UNIVERZA V LJUBLJANI PEDAGOŠKA FAKULTETA
Predšolska vzgoja
Mojca Kogoj
ANALIZA KLIME VRTCA PRI OŠ DOBROVA IN PREDLOGI ZA NJENO IZBOLJŠANJE
Magistrsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI PEDAGOŠKA FAKULTETA
Predšolska vzgoja
Mojca Kogoj
ANALIZA KLIME VRTCA PRI OŠ DOBROVA IN PREDLOGI ZA NJENO IZBOLJŠANJE
CLIMATE ANALYSIS AND PROPOSALS FOR ITS BETTERING IN THE PRESCHOOL AT ELEMENTARY
SCHOOL DOBROVA Magistrsko delo
Mentorica: dr. Alenka Polak
Ljubljana, 2021
ZAHVALA
Zahvaljujem se dr. Alenki Polak za mentorsko pomoč, koristne napotke in usmeritve pri nastajanju magistrskega dela ter za spodbujanje in potrpljenje. Zahvaljujem se tudi sodelavkam in sodelavcem iz vrtca pri Osnovni šoli Dobrova za podporo in sodelovanje pri nastajanju magistrskega dela. In seveda vsem, ki so kakor koli pripomogli k mojemu delu.
POVZETEK
Za uspešno delo v določenem delovnem kolektivu potrebujemo dobre medsebojne odnose in kakovostno komunikacijo, saj tako lažje preprečujemo, blažimo in rešujemo morebitna nesoglasja. V delovni organizaciji so ljudje med seboj zelo različni, zato se na nastale delovne okoliščine različno odzivajo, vse to pa vpliva na klimo v kolektivu. V magistrskem delu obravnavam organizacijsko kulturo in klimo, raziskujem njun medsebojni odnos ter pomen delovnega zadovoljstva, odnosov in komunikacije. Kultura kolektiva zajema širok spekter socialnih pojavov, kot npr. tipične načine oblačenja, jezik, vedenje, prepričanja, vrednote, predpostavke, statusne simbole, avtoritete, načine upoštevanja drugih idr. Organizacijska klima se nanaša na zaznave, kako zaposleni doživljajo delovno organizacijo. V empirični raziskavi sem želela raziskati, kakšna so mnenja, izkušnje strokovnih delavk/delavcev vrtca o zaznavanju klime, medosebnih odnosov, komunikacije. V raziskavi je sodelovalo 22 strokovnih delavk/delavcev kolektiva vrtca pri OŠ Dobrova. Podatke sem zbirala z anketnim vprašalnikom. Aplikacija vprašalnika je potekala v elektronski obliki, anonimnost je bila zagotovljena. Na podlagi odgovorov na prvo raziskovalno vprašanje, kakšna je obstoječa klima v enoti po posameznih dimenzijah, sem ugotovila, da sta strokovnim delavcem kakovost dela ter količina dela enako pomembni, moti pa jih, da v kolektivu ni pozitivne energije, sprememb in da je premalo pohval. Raziskovala sem tudi, kako se strokovni delavci razlikujejo v zaznavanju klime in ugotovila, da se vzgojitelji predšolskih otrok in pomočniki vzgojitelja statistično pomembno ne razlikujejo v zaznavanju obstoječe klime na večini analiziranih področij, izjema je le področje vodenja, ki pa ga bolj pozitivno ocenjujejo pomočniki vzgojitelja. Ugotovila sem tudi, da so različni vidiki klimemed seboj v večji meri pozitivno in srednje močno povezani. Na podlagi raziskave je bilo ugotovljeno, da se v zaznavanju obstoječe klime vzgojitelji in pomočniki vzgojitelja statistično pomembno ne razlikujejo; izmed 12 analiziranih področij klime je njihovo zaznavanje statistično pomembno različno le na področju vodenja. Strokovni delavci se v zaznavanju obstoječe klime statistično pomembno ne razlikujejo tudi glede na delovno dobo; izmed 12 analiziranih področij klime je njihovo zaznavanje statistično pomembno različno le na področju organiziranosti. Z upoštevanjem rezultatov merjenja organizacijske klime želim kot notranja članica kolektiva in vodstvena delavka prispevati k pozitivnim spremembam in sodelovati pri zaznavanju in reševanju nesoglasij v kolektivu pa tudi k odločitvam, ki so potrebne za večje delovno zadovoljstvo zaposlenih. S proučevanjem organizacijske klime želim zaposlene ozavestiti o pomembnosti le-te in jim omogočiti pomembne povratne informacije o tem, kakšni so odnosi med zaposlenimi, odnos vodstva do zaposlenih pa tudi, kaj vse vpliva na te odnose. Zaposleni v kolektivu bodo v prihodnje lahko intenzivneje in bolj kritično razmišljali o pomenu medosebnih odnosov v kolektivu, iskali in izvajali strategije za spreminjanje na tem področju in s tem tudi sami pripomogli k boljšim odnosom med sodelavci. Na osnovi dobljenih ugotovitev bom z različnimi delavnicami in delovnimi srečanji zaposlene spodbudila k večjemu sodelovanju pri izboljšanju klime v kolektivu.
KLJUČNE BESEDE
: klima, organizacijska kultura, vrtec, komunikacija, medsebojni odnosi, delovno zadovoljstvo, vodstvoSUMMARY
Effective communication and strong relationships are the foundation of successful work in a team as they prevent, mitigate and more easily resolve eventual disagreements. A working organization mainly consists of people who differ from each other and consecutively react differently in working circumstances, which affects the climate in the working team. I discuss organizational culture and climate in my master's thesis, including their mutual relationship and the importance of job satisfaction, relationships and communication. The collective culture encompasses a wide range of social phenomena such as typical ways of dressing, language, behaviour, beliefs, values, assumptions, status symbols, authorities, and consideration of co- workers and stakeholders. Organizational climate refers to perceptions of how employees experience their working organization. Using empirical research, I wanted to investigate the opinions and experiences of the professional staff in the kindergarten regarding the perception of climate, interacting relationships, and communication. Twenty-two (22) professional workers (males and females) from the kindergarten staff at Dobrova Primary School participated in the research. Data was collected using my own survey questionnaire. The questionnaire took place in electronic form to ensure anonymity. Based on the answers to the first research question, what the existing climate is in the unit by individual dimensions, I found that the quality of work and the amount of work are equally important to professionals.
However, they are bothered by the lack of positive energy, possible changes and not enough praise. I also researched how professionals differ in climate perception and found that preschool educators and assistant educators do not differ significantly in their perception of the existing climate in most of the analyzed areas, with the exception of management, which is more positively assessed by assistant educators. I also found that different climate aspects are more positively and moderately strongly interrelated. Based on the research, I found that educators and assistant educators do not differ significantly in the perception of existing climate; of the 12 analyzed climate areas, their perception is statistically significantly different only in the area of management. Professionals do not differ statistically significantly in the perception of the existing climate regardless of length of service; of the 12 analyzed climate areas, the only one that differed significantly was organization. Taking into account the results of measuring organizational climate, I, as an internal member of the working team and a manager, want to contribute to positive changes and participate in the detection and resolution of disagreements in the team, as well as help make decisions necessary for greater job satisfaction. By studying the organizational climate, I want to make employees aware of the importance of these factors and to provide them with important feedback on the quality of employee relations, management's attitude towards employees, and the factors that affect these relationships. In the future, employees in the team will be able to deliberate more intensively and critically on the importance of interacting relationships in the team, seek and implement strategies for changing in this area, and thus directly contribute to better relations among employees. Based on the findings, I will encourage employees to participate more in improving the climate in the team through various workshops and other meetings of experts.
