Stil vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 22). Pri tem gre za uporabo različnih vplivnih mehanizmov, kot sta avtoriteta in moč, s pomočjo katerih vodja oblikuje zanj značilno obliko stila vodenja. Na splošno naj bi se vodje razlikovali po dveh dimenzijah (delo in ljudje), v kateri so usmerjeni (Dimovski, Penger in Žnidaršič 2005, 225). French (1998 v Skela Savič 2002) navaja, da mora biti stil vodenja ustvarjalen, zagotavljati mora vizijo in usmeritve ter produktivno skupinsko delo s sodelovanjem za prihodnost, saj lahko le na ta način ustvarimo učinkovito organizacijsko delo. Na stil vodenja vodje vpliva vrsta dejavnikov, kot so narava delovnih navad, osebnostne značilnosti, filozofija, znanje vodje, značilnosti vodenih in situacije, v katerih vodja deluje. Stil vodenja lahko razumemo torej kot vedenjsko usmerjenost vodij bodisi k odnosom bodisi k izvajanju nalog.
3.1 Teorije na osnovi značilnosti vodij
V preteklosti se je izoblikovalo prepričanje, da imajo najboljši voditelji tudi posebne, torej izredne osebnostne značilnosti. Tako je tudi nastalo prepričanje, da se dobri voditelji že rodijo, saj naj bi imeli nekateri že ob rojstvu značilnosti in sposobnosti vodje, ki naj bi napovedovale njihovo uspešnost. Kasneje so osebnostnim značilnostim dodali še socialne, telesne in delovne značilnosti, ki skupaj določajo vodjo. Stogdill (1974 v Yukl 1998, 236) je prišel do pomembnega zaključka, da nobena posamezna niti skupina 125 proučevanih značilnosti (telesnih, osebnostnih, socialnih) niti sposobnosti in spretnosti konsistentno ne vplivajo na način vodenja. Gre namreč za celosten proces, ki poteka v različnih situacijah in z različnimi cilji, za kar ne obstaja lastnost, ki bi napovedovala ustrezen stil vodenja.
Kljub temu so se številne raziskave še vedno ukvarjale z identifikacijo najpogostejših značilnosti vodij. Kratek pregled raziskav pokaže, da so v ospredju značilnosti, kot so ambicioznost, dominantnost, samozaupanje, socialna spretnost, inteligentnost, ki pa se ne povezujejo z uspešnostjo vodenja. In kot pravi Pagonis (1992): »Vodje niso rojeni, ampak narejeni.«
3.2 Teorije na osnovi vedenja vodij
Raziskovalci so ugotovili, da modeli osebnih značilnosti ne identificirajo uspešnih vodij, zato so svojo pozornost namenili obnašanju vodij oziroma njihovim vedenjskim značilnostim. Proučevali so, kaj vodje učinkovito počnejo, kako komunicirajo in kako delajo.
3.3 Situacijske teorije
Situacijske teorije vodenja temeljijo na predpostavki, da je uspeh vodenja odvisen od interakcije med situacijo, vodjem in vodenimi (Kovač, Mayer in Jesenko 2004, 32).
3.4 Kontingenčne teorije
Ameriški psiholog Fred Fiedler je proučeval povezanost stila vodenja z učinkovitostjo vodene skupine (Dessler 2001, 34). Kontingenčne teorije se usmerjajo na raziskovanje odnosa med vodjevimi značilnostmi (osebnost, vedenje) in njihovo uspešnostjo, pri tem pa upoštevajo delež (lat. kontingent) situacije ali okolja.
Teorija vodenja 4-D je plod raziskav Reddina (v Možina idr. 1994), ki v svoji teoriji izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero dosega rezultate, ki jih od njega pričakujejo. Na osnovi usmerjenosti vodje k odnosom ali k nalogam so avtorji (Možina idr. 1994) opredelili štiri vrste vodij: združevalni, zadržani, zavzeti in prizadevni:
− Združevalni vodja je močno usmerjen k odnosom in nalogam. Usmerjen je predvsem v prihodnost. Zagovarja timsko delo in se enači s podrejenimi, ki jih ocenjuje po pripravljenosti za sodelovanje v timu. Ta način je najprimernejši za dela, pri katerih morajo člani skupine tesno sodelovati med seboj, za kreativne naloge, najmanj pa je primeren za rutinska dela.
− Zadržani vodja je zelo skromno usmerjen tako k odnosom kot k nalogam.
Predvsem popravlja napake podrejenih. Malo komunicira s sodelavci, upošteva tradicijo in verjame v moč pravil in postopkov.
− Zavzeti vodja poudarja usmerjenost k odnosom, manj pa k nalogam. Dobro obvlada medsebojne odnose: je odprt do sodelavcev, rad se pogovarja in spodbuja sodelavce, spore skuša spretno ublažiti. Primeren je zlasti za vodenje strokovnih del, pri katerih vsak delavec sam najbolje pozna svoje delo in kjer prevladujejo profesionalni standardi.
− Prizadevni vodja je močno usmerjen k delovnim nalogam, zelo malo pa k odnosom. Označuje ga gospodovalno vedenje, zato se ne znajde v položajih, kjer ima malo oblasti. Vodja ocenjuje sodelavce predvsem po sposobnostih in delovnih rezultatih.
Za vsakega od teh stilov vodenja velja, da je lahko bolj ali manj učinkovit, kar vodi do delitve vodij v osem različnih tipov (Možina idr. 1994). Združevalni stil vodenja:
kompromisar (neučinkovit, neodločen, izogiba se konfliktom, nezaupanje sodelavcem) in izvrševalec (spodbuja timsko delo, dobro usklajuje delo, trudi se za učinkovitost).
