VPLIV VIRUSA COVID-19 NA FUNKCIJO VODENJA V PODJETJU SERVIS KOSTANJEVEC

UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA VISOKE POSLOVNE ŠOLE

VPLIV VIRUSA COVID-19 NA FUNKCIJO VODENJA V PODJETJU SERVIS KOSTANJEVEC

Ljubljana, september 2021 LAURA KOSTANJEVEC

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Laura Kostanjevec, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega dela z naslovom Vpliv virusa Covid-19 na funkcijo vodenja v podjetju Servis Kostanjevec, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko prof. dr. Judito Peterlin.

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu, citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih – kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem in v tej izjavi.

V Ljubljani, dne 1. 9. 2021

i

KAZALO

UVOD ... 1

1 OPREDELITEV KRIZNEGA MANAGEMENTA ... 2

2 PROBLEM COVIDA-19 ... 5

2.1. Opredelitev covida-19 ... 5

2.2. Vpliv na države in podjetja ... 5

3 POSLOVANJE V ČASU KRIZE ... 7

3.1. Funkcija vodenja ... 7

3.2. Funkcija vodenja v času krize ... 9

3.3. Vpliv krize na ključne deležnike ... 11

3.3.1 Spremembe v managementu ... 12

3.3.2 Spremembe za zaposlene ... 12

3.3.3 Spremembe za dobavitelje ... 12

3.3.4 Spremembe za stranke ... 12

3.3.5 Spremembe v konkurenci ... 13

3.4. Motivacija ... 13

3.5. Motivacija v času krize ... 14

4 PREDSTAVITEV PODJETJA ... 14

4.1. Opis dejavnosti podjetja ... 14

4.2. Funkcija vodenja v podjetju Servis Kostanjevec ... 15

5 ANALIZA VPLIVA EPIDEMIJE NA DELOVANJE ... 16

5.1. Vpliv koronavirusa na ključne deležnike ... 16

5.1.1 Vpliv na vodjo ... 16

5.1.2 Vpliv na zaposlene... 18

5.1.3 Vpliv na stranke ... 20

5.2. Analiza SWOT podjetja Servis Kostanjevec ... 21

SKLEP ... 23

LITERATURA IN VIRI ... 24

PRILOGE ... 27

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Delovanje kriznega managementa ... 4

Slika 2: Najpogostejši občutki zaposlenih v času epidemije ... 19

Slika 3: Vpliv epidemije na zaposlene ... 20

Slika 4: Razmerje vpliva epidemije na notranje poslovanje strank in na njihovo sodelovanje s Servisom Kostanjevec ... 21

KAZALO TABEL

Tabela 2: Analiza SWOT podjetja Servis Kostanjevec ... 21

KAZALO PRILOG

Priloga 2: Anketni vprašalnik za direktorja o spremembi vodenja v času epidemije, prirejeno po Heller & Hindle – ocena vodenja tima ... 5

Priloga 3: Anketni vprašalnik za zaposlene v podjetju Servis Kostanjevec ... 8

Priloga 4: Anketni vprašalnik za stranke podjetja ... 10

Priloga 5: Finančni podatki podjetja Servis Kostanjevec, ... 12

SEZNAM KRATIC

D.O.O. – družba z omejeno odgovornostjo NIJZ – Nacionalni inštitut za javno zdravje S.P. – samostojni podjetnik

SWOT – (angl. Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats); prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti

ZDA – Združene države Amerike

1

UVOD

Epidemija covida-19 je v začetku leta 2020 preoblikovala načine poslovanja vseh vrst podjetij. Prvi val epidemije je povzročil nenadno zapiranje organizacij javnega sektorja in podjetij za nekaj mesecev. Zaposleni so opravljali delo od doma, na delo čakali, koristili letni dopust ali pa so bili odsotni zaradi varstva otrok. Novim okoliščinam so morale družbe prilagoditi svoje nabavne in prodajne poti, potek zunanjih in notranjih procesov, vire financiranja in številne druge faktorje. Vse to je mnoge managerje postavilo pred veliko preizkušnjo in izzive, ki jih še niso bili deležni.

Namen naloge je raziskati spremembe, ki jih je ustvarila epidemija, in kako so vplivale na funkcijo vodenja in ključne deležnike podjetja. Prav tako bom opisala, kaj vse je bilo potrebno za preživetje podjetja in kakšno vlogo pri tem igrata krizni management in motivacija. Na koncu bom izvedla tudi analizo SWOT, s katero bom ugotovila, kako lahko podjetje izboljša trenutno stanje in svoje slabosti spremeni v nekaj pozitivnega.

Konkretno analizo vpliva virusa bom predstavila na primeru podjetja Servis Kostanjevec, d.o.o., ki se ukvarja s storitveno dejavnostjo servisiranja, vzdrževanja in celovitega pregleda opreme v lastni delavnici in na terenu. Podjetje sem izbrala zato, ker je moj oče Sašo Kostanjevec direktor podjetja in sem v podjetju že pomagala, zato vem, kako določene prakse potekajo. Ugotovitve raziskave bom direktorju predstavila in na podlagi njih oblikovala predloge za izboljšavo delovanja.

V prvem delu zaključne naloge bom predstavila splošen pomen kriznega managementa in zakaj je v podjetju pomemben. Opisala bom tudi začetek epidemije, kaj koronavirus pravzaprav je in kako je vplival na delovanje podjetij. Razložila bom, kako poteka funkcija vodenja v normalnih in kriznih razmerah ter kako motivacija vpliva na zaposlene v času epidemije. V osrednjem delu bom opisala podjetje in vodjo oz. direktorja, s katerim bom opravila intervju, zasnovan po vprašalniku »Beyond Leadership«. Izvedla bom analizo vpliva krize na vodjo podjetja, njegove zaposlene in stranke, s katerimi bom opravila ločene ankete glede na njihove izkušnje delovanja v času epidemije. Zadnji del bo namenjen predstavitvi rezultatov analize SWOT, kjer bom opisala prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja, ter podala predloge in rešitve, ki bi lahko izboljšali stanje podjetja.

Posebej me zanima pripravljenost podjetja Servis Kostanjevec na krizne situacije in mnenje zaposlenih in strank o pristopu vodje. Prav tako želim izvedeti, kako je epidemija vplivala na različne deležnike podjetja ter kako močno in na katerih področjih je podjetje pravzaprav občutilo krizo.

2

1 OPREDELITEV KRIZNEGA MANAGEMENTA

Osrednja naloga managementa je učinkovito usmerjanje zaposlenih do zastavljenih ciljev podjetja, zadeva interakcijo med zaposlenimi in ostalimi deležniki organizacije (Dimovski in drugi, 2014). Management loči štiri glavne funkcije, ki morajo biti med seboj strateško usklajene (Dubrovski, 2004): zastavljanje ciljev in načrtovanje aktivnosti za doseganje teh ciljev, organiziranje in koordiniranje zaposlenih, vodenje ter izvajanje nadzora nad izvrševanjem aktivnosti v organizaciji. Menedžer je tisti, ki prevzema večinsko odgovornost, skrbi za lasten razvoj in razvoj zaposlenih, spodbuja komunikacijo in timsko delo med zaposlenimi.