KEYWORDS: climate, organizational culture, kindergarten, communication, interacting relationships, work satisfaction, management
KAZALO VSEBINE
UVOD ... 1
I. TEORETIČNI DEL ... 2
1 DELOVNO OKOLJE KOT DEJAVNIK KAKOVOSTI VRTCEV ... 2
2 ORGANIZACIJSKA KULTURA VRTCA ... 3
2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE ... 3
2.2 RAZLIČNE KULTURE POUČEVANJA... 4
2.3 TIMSKO DELO KOT DEJAVNIK SODELOVALNE KULTURE ... 5
3 KLIMA V VRTCU ... 6
3.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME ... 6
3.2 ŽELENA IN OBSTOJEČA KLIMA ... 7
4 ODNOS MED ORGANIZACIJSKO KLIMO IN ORGANIZACIJSKO KULTURO ... 8
5 ZAZNAVANJE DELOVNEGA OKOLJA IN DELOVNO ZADOVOLJSTVO ... 10
5.1 OPREDELITEV DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA ... 11
5.2 VODENJE IN DELOVNO ZADOVOLJSTVO ... 12
5.3 KOMUNIKACIJA IN ODNOSI V DELOVNEM OKOLJU ... 15
5.3.1 Opredelitev komunikacije ... 16
5.3.2 Komunikacija v timu ... 17
II. EMPIRIČNI DEL ... 19
6 OPREDELITEV RAZISKOVALNEGA PROBLEMA ... 19
7 CILJI RAZISKAVE, RAZISKOVALNA VPRAŠANJA IN HIPOTEZE ... 19
7.1 CILJI MAGISTRSKEGA DELA ... 19
7.2 RAZISKOVALNA VPRAŠANJA IN HIPOTEZE ... 20
8 METODA IN RAZISKOVALNI PRISTOP ... 20
8.1 VZOREC ... 20
8.2 OPIS PRIPOMOČKA IN POSTOPKA ZBIRANJA PODATKOV ... 22
8.3 POSTOPKI OBDELAVE PODATKOV... 23
9 REZULTATI Z INTERPRETACIJO ... 24
9.1 ANALIZA POSAMEZNIH DIMENZIJ ORGANIZACIJSKE KLIME ... 24
9.1.1 Odnos do kakovosti ... 24
9.1.2 Inovativnost, iniciativnost ... 26
9.1.3 Motivacija in zavzetost ... 27
9.1.4 Pripadnost organizaciji ... 29
9.1.5 Notranji odnosi ... 30
9.1.6 Vodenje ... 31
9.1.7 Strokovno usposabljanje in učenje ... 33
9.1.8 Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev ... 34
9.1.9 Organiziranost ... 35
9.1.10 Notranje komuniciranje in informiranje ... 37
9.1.11 Nagrajevanje ... 38
9.1.12 Razvoj kariere ... 40
9.1.13 Zadovoljstvo zaposlenih pri delu ... 41
9.1.14 Motivacijski dejavniki ... 42
10 PREGLED ODGOVOROV NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA IN PREVERJANJE HIPOTEZ ... 44
10.1 ODGOVORI NA RAZISKOVALNA VPRAŠANJA ... 44
10.2 PREVERJANJE HIPOTEZ ... 47
11 SKLEPI IN USMERITVE... 52
12 LITERATURA IN VIRI ... 56
PRILOGA ... 58
KAZALO GRAFOV
Graf 1: Predstavitev vzorca glede na spol (n = 21) ... 21Graf 2: Predstavitev vzorca glede na starost (n = 18) ... 21
Graf 3: Predstavitev vzorca glede na delovno mesto (n = 19) ... 21
Graf 4: Predstavitev vzorca glede na delovno dobo (n = 19) ... 22
Graf 5: Predstavitev vzorca glede na nazive (n = 17) ... 22
Graf 6: Odnos do kakovosti (n = 21) ... 24
Graf 7: Inovativnost, iniciativnost (n = 19) ... 26
Graf 8: Motivacija in zavzetost (n = 19) ... 27
Graf 9: Pripadnost organizaciji (n = 19)... 29
Graf 10: Notranji odnosi (n = 19)... 30
Graf 11: Vodenje (n = 19) ... 32
Graf 12: Strokovna usposobljenost in učenje (n = 19) ... 33
Graf 13: Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev (n = 19) ... 35
Graf 14: Organiziranost (n = 19) ... 36
Graf 15: Notranje komuniciranje in informiranje (n = 19) ... 37
Graf 16: Nagrajevanje (n = 19) ... 38
Graf 17: Razvoj kariere (n = 19) ... 40
Graf 18: Zadovoljstvo zaposlenih pri delu (n = 19) ... 41
Graf 19: Motivacijski dejavniki (n = 19) ... 43
Graf 20: Zaznavanje klime glede na delovno mesto ... 48
Graf 21: Zaznavanje klime glede na delovno dobo ... 50
KAZALO TABEL
Tabela 1: Razlike v pojmovanju organizacijske klime in kulture, glede na različne dimenzije (Musek Lešnik, 2006). ... 9Tabela 2: Mnenja in predlogi – odnos do kakovosti ... 25
Tabela 3: Mnenja in predlogi – inovativnost, iniciativnost ... 27
Tabela 4: Mnenja in predlogi – motivacija in zavzetost ... 28
Tabela 5: Mnenja in predlogi – pripadnost organizaciji ... 30
Tabela 6: Mnenja in predlogi – notranji odnosi ... 31
Tabela 7: Mnenja in predlogi – vodenje ... 33
Tabela 8: Mnenja in predlogi – strokovna usposobljenost in učenje ... 34
Tabela 9: Mnenja in predlogi – organiziranost ... 36
Tabela 10: Mnenja in predlogi – notranje komuniciranje in informiranje ... 38
Tabela 11: Mnenja in predlogi – nagrajevanje ... 39
Tabela 12: Mnenja in predlogi – zadovoljstvo zaposlenih pri delu ... 42
Tabela 13: Mnenja in predlogi – motivacijski dejavniki... 43
Tabela 14: Povezanost različnih vidikov klime (izsek iz korelacijske matrike) ... 46
Tabela 15: Razlike v zaznavanju klime glede na delovno mesto ... 48
Tabela 16: Razlike v zaznavanju klime glede na delovno dobo ... 51
UVOD
Med zaposlenimi v organizacijah je vse bolj uveljavljeno prepričanje, da na klimo vplivajo ne le organizacija dela, prostor in materiali, poklicni razvoj zaposlenih, ampak tudi kakovost sodelovanja med zaposlenimi. Na motivacijo pri delu torej vplivata kultura in klima v organizaciji. Eno izmed najpomembnejših področij, s katerim bi se moralo vodstvo vsake institucije ukvarjati s ciljem razvijanja primernega delovnega okolja in razvoja organizacije, so medosebni odnosi. Pogojeni so z delom vseh zaposlenih, z njihovo komunikacijo, navadami, osebnostnimi značilnostmi ipd. Ko je bila uvedena devetletna osnovna šola, je to prineslo mnoge organizacijske in vsebinske spremembe. Te sem spremljala najprej na delovnem mestu pomočnice vzgojiteljice, kasneje sem napredovala najprej na delovno mesto vzgojiteljice, sedaj pa že osmo leto opravljam delovno mesto pomočnice ravnatelja OŠ, zadolžene za pedagoško vodenje vrtca. V vseh teh letih se zavzemam za dobre delovne odnose in kakovostno predšolsko vzgojo.
Namen tega magistrskega dela je predstaviti pojem in značilnosti organizacijske kulture in klime ter raziskati njun medsebojni odnos. Izpostavila bom tudi pomen delovnega zadovoljstva, odnosov in komunikacije. Z rezultati merjenja organizacijske klime želim zaposlenim in vodilnim v vrtcu pri OŠ Dobrova, kjer sem zaposlena, ozavestiti njeno pomembnost ter sodelovati pri reševanju nesoglasij v kolektivu pa tudi pri odločitvah, ki so potrebne za boljše počutje in večje delovno zadovoljstvo zaposlenih. Z analizo organizacijske klime v kolektivu, ki mu pripadam, želim analizirati odnose med zaposlenimi in odnos vodstva do zaposlenih pa tudi dejavnike, ki vplivajo na ta odnos. Raziskovalne ugotovitve bodo vsem zaposlenim ponudile informacije, kakšno je naše delovno okolje in kaj je treba spremeniti, bodisi v delovnem okolju ali v naših medsebojnih odnosih. Na osnovi omenjene analize bom pripravila predloge sprememb na področju odnosov in jih v prihodnje kot del vodstva omenjene institucije skušala vnesti v delo kolektiva.
Ugotovitve raziskave bodo lahko spodbudile zaposlene v našem vrtcu k večji ozaveščenosti o pomenu organizacijske kulture in klime. Predpostavljam, da bodo zaposleni v našem kolektivu v prihodnje intenzivneje in bolj kritično razmišljali o pomenu medosebnih odnosov v kolektivu, iskali in izvajali strategije za spreminjanje na tem področju in s tem tudi sami pripomogli k boljši klimi in bolj sodelovalni kulturi v kolektivu.
I. TEORETIČNI DEL
1 DELOVNO OKOLJE KOT DEJAVNIK KAKOVOSTI VRTCEV
Zaposleni so pomemben dejavnik vsake delovne organizacije in brez sodelovanja med njimi ni mogoče ničesar uspešno narediti. Med zaposlenimi se oblikujejo medsebojna razmerja, ki jih povezujejo v organizirano skupino. Počutje in vedenje zaposlenih v kolektivu sta povezana z njihovo pripravljenostjo za delo. Sama organizacijska struktura, kot meni Lipičnik (1991), ne deluje in organizaciji tudi še ne omogoča, da bi uspešno delovala, daje pa možnost, da bi ustrezno delovali ljudje v njej, če se vedejo v skladu s predvidenimi načeli.
Dosedanje proučevanje kakovosti vrtcev narekujeta vsaj dve pomembni usmeritvi (Marjanovič Umek, Fekonja, Kavčič in Poljanšek, 2002, str. 16):
• »področje predšolske vzgoje v vrtcu ob siceršnjem upoštevanju nekaterih temeljih izhodišč, ki veljajo za ostale ravni vzgoje in izobraževanja, zahteva oblikovanje lastnega koncepta kakovosti;
• v posameznih državah je, glede na specifično ureditev predšolske vzgoje v vrtcih, nujno iskati lastne poti in pristope za ugotavljanje in zagotavljanje kakovosti, pri tem pa je seveda nujno upoštevati širše teoretske koncepte, ki sodoločajo obči okvir za opredelitev koncepta in kazalcev kakovosti«.
Zdenka Zalokar Divjak (2001, str. 63) poudarja: » da medosebni odnosi pri delu veliko prispevajo k razvoju in utrjevanju zaznane lastne vrednosti posameznika in tudi h končnemu doživljanju smiselnosti njegovega dela. Medosebni odnosi na delovnem mestu se oblikujejo na osnovi povezave posameznika in delovnih zahtev«.
Vse bolj pa je opazno tudi, da naraščajoči pritiski javnosti, globalizacija in prehod od proizvodne k storitveni in informacijski družbi, še posebej na področju dela, zahtevajo od zaposlenih, tudi na področju javne uprave, občutno večji prispevek (Lipičnik, 1991).
