Kako lahko vplivamo na motivacijo

2.3.1 Spoznati kaj in kako

^e poznamo del~ek odgovora, kaj motivira na{e sodelavce, bomo la‘je pri{li do cilja. Najtr{i oreh, s katerim se sre~ujejo vodje je, kako pomagati zaposle-nim spoznati povezavo med njihovimi notranji motivi in zahtevami dela. Ko zaposleni spoznajo, kako so njihove potrebe, cilji, pri~akovanja skladajo s cilji organizacije, bodo postali bolj produktivni, saj je to v njihovem inte-resu.

Prepoznavanje potreb se lahko vr{i na ve~ na~inov (Gori{ek, Tratnik, 2005):

opazujemo sodelavce pri delu: kaj jih veseli, kaj ne, kako radi opravlja-jo dolo~ena dela; dajmo jim prilo‘nost, da uporabiopravlja-jo lastne metode;

prou~imo posebne ve{~ine in talente svojih sodelavcev;

naredimo raziskavo o zadovoljstvu pri delu ali o predlogih izbolj{av;

vodimo razgovore s tistimi, ki zapu{~ajo organizacijo;

opravimo analizo konfliktnih situacij;

lahko ugotavljamo motive posameznikov s posebnim vpra{alnikom.

Motiviranega ~loveka spoznamo po tem, da je navdu{en nad delom,

odlo-~en, sodeluje in dosega rezultate. ^e pa ~lovek ni motiviran, ne sodeluje, se delu izmika, se prito‘uje, prelaga delo na druge … Bistveno je, da ljudje ver-jamejo, da bo trud, ki ga vlo‘ijo, vodil do uspe{nosti, in verver-jamejo, da bo uspe{nost vodila do nagrad (ibid.).

^e se tega zavedamo, bomo pri{li hitreje do re{itev, a te se od posameznika do posameznika razlikujejo. Ko oblikujemo proces motiviranja za svojo organizacijo, mora biti ta toliko fleksibilen, da bomo z njim zadovoljili kar najve~je {tevilo potreb svojih sodelavcev. Mnogo bo tak{nih, ki bodo skup-ne ve~jemu {tevilu, in jih bomo lahko zadovoljili na enak na~in (denar), na{li pa bomo tudi posami~ne, ki jih bo treba zadovoljiti na poseben na~in (neko-mu pomeni nagrada izobra‘evanje, druge(neko-mu prosti ~as, spet ko(neko-mu slu‘beni avto, telefon, zdravstveno zavarovanje, prost dan, ve~ja odgovornost, vode-nje, sodelovavode-nje, avtonomija …).

Ob tem, ko ‘elimo dose~i odli~ne rezultate dela, pa nikakor ne smemo pre-zreti, da le-ti niso le posledica visoke motivacije. U~inke motiviranja dopol-njujeta {e dva dejavnika – ~lovekova sposobnost – tisto, kar zmore in nje-govo znanje – tisto, kar zna (Racio razvoj d.o.o., 2005).

Uspe{nost = znanje x sposobnost x motivacija Uspe{nost = znati x mo~i x hoteti

Motiviranja se je torej mo‘no lotiti, ~e natan~no vemo, kaj ho~emo, ~e so predhodno zagotovljene ustrezne sposobnosti in znanje ter ~e poznamo u~inke posameznih motivacijskih faktorjev.

Nekaj primerov:

Posameznika prosi{, da nekaj napravi – seveda natan~no ve{, kaj ‘eli{.

Mu uka‘e{, da nekaj naredi.

Mu da{ denar.

Ga udari{ ali psiholo{ko demotivira{.

Negativne spodbude se praviloma ne uporabljajo, ~eprav so {e vedno ve~-krat prisotne, predvsem psiholo{ke, ki pa so manj vidne od fizi~nih. Vse bolj je prisotno prepri~anje, da je gradnja krmilnih ali motivacijskih mehanizmov bolj smiselna, ~e je usmerjena pozitivno ali globoko v notranje dejavnike v

~loveku.