Uresničevanje zadanih ciljev pa ne poteka vedno brez težav, zato je v organizaciji treba vzpostaviti tako imenovan krizni management, ki pomeni usmerjanje podjetja v času (akutne) krize. Zahteva zaznavanje predhodnih znakov krize, ki lahko kasneje vodijo v izredne razmere, in njihovo preprečitev, identifikacijo vzrokov in management podjetja v izrednih razmerah. Je izvajanje glavnih managerskih funkcij v času krize, ki neugodno vpliva na stanje v organizaciji. Kriza nastane zaradi zunanjih ali notranjih vzrokov, neposredno ogroža razvoj in obstoj podjetja ter prinaša izredne razmere, na katere mora biti podjetje čim bolje pripravljeno. Sili v proaktivno in pospešeno ukrepanje in sprejemanje odločitev, saj ogroža tako operativne kot tudi strateške cilje podjetja (Dubrovski, 2011).

Kriza je pomemben, nepričakovan dogodek, ki bo najverjetneje prinesel negativni izid.

Organizaciji lahko močno poškoduje finančne pogoje, njen ugled, izdelke, storitve ter vse njene deležnike in odnose med njimi. Nastane lahko zaradi zunanjih ali notranjih vzrokov.

Na zunanje podjetje nima neposrednega vpliva, saj se zgodijo v njegovem okolju in vplivajo na destabilizacijo širšega trga, pravimo jim tudi tehnično-ekonomske krize. Mednje sodijo spremembe na trgu, gospodarska kriza, socialne spremembe, naravne nesreče, tehnološki napredek, politične spremembe in podobno. To so torej spremembe v okolju, ki jih podjetje ni pravočasno zaznalo in se nanje ni ustrezno odzvalo. Notranji vzroki pa nastanejo zaradi napak znotraj podjetja, torej zaradi managementa in jih imenujemo družbeno-človeške krize.

Razlogi so lahko neustrezna organizacijska struktura, nekonkurenčni tržni položaj, neučinkovit informacijski sistem, slaba stroškovna organiziranost, logistika in podobno (Dubrovski, 2004).

Vzroke, še posebej notranje, je treba upoštevati pri analizi stanja, ki je v času krize izrednega pomena, saj le z njo podjetje lahko določi problematična področja in jih odpravi. V primeru zanemarjanja vzrokov si z ukvarjanjem z napačnimi vzroki, lahko še poslabša krizni položaj, kar terja dodatno izgubo časa in denarja, ki ga v danem času že tako primanjkuje. Pomembno se je zavedati, da je kriza prevelikega pomena, da bi jo lahko zanemarili. Roubini in Mihm (2010) navajata: »Če izpustimo priložnost, ki nam jo je ponudila sedanja kriza glede sprejetja nujnih reform, bomo zasejali seme še bolj destruktivnih kriz, ki bodo nastale v prihodnje.«

3

Glede na verjetnost in stopnjo intenzivnosti Dubrovski (2000) ločuje tri vrste kriz. Prva je potencialna kriza oziroma stanje, ko se začnejo pojavljati prvi simptomi možnosti nastanka krize. Ti niso očitni in jih lahko opazijo le bolj izkušeni strokovnjaki, zato se podjetja redko kdaj odzovejo v tem času. Zatem nastopi latentna kriza. V tem času se simptomi okrepijo in so bolj opazni managementu, ki pa jih lahko zazna ali ne. Takrat ima podjetje še vedno možnost, da prepreči nastanek zadnje stopnje, akutne krize. Ta je očitna in kaže vse lastnosti krize, ne gre več za odkrivanje ali preprečevanje, pač pa njeno obvladovanje in zdravljenje.

Osnovni nalogi kriznega managementa sta torej preprečevanje nastanka akutne krize in spopadanje z že nastalo krizo. Pri preprečevanju je glavni cilj problem čim hitreje zaznati in ga obvladovati, še preden kriza nastane. Tu je pomembna vzpostavitev korektnih odnosov s ključnimi deležniki podjetja. Mednje sodijo lastniki, zaposleni, kupci, vlagatelji, dobavitelji, skupnost in vlada. Z njihovo pomočjo managerji lažje preprečijo nastanek krize oziroma sprejmejo primernejše ukrepe v primeru, da se krizi ni več mogoče izogniti. Takrat sledi drugi del, priprava na spopadanje s krizo, ki vključuje pripravo podrobnih načrtov za poslovanje v času izrednega stanja (Dimovski in drugi, 2014).

Osnovni koraki za to so določitev kriznega managementa in oseb za obveščanje javnosti, izdelava podrobnega načrta kriznega managementa in vzpostavitev učinkovitega komunikacijskega sistema znotraj podjetja in z javnostjo. Predvsem v kriznih časih, nastalih zaradi zunanjih vplivov, je značilno, da med ljudmi vlada napetost, na katero imajo mediji velik vpliv. Raziskave podpirajo idejo o povečani mediatizaciji kriz, sem spada tudi ocenjevanje dejavnosti kriznega managementa podjetij (Brändström & Malešic, 2004).

Vsaka organizacija, ki se resnično zavzema za verodostojno opravljanje naloge kriznega managementa, mora biti pripravljena, da bo transparentna tako z notranjimi deležniki podjetja kot tudi z javnostjo in mediji, saj bo v nasprotnem primeru ob času, ko bo prišlo vse na plan, izgubila zaupanje in ugled (Gottschalk, 2002).

Dubrovski (2000) razčleni glavne naloge sodobnega kriznega managementa v tri aktivnosti strateškega ravnanja:

− Preprečevanje krize: načrtna in sistematična priprava preventivnih aktivnosti, na osnovi katerih je krizo mogoče predvideti in jo preprečiti. Glavni instrument preprečevanja krize je strateško načrtovanje, prav tako pa računovodska poročila in primerjanje s tekmeci in podjetji, ki delujejo v isti ali sorodni panogi, zagotavljajo dober pregled nad finančnim in konkurenčnim položajem podjetja.

− Odzivanje na nastalo krizo in njeno razreševanje: ker imajo podjetja različne vrste kriz, razpoložljivih sredstev in izkušenosti kadrov, ni mogoče govoriti o splošnem pristopu.

Najpogostejši ukrepi so zmanjšanje števila zaposlenih, znižanje stroškov, zvišanje ali znižanje prodajnih cen, osredotočanje na pospešeno ali selektivno prodajo, pridobivanje novih zaposlenih, sprememba organizacije, centralizacija vodstva ali zamenjava managementa.

4

− Okrevanje po odpravi krize: zdravljenje krize pride v poštev, ko je kriza že nastala oz. je bilo preprečevanje neuspešno, kriza pa je bila ovrednotena kot obvladljiva.

Najpomembnejši področji zdravljenja sta poslovno in finančno poslovanje. Za uspešno okrevanje mora podjetje obdržati zdravo poslovno jedro, ki je sposobno poslovati tudi v prihodnosti, sposoben managerski tim in razpoložljive finančne vire za fazo revitalizacije.

Aktivnosti kriznega managementa se sčasoma spreminjajo glede na uspešnost poslovanja (prikazano na sliki 1). Ko podjetje posluje optimalno, deluje proaktivni krizni management, ki se osredotoča na ofenzivno preprečevanje krize. V času akutne krize nastopi reaktivni krizni management, ki skrbi za zaustavitev negativnih gibanj. S tem lahko doseže preobrat in podjetje vodi v ponoven razvoj (revitalizacijo). Takrat se delo kriznega managementa konča in sledi uspešno zdravljenje, ali pa je zdravljenje neuspešno in mora podjetje pripraviti sanacijski načrt. Načrt mora vsebovati natančno opredeljene cilje, ki jih s sanacijo želi doseči, področja ukrepanja in njihove nosilce. Ne smemo pa enačiti kriznega managementa z managementom sprememb, katerega namen je doseči novo, uspešnejše stanje s pomočjo očitne razvojne usmerjenosti. Razlika je torej, da management sprememb ne izhaja iz akutne krize, temveč prikazuje obrambo pred njo (Dubrovski, 2004).