Organizacija bo morala v prihodnosti graditi svojo podobo na iznajdljivih in delovno zelo motiviranih posameznikih. Zaposleni za svojo produktivnost in motivacijo namreč potrebujejo občutek pripadnosti in pomembnosti, zavest, da so del tima, v katerem so pripravljeni dati vse od sebe. Zadovoljstvo zaposlenih v organizacijah je vse bolj pomembno, saj prevladuje splošno mnenje, da je zadovoljen človek s svojimi sposobnostmi pomemben dejavnik za doseganje uspešnosti organizacije. Lipičnik (1991) še meni, da si v večini organizacij želijo, da bi imeli kar najboljše zaposlene, takšne, ki bi svoje delo opravljali odgovorno, hitro in natančno ter tako prispevali k uspešnosti organizacije.
»Osnovni cilj delovnega kolektiva je zadovoljevanje določenih družbenih potreb. Svojo skupno nalogo delovni kolektiv izvršuje v delovnem procesu po principu delitve dela. Z izvrševanjem delnih nalog se vsak član delovnega kolektiva vključuje v izvrševanje skupne naloge oz. vizije delovne organizacije. Učinkovitost je v precejšnji meri odvisna od ustrezne priprave in uporabe razpoložljivih virov. Ljudje v organizaciji so lahko uspešni le, če smotrno opravljajo svoje naloge; če organizirajo delo v skladno celoto. Pri tem ni največji poudarek na doslednem
izvajanju nalog, temveč na neprestanem razmišljanju, kako bi se dalo delo opraviti lažje, ceneje in na boljši način. Gre za povezovanje znanja z delovnimi opravili, za razmišljanje o novih postopkih (Možina, Florjančič in Gabrijelčič, 1984, str. 11). V sodobnem svetu je vedno več dejavnosti, kjer je do cilja mogoče priti le s sodelovanjem več ljudi, torej je lahko uspešen tisti, ki obvlada znanje o organizaciji oz. organiziranju dela. Na ravnanje ljudi vplivajo različni dejavniki, organizacijske odnose pa določajo organizacijske vloge in organizacijski procesi.«
(prav tam, str. 12).
Šolsko delovno okolje (McLaughlin, v Polak, 2008, str. 12): »je opredeljeno kot fizična, socialna in psihološka postavitev, v kateri pedagoški delavci oblikujejo svoj odnos do prakse, pedagoške učinkovitosti in delovnega kolektiva. Delovno okolje je zelo pomembno za razvoj in rast osebnosti, ki so del tega okolja«. Tvori eno izmed socialnih skupin, ki jim pripada odrasel človek (Brečko, 1998). »Odnosi so lahko celo pomembnejši dejavniki produktivnosti kot denarne spodbude (Trček, 1984, v Brečko, 1998, str. 74). Ljudje so torej pomemben dejavnik v sleherni delovni organizaciji, še posebej so pomembne človeške zmožnosti, ki jih sestavljajo sposobnosti, znanje in motivacija«.
2 ORGANIZACIJSKA KULTURA VRTCA
2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KULTURE
Šolska kultura (Bečaj, 2000, 2001a, 2001b) je vrsta organizacijske kulture, ta pa je opredeljena kot sklop prevladujočih temeljnih prepričanj in vrednot, s katerimi člani določenega socialnega sistema osmislijo okolje in svoje ravnanje v njem. Čeprav je koncept organizacijske kulture že dolgo raziskovan, še vedno ne obstaja njegova jasna definicija. Vlatka Domović (2004, str. 27–
36) meni: »da je sam pojem organizacijske kulture kompleksen in konfuzen in da ne obstaja samo ena definicija. Ista avtorica na osnovi pregleda definicij in analiz raziskovanja šolske kulture podaja dva temeljna zaključka:
1) Šolska kultura je, kot ena od možnosti pristopa k analizi šolskega socialnega okolja, odvisna od vrednot oz. od tega, v kaj verjamemo.
2) Koncept šolske kulture ima svoje korenine predvsem v sociologiji in antropologiji, kjer so za prepoznavnost temeljnih kulturnih elementov uporabljene kvalitativne in etnografske tehnike.« (prav tam).
Druga avtorica Jennifer Nias (1999) meni, da se še vedno zmanjšuje pomen koncepta šolske kulture, in sicer v dveh pogledih. Prvič, ne upošteva se najbolj temeljnega atributa šolske kulture, kar pomeni, da je zakoreninjeno v skupni „viziji“ ali „poslanstvu“, ki sta sama po sebi manifestacija skupnih in globoko uveljavljenih prepričanj in vrednot. Drugič, koncept odvrača pozornost od pomembne naloge, s katero se poskuša ugotoviti vzgojni pomen prepričanj in vrednot, ki so v središču vseh posameznih kultur pri skrbi za nego.
Z Niasovo (1999) se lahko strinjamo, da je kultura organizacije vpeta v lokalno in nacionalno kulturo. Ista avtorica meni, da je že omenjena kultura organizacije proizvod zgodovine organizacije, da nastaja, se ohranja in se spreminja. Pri nastanku so običajni konflikti in
napetosti, pa tudi prijetna čustva. Vidne predstavitve kulture so pomembne za prepoznavanje šolske kulture, saj se z njimi kažejo vrednote, prepričanja in prioritete tistih, ki neko kulturo oblikujejo.
V najradikalnejših verzijah organizacijske teorije je bila prav kultura tista, ki je v organizaciji določala čisto vse. V njej pravzaprav sploh ni bilo strukture. Kultura ni bila nič več kot ideologija strateškega vrha v organizaciji, s katero je poskušala prepričati zaposlene, da se je vredno truditi za postavljene cilje (Mesner-Andolšek, 1995).
Avtorja Daniels in Spiker (1994, v Berlogar, 1999, str. 133) ugotavljata: »da je fenomen kulture že dolgo predmet antropološkega, pa tudi drugega proučevanja, koncept organizacijske kulture pa je precej novejši. Vendar razmišljanje o tem, da bi tudi organizacija lahko imela nekatere značilnosti kulture, sega najmanj v trideseta leta prejšnjega stoletja. Res je, da je organizacijska kultura postala deležna največje pozornosti akademikov, teoretikov in poslovnežev šele v osemdesetih letih prejšnjega stoletja. Tako dandanes nekateri, predvsem teoretiki, ne menijo zgolj, da ima organizacija značilnosti kulture, ampak da organizacija dobesedno je kultura in da je organizacijsko komuniciranje izraz te kulture« (prav tam).
Temu in širokemu krogu opazovalcev ustrezno je tudi število definicij organizacijske kulture, pogledov nanjo in na njeno vlogo ter njen pomen za delovne organizacije. Kavčič (1991, str.132) meni, da »pomen organizacijske kulture izhaja iz spoznavanja, da v organizaciji razmerij pri vodenju in reakcij zaposlenih na dogajanje v organizaciji ter okolju, in s tem tudi njihovega ravnanja, ne določajo samo racionalni elementi, ampak tudi simboli (obredi, prepričanja, navade, ideologija …)«. Za Dono Mesner-Andolšek (1992) je organizacijska kultura v neposredni zvezi z reševanjem problemov, ki jih sprožajo pritiski okolja ter problemi notranjih odnosov in integracije.
»Organizacijsko kultura izhaja iz dinamičnih napetosti in prepletanja skupin ter je kljub svoji odvisnosti od skupnega pomena neke vrste nenehen dialog med različnimi subkulturami.«
(Cliffort, Einsenberg in Goodall, v Daniels in Spiker, 1994, v Berlogar, 1999, str. 133). Zato lahko za izhodišče vzamemo tudi največkrat uporabljeno Scheinovo definicijo (Kavčič, 1991, str. 132), ki pravi, da je »organizacijska kultura »globlja raven temeljnih predpostavk in prepričanj, ki so skupna članom organizacije in ki delujejo na nezavedni ravni ter so temeljni samoumevni načini percepcije samega sebe in lastnega okolja. Te predpostavke in prepričanja so naučeni odgovori na probleme preživetja skupine v zunanjem okolju in na notranje probleme organizacije«.
2.2 RAZLIČNE KULTURE POUČEVANJA
Organizacijska kultura zajema širok spekter socialnih pojavov, kot so npr. tipičen način oblačenja v organizaciji, jezik, vedenje, prepričanja, vrednote, predpostavke, statusni simboli in avtoriteta, miti, obredi svečanosti, načini upoštevanja drugih itd. Bečaj (1996, str. 11) ugotavlja: »da je organizacijska kultura sestavljena, saj zajema vrsto med seboj prepletenih prepričanj in vrednot, ob tem pa tudi predsodkov, stereotipov in seveda tudi strokovnih znanj.
Primerjamo jo lahko s socialnimi predstavami, saj gre v obeh primerih za svežnje različnih
kategorij, ki skupaj omogočajo učinkovito znajdenje v prostoru. Ker je v ozadju potreba po varnem in predvidljivem okolju, je seveda nujno, da so kategorije, ki sestavljajo kulturo, med seboj ustrezno usklajene (prav tam, str. 11). V praksi skoraj ni mogoče najti ustanove, ki bi imela enotno in jasno izraženo organizacijsko kulturo. Običajno lahko vsako ustanovo razdelimo na vrsto podsistemov, med katerimi ima lahko vsak svojo specifično kulturo. Seveda je pri tem pomembna velikost ustanove – čim manjša je ustanova, tem več je možnosti, da se oblikuje enotna organizacijska kultura (prav tam, str. 6). Bistvo organizacijske kulture je torej v njenem jedru ali ideologiji, ki pa jo je zaradi slabega zavedanja včasih zelo težko določiti.
