visja/Documents/KompetenceOTOCEC1.pdf MVZT. Resolucija o raziskovalni in inovacijski strategiji Slovenije 2011-2020. (online) (Dostop 14.5.2011). Dostopno na:
http://www.mvzt.gov.si/fileadmin/mvzt.gov.si/pageuploads/pdf/odnosi_z_javnostmi/30.03._r esolucRISS_DZ.pdf
VPRAŠANJA ZA PONAVLJANJE
1. Kako bi opisali pojem kakovost?
2. Kaj pomeni kakovost v konkurenci na trgu?
3. Kako je kakovost povezana z lojalnostjo uporabnikov oz. kupcev?
4. Pojasnite, kaj je TQM oz. celovito obvladovanje kakovosti in kakšne so prednosti TQM za organizacijo?
5. Kako je povezan kapital človeških virov s kakovostjo v organizaciji?
6. Opišite, kakšen je po vašem mnenju lik dobrega zaposlenega.
7. Pojasnite, v čem je razlika med TQM in upravljanjem znanja.
71
6 UPRAVLJANJE ČASA
V TEM POGLAVJU BOMO OBRAVNAVALI
upravljanje časa,
načrtovanje lastnega dela in proces delegiranja.
Da bi lahko izkazali vse svoje kompetence (znanja, veščine, sposobnosti, ideje), moramo pravilno osredotočiti moči. Ker je od nas odvisno, kaj naredimo v povprečno 16 aktivnih urah in 8 urah počitka, moramo pravilno razporediti oziroma osredotočiti moči. Pri tem lahko uporabimo Paretovo pravilo »80/20«. Nenehno se sprašujte, katere stvari predstavljajo tistih 20 odstotkov dela, ki imajo 80 odstotkov vrednosti vsega dela.
Pogosto se lahko zalotimo, kako radi bi se na začetku lotili lažjih oziroma manj zahtevnih nalog. Če so poleg tega še manj pomembne, to ne predstavlja ključnih 20 odstotkov. Če se pričnemo ukvarjati z drobnimi, malimi zadevami, ki za podjetje niso pomembne, boste ob koncu dne ugotovili, da niste končali oziroma naredili ničesar pomembnega. Kljub temu da ste delali cel dan, niste naredili ničesar pomembnega. Ukvarjati se moramo s stvarmi, ki si zaslužijo našo pozornost in ki so v resnici pomembne. Pri tem upoštevamo cilje organizacije, našega dela in lastne sposobnosti. Že na samem začetku nam mora biti jasno, kakšna je naloga oz. kakšen je cilj naloge. Če naletimo že v samem začetku na nejasnosti, se je bolje pogovoriti o njih že pred začetkom naloge. To ni čas, ko bi že lahko delali, saj že delamo – kajti če se lotite naloge napačno ali pa če ni znan cilj naloge, je vse skupaj lahko stran vržen čas, denar in energija.
Potrebno je ločiti pomembno od nujnega in razmišljati o nalogah s tega vidika. Kar sodi med nujno in pomembno, je potrebno opraviti takoj, ostale naloge, ki bi se jih morda rajši lotili, ker so nam ljubše, morajo v tem primeru počakati.
Vsa opravila in naloge, ki se jih spomnimo, si je dobro napisati na list papirja. Nato seznam natančno pregledamo – ne zato, da bi izgubili voljo, temveč da lahko presodimo naloge po pomembnosti in nujnosti.
Naloge, ki so pomembne in nujne, označimo z A in jih nato oštevilčimo s številkami glede na nujnost in pomembnost – tiste, ki so najbolj nujne in resnično pomembne, so označene z A1, A2 itd. Če naloge, ki je označena z A, ne opravite, ima to lahko resne posledice.
Naloge, ki so pomembne, označimo z B. Posledice ne bi bile ravno hude.
Naloge, ki so pomembne, označimo z B. Posledice ne bi bile ravno hude.