Vir: Dubrovski (2000).

Slika 1: Delovanje kriznega managementa

5

2 PROBLEM COVIDA-19

2.1 Opredelitev covida-19

V decembru 2019 se je v Kitajskem mestu Vuhan po podatkih NIJZ pojavila nova oblika pljučnice, ki se je začela hitro širiti po vsem svetu. Nov virus so poimenovali SARS-CoV-2, bolezen, ki jo povzroči, pa covid-19. Gre za pljučno bolezen, ki se pojavi v obliki slabega počutja, vročine in kašlja ter v hujših oblikah (približno 20 %) s pomanjkanjem zraka. V večini primerov prizadene starejše in osebe s kroničnimi boleznimi. Prenaša se kapljično, inkubacijska doba pa traja okoli enega tedna (Nacionalni inštitut za javno zdravje, brez datuma).

V Sloveniji je bila prva okužba zabeležena 4. marca 2020 (Slovenska tiskovna agencija, 2020), 12. marca pa je bila razglašena epidemija. Sprejeti so bili ukrepi z namenom zajezitve širjenja virusa: prepoved zbiranja na javnih površinah, zaprtje javnih ustanov, ustavitev javnega potniškega prometa, zaprtje državnih meja in občin, uvedba policijske ure, zaprtje vseh nenujnih trgovinskih dejavnosti in storitev, zaprtje vzgojno-izobraževalnih ustanov in številni drugi ukrepi. Celotna država je bila v popolnem zaprtju, javno življenje se je ustavilo.

Giordano (2020) pravi, da virus ločuje prebivalstvo na tri skupine, na dovzetne na virus, trenutno okužene in odstranjene, tj. tiste, ki so okužbo že preboleli, in one, ki so ji podlegli.

Skupno število teh dveh danes dosega skoraj 200 milijonov (Worldometer, brez datuma), vendar pa je prva skupina dovzetnih veliko večja, znaša skoraj 8 milijard posameznikov, zato je ključnega pomena širjenje čim hitreje ustaviti.

2.2 Vpliv na države in podjetja

Pandemija je zaznamovala vse, tako posameznike kot tudi gospodarstvo. Resno so jo občutili številni sektorji, kot na primer letalska, športna in zabavna industrija. Nenadna motnja v gospodarstvu ni le uničujoča, ampak ima dolgoročne posledice na skoraj vseh področjih človeškega prizadevanja (Peterson & Thankom, 2020):

− Prva je občutila posledice potovalna industrija. Zaradi nenadnih ukrepov so vlade mnogih držav uvedle omejitev gibanja v prizadete države in začasno ustavile turistična potovanja, delovne vizume in vizume za priseljence. Številne letalske družbe so bile primorane začasno ustaviti svoje delovanje, kar je povzročilo izgubo v vrednosti skoraj 200 bilijonov evrov.

− Gostinstvo je bilo sprva prizadeto predvsem posredno z ukrepoma »ostanimo doma« in socialnega distanciranja, kar je vodilo do nenadnih sprememb. Hoteli so bili primorani odpovedati rezervacije in doživeli izgubo v vrednosti 150 milijard evrov. Vodje

6

restavracij so bili primorani odpustiti večino osebja, številne manjše restavracije in lokali so propadli. Ocenjena izguba delovnih mest na svetovni ravni je presegla 20 milijonov evrov, kar je več kot sta povzročila skupaj teroristični napad 9. 11. in recesija leta 2008.

− Močno je bila prizadeta tudi športna industrija. Športni dogodki so bili odpovedani:

Formula 1 Monaco Grand Prix, olimpijske igre v Tokiu in številne druge, kar je skupaj naneslo milijarde evrov.

− Države, odvisne od nafte, so doživele znatno zmanjšanje povpraševanja. Novo uvedene omejitve so prispevale k zmanjšanju pretoka ljudi in blaga, kar je povzročilo padec povpraševanja in posledično cene nafte. To je vodilo v poslabšanje plačilnobilančnega položaja, predvsem v Venezueli, Angoli in Nigeriji. Te države so se soočale z vse večjim pritiskom na devizne rezerve, kar je privedlo do devalvacije lokalnih valut na dolar.

− Močno so bile prizadete države, odvisne od uvoza. Številne države uvažajo osnovne surovine iz večjih držav, kot so Kitajska, Indija in Japonska, kar je vodilo do pomanjkanja v odvisnih državah in povečanja zaloge v državah uvoznicah. Sledili so inflacijski pritiski na cene osnovnih surovin, kljub splošnemu nizkemu povpraševanju po uvozu. Mednarodna trgovina se je začasno ustavila, zato je bilo alternativni uvoz težko najti.

− Finančni sektor je je utrpel največjo izpostavljenost kreditnemu tveganju zaradi nedonosnih posojil letalskim družbam, hotelom, restavracijam, maloprodaji, organizatorjem potovanj, gradbeništvu in nepremičninam. Prav tako se je zmanjšalo svetovno število bančnih transakcij in uporabe bankomatov, kar je privedlo do manj provizij in negativno vplivalo na njihov dobiček.

− Delniški trg je v šestih dneh, februarja 2020, izgubil 6 milijard dolarjev. V istem obdobju so nekatere velike mednarodne banke doživele padec tečaja svojih delnic za polovico.

− Prireditveno industrijo je finančno prizadelo veliko število odpovedi poslovnih dogodkov, porok, razstav, glasbenih dogodkov, sejmov in podobno. Kasneje so ukrepi socialnega distanciranja vlade učinke izbruha le še poslabšali.

− Zaustavitev delovanja zabavne industrije je v ZDA samo v filmskem sektorju utrpela 5 milijard dolarjev izgube in okoli 120.000 delovnih mest. Močno je utrpela tudi glasbena, plesna in razstavna industrija.

− Zdravstvo je sprva doletelo znatno povečanje števila bolnikov, kar je vodilo do pomanjkanja zdravstvenih prostorov, opreme in osebja. To je privedlo do povečanega števila smrtnih primerov zaradi pomanjkanja zdravil, cepiv in izolacijskih centrov, ki bi lahko poskrbeli za zaustavitev širjenja virusa. Izbruh je vplival tudi na težave s farmacevtsko dobavno verigo, zato so številna podjetja zaradi strahu pred pomanjkanjem zalog zadrževala veliko količino zdravil, medtem ko so bila druga pripravljena prodati svoja po zelo visoki ceni. Prizadete so bile tudi zdravstvene zavarovalnice, ki se niso bile sposobne spoprijeti z izdatnimi zavarovalnimi izplačili.

− Velike spremembe so se zgodile na področju izobraževanja, stotine milijonov učencev po vsem svetu je doživelo spremembe v šolskih sistemih. Javne šole so bile zaprte, ponekod je bil uveden pouk na daljavo. Po mnenju Davidsona (v Wong, 2020),

7

predsednika in izvršilnega direktorja kanadskih univerz, so ogrožene milijarde dolarjev, saj mednarodni študentje prispevajo okoli 50 % prihodkov od šolnin.