Člani organizacije namreč ne znajo vedno povedati, kaj je pravzaprav tisto, kar v resnici najbolj določa način njihovega dela. Primeren odnos pa se, glede na istega avtorja, ne ustvari s tehnikami in/ali pa z uporabo različnih zvijač, ampak se oblikuje predvsem z osebno naravnanostjo, ki se izoblikuje prav s tistimi elementi, ki sestavljajo organizacijsko kulturo: z vrednotami, prepričanji, stališči ipd«.
Pri ločevanju tipov organizacijske kulture Heellriegel in Slocum (1993) omenjata t. i.
»klanovsko kulturo«. To je tip kulture, ki temelji na ekstenzivni socializaciji in čim bolj skupnih vrednotah ter normah in tržni kulturi (tip kulture, ki temelji na neosebnih odnosih, razvitih prek dogovorjenih okvirov menjave). Na eni strani gre za prijateljstvo brez pogodb, skupne interese, socializacijo, vrednote, ponos zaradi pripadnosti, medsebojno odvisnost, komuniciranje, koordinacijo, skupne cilje ipd. Na drugi strani je pogodba z določenimi obveznostmi in nagradami, nobenega zagotavljanja varnosti, različni cilji, neodvisnost in individualnost, nobenih skupnih pričakovanj, malo sodelovanja. Zato je pomembna komunikacija med sodelavci.
Pojem kulture je v strokovni literaturi povezan s pojmom delovnega okolja (Polak, 2007, str.
13). »Šolsko delovno okolje je tako opredeljeno kot fizična, socialna in psihološka
»postavitev«, v kateri učitelji oblikujejo svoj odnos do prakse, pedagoške učinkovitosti in delovnega kolektiva. Znotraj pojma šolske kulture pa nekateri avtorji posebej poudarjajo kulturo poučevanja ali učiteljsko kulturo. Vpliva namreč na to, kako učitelji opredeljujejo in opravljajo svoje delo, kako se odzivajo na spremembe ter kako zaznavajo možnost lastnega vplivanja na življenje in prihodnost svojih učencev.« (prav tam).
2.3 TIMSKO DELO KOT DEJAVNIK SODELOVALNE KULTURE
Organizacijska kultura se lahko pojmuje kot deljen sistem vrednot, navad, norm in prepričanj članov podjetja, ki nastaja v procesu razvoja podjetja in se na več ravneh izraža skozi načine razmišljanja in vedenja v podjetju (Musek, 2008, str. 82):
• »Artefakti – tisto, kar lahko opazujemo, na primer stvari, jezik, slogi, simboli.
• Izražene vrednote se kažejo skozi strategije, cilje, filozofijo in standarde organizacije in niso vedno na ravni zavedanja.
• Temeljne predpostavke so nezavedna prepričanja, mnenja, stališča in občutki, ki so znotraj organizacije privzeti kot samoumevni in si jih njeni člani delijo, na primer
»ljudje so po naravi leni in nevredni zaupanja«.
Organizacijska kultura se torej nanaša na vrednote in temeljne predpostavke znotraj organizacije, klima pa na zaznave organizacijskega okolja. Za razliko od klime kultura zajema nezavedna prepričanja, ki delujejo kot samoumevna jedra delovanja podjetja – v tem smislu je kultura bolj impliciten in bolj globalen pojem (vsekakor pa vpliva na zaznano klimo in se z njo pomembno povezuje, zato lahko klimo poimenujemo kot nekakšen odsev kulture)«.
3 KLIMA V VRTCU
3.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE KLIME
Večino svojega življenja preživimo na delovnem mestu, zato je pomembno, kako zaposleni doživljajo organizacijo in kako soustvarjajo delovne pogoje. Zato mora delodajalec poskrbeti, da se vsak zaposleni pri delu počuti kar najbolje.
Organizacije naj se ne bi razlikovale le po fizični strukturi, temveč tudi po tem, kakšna stališča in vedenje vzbujajo pri ljudeh, to pa opredeljujemo kot organizacijsko klimo. Gilmer (1969) klimo opredeljuje kot nekaj, po čemer se organizacije razlikujejo med seboj. Po njegovem mnenju so te razlike povezane s psihološkimi strukturami. Nekateri ljudje so zadovoljni s svojim delovnim mestom – včasih celo iz enakih razlogov, zaradi katerih so drugi ljudje nezadovoljni. Tako naj bi individualne osebnosti in delovne zahteve v medsebojni interakciji ustvarjale klimo, ki je zelo pomembna tako za posameznika kot za organizacijo. V strokovni literaturi najdemo veliko izrazov za označevanje klime: organizacijska klima, organizacijska kultura, psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje itn. Nekateri avtorji menijo, da so ti izrazi sinonimi, drugi jim očitajo, da ne poznajo pojmov in zato ne vidijo razlik, medtem ko tretji iščejo skupne točke, ki jih zajemajo vsi ti pojmi. Ljudje se počutijo varnejše in bolj verjamejo v uspešnost načrtovanih sprememb, če zanje v delovnem okolju ustvarimo ugodno klimo. S pojmom klima Gilmer (prav tam) opredeljuje tiste značilnosti, po katerih se organizacija loči od drugih organizacij in ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji.
Medtem pa Zvonarević (1989) definira socialno klimo kot stanje psihosocialnih odnosov med pripadniki socialne skupine in odnos vsakega od teh posameznikov do skupine v celoti. V skladu s tem omenjeni avtor deli tudi kazalnike socialne klime na objektivne in subjektivne. O objektivnih kazalnikih govorimo, kadar gre za vedenje posameznikov, subjektivni kazalniki pa se nanašajo na posameznikovo doživljanje skupine in odnosov med njenimi člani. Poznamo naslednje objektivne kazalnike socialne klime: napetost in konflikti med člani, fluktuacija, formiranje podskupin, pasivnost članov in pritisk na skupino.
Organizacijska klima je prisotna v vsaki organizaciji, ne glede na to, ali se je zaposleni zavedajo ali ne. Zavedati se njenega pomena in vpliva na zaposlene je za današnja podjetja pomembnejše kot kdaj koli. Čeprav živimo v dobi visokega tehnološkega napredka, so vseeno ljudje tisti, ki ustvarjajo napredek, iščejo nove izzive, odkrivajo probleme in iščejo rešitve.
»V organizacijah je organizacijska klima odvisna od stališč zaposlenih o njihovem lastnem delu, od organiziranosti dela, nagrad, načina vodenja, medsebojnih odnosov, počutja v družbi ter interesov in želja zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja (Erjavšek, 2003,
str. 1). Organizacijska klima določa vedenje posameznika in skupin znotraj organizacije. Klima se lahko nanaša na celotno organizacijo ali pa na okolje znotraj posameznega oddelka, sektorja, obrata. Klima je neoprijemljiva in je v delovnem okolju ves čas prisotna. Je dinamičen sistem, zato nanjo vpliva skoraj vse, kar se pojavlja znotraj delovne organizacije.« (prav tam, str. 2).
Klimo lahko torej označimo kot vzdušje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in njihove zmogljivosti. Zavestno bi želeli v organizacijah ustvariti takšno klimo, ki bi v prihodnosti omogočala maksimalno in racionalno uporabo vseh človeških zmogljivosti. Avtorji Goleman, Boyatzis in Annie McKee (2002) trdijo, da klima sama po sebi ne določa poslovnih rezultatov. Dejavniki, ki vplivajo na to, katera podjetja se bodo v nekem četrtletju najbolje izkazala, so zelo kompleksni. Klima potrjeno vpliva na poslovne rezultate. Analize kažejo, da to, kako se ljudje počutijo pri delu v podjetju, v 20 odstotkih vpliva na celoten poslovni rezultat.
Približno 50 do 70 odstotkov tega, kako zaposleni doživljajo klimo v svoji organizaciji, pa je odvisno od vodje.
Eden najpogostejših in najbolj očitnih kazalnikov slabe klime je veliko število konfliktov v skupini. Kadar se napetosti v odnosih, nestrinjanja in nasprotovanja med člani kažejo v odkritih sporih, gre za objektivni kazalnik slabe socialne klime. V skupini so lahko prisotne tudi latentne napetosti, ki so prikrite z vljudnostjo in se navzven ne kažejo (Batistič, 1992, str. 118–123).
Konflikti pa niso nujno le kazalci slabe socialne klime, določena stopnja konfliktnosti je celo nujna, saj v vsaki skupini hkrati potekajo tako integrativni (celostni) kot antagonistični (nasprotni) procesi (prav tam). Skupina je uspešna, če njeni člani zaznavajo konflikte, ki se pojavijo, in so jih pripravljeni razreševati. V tem primeru lahko konfliktnost pripomore k povezovanju skupine, saj se poveča potreba po komuniciranju in sodelovanju. Bolj problematičen je kolektiv, v katerem so konflikti potlačeni in vlada vtis urejenosti ter zglednih odnosov, saj neproblematiziranje nasprotujočih si mnenj lahko povzroča občutek vdanosti v usodo in povečuje pasivnost članov kolektiva (prav tam).
3.2 ŽELENA IN OBSTOJEČA KLIMA
Pomen socialne klime izpostavlja tudi Bečaj (1995) in ji pripisuje poseben pomen z dveh vidikov: vidi jo kot značilno emocionalno naravnanost skupine in kot značilno prevladujoče mišljenje. Socialna klima avtorju (prav tam) pomeni skupek relativno trajnih karakteristik neke organizacije. To je tudi stil vedenja, značilen za organizacijo ali njen del, in s tem seveda tudi značilni način gledanja in presojanja vsega dogajanja in postopkov. Je osnova za delovanje sistema in tudi njegova posledica. Socialno klimo isti avtor opredeli v dvojnem pomenu: kot serijo vedenjskih pravil ter kot značilno čustveno naravnanost osebja. Oboje skupaj pomeni izjemno stabilen konstrukt, ki ga je zelo težko spreminjati in ki pogosto pomeni resno oviro pri uvajanju različnih inovacij, kadar se te ne ujemajo z značilnim miselnim modelom ustanove.