2.3.2 Postavljanje ciljev kot eden najpomembnej{ih dejavnikov za rast motivacije

V teoriji postavljanja ciljev se poudarja, da je najbolj{i na~in, kako zvi{ati produktivnost zaposlenih, pravilno postavljanje jasnih ciljev in nadzor nad rezultati. @e sam potek v uresni~evanju ciljev vpliva na opravljanje dela in doseganje kon~nih rezultatov.

Pri tem izhaja iz naslednjih predpostavk:

konkretni cilji vodijo do bolj{ih rezultatov kot splo{ni cilji;

te‘ki ali zahtevni cilji, v kolikor so sprejeti, vodijo do bolj{ih rezultatov kot cilji, ki se jih zlahka dosega.

Cilji morajo biti natan~ni in strokovni, merljivi, ~asovno omejeni, donosni, obojestransko sprejeti (za voditelja in podrejenega), usmerjeni na rezultate, primerni, vpeti v plane organizacije, zdru‘ljivi s cilji drugih sodelavcev.

Pomembno je opozoriti, da bi naj postavljanje ciljev vsebovalo povratno po-vezavo. To pomeni informacijo o tem, kako so bili dose‘eni postavljeni cilji predhodnem obdobju. Postavljanje ciljev namre~ ne more dose~i bolj{e rezultate, ~e zaposleni niso pravilno informirani o u~inkovitosti njihovega ravnanja v odnosu do postavljenih ciljev.

2.3.3 Spodbujanje timskega duha in spro{~anje sinergije

Delovanje tima (za razliko od delovanja skupine) ‘e v temelju vidimo kot sistem, ki deluje sinergi~no. Namen timskega dela je dejansko utele{enje sinergi~nega duha. A koliko nam to v resnici uspeva? ^e ‘elimo delovati v skladu u~e~e se organizacije in videti ~lane tima kot pomembne vire (re-source) eden drugemu, potem je na~in delovanja, ustvarjalnega mi{ljenja, razvoja in komunikacije mo‘en le v duhu sinergije.

Sinergi~no na~rtovanje, komuniciranje in iskanje ustvarjalnih re{itev temelji na nekaterih predpostavkah:

gradimo na pozitivnem;

gradimo na zaupanju;

posku{amo razumeti drugo stran;

zmagam – zmaga{ na~in iskanja re{itev.

Sinergi~nost vedno vklju~uje na{o pripravljenost in namen; gre za stali{~a in dejansko delovanje. V prvi vrsti je to odprtost za prilo‘nosti,

pripravlje-nost tvegati in neodvisno razmi{ljati. Sámo organizacijo vidimo in do‘ivljamo kot ‘ivi sistem v nenehnem procesu rasti in razvoja. Raziskave potrjujejo, da odli~ni timi, ki dejansko upo{tevajo na~ela sinergi~nosti, spodbujajo po-zitivno in u~inkovito vedenje zaposlenih in ponujajo svojim ~lanom orodje za osebnostni razvoj in rast.

2.3.4 Graditev pozitivnih pri~akovanj – Kakor jaz tebi – tako ti meni

V {estdesetih letih prej{njega stoletja je psiholog Rosenthal izvedel eksperi-ment na meji strokovne eti~nosti. Razred povpre~no sposobnih otrok je raz-delil na dve skupini. Za prvo je u~iteljem dejal, da gre za izjemno sposobne otroke in da lahko veliko pri~akujejo od njih. Za drugo skupino je trdil rav-no nasprotrav-no, da namre~ gre za manj sposobne in da se naj ne nadejajo po-sebnih rezultatov pri delu z njimi. Ob koncu pouka so se pokazali osupljivi rezultati. Ne le, da sta se skupini bistveno razlikovali glede {olskega uspeha, ampak se je spremenil celo inteligen~ni koli~nik! V prvi skupini se je dvig-nil, v drugi upadel. U~inki pri~akovanj u~iteljev so torej dosegli prav never-jetne posledice.