Očitno je, da lahko kriza državo spodbudi k resnim selektivnim spremembam, še posebej, ko gre za nekaj globalnega in nepričakovanega. Tu je velikega pomena globalizacija, ki omogoča, da se poleg vseh dobrin in znanja po svetu lažje širijo tudi problemi, v tem primeru bolezni. Tako za posameznika kot državo je priznavanje krize prvi korak v smeri reševanja situacije. Pred tem lahko nastopijo vsaj trije zapleti: zanikanje obstoja, priznavanje samo dela problema ali nepriznavanje njegove resnosti. Za ključno pri doseganju končnih ciljev, tudi ob neuspehih in kriznih situacijah, se je izkazala potrpežljivost (Diamond, 2019).

V bližnji prihodnosti lahko pričakujemo povečanje števila zaposlenih, ki bodo delali od doma, saj se je tak način izkazal za učinkovitega. Poleg udobnosti dela od doma, nižjih stroškov in manjše porabe časa za prevoz takšen način omogoča tudi selitev zaposlenih v kraje, kjer so bližje svojcem ali kraje z nižjimi stroški bivanja. Tak sistem olajšuje tudi problem pridobitve državljanstva in vse potrebne dokumentacije za delo v tujini, kulturnih razlik in neznanja tujega jezika (T. S. P., 2021).

Gotovo se bodo okrepili tudi trendi proti globalizaciji, kar bo vodilo v manjše število migracij in mobilnost prebivalstva, manjši pretok blaga in idej ter povečanje neenakosti držav, ki bodo v večini odvisne same od sebe. To bo sprožilo večje spremembe na področju ponudbe dela, turizma, proizvodnje, storitev in številnih drugih sektorjev (Kent, 2020).

3 POSLOVANJE V Č ASU KRIZE

Funkcija vodenja v času krize se izjemno razlikuje od vodenja v normalnih pogojih. V času epidemije je vsak postavljen na preizkušnjo, še posebno vodje organizacij, ki morajo zagotavljati ugodne pogoje poslovanja zaposlenih v negotovih časih, ko se iz dneva v dan spreminjajo zakoni in celoten trg. Ovirane so oskrbovalne verige, spreminjajo se potrebe in povpraševanje ter narašča nemir prebivalstva. Gre za poslovanje v izrednih razmerah, na katere se nihče ne more v celoti pripraviti, zato so ustrezni krizni načrti in organizacijska struktura nadvse pomembni.

3.1 Funkcija vodenja

Pojem vodenje predstavlja aktivno uporabo moči za doseganje skupnih ciljev. Gre za usmerjanje aktivnosti zaposlenih k uresničevanju skupnih ciljev s pomočjo motivacije, dobre komunikacije in kadrovanja. Ker se potrebe organizacije neprestano spreminjajo, se tudi koncept vodenja stalno razvija. Nanj lahko vplivajo stalno spreminjajoči se dejavniki, kot so

8

tehnološke spremembe, družbeni premiki, gospodarska in etična vprašanja, globalizacija in različna pričakovanja drugih generacij (Dimovski in drugi, 2014).

Pomembno je ločevati termina vodja in manager, ki se razlikujeta predvsem v izvoru in dosegu njune moči. Številni ljudje so nadrejeni drugim in kljub temu nimajo izrazitega vpliva na delovanje organizacije (Drucker, 2020). Mednje sodijo na primer nadzorniki v proizvodnih obratih, ki imajo zaradi upravljanja in nadzorovanja dela drugih pozicijo managerja. Za razliko od vodij ti nimajo pristojnosti niti odgovornosti na področju smeri, vsebine ali kakovosti dela in ne odločajo o metodah za doseganje uspešnosti. Vodja takrat le obdrži odgovornost, pristojnost sprejemanja odločitev pa prepusti tistemu strokovnemu delavcu, ki je na kraju dogajanja. Čeprav je razlika velika, pa je v praksi v številnih primerih manager tudi vodja, ki s pomočjo strokovnih delavcev vodi ljudi.

Sodobni vodja potrebuje več kot le vizijo, energijo, avtoriteto in sposobnost strateškega usmerjanja. Imeti mora še številne dodatne lastnosti, kot so samozavest, ki mora temeljiti na izkušnjah in viziji podjetja, sposobnost hitrega odločanja in ustreznega sporazumevanja z zaposlenimi, sposobnost odkrivanja in usmerjanja potenciala zaposlenih ter pozitivno naravnanost (Trojnar 2002). Njegova uspešnost se kaže po uspešnosti ljudi, ki jih vodi. Kot navaja John C. Maxwell (2008): »Vodenje je postavljanje ljudi na pravo mesto, kjer bodo lahko uspešni.« Za to je potrebno ustrezno načrtovanje vlog, ki jih bodo posamezniki prevzeli, učinkovito vodenje sestankov, ki se začnejo z razpravo o ciljih in vrednotah podjetja, hitro in zanesljivo analiziranje ter odpravljanje napak, prav tako pa je pomembno tudi praznovanje uspehov in pohvale za dobro delo. Vodja mora biti predan tako ljudem kot tudi viziji podjetja.

V primerjavi s klasičnim vodenjem v večjih podjetjih se ta funkcija precej razlikuje v malih in srednje velikih podjetjih, za katere je značilna dominantna vloga delodajalca ter pomanjkanje specializiranega znanja in kompetenc. V takih podjetjih je delodajalec večkrat tudi lastnik in vodja podjetja, ključen cilj pa sta mu obstoj in maksimizacija dobička. Zaradi manjšega števila zaposlenih so delovne funkcije manj specializirane kot v velikih podjetjih, zato je potrebna maksimalna fleksibilnost zaposlenih. Vodstvo je v majhnih podjetjih neformalizirano in samostojno, pri sprejemanju ključnih odločitev ni pod vplivom zunanjega nadzora in vključuje manj kompleksno organiziranost, ki olajša prenos informacij in znanja.

Majhna in srednje velika podjetja so tako fleksibilnejša in sposobna hitrejšega odzivanja ter prilagajanja na spremembe na trgu. Veljajo za bolj tvegana, saj imajo bolj omejene vire, tako v smislu vodstvenih in finančnih zmogljivosti kot tudi v smislu delovne sile (Gomezelj, 2009).

Dobre vodje se bolj kot na težave osredotočajo na priložnosti dane situacije. S težavo se je seveda treba spopasti, vendar reševanje kljub nujnosti ne prinaša rezultatov, pač pa le preprečuje nastanek škode. Drucker (2020) navaja: »Učinkoviti direktorji na spremembe ne gledajo kot na grožnje, temveč v njih vidijo priložnosti.«

9

Na vodenje poleg osebnostnih značilnosti vplivajo še fizične in družbene lastnosti ter značilnosti, povezane z delom. Vodja mora biti aktiven in energičen, s čemer dviguje motivacijo in razpoloženje zaposlenim, mora biti originalen in samozavesten, hkrati pa tudi moralen in etičen. Med pomembne značilnosti sodijo tudi usmerjenost k dosežkom in odličnosti, samodiscipliniranost, praktičnost in potrpežljivost, podpirati mora sodelovanje in obvladati medčloveške odnose (Bernik, Kmet, Berginc, Mejaš & Pšeničny, 2000). Katere so bolj potrebne lastnosti, je odvisno od situacije, v kateri je vodja, prav tako tudi od vrste organizacije. Eden od načinov ocenjevanja značilnosti vodij je obravnava njihove avtokratičnosti oziroma demokratičnosti. Vodja, ki teži k centralizaciji avtoritete in zagovarja legitimno moč in sistem nagrajevanja, posluje z avtokratskim slogom. Delegacija pristojnosti, spodbujanje sodelovanja in zanašanje na ekspertno moč pa so lastnosti demokratičnega vodje. Vodja je lahko torej avtokratski oziroma vodstveno orientiran, demokratski, oziroma usmerjen proti zaposlenim, lahko pa je kombinacija obeh (Dimovski in drugi, 2014).