Klima vedno na nek način odraža tudi splošno čustveno naravnanost članov sistema in je v tem smislu dober diagnostični kriterij za presojanje stanja na področju osnovnih psihosocialnih potreb njenih članov. V vsakem socialnem sistemu obstajata dve vrsti klime: formalna in neformalna. Prva je javna, o njej se govori in predstavlja nekakšen javni kodeks ustanove, medtem ko je druga neformalna in se odraža v resničnem funkcioniranju posameznikov in
sistema. To je lahko serija različnih, pogosto tudi neizgovorjenih pravil in prepričanj, po katerih se ljudje ravnajo pri svojem vsakdanjem delu. Obe ravni sta lahko bolj ali manj skladni, toda ob morebitnem razhajanju je vedno močnejša neformalna raven (prav tam).
Gilmer (1969) ugotavlja, da se v klimi organizacije med seboj razlikujejo. Organizacije se ne razlikujejo le po fizični strukturi, temveč tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri zaposlenih. Vpliv klime na človekovo vedenje oz. na izražanje njegovih zmožnosti ni neposreden. Ne moremo trditi, da je klima vzrok za slabe rezultate v delovni organizaciji, v kateri so ljudje nesposobni ali pa ne znajo delati, temveč sta nesposobnost in neznanje delavcev dve značilni lastnosti klime. Klima v delovni organizaciji je odvisna od stališč zaposlenih do stališča o letnem delu, organiziranosti dela, nagradah, načinu vodenja, medsebojnih odnosih, počutju v organizaciji ter interesih in željah zaposlenih glede njihovega dela, kariere in izobraževanja. Vse navedeno je zajeto tudi v organizacijski kulturi, ki je v primerjavi z organizacijsko klimo bolj globalni pojem. Klima je po drugi strani osredotočena predvsem na posameznika in njegove temeljne potrebe, zaznave ali npr. osebne vrednote, kultura pa na skupino oz. socialni sistem ter na značilne socialne (ne individualne) pojave, kot so splošno razširjena prepričanja, socialne ali sistemske vrednote ipd., kultura pa je torej bolj lastnost kolektiva (prav tam).
4 ODNOS MED ORGANIZACIJSKO KLIMO IN ORGANIZACIJSKO KULTURO
Stična točka pojmov kultura in klima je v tem, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v organizaciji (Konrad, 1987, str. 73–75). »Zanimata se za posledice vplivov organizacije na vedenje njenih članov«. Pojem klime je, kot meni Lipičnik (1991), bolj analitičen, usmerjen v opisovanje sedanjega stanja.
Organizacijska kultura vrtca pa izraža individualnost, ki daje vrtcu značilen »pečat« (Mayer, 2006, str. 15). Je sistem temeljnih vrednot, norm in pravil vedenja, strokovne in poslovne etike, odnosov med zaposlenimi, vodij do sodelavcev, vzgojiteljev do otrok in staršev, vodstva vrtca do poslovnih partnerjev ter odnosa z javnostjo«.
Konrad (1987) pri svojem proučevanju klime navaja, da naj bi bil pojem kulture globalen, usmerjen v preteklost (tradicijo) in prihodnost, pojem klime pa naj bi bil bolj analitičen, usmerjen v opisovanje in izkoriščanje sedanjega stanja. Pojmoma kultura in klima je skupno, da oba poskušata razlagati določenost človekovega vedenja v organizaciji (prav tam). Za razumevanje razlik med konceptoma organizacijska klima in organizacijska kultura je najbolje analizirati odnos med organizacijsko klimo in organizacijsko kulturo ter zadovoljstvom zaposlenih, saj se vsi ti pojmi med seboj prepletajo in so v medsebojnem sovplivanju.
Organizacijska klima ali organizacijsko vzdušje je vrsta značilnosti, ki kažejo zadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela. Te značilnosti ločujejo organizacije med seboj, so relativno trajne in vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji. Med pojmoma obstajajo bistvene razlike, ki jih moramo poznati, če želimo z merjenjem organizacijske klime ali kulture doseči zastavljen namen. Razlike so predvsem naslednje (Ivanko, 2002, str. 242):
• »organizacijska klima ima izvor v psihologiji, medtem ko je izvor organizacijske kulture v antropologiji in etnologiji;
• cilj organizacijske kulture je razumevanje vrednot, norm, mnenj, prepričanj, vzorcev vedenja, organizacijska klima pa se omejuje zlasti na opis organizacijske realnosti;
• organizacijska kultura se ukvarja predvsem s procesi interakcije in konstrukcije pomena svojih sestavin, organizacijska klima pa bolj odseva to, kako člani organizacije doživljajo realnost v organizaciji, kar se raziskuje izključno z vprašalniki«.
Organizacijska klima in kultura se ukvarjata s subjektivnim doživljanjem in predelavami objektivnih vidikov dogajanja v organizaciji. Obe vplivata na vedenje ljudi v organizaciji in sta sočasno posledica tega vedenja« (Ivanko, 2002).
Sušanj (2005), ki se sklicuje na Reichersa in Schneiderja (1990), meni, da je organizacijska klima avtohtoni psihološki konstrukt, ki se je razvil s ciljem specifikacije vpliva okolja na motivacijo in vedenje ljudi.
Psiholog Musek Lešnik (2006), ki jasno ločuje organizacijsko klimo in kulturo, meni, da se v zadnjih letih, ko se zanimanje za organizacijsko kulturo veča, včasih dogaja, da nekatera podjetja in menedžerji oba pojma preprosto zamenjajo in namesto o klimi začnejo govoriti o kulturi, vsebina pa ostane ista. Takšno poenostavljanje se mu ne zdi ustrezno, ne samo zato, ker gre za dva različna pojma (čeprav sta med seboj povezana), ampak tudi zato, ker lahko zgolj razmišljanje o kulturi, brez upoštevanja klime (ali obratno), osiromaši prizadevanje za poglobljeno razumevanje procesov, ki se in se bodo dogajali v podjetju (prav tam). Do zmede na področju raziskovanja psiholoških vidikov organizacijskega življenja včasih pride tudi zaradi podobnosti med organizacijsko klimo in kulturo. Velikokrat v različnih podjetjih opazujemo isti pojav, vendar enkrat govorimo o klimi, drugič o kulturi. Zgolj podobnost pa ni edini razlog za napake, do njih pride zaradi površnosti ali nerazumevanja pomena obeh pojmov:
nekatere projekte raziskovanja klime ali kulture v podjetjih vodijo najeti »strokovnjaki« in
»guruji«, ki sami ne razumejo osnovne razlike med enim in drugim. Klima opisuje, »kaj se trenutno dogaja okoli nas«, kultura pa je bolj kompleksen konstrukt, ki zajema deljeno interpretacijo in razumevanje dogodkov v podjetju. Razlika med obema se kaže tudi v časovni perspektivi; kultura je usmerjena v preteklost (v tradicije, mite ipd.) in gradi prihodnost (preko vizije), klima pa je zaznavanje sedanjega stanja (prav tam).
Tabela 1: Razlike v pojmovanju organizacijske klime in kulture, glede na različne dimenzije (Musek Lešnik, 2006).
Dimenzije Organizacijska kultura Organizacijska klima Vsebina usmerjenost na vrednote usmerjenost na postopke Raven proučevanja vidno in nevidno vidno
Orientacija opis in razumevanje ene organizacije
primerjava med organizacijami ali oddelki
Pojem izvira iz antropologije in sociologije psihologije Izhodišče socialni konstruktivizem Lewinova teorija Časovna
perspektiva
preteklost in prihodnost sedanjost
Metodologija kvalitativne metode kvantitativne metode
Namen merjenja strateško načrtovanje, izbor strategij vpliv na zaposlene in njihovo počutje
Kljub razlikam med organizacijsko kulturo in klimo ne gre zanemariti številnih podobnosti, oba pojava namreč (prav tam):
• iščeta razlage za posameznikovo vedenje v podjetju,
• proučujeta vpliv podjetja na vedenje v njem zaposlenih,
• proučujeta vpliv na interpretacijo in dojemanje dogodkov v podjetju,
• obravnavata psihološko, subjektivno realnost delovnega okolja,
• predpostavljata, da si ljudje delijo določena stališča, mnenja, prepričanja, zaznave.
Podobnost obeh konceptov se kaže tudi v njunih vlogah, saj tako organizacijska klima kot kultura:
• vplivata na zagotavljanje reda in konsistentnosti v vedenju zaposlenih,
• vplivata na način dela in odzivanja na zunanje okolje,
• zmanjšujeta nejasnosti v vedenju ljudi,
• predstavljata mehanizem za oblikovanje vedenja posameznikov.
Zato je napačno razmišljati o tem, kateri vidik življenja in dela v podjetju je »boljši« od drugega.
Nasprotno, za celovito razumevanje vedenja ljudi je pomembno psihološke vidike v podjetju proučevati z obeh vidikov – z vidika organizacijske klime in kulture (Musek Lešnik, 2006).