Podobno zgodbo iz poslovnega sveta izpred 19 let, ki pa se {e danes navaja kot najbolj ilustrativen primer u~inka izra‘anja pozitivnih pri~akovanj, smo lahko spremljali pri zavarovalni{ki dru‘bi Metropolitan Life Insurance Com-pany. V iskanju re{itev, kako izbolj{ati delo svojih agentov, so se odlo~ili za izvedbo poskusa in so zaposlene razdelili v 3 skupine. Prvi skupini, kjer so bili najbolj{i agenti, so postavili zelo visoke plane realizacije. Drugi skupini – povpre~ni agenti – tudi povpre~ni plan, s tretjo skupino, kjer so bili slab{i agenti, pa se managerji niti niso posebej ukvarjali, kak{en plan naj dose‘ejo.

Izid poskusa je bil presenetljiv. Prva skupina je dejansko dosegla zelo viso-ko zastavljen plan. Zmogljivost tretje skupine je padla pod povpre~je pred-hodnega leta. Torej je delo obeh skupin doseglo pri~akovane rezultate. Med-tem, pa je druga skupina izzvala precej{nje razburjenje managerjev, saj so povpre~ni delavci povi{ali svojo realizacijo skoraj do vi{ine prve skupine.

Uganko, kako je to mogo~e, so razre{ili sociologi v razgovoru z vodjo te sku-pine: ambiciozna gospa enostavno ni hotela sprejeti, da je njena skupine se-stavljena le iz povpre~nih ljudi. Svojo skupino je prepri~ala, da so lahko ena-ko dobri ena-kot vrhunska skupina in s tem jih je motivirala za odli~no zmoglji-vost.

V prvem in v drugem opisanem primeru govorimo o pojavu »Pigmalion efekt« ali u~inek smouresni~ujo~e se prerokbe. ^e ‘elimo ta spoznanja uresni~iti v vsakdanji praski imejmo v mislih rek: »Kakor jaz tebi – tako ti meni«. Upo{tevajmo nekaj koristnih pravil:

Znak odli~nosti vodij je sposobnost zgraditi pri~akovanja visokih zmog-ljivosti, ki jih njihova skupina lahko razvije.

Manj sposobnim vodjem se to ne posre~i, kar ima za posledico zmanj-{ano produktivnost sodelavcev.

Pri~akovanja vodje do svojih sodelavcev in na~in, kako jih obravnava, dolo~a njihove zmogljivosti in profesionalni razvoj in kariero.

Mnogo pogosteje, kot domnevamo, bodo sodelavci storili to~no to, kar se po njihovem mnenju od njih pri~akuje.

Torej – prepri~ajte svoje sodelavce, da so najbolj{i in veselite se vrhunskih dose‘kov.

2.3.5 Voditeljstvo

V vseh dosedanjih opisih mo‘nosti vplivanja na motivacijo zaposlenih, se je izpostavila klju~na vloga kompetentnih voditeljev. Predvsem od njih je od-visno, v kolik{ni meri bodo uspeli spoznati in usmerjati potenciale, ~ustva sodelavcev, da bodo dose‘eni ‘eleni cilji. Bistvo je dajanje ob~utka pomem-bnosti zaposlenim, s so~asnim postavljanjem tak{ne strukture delovanja or-ganizacije kot jo zahteva prihodnost. Torej – jasno postavljena vizija: namen obstoja, vrednote in prepri~anja, ki opredeljujejo organizacijsko kulturo – ter jasni cilji, ki pomenijo udejanjanje strategije. Voditelj bo dajal spodbudo za-poslenim, v kolikor bo deloval kot graditelj dobrih odnosov, zaupanja, spo-{tovanja ter opogumljanja podjetni{kega razmi{ljanja. Vodenje z zgledom je tisto, kar sodelavci cenijo in ~emur sledijo.