Osebnost, miselnost in vrednote se od vodje do vodje močno razlikujejo, vendar pa so navade učinkovitih vodij enake (Drucker, 2020):

− vidijo, kaj vse mora biti opravljeno,

− skrbijo, da se dejavnosti izvajajo v dobro podjetja,

− razvijajo akcijske načrte,

− prevzemajo odgovornost za skupne odločitve,

− skrbijo za učinkovito komunikacijo znotraj podjetja,

− bolj kot na probleme se osredotočajo na priložnosti,

− vodijo produktivne sestanke,

− v razmišljanju in govoru podjetje označujejo kot »mi« in ne kot »jaz«.

Prvi dve navadi podata cilje organizacije, naslednje štiri pomagajo pri uresničevanju zadanih ciljev, zadnji dve pa zagotavljata odgovorno in zanesljivo delovanje celotne organizacije. To nakazuje, da za učinkovitost vodje ni potreben talent ali posebno urjenje, temveč samo ustrezne navade in miselnost. Krajnc (2017) pravi: »Proces ustvarjamo ljudje; če ga želimo spremeniti, moramo najprej spremeniti svoje navade.«

3.2 Funkcija vodenja v času krize

Nastanek krize v državi pogosto izvira iz širših sprememb na področju družbe, gospodarstva ali tehnologije, za katere morajo imeti družbe pripravljene temeljne načrte in sredstva, ki jih lahko izkoristijo v negotovih časih. Kot že omenjeno, poznamo zunanje in notranje vzroke krize, na katere se podjetja različno pripravljajo. V časih krize je najbolje, da se vodja odloči za avtokratski način vodenja, saj je potrebno hitro odločanje in reagiranje na spremembe, ob čemer pa je treba spremljati odziv zaposlenih (Heller & Hindle, 2001).

10

Opredelitev možnih nastalih kriz in tveganja v podjetju ni preprosta naloga. Berk, Peterlin in Ribarič (2005) navajajo 11 najboljših praks, ki izpostavljajo neskladje z naravo toka v organizaciji:

− Sestava organizacijske kulture, v kateri zaposleni intuitivno razumejo razmišljanje vodstva glede tveganja in ciljev, ki naj bi jih prineslo njegovo vodenje.

− Zagotovitev delovanja vodstva v skladu z zavedanjem pomembnosti obvladovanja tveganja in skrbi za ustrezno komunikacijo glede sprejemljivih stopenj tveganja.

− Vzpostavitev komunikacije, ki nudi napotke glede prepoznavanja posameznih tveganj in groženj ter sprejemanje primernih ukrepov.

− Izoblikovanje formalnih in neformalnih skupin za presojanje različnih nagnjenj k tveganju in perspektiv za njihovo obvladovanje.

− Aktivna uporaba tehnologije za obravnavanje tveganja.

− Vzpostavitev kriznega managementa, ki nosi odgovornost za obvladovanje potencialnih tveganj in kriz.

− Razkrivanje pomembnih zaznanih tveganj in učinkovitosti njihovega obvladovanja lastnikom, zaposlenim in ostalim ključnim deležnikom podjetja.

− Zagotovitev primernega nadzora postopkov obvladovanja tveganja in kriz ter možnosti za implementacijo nadzora prek aktivnosti interne revizije.

− Izoblikovanje virov ter določitev in usposobitev notranjega svetovalca za hitro vzpostavitev sistema obvladovanja tveganja na novih področjih poslovanja in za komunikacijo s kriznim managementom.

− Vključitev izobraževanja o tveganju in znakih potencialnih kriz v program usposabljanja zaposlenih.

− Razvoj specifičnih ter razumljivih metod in tehnik za nadzorovanje kriz, če te nastanejo.

Ker pandemija ni običajna oblika krize in na posameznike vpliva močneje kot na primer slaba organiziranost, ki vodi v nekonkurenčni tržni položaj, je poleg skrbi za poslovanje podjetja naloga vodje tudi razumevanje povečanja stresa med zaposlenimi. Koristen stres lahko sicer nekatere spodbudi, druge pa spravi v paniko ali obup. Ljudje, ki so dalj časa izpostavljeni stresu, so bolj nagnjeni k nihanju razpoloženja, depresiji, jezi in razdražljivosti, kar lahko vodi do slabe kakovosti storitev in izdelkov, visoke fluktuacije kadra, nezadovoljstva delavcev in do slabega ugleda podjetja. Temu se vodstvo najlažje ogne s pomočjo ustreznih kriznih načrtov, ki so zasnovani s ciljem ohraniti čim bolj nespremenjen način poslovanja in dobro energijo v podjetju (Cooper & Smith, 1985).

Najuspešnejše se z negotovostjo poslovnega sveta soočajo podjetja, ki jim uspe uspešno preplesti tok informacij z ustreznim ravnotežjem med nagnjenostjo k tveganju in nadzorom poslovanja prek participativnega vodenja. Tako vodstvo mora obdržati vrhnji pogled in izoblikovati prakso delovanja, tehnične podrobnosti pa prepustijo zaposlenim. Upoštevanje negotove in tvegane prihodnosti je prepleteno z različnimi scenariji, ki zahtevajo

11

najrazličnejše ukrepe. Splošno načelo pravi, da naj podjetje ne sprejema odločitev, če nima dovolj informacij, oziroma je verjetnost, da bo odločitev vodila do pozitivnih rezultatov, manj kot 40-odstotna. Prav tako velja tudi, da naj podjetje ne čaka na trenutek, ko bo odločitev zagotovo pravilna, saj bo takrat sprejeta prepozno. Ko gre za obvladovanje tveganja in pripravo na možnost nastanka kriznih situacij, je ključna opredelitev pristojnosti, oblikovanje rezervnih načrtov za primere, ko je potrebno hitro ukrepanje in prilagajanje poslovne strategije (Berk, Peterlin & Ribarič, 2005).

Poleg kriznega načrta je dobro imeti tudi rezervni načrt, ki se ga lahko sestavi z odgovori na vprašanje, kaj gre lahko narobe in kako se na to pripravimo (Heller & Hindle, 2001).

Najpomembnejša je komunikacija med vodji in zaposlenimi, ki lahko hitro postane problem zaradi pomanjkanja podatkov z ene strani, zato je pomembno imeti seminarje in sestanke, kjer se izmenjajo informacije o situaciji.

Resen problem so tudi finance, ki lahko pokažejo prenizke prihranke oziroma prihodke ali pa teh sploh ni. Tu se izdela rezervni načrt za spremembe, ki bodo povečale prihranke in sisteme, ki bodo odkrili razloge za neuspeh. Predvsem v kriznih časih, ko so spremembe neizogibne, je uresničevanje sprememb nujno, vendar pa se ljudje vseeno težko ločimo od ustaljene prakse, ali pa program sprememb občutno zamuja. Temu se lahko vodje izognejo tako, da izoblikujejo zamenjavo starih metod na način, da ko bodo sprejete spremembe, ne bo druge možnosti, kot uporabljati novo metodo (Cooper & Smith, 1985).