Kranjc (2019, str. 27) pa medtem ugotavlja, da je »po vsebini kultura usmerjena na vrednote, klima pa na postopke. Kultura je orientirana na opis in razumevanje ene organizacije, klima pa na primerjavo med organizacijami ali oddelki. Kultura je v časovni perspektivi usmerjena na preteklost in prihodnost, klima pa na sedanjost. Metodologija proučevanja kulture je kvalitativna, klime pa kvantitativna. Tudi namena sta različna. Kulturo proučujemo za strateško načrtovanje, klimo pa z namenom vplivanja na zaposlene in njihovo počutje«.
Bečaj (1996) meni, da je ločevanje obeh pojmov smiselno, saj na to napeljuje tudi njun izvor.
Socialna klima je po njegovem mnenju povezana s psihološko tradicijo, znotraj katere je resničnost do neke mere izenačena z njeno percepcijo. Posameznik se namreč vede skladno s tem, kako zaznava in si razlaga svoje okolje. Resničnost je torej določena z njegovo zaznavo, to pa je tudi bistvo pristopa tistih, ki se ukvarjajo s socialno klimo. Socialna klima se ujema s paradigmo psihološke, organizacijska kultura pa s paradigmo sociološke-socialne psihologije.
Bistvena razlika med obema je v tem, da prva poudarja posameznika, druga pa skupino (prav tam).
5
ZAZNAVANJE DELOVNEGA OKOLJA IN DELOVNO ZADOVOLJSTVO
Marjana Batistič (1992) je že pred leti poudarjala pomen socialne klime in spremenjenih odnosov v vrtcih. Meni, da je socialna klima atribut manjših skupin, kakršno v njenem primeru predstavlja kolektiv vrtca. Za kolektiv vrtca je značilno, da glede na vrsto dela, ki ga posamezniki opravljajo, lahko govorimo o dveh relativno ločenih skupinah, skupini tehničnih delavcev in skupini pedagoških delavcev. Kadar je v kolektivu dobra socialna klima, to pomeni,
da v njej med člani prevladujejo dobri odnosi, da so posamezniki povezani med seboj, si pomagajo. Odnose v socialnem kolektivu torej lahko razdelimo vzdolž kontinuitete dobri – slabi. Pri ocenjevanju socialne klime v kolektivu največkrat izhajamo iz osebne ocene odnosov v njem, zato je treba poznati, kaj je socialna klima in kateri so njeni kazalniki.
5.1 OPREDELITEV DELOVNEGA ZADOVOLJSTVA
Zadovoljstvo je v pomembni povezavi z organizacijo in njenim praktičnim funkcioniranjem, saj bodo zadovoljni ljudje zagotovo povsem drugače opravljali svoje vsakodnevne naloge, kot če delajo samo zato, ker morajo zaslužiti plačo (Vila, 1994).
Za zaposlene v organizaciji so ključne njihove potrebe in interesi. Ljudje delajo v organizaciji, da bi lažje zadovoljevali svoje potrebe oz. ker teh brez sodelovanja v organizaciji pogosto sploh ne morejo zadovoljiti. Zaradi možnosti zadovoljevanja raznovrstnih potreb zaposleni izražajo različne interese. Možina (2002, str. 9) ugotavlja, da »delavci svoje interese izrazijo v obliki zelo konkretnih ciljev, ki jih zasledujejo v organizaciji. Taki cilji so na primer: opravljati točno določeno delo, pridobiti za delo boljšo opremo, se ob delu izobraževati, napredovati na boljše delovno mesto, sodelovati pri odločanju in podobno. Doseganje teh ciljev je po eni strani odvisno od možnosti, ki jih posameznik dobi od organizacije, po drugi strani pa tudi od lastnosti delavcev samih. Pri tem po mnenju avtorja ne gre le za njihove potrebe in interese, temveč širšo kombinacijo, kot so osebnostne lastnosti, fizične sposobnosti, znanja, spretnosti. Ne gre le za to, kaj hočejo, ampak tudi za to, kaj znajo in zmorejo. Le uspešno in usklajeno medsebojno delovanje med posamezniki in organizacijo lahko vodi k učinkovitemu in uspešnemu doseganju organizacijskih ciljev ter realizaciji potreb in interesov posameznikov.« (prav tam).
»Zadovoljstvo pri delu je prijetna oz. pozitivna čustvena reakcija na posameznikovo doživljanje dela. Gre torej za notranje dojemanje, na katero vplivajo številni osebni dejavniki. Odvisno je od tega, kako posameznik zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami.
Predvsem je dojemanje zadovoljstva odvisno od tega, kaj je posamezniku pomembno in kaj pričakuje. Nezadovoljen bo torej takrat, ko bo dobil manj, kot pričakuje, še posebej, če bo razlika največja pri tistem, kar je zanj najpomembnejše. Splošno prepričanje je, da zadovoljstvo zaposlenih vodi k večji uspešnosti. Pomembno je, kako podjetje zaposlenim omogoča, da uveljavijo svoje znanje in ideje ter dosegajo uspeh pri delu. To vpliva na njihovo zadovoljstvo in uspešnost podjetja.« (Zupan, 2001, str. 304).
»Če opredelimo odnos med organizacijsko klimo in delovnim zadovoljstvom, ugotovimo, da zadovoljstvo zaposlenih obravnava različne vidike dela, kot so: višina plače in drugih denarnih nagrad, varnost zaposlitve, odnosi med zaposlenimi ter razmerja med delavci in njihovimi nadrejenimi. Razlogi za zadovoljstvo zaposlenih so povezani z dimenzijami klime, kot je npr.
nagrajevanje. Če nagrajevanje temelji na delovni uspešnosti zaposlenih in daje zaposlenim občutek enakosti, vodi k zadovoljstvu. Vse dimenzije klime pa niso vedno povezane z zadovoljstvom. Ciljna usmerjenost podjetja lahko po eni strani zmanjšuje nejasnosti, po drugi strani pa lahko zmanjšuje samostojnost zaposlenih in tako povzroči delovno nezadovoljstvo.«
(Schneider, 1990, str. 303).
Ljudje običajno težijo k temu, da bi občutili zadovoljstvo in se izognili nezadovoljstvu, zato ne bi smeli nikoli dovoliti, da bi ljudem vzbudili napačna pričakovanja, jim obljubljali nekaj, česar jim ne bomo mogli izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k domnevi, da bi bilo zadovoljstvo mogoče uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, če bi bile obljube vedno izpolnjene (Jakopec, 2007). Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Številne raziskave so dokazale, da veliko delovno zadovoljstvo ni vselej povezano z večjim učinkom. Delovno zadovoljstvo je odvisno od tega, koliko svojih sposobnosti in spretnosti lahko pokažemo in uporabimo, koliko se lahko poistovetimo z nalogami, ki jih opravljamo, kako pomembno delo opravljamo, koliko smo pri tem avtonomni in koliko povratnih informacij dobimo (prav tam).
Hollenbeck in Wright (v Treven, 1998) opredeljujeta zadovoljstvo pri delu kot »prijeten občutek, ki ga posameznik zaznava na osnovi analize izpolnjevanj pričakovanj, povezanih z delom«. Pri omenjeni opredelitvi so pomembni predvsem trije vidiki zadovoljstva pri delu:
1) Vrednost (zadovoljstvo pri delu predstavlja funkcijo vrednosti, kar si posameznik zavestno ali podzavestno prizadeva doseči).
2) Pomembnost dela (stopnja zadovoljstva zaposlenih je odvisna od njihovega mišljenja o pomenu posameznih vrednosti; medtem ko je nekaterim najpomembnejša plača, bi drugi na prvo mesto postavili potovanja, povezana z delom).
3) Zaznavanje dela (kako zaposleni zaznava trenutne razmere in jih primerja s svojimi vrednotami; zaposleni namreč različno zaznavajo isto stanje ali dogajanje).
5.2 VODENJE IN DELOVNO ZADOVOLJSTVO
»Vodenje je izrednega pomena tako za učinkovito opravljanje delovnih nalog kot za uspešno komunikacijo na relaciji med nadrejenimi in podrejenimi v posameznem podjetju. Na odnose med zaposlenimi v precejšnji meri vpliva stil vodenja, zato je posledično vodenje pomembna dimenzija, ki vpliva na oblikovanje organizacijske klime. Vodenje je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanja drugih za doseganje želenih ciljev.« (Možina, 1998, str. 437).
Zdenka Zalokar Divjak (2001, str. 63) poudarja, da »si vsak posameznik želi potrditve, pohvale in spodbude za svoje delo, ker se na ta način izraža spoštovanje do njega, zato bi se morali vodstveni delavci naučiti aktivnega poslušanja in komuniciranja z zaposlenimi, saj le-ti največkrat povedo, da pogrešajo občutek sprejetosti, s čimer bi se utrjevalo njihovo dostojanstvo.«
»Vodja se mora za vodenje in odločanje ustrezno izobraževati in usposabljati. Njegov vpliv in pozitivna naravnanost lahko bistveno pripomoreta k temu, da sta izvajanje idej in udejanjanje le-teh v praksi zaželena in cenjena. Vodja mora čutiti, razumeti in verjeti v svoje ključno poslanstvo, ki je spodbujanje svojih zaposlenih in ne njihovo omejevanje.« (Možina, 1998, str.
437).
Dobra klima ne pomeni le, da so vsi srečni in zadovoljni. Bolj je pomembno to, da so skupni cilji dovolj jasni vsem, da jih sprejemajo in da poznajo svoje sposobnosti ter sposobnosti svojih
sodelavcev. Vodja ima pri tem dejavno vlogo, zlasti pri pojasnjevanju skupnih ciljev in pri motivaciji sodelavcev za skupni cilj. Nives Prezelj (2007) meni, da sta za občutek vodje, da ima okoliščine pod nadzorom, pomembna naslednja dva dejavnika: pripadnost članov skupine skupnemu cilju in podpora nadrejenemu vodji.