Zavzeti stil vodenja: misijonar (je ljubezniv, izogiba se konfliktov, prizadeva si za mir) in spodbujevalec (posluša in upošteva podrejene, rad komunicira, jim pomaga, rešuje
probleme). Zadržani stil vodenja: bojazljivec (izogiba se svojim obveznostim, zadovoljen z minimalnimi rezultati) in birokrat (močno upoštevanje pravil). Prizadevni stil vodenja: avtokrat (vodi samovoljno, odloča sam, zahteva poslušnost, podrejeni se ga bojijo) in dobrohotni avtokrat (je odločen in prodoren, svoje dolžnosti temeljito izpolnjuje).
Navadno vodje uporabljajo več načinov vodenja, zaradi česar je pomembno, da znajo v konkretni situaciji zavestno izbrati najučinkovitejšega. Pri vodjih je poudarjena enkrat ena, drugič druga usmerjenost, lahko pa obe v majhnem ali velikem obsegu. Yukl (1998) je opredelil devetnajst tipov vodjevega vedenja, ki so primerni v različnih situacijah: poudarjanje storilnosti, upoštevanje, inspirativnost, prizadevanje, napredovanje in nagrajevanje, sodelovanje pri odločanju, avtonomijo, delegiranje, jasnost vlog, postavljanje ciljev, usposabljanje, razširjanje informacij, reševanje problemov, planiranje, koordiniranje, olajševanje dela, predstavljanje, olajšanje interakcij, reševanje konfliktov ter kritiko in disciplino.
Na podlagi rezultatov raziskav lahko povzamemo, da mora vodja najprej ovrednotiti situacijo in obstoječe značilnosti organizacije ter se nato ob upoštevanju kratkoročnih in dolgoročnih posledic, stroškov in dobička odločiti o stilu vodenja.
3.5 Teorije zaznav in presoj
Lord in Maher (1991) definirata vodenje kot proces, v katerem mora biti oseba, ki vodi pri sodelavcih zaznana kot vodja. V začetku so se raziskovalci usmerili predvsem v iskanje razlogov za posameznikov uspeh ali neuspeh znotraj skupine, pozneje pa so ugotovili, da se vodja pogosteje ukvarja s »problematično« skupino.
3.6 Teorije izmenjave
Teorije izmenjave obravnavajo vodenje kot odnos med vodjo in zaposlenimi, kot vsi odnosi mora tudi ta temeljiti na zaznavanju odnosa kot poštenega in vzajemno koristnega. Teorija izmenjave med vodjem in zaposlenimi temelji na individualiziranem odnosu vodje do vsakega člana. Vsak odnos je edinstven in določa obnašanje posameznega zaposlenega. Vodja razlikuje svoje zaposlene po njihovih sposobnostih in spretnostih, stopnji zaupanja in tudi želji po večji odgovornosti znotraj skupine. Iz prakse in raziskav izhaja, da so zaposleni v ožjem krogu sodelavcev produktivnejši, učinkovitejši ter zadovoljnejši s svojim nadrejenim ter tudi na splošno bolj zadovoljni (Graen in Uhl - Bien 1995).
3.7 Neokarizmatične teorije vodenja
Osrednji koncept teorij neokarizmatičnega vodenja temelji na paradigmi, da je izredno vodenje rezultat vodjevega vedenja. Narejenih je bilo preko 100 različnih raziskav, ki temeljijo na neokarizmatičnih teorijah. Vse pokažejo, da se tak način
vodenja odraža v visoki motiviranosti in predanosti zaposlenim ter v več kot povprečnih rezultatih organizacijske uspešnosti (House, Spangler in Woycke 1991; Waldman idr.
2001). Za transformacijski stil vodenja je značilno vzajemno spodbujanje vodje in zaposlenih, vključevanje zaposlenih v procese ustvarjanja vizije, vzpostavitev procesov stalnega spreminjanja. Northouse (2001, 134) navaja, da obstaja razlika med transformacijskim in karizmatičnim vodjem; prvi usmerja pozornost na cilj, drugi pa je rad v središču pozornosti. Jasper (2005, 94) ter pravi, da je transformacijsko vodenje pojem, kjer se pri ljudeh spoštujejo spretnosti in znanje in ne moč njihovega položaja.
Sergiovani (2005, 12) vidi bistvo transformacijskega vodenja v združevanju prizadevanj vodij in sodelavcev z namenom dosegati cilje, ki so skupni obojim. Po mnenju VanOyen (2005, 337) je transformacijsko vodenje ključnega pomena za razvoj zdravstvene nege, saj transformacijski vodja namenja individualno pozornost vsaki medicinski sestri pri prepoznavanju njenih prednosti in slabosti pri delu. Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oziroma opravlja delo v skladu z dogovori (Možina idr. 1994, 548). Doran in sodelavci (2004, 18) so ugotovili, da je transakcijsko vodenje statistično pomemben napovednik zadovoljstva bolnikov. To pomembno ugotovitev razlagajo s tem, da transakcijski vodja usmerja in razjasni naloge, procese ter pričakovanja in s tem izboljša zdravstveno nego bolnikov.
Kljub številnim teorijam, ki se ukvarjajo z vodenjem in vodjo, lahko povzamemo:
− Vodenje je kompleksen proces, ki zahteva načrtovano, sistematično in zahtevno raziskovanje.
− Na vodenje vplivajo različne spremenljivke, ki posamezne igrajo prav tako pomembno vlogo.
− Pri analizi vodjevega vedenja v organizaciji je treba upoštevati tudi delovno okolje, v katerem se odvija delovni proces.