Problem so lahko tudi zunanji udeleženci, na primer dobavitelji, brez katerih podjetje ne more poslovati. Temu se ne da izogniti, lahko pa se vodstvo nanj pripravi s pomočjo svetovalcev, s katerimi lahko preuči situacijo in najde najboljšo rešitev. Trpi lahko tudi časovni načrt, na kar se vodje pripravijo s pomočjo pripravljenih projektov, ki imajo potencial zagotoviti takojšni rezultat. Med poslovanjem v času krize s pomočjo kriznega in rezervnega načrta je izrednega pomena sprotno odpravljanje napak in vključevanje zaposlenih, ki morajo biti sproti obveščeni o spremembah in motivirani, da problem dojamejo kot dodaten izziv (Berk, Peterlin & Ribarič, 2005).

3.3 Vpliv krize na ključne deležnike

Banič (2003) opisuje krizo kot sinonim za stanje, kjer se dogajajo spremembe z višjo dinamiko, učinki pa so bolj skrajni. Udeleženci v času krize običajno ne vidijo priložnosti za spremembe, tudi če so potrebne, zato je tu potrebno dobro znanje in pripravljenost kriznega managementa. Takrat se običajno spremeni vedenje tako notranjih (management, zaposleni, sindikati) kot tudi zunanjih (stranke, lastniki, dobavitelji, konkurenti, državne ustanove) deležnikov. Že ob normalnih razmerah obstajajo naravna nasprotovanja v izraženih interesih, ki so takrat sicer uravnotežena in uresničujejo interese vseh udeležencev,

12

vendar pa se v krizi to ravnotežje podre, saj skuša vsak udeleženec zaščititi svoje interese, kar lahko stori le tako, da vstopi na interesno območje nekoga drugega (Dubrovski, 2004).

Vse to je treba upoštevati pri načrtovanju zdravljenja krize. Tega krizni management nikakor ne sme podceniti ali prezreti, saj ima vsaka interesna skupina svoje kazalce, merila in časovne okvirje za ugotavljanje učinkovitosti projekta reševanja krize. Dubrovski (2004) opisuje različne spremembe vedenja deležnikov podjetja, predstavljene v nadaljevanju.

3.3.1 Spremembe v managementu

Vedenje managementa ima po mnenju Dubrovskega (2004) veliko možnih scenarijev. V večini primerov se začne s fazo zaslepljenosti, ki jo lahko reši ustrezno informiranje in pravočasno ukrepanje, v nasprotnem primeru preide v fazo pasivnosti. Tu so potrebni bolj korektivni ukrepi, kjer je pogosta zbeganost, ki vodi do napačnih odločitev in posledično do dejanske krize, ki jo je mogoče rešiti le še z bistvenimi, revolucionarnimi spremembami v strukturah, strategiji, vodenju in miselnosti. Poslovodstvo pogosto želi težave rešiti z novimi finančnimi sredstvi od lastnikov, bank, državnih ustanov in drugih upnikov, kar lahko v nekaterih primerih vodi do rešitve, v večini pa zaradi dodatnih obveznosti krizo le še poglobi.

3.3.2 Spremembe za zaposlene

Zaposleni se na krizo odzovejo zelo različno, vendar pa se bodo, če podjetje krizo preživi, tega obdobja še dolgo spominjali, saj prinaša največkrat travmatične posledice na vedenjskem, kognitivnem in čustvenem področju. Nekateri zaposleni ostanejo lojalni in se trudijo pomagati podjetju, kolikor se le da, drugi situacijo izkoriščajo in jo izkoristijo za lastno korist in lagodnost, tretji pa aktivno iščejo zanesljivejšo zaposlitev (Dubrovski, 2004).

3.3.3 Spremembe za dobavitelje

Dobavitelji imajo s podjetjem sklenjen dolgoročni poslovni interes, ki bi bil v primeru krize ogrožen, še posebno, ko jim podjetje predstavlja pretežni odjem. Takrat se lahko sproži verižna reakcija, ki krizo prenaša po verigi s podjetja v krizi na dobavitelja in na vse od njega odvisne poslovne partnerje. Dobavitelji zato v praksi podpirajo reševanje krize in se trudijo olajšati čas podjetju v krizi predvsem zato, ker so neprednostni upniki, ki v težkih obdobjih ne bodo resno vplivali na odločitve podjetja (Dubrovski, 2004).

3.3.4 Spremembe za stranke

Kupci, potrošniki, uporabniki storitev in posredniki se običajno na krizo praviloma ne odzivajo v bistvenem obsegu zaradi trga, nasičenega z nadomestnimi viri. V nekaterih primerih pa lahko pride tudi do povečanih nakupov, ki presegajo potrebe posameznika. Ko

13

gre za tesen odnos med ponudnikom in stranko, bo stranka najverjetneje želela podpreti proces zdravljenja po svojih močeh, npr. s predplačili in celo dodatnimi naročili, vendar to ne sme biti glavna strategija zdravljenja. Čeprav v večini primerov ponudnik in stranka nimata tesnega razmerja, je pomemben ustrezen pretok informacij in ohranjanje transparentnosti, iz česar je možno vsaj delno razbrati trenutno stanje podjetja. S tem podjetje ohranja dobro ime in ohranja zaupanje strank in poslovnih partnerjev (Dubrovski, 2004).

3.3.5 Spremembe v konkurenci

Glede na standardno definicijo tržnega rivalstva bi bilo moč sklepati, da kriza enega podjetja zagotavlja korist drugemu, vendar ni vedno tako. Dubrovski (2004) omenja, da konkurenti praviloma delujejo znotraj iste panoge in se tako srečujejo s podobnimi težavami, posledično tudi s kriznim stanjem celotne industrijske veje. Zato so primeri solidarne pomoči in sodelovanja pogost pojav, ki pa ga ni mogoče vnaprej predvideti ali načrtovati. Vseeno ostaja rivalstvo, zato je izredno pomembno skrbno in premišljeno presojati, še posebno v primeru, da je sodelovanje temelj sanacije.

3.4 Motivacija

Pojem motivacija je usmerjeno vedenje, ki izvira iz posameznikovih potreb in vrednot, v podjetju pa to razumemo kot načrtno zbujanje določenih motivov na podlagi potreb, ki nastanejo v človekovi notranjosti ali zunanjem okolju ter vodijo delovanje zaposlenega do želenih ciljev podjetja. Gre predvsem za vprašanje, kako ravnati z ljudmi, da bi s tem dosegli, da bi bili zadovoljni sami s svojim delom. Razumevanje takšnega procesa občutno povečuje možnosti uspeha. Motivirani zaposleni stremijo tako k osebnim dosežkom kot tudi rezultatom svojega podjetja in mu povečujejo učinkovitost in uspešnost. Ker pa ljudi motivirajo različne stvari, je naloga vodje, da svoje zaposlene dobro pozna in da med njimi spodbuja medsebojno spoštovanje in zaupanje. Človek se najbolj posveti delu, ko mu to povzroča zadovoljstvo, zato je potrebno, da svoje delo razume kot smiselno in pomembno, nositi mora odgovornost za svoje rezultate in biti deležen povratnih informacij (Keenan, 1996).