Dobro klimo v skupini zaznamo kot doseganje ciljev skupine, ko vodji ni treba uporabiti formalne avtoritete ali kadar formalno avtoriteto člani skupine sprejemajo kot nekaj samo po sebi umevnega. Druga pomembna dimenzija nadzora nad okoliščinami je struktura delovne naloge. Fielder (v Prezelj, 2007) meni, da je za red in disciplino treba jasno določiti cilj, načine izpeljave naloge, pravilnost rešitve. Tretja sestavina pri določanju stopnje nadzora in vpliva nad vodstvenimi okoliščinami je statusna moč vodje. Statusna moč je tista moč, ki jo je vodji dodelila organizacija. Daje mu možnost, da ima vodstveno vlogo, ne glede na to, ali se člani skupine, ki jo vodi, s tem strinjajo ali ne. Vsebino formalnega statusa vodje je avtor (prav tam) opredelil takole:
• ima možnost nagrajevanja podrejenih,
• ima možnost napredovanja podrejenih,
• ima ekspertno moč vodje,
• prepričevanje vodje, da ima vpliv na vodstvene okoliščine,
• vodja je pridobil svoj vodstveni status kot član organizacije.
Če vodenje razumemo kot proces vplivanja na druge ljudi, da učinkovito sledijo ciljem skupine, potem je pomembno, da ima vodja določeno stopnjo nadzora nad ciljnimi aktivnostmi v skupini in možnost vpliva na njihov potek (prav tam).
Isti avtor (v Prezelj, 2007, str. 193) še trdi: »Če poznamo lasten slog vodenja, če razumemo klimo v skupini, če ima naloga skupine jasen cilj, jasne metode in merila in če je status vodje jasen in nedvoumen, so izpolnjeni osrednji pogoji za učinkovito vodenje.«
Vodja torej spodbuja komunikacijo in dialog, izid česar je lahko globoko nestrinjanje o prihodnjih spremembah v organizaciji. Nenehne spremembe postavljajo novega vodjo v položaj, v katerem se mora stalno pogajati in prilagajati novim okoliščinam. Stalno spreminja sebe in druge in se uči iz konkretnih okoliščin. Osrednjega pomena so njegove animacijsko- pedagoške sposobnosti, ki mu omogočajo, da se stalno uči in razvija in da spodbuja razvoj podrejenih sodelavcev (Ovsenik in Ambrož, 2002, str. 134): »Vodja ustvarja demokratično in humano okolje sprememb. Zelo pomembno je tudi, da vodja podrejene sodelavce seznani s skupnimi cilji organizacije. Temelj vsake uspešnosti v podjetju so jasno zastavljena vizija, vrednote in cilji. Da se lahko uvajajo spremembe, se morajo med vodjem in podrejenimi sodelavci razviti močne čustvene, intimne povezave. Pomembno je spoznanje, da si prizadevajo uresničiti enako vizijo in zadovoljiti skupne interese. To spoznanje je možno ohranjati in krepiti na načelih pravičnosti, poštenosti in uvidevnosti do vseh. Tudi odgovorno ravnanje vodje in njegov osebni zgled prispevajo k uresničevanju skupne vizije in h krepitvi ozaveščenosti, da je smer, ki vodi k doseganju osebnih in organizacijskih ciljev, prava.«
Vloga vodstva pri delovnem zadovoljstvu in zagotavljanju optimalne klime in kulture v podjetju je zelo pomembna, če ne celo ključna. Za vodjo lahko rečemo, da je pobudnik razvoja želene kulture.
V vseh organizacijah se pojavlja večje ali manjše število formalnih in neformalnih skupin, v katerih redno prihaja do izrazitejšega vpliva posameznih članov skupine na druge člane.
Posamezniki z izstopajoče pomembnim položajem oz. vodje se oblikujejo v vseh strukturiranih skupinah. Vodje so torej posamezniki, ki imajo ali so imeli pomemben vpliv na družbeno ali politično življenje na področju, kjer se uveljavljajo. Gre torej za osebnosti, ki imajo velik začasen ali trajen vpliv na življenje določene družbe ali celotne družbe (Pavlin, 2008).
Bečaj (1988) meni, »da skrivnost dobrega vodenja ni toliko v osebnostnih lastnostih vodje kot v njegovih sposobnostih za pravilno presojanje situacij in v ustreznem prilagajanju. Vsaka skupina se namreč neprestano spreminja, poleg tega pa prihaja do stalnih sprememb tudi v okolju, v katerem deluje. Posebno pomembno je, koliko je vodja sposoben ustrezno reagirati in presojati delovanje celotne skupine in temu prilagajati svoje ravnanje. Eden od osnovnih pogojev za dobro vodenje je znanje vodje o vodenju. Vodenje je za skupino osrednjega pomena.
Običajno vsebuje najvišjo stopnjo formalne moči, ki temelji na zbiranju različnih informacij;
poleg tega je to še vloga, ki nase izrazito veže tudi čustveno energijo velike večine članov. Isti avtor meni, da je v vsaki skupini treba trajno dosegati več različnih ciljev, tiste, ki jih imajo posamezniki, in tiste, ki jih ima skupina kot celota. Če hoče biti namreč skupina uspešna na storilnostni ravni, mora imeti večina članov svoje osnovne psihosocialne potrebe primerno zadovoljene: počutiti se morajo varne, sprejete in preko opravljenega dela morajo doživljati potrditev, uspešnost, skratka, biti morajo primerno zadovoljni. Avtor je še posebej poudaril pomembnost potrebe po varnosti, saj mora biti človeku njegovo okolje toliko predvidljivo, da lahko učinkovito načrtuje in se samozavestno vede. Drugi pogoji za uspešno delovanje skupine pa so še: realni formalni cilji, razvita ustrezna struktura, oblikovana ustrezna pravila, razvita ustrezna komunikacija idr.« (Bečaj, 1988, str. 10).
Na zadovoljstvo zaposlenih vpliva tudi delovna motivacija, ki jo Jakopec (2007) poimenuje z besedo hotenje. Namesto, kako motivirati ljudi, bi se po njegovem mnenju lahko vprašali, kaj storiti, da bi ljudje hoteli delati. S tem bi izključili vprašanje, kaj storiti, da bi ljudje morali delati.
Možina (1998, str. 437) ugotavlja, da k povečanju delovnega učinka in kakovosti dela lahko pripomore tudi kakovost delovnega življenja. Z boljšo motiviranostjo, večjim zadovoljstvom delavcev, boljšim komuniciranjem ter zmanjševanjem odpora do sprememb bodo ljudje ustvarjalnejši. Želja po motiviranih sodelavcih je zato dokaj neumestna želja, saj so ljudje po naravi motivirani, saj gre za naraven proces, ki ga ljudje nosijo v sebi od rojstva. Torej, glede na to, da je človek motiviran že od rojstva, smer in intenziteta njegove motivacije pa sta odvisni od osebe same in njenega okolja ali njegove aktivnosti, s katero lahko opravi svoje delo. Zaradi tega organizacija bolj potrebuje ustrezne aktivnosti kot pa motivacijo« (prav tam).
Isti avtor (2007, v Jakopec, 2007) omenja naslednje značilnosti dela, ki močno motivirajo zaposlene k nadpovprečnim rezultatom: delo z izzivi, možnost prispevka k organizacijskim
ciljem, možnost za razvoj in uporabo lastnih sposobnosti, možnost vplivati na odločitve, ki zadevajo delo, plačilo za opravljeno delo, možnost svobodne osebne rasti in delovne kariere.
Vodja (Adair, v Možina, 1998, str. 103) » mora komunicirati z zaposlenimi ter skupine in time seznanjati z nalogami, načrti in vsem potrebnim (t. i. »brifing«). »Brifing« je ena od priložnosti vodje, da ustvarja pozitivno ozračje, ki vpliva na zavzetost/voljo ljudi pri delu, zato je treba neprestano spoznavati in motivirati vsakega posameznika ter promovirati skupinsko delo, če želimo poleg delovnega zadovoljstva doseči tudi optimalne delovne dosežke zaposlenih«.
»Kot glavno ugotovitev lahko povzamemo, da ni nujno, da je vodja spodbujevalec vseh ciljno usmerjenih aktivnosti. Iniciativo imajo lahko tudi sodelavci. Vloge vodje in vloge sodelavcev ne smemo gledati kot izključujoči se kategoriji. Za dobrega vodjo je torej ključnega pomena, da razume zaposlene in spremlja njihovo vedenje ter da vzpostavlja med njimi zaupanje. Vsak zaposleni dela na svoj način, saj ima pravico delati na način, ki mu najbolj ustreza, le da je pri delu uspešen in s tem ne škodi organizaciji. Pomembno je polno izrabiti kompetence zaposlenih, njihovih načinov dela in vrednot. Delovni odnosi namreč temeljijo tako na odnosu do sodelavcev kot na odnosu do dela.« (Možina, 2002, str. 31).
5.3 KOMUNIKACIJA IN ODNOSI V DELOVNEM OKOLJU
»Eden izmed osnovnih pojavov in pogojev za normalen razvoj v vsaki organizaciji so medosebni odnosi, ki izvirajo iz našega dela, naših navad in karakteristik, saj nismo povsem enaki z drugimi (Možina idr., 1984, str. 35). V sodobnem času preživijo zaposleni več kot tretjino svojega časa na delovnem mestu, zato je želja vsakega, da bi opravljal svoje delo v organizaciji, kjer bi se med delovnim časom čim bolje počutil. Če so ti odnosi pozitivni, tedaj se oblikuje ugodno in prijateljsko vzdušje.« »Ljudje se med seboj dobro razumejo, so zadovoljni in s tem tudi višje produktivni ter več prispevajo k razvoju organizacije. Po drugi strani, če so npr. odnosi med zaposlenimi negativni, pa se porajajo napeto vzdušje, nezadovoljstvo, konflikti in posledično nižja produktivnost.« (Jurman, 1981, str. 203).
Avtorja Tavčar in Možina (1991, str. 397) menita, da »zaposleni predstavljajo vir, ki ima največjo vrednost v vseh organizacijah. Sodelavci so temeljni pogoj za obstoj in delovanje vsake organizacije: njihova zagnanost, ustvarjalnost, izkušnje in veščine, zmožnosti in znanja odločajo o učinkovitosti in uspešnosti vsake organizacije.«
Možina (1998, str. 473) tudi ocenjuje, »da je kakovost delovnega življenja mogoče povečati tako, »da zaposlenim omogočimo, da ob manjših naporih in tveganjih za svoje zdravje več zaslužijo, da pri delu razvijajo in uporabljajo svojo ustvarjalnost ter da se v delovnem okolju medsebojno podpirajo.«
Zadovoljstvo zaposlenih je pogojeno predvsem z organizacijsko klimo, obravnava namreč različne vidike dela, od višine plač in drugih nagrad ali varnosti zaposlitve, vse do delovnih odnosov med sodelavci ter zaposlenimi in nadrejenimi (Schneider, 1990).
5.3.1 Opredelitev komunikacije
Temelj vseh socialnih interakcij je človekova zmožnost komuniciranja. Komunikacija je prenos informacij od ene osebe k drugi. Komunikacijski proces je izmenjava sporočil skozi različne informacijske kanale, od izvora do prejemnika sporočil. Elementi procesa komunikacije, kot jih razume Polona Selič (2007), so: izvor sporočil (komunikator), sporočila, medij ali kanal komuniciranja, prejemnik sporočil. Izraz sporazumevanje, komunikacija, izhaja iz latinskega glagola »communicare« in pomeni »napraviti skupino« ali »deliti kaj s kom«, sam glagol komunicirati pa pomeni »sporočiti – priobčiti, občevati – v zvezi biti«.
Definicije komuniciranja so številne in raznolike, vendarle se v temeljih ne razlikujejo toliko glede opisa procesa samega kot glede prepričanja o namenu tega procesa oz. aktivnosti.
Sporazumevanje je proces, ki vedno znova presega izmenjavo sporočil, čeprav jo vključuje.
Zajema besede in vedenje, čustva in razpoloženje. Eden od komunikacijskih zakonov pravi, da ni mogoče nekomunicirati. Tudi molk je odgovor (Selič, 2007). Sporazumevamo se s tem, kar/kdo smo, na načine, kakršni smo, in na načine, ki jih znamo/zmoremo. Ne gre samo za izrečene besede, način komunikacije sporoča tudi o namenu, o informaciji, ki je posredovana, o osebi, ki podaja informacijo, in o odnosih. Izrečene besede, kot pravi avtorica, res lahko povzročijo močne odzive, zato je treba z njimi ravnati nadvse previdno. »Komunikacija je proces, ki običajno zajema interakcijo med osebami, ki komunicirajo.« (Vec, 2005, str. 11).
Človek v družbeni interakciji vodi svoje razlaganje pomena besed in dejavnost drugega.
Komunikacija je vzajemna izmenjava pomenov med ljudmi – poteka pretežno prek jezika, mogoča pa je le v tolikšni meri, kolikor jo določajo skupna spoznanja, potrebe in stališča (Krech, Crutchfield in Balachey, 1962, v Vec, 2005).
O komuniciranju je pisal tudi Berlogar (1999, str. 50–51): »Človeško komuniciranje se zgodi, ko neka oseba odgovori na sporočilo in mu pripiše nek pomen. /…/ V temeljih komunikacijskega procesa je preprosto dejanje, ko neka oseba predaja sporočilo drugi osebi.
Vendar je to preveč preprost opis. Oseba, ki sporoča, se mora odločiti, o čem bo sporočala, in sporočiti v obliko, ki bo prenos omogočala.« Avtorja Daniels in Spiker (v Berlogar, 1999, str.
51) komuniciranje definirata kot »skupen pomen, ki se oblikuje med dvema ali več osebami s pomočjo verbalne ali neverbalne transakcije.«.
Verbalna informacija se pojavlja v govorjeni ali pisni obliki jezikovnih kod. Te kode vključujejo sistem simbolov in pravila, kako te simbole uporabljati. Vpliv jezika se v organizacijskem komuniciranju kaže z rabo izvirnih metafor za osmišljanje organizacijskih izkušenj, nekaterih tipov jezikovnih paradoksov v organizacijskem vedenju, s strateško rabo nejasnosti in dvoumnosti in s prevladovanjem na skupno omenjenih kod (Berlogar, 1999). Za organizacijsko komuniciranje je po mnenju Berlogarja pomembna neverbalna komunikacija, kljub temu da je po njegovem mnenju koncept neverbalne komunikacije problematičen;
neverbalno vedenje so namreč nejasni in nezanesljivi znaki čustvenih stanj ali celo čustvena dejanja, ki se dogajajo brez zavedanja o njih ali brez namere. Tri pomembne oblike neverbalne informacije so parajezik, govorica telesa in prostor. Parajezikovna izrazila, kot so glasnost, ritem, glasovna modulacija, ton in njegova višina, nam pomagajo interpretirati verbalno vedenje. Ta izrazila vplivajo tudi na našo percepcijo govorca. Avtor tudi meni (1999, str. 52–
53), da se »neverbalno komuniciranje v obravnavo organizacijskega komuniciranja vključuje le redko, nikakor pa ne sistematično.«
5.3.2 Komunikacija v timu
Alenka Polak (2007, str. 51–52) poudarja, da »je komunikacija osnovno orodje sporazumevanja v timu, ki omogoča medsebojno socialno interakcijo znotraj tima in povezanost tima z njegovim socialnim okoljem«. Večina komunikacije znotraj tima poteka na timskih srečanjih. Z neverbalno komunikacijo člani tima izražajo svoja čustva in svoj odnos do izrečenega ali neizrečenega. Kadar neverbalna in verbalna komunikacija pri posamezniku nista usklajeni, prej verjamemo neverbalnemu sporočilu, ker ga je težje kontrolirati. Komunikacija ima najpomembnejšo vlogo pri oblikovanju zaupnega in odprtega timskega okolja, ki je glavni pogoj za učinkovitost tima (prav tam).
Tudi Lipičnik (1991) meni, »da je medsebojno komuniciranje vseh članov tima temeljni pogoj za delovanje tima. Komunikacija je po njegovem mnenju nosilec vseh socialnih dogajanj.
Posamezniku omogoča, da uporabi izkušnje drugih v skupini in tako spozna tudi tisto, česar sicer sam ne bi mogel. S komunikacijo skupina analizira probleme, prinaša odločitve in usklajuje delo posameznikov znotraj skupine na poti do skupnega cilja. Poleg tega komunikacija tudi omogoča, »da skupina spozna in reši svoje notranje težave.« (prav tam, str.
59).
»Pod razvito komunikacijo si zelo radi predstavljamo, da mora vsak pravočasno izvedeti, kaj mora storiti (Bečaj, 1988, str. 16). V resnici pomeni kakovostna komunikacija veliko več: ne le golo prenašanje informacij, ampak tekoče predelovanje vsega, kar se znotraj socialnega sistema dogaja. Avtor tudi meni, da »o razviti komunikaciji govorimo tedaj, kadar se sestajamo in predelujemo vse, kar zadeva ustanovo. Sestajanje ima več funkcij in oblik, kar je med seboj dobro ločiti: posredovanje informacij, reševanje problemov tehnične narave, reševanje problemov, ki zadevajo le manjšo skupino ljudi (ti se seveda lahko sestanejo sami in skupnost lahko obvestijo o svojem dogovoru), reševanje problemov, ki zadevajo celoto, in je zato bolj potrebna »predelava« kot pa sama rešitev. Če naštete oblike sestajanja med seboj pomešamo, potem rado pride do sestankovanja, ki nima ne konca ne kraja, gre vsem na živce in je tudi neučinkovito« (prav tam, str. 16).
Ker imamo sporočila vendarle za namerna in manj naključna dejanja, jih največkrat povezujemo s funkcijo, ki jo imajo oz. naj bi jo imela, je prepričan Berlogar (1999). Avtor navaja Katza in Kahna po Stohlu in Reddingu (1992, str. 459, v Berlogar, 1999), ki menita:
»Na komuniciranje ne smemo gledati kot na proces, ki poteka med pošiljateljem sporočila in njegovim potencialnim prejemnikom, ampak v zvezi z družbenim sistemom, v katerem se pojavlja, in v zvezi z vsakokratno funkcijo, ki jo v tem sistemu opravlja.« Redding je že leta 1964 vsa sporočila v organizacijskem okolju razvrstil glede na tri funkcije (prav tam). Te so:
1) delovna funkcija sporočila, pri čemer so sporočila v funkciji izvrševanja temeljnega namena, ki je proizvodnja dobrin ali storitev, kar opravičuje obstoj organizacije;