Kirar (2013) omenja tehniko PPP, ki spodbuja prepoznavanje, priznanje in praznovanje uspeha, kar človeku dviguje motiviranost. Pri zagotavljanju motivacije pri zaposlenih je pomembno, da vodja delo razdeli tako, da so zaposleni delo sposobni opraviti, da so naloge čim bolje prilagojene njihovim potrebam, da je zagotovljena ustrezna stimulacija in da so zaposleni deležni tudi ustne pohvale. Če vodja uspešno opravlja funkcijo motiviranja v podjetju, zagotovi bolj kakovostno in hitreje opravljeno delo, zadovoljne zaposlene, ki se počutijo koristne, manjša je potreba po nadzorovanju dela in delovno vzdušje je odlično (Keenan, 1996).

14

Poznamo več ravni potreb, navaja Pogačnik (1997); dokler niso zadovoljene nižje ravni, se ne morejo razviti višje. Najnižja raven so fiziološke potrebe, to so hrana, pijača, dihanje, sledijo potrebe po varnosti, pripadnosti, priznanju in nazadnje sledi samoaktualizacija, ki šele omogoča uresničevanje vseh potencialov zaposlenih. Takrat ne delajo samo zaradi denarja, temveč zato, ker v delu vidijo izpolnjevanje lastnega poslanstva.

3.5 Motivacija v času krize

Motivacija v podjetju je bistvenega pomena za zagotavljanje uspešnosti, saj ustvarja in ohranja željo zaposlenih po izpolnjevanju organizacijskih ciljev. Ohranja veliko stopnjo lojalnosti in predanosti podjetju, kar bistveno zmanjša fluktuacijo kadra. Navdihovanje ljudi ob kriznih časih, ko se podjetje bori za preživetje, je težko. Takrat se med zaposlenimi razvijejo negativna čustva, kot sta strah in negotovost, vendar mora biti motivacija ekipe glavna naloga vsakega vodje. V poslovnem svetu je splošno znano, da lahko kriza ustvari ali zlomi ekipo, zato mora vodja v takem primeru z miselnostjo, usmerjeno k rasti, s pravimi strategijami, besedami in odnosom preprečiti, da bi razpadla. Bistveno je vzpostaviti odnose in povezati vse zaposlene, ki lahko le s skupnimi močmi premagajo krizo (Avramoska, 2020).

V času krize je poleg stalnih pravil motiviranja pomembna predvsem odkrita komunikacija med vodjo in zaposlenimi ter zgledno vodenje, ki mu lahko sledijo ostali. Pokazati mora moralno etična načela in integriteto ter voditi transparentno komunikacijo o dejanskem stanju podjetja. Z vključevanjem zaposlenih in upoštevanjem njihove pomembnosti pri doseganju ciljev vodja krepi lojalnost in željo po uspehu med zaposlenimi (Čertalič, 2014).

4 PREDSTAVITEV PODJETJA

4.1 Opis dejavnosti podjetja

Podjetje Servis Kostanjevec d.o.o., je majhno podjetje z desetimi zaposlenimi in se ukvarja s storitveno dejavnostjo. Ustanovljeno je bilo 6. marca 2006, sedež ima v Ljubljani, deluje pa že od leta 1995, ko je poslovalo še v strojegradnem delu gradbenega podjetja SCT.

Direktor podjetja je Sašo Kostanjevec, ki vodi devet zaposlenih: knjigovodjo, komercialista in delavce. Tim je sestavljen iz strokovnjakov na področju elektrotehnike, inženirstva mehatronike, strojništva in izkušenih serviserjev, ob potrebi dodatnih znanj pa tudi najetih zunanjih izvajalcev.

Podjetje se ukvarja s servisiranjem in vzdrževanjem strojev v delavnici in na terenu, poleg tega se ukvarja še z uvozom in prodajo rezervnih delov. Prav tako zastopa tudi razna podjetja, na primer betonarno ORU (Le Officine Riunite Udine), posreduje pri prodaji

15

betonarn in strojev za izdelavo betonskih izdelkov. Ključna naloga podjetja je zagotavljanje tekočega delovanja in podpore proizvodnji. To izvršujejo z rednimi vzdrževanji in servisiranji naprav po predpisanih terminih (periodični pregledi oz. remonti), z inštalacijami, oskrbo z energenti, oskrbo pare, plina, vode in elektrike, s pripravo stisnjenega zraka in številnimi drugimi tovrstnimi opravili.

Večinoma posluje v osrednjem delu Slovenije, njihove glavne stranke so podjetje Danfoss Trata in Dom Titan v Kamniku ter Strenia v Ljubljani. Veliko posluje tudi z Merkurjem, ki ima poslovalnice po vsej Sloveniji, prav tako pa tudi s podjetjem Kovan in Knauf v Škofji Loki ter Gorenje Tiki v Stari Pazovi v Srbiji.

Direktor podjetja trdi, da se zavedajo, da sta servis in vzdrževanje strojne opreme dva izmed najpomembnejših dejavnikov, ki vplivajo na pravočasno in kakovostno opravljeno delo v proizvodnji. Svojo storitev ne opisuje samo kot servis, temveč strankam nudijo tudi rešitve, ki poleg odprave težav zagotavljajo tudi izboljšave in nadgradnjo opreme s pomočjo implementacije sodobnejših tehničnih pristopov.

V prihodnosti si želijo imeti lastno delavnico (trenutno so v najeti), za kar pa je potrebnega veliko kapitala. Prav tako načrtujejo izboljšati komercialo, prevzeti nova zastopstva in začeti prodajati stroje. Najpomembnejša pa je – še posebno v času epidemije – izdelava funkcionalne spletne strani in trgovine, ki bo omogočila večjo prepoznavnost.

4.2 Funkcija vodenja v podjetju Servis Kostanjevec

Kot že omenjeno, je direktor in vodja podjetja Sašo Kostanjevec, ki je v intervjuju (priloga 1) zaupal: »Že kot otrok sem vedno vtikal prste, kamor jih ne bi smel, v vtičnice, električne napeljave, žarnice in pravzaprav karkoli povezanega z elektriko. Vedno sem hotel neko stvar razstaviti, odkriti kako je videti od znotraj in jo sestaviti nazaj. Tako se je začelo moje zanimanje za tehniko, kar je kmalu preraslo v željo po znanju in kasneje po lastnem podjetju.« Po končani srednji šoli tehniških strok je pridobil naziv elektrotehnik in začel poslovno pot v podjetju SCT Elektroobnova. Tam je delal tri mesece, potem pa se je pojavila potreba po vzdrževalcu v tovarni. Tam je pridobil veliko izkušenj, vse od dela z ročnim orodjem, varilne tehnike in dvigal, do dežurstev in podobno. Leta 1998 je napredoval v vodjo oddelka in hitro opazil pomanjkanje znanja, zato se je začel izobraževati na področju vodenja, kar mu je kasneje dalo zagon in željo po lastnem podjetju. Kmalu se je pojavila priložnost za izstop in tako je odprl podjetje Elektro Sašo Kostanjevec, s. p. Prodal je avto in kupil računalnik ter začel preučevati vso potrebno dokumentacijo in računovodske predpise. Leta 2004 je prevzel oddelek mehaničnega oddelka vzdrževalcev in preimenoval podjetje v Servis Kostanjevec, d.o.o.

16

Glavne naloge vodje so skrb za celotno logistiko, kamor sodi dogovarjanje in sestankovanje z naročniki, management toka fizičnih materialov od vira do porabnika, znotraj in med podjetji, razvrščanje zaposlenih po tovarnah, strojih in objektih ter skrb, da je material pravočasno na voljo. Delo vključuje tudi nadzorovanje delavcev, da se držijo načrta dela, ki ga izoblikuje z vodjo proizvodnje, ter priskoči na pomoč, če gre kaj narobe ali kdo česa ne zna rešiti. V vsaki tovarni ima večje število strank, njihova navodila in predloge mora upoštevati in ustrezno usmeriti delavce.

Njegov slog vodenja je skozi leta ostal nespremenjen – demokratičen, participativen, sproščen. Zagovarja prijateljske odnose in trdi, da sta dobra komunikacija in zaupanje med zaposlenimi ključ do uspeha. Pravi, da se v sproščenem okolju razvijejo veliko boljši medsebojni odnosi in zaupanje, prav tako pa tudi lažje in hitreje nastanejo nove ideje in se pretaka znanje. Vodenje je tako delno demokratično, saj se z delavci sprva posvetuje in jih dodeli na delovna mesta. Ko so tam, pa je sistem bolj liberalen, saj takrat sami razpolagajo z delom in časom pod nadzorom vodje in vzdrževalcev tovarne, s katerimi se tudi sami posvetujejo in dogovarjajo za dnevni načrt.

Velik del te funkcije je tudi motivacija, za katero trdi, da je za zadovoljstvo zaposlenih izrednega pomena in da mora človek biti za svoj trud poplačan, saj se v nasprotnem primeru neha truditi. Svoje zaposlene motivira tako, da vsakemu uspešno opravljenemu delu sledi pohvala, v primeru večjih projektov, ki so se zaradi dela ali ideje zaposlenega finančno ali časovno bolje izšli, pa sledi tudi denarna nagrada. Prav tako jo podeli tudi zaposlenim, ki pokažejo posebno predanost delu z na primer več dnevnimi nadurami, s pospešenim delom v tovarni in podobno, ter manjša božičnica ob koncu leta.

5 ANALIZA VPLIVA EPIDEMIJE NA DELOVANJE

5.1 Vpliv koronavirusa na ključne deležnike

5.1.1 Vpliv na vodjo

Ključni člen v podjetju je gotovo direktor in vodja Sašo Kostanjevec, ki nosi vso odgovornost za poslovanje in organizacijo zaposlenih. V podjetju je bilo že od nekdaj prisotno sproščeno vzdušje in temu primerno vodstvo. Kot že omenjeno, vodja daje poudarek na prijateljske in korektne odnose, zato se tudi v času krize to ni spremenilo.

Anketni vprašalnik (priloga 2) je to potrdil. Vodja trdi, da se večina njegovih funkcij ni spremenila, mednje sodijo deljenje vloge vodenja, nespremenjeno zaupanje in razpoložljivost zaposlenim ter njihovo vključevanje v vse odločitve, ki jih zadevajo. Prav tako enako pogosto zaposlene pohvali in ne okleva s kritiko, kjer je to potrebno.

17

V času krize je v funkciji vodenja prišlo le do nekaj manjših sprememb, predvsem zaradi ukrepov vlade in pomembnosti hitrosti odločanja. Zaradi nezaželenosti osebnih obiskov strank je vsa komunikacija potekala po telefonu, zato se je število sestankov s ciljem izboljšati uporabniško izkušnjo zmanjšalo. Največji izziv vodji je bilo nadomeščanje in usklajevanje logistike zaradi bolniških in karanten zaposlenih. Povečalo se je število izostankov predvsem zaradi zaprtja šol in vrtcev ali bolezni otrok, okužb doma ali na delovnem mestu in zato obvezne odrejene dvotedenske karantene. Ker zaposleni delujejo v različnih tovarnah in delavnicah, so bile izolacije zaradi izpostavljenosti okužbam »razbite«

in podjetje je lahko neprekinjeno delovalo ves čas epidemije.

Protikoronski ukrepi so omejili število ljudi v prostoru, zato je bilo enako delo treba narediti z manj ljudmi v enakem časovnem obdobju. Zaradi tega je vodja začel delo bolj prepuščati zaposlenim, s tem pa jim izkaže več zaupanja, saj ve, da bo delo dobro opravljeno tudi brez nadzora. Poleg tega zdaj zaposlene pogosteje spodbuja k inovativnemu razmišljanju in k izražanju lastnega mnenja, idej in kritik. Predvsem v kriznih časih je ključnega pomena razmišljanje izven okvirjev, ki pa je od vodje skozi leta delovanja lahko oteženo in zato potrebuje inovativnost, na tem področju ''manj izkušenih'' zaposlenih. Vodja tudi pozitivno pozdravlja in spodbuja kritike zaposlenih na njegove odločitve, vendar trdi, da je za kritiko potrebna tudi predstavitev ideje oziroma popravka za nadaljnje uspešnejše delovanje. Zaradi trenutne situacije prizna, da sestanke in dnevne rede načrtuje precej prej, predvsem zaradi nenadnih sprememb v zakonih, ki zahtevajo novo dokumentacijo in pripravljenost za delo na terenu. V rdeči fazi epidemije, pravi, je bilo največ ovir: prepovedano prečkanje občin, uveljavljena policijska ura, omejeno število oseb v prostorih in nova predpisana zaščitna oprema so skrajno otežili organizacijo in pripravljenost na delovni dan. Zahtevalo je veliko več načrtovanja in sprotnega preučevanja vladnih odločitev kot kadarkoli doslej.

Čeprav v odnosih kriza ni bila tako občutna, pa je močno vplivala na poslovanje podjetja.

Dobiček v letu 2020 se je v primerjavi z 2019 prepolovil, je pa zaradi številnih državnih subvencij podjetje prejelo skoraj 13.000 € drugih poslovnih prihodkov (priloga 5).

Epidemija je v začetku povzročila nenadno začasno zapiranje nekaterih tovarn, kar je za podjetje pomenilo porast dela, natančneje remontnih oziramo rutinskih servisiranj v tovarnah, ki niso delovale. Bila je dobra priložnost, saj je bilo ob nedelovanju tovarne enostavno ustaviti in servisirati stroje, zato dela ni primanjkovalo, kvečjemu zaposlenih, predvsem zaradi karanten in bolezni.

Problem je nastal, ko je država začasno zaprla vse nenujne trgovine. S tem se je celotno naročanje materiala prestavilo na pošto, ki je hitro postala preobremenjena, dobavni roki pa so se podaljšali minimalno za en teden, nekateri tudi do pol leta. To je predstavljalo eno večjih skrbi, saj se med delom velikokrat odkrije novo komponento, ki jo je treba zamenjati in v primeru, da rezervnega dela ni mogoče dobiti hitro, naprava stoji. Kljub vsemu so ves čas uspeli ohraniti dober odnos s strankami in opraviti večino del nemoteno.

18 5.1.2 Vpliv na zaposlene

Podjetje trenutno zaposluje 10 ljudi, 9 moških in 1 žensko, katerih starost je med 30 in 55 let. V podjetju so zaposleni od 4–15 let, dva 20 – od samega začetka. Na vprašanje, ali občutijo trenutno krizo na delovnem mestu (priloga 3), so soglasno pritrdili. Najnižja intenzivnost vpliva epidemije na njihovo delo je na lestvici od 1 do 10 bila pri najmlajšemu zaposlenemu z oznako 1 (nima vpliva), trije so označili 2, en 6, dva 7, en 8 in dva 10 (tabela 1).

Tabela 1: Intenzivnost vpliva krize na delo

Starost Delovno mesto Intenzivnost vpliva na delo

30 Vzdrževalec električar 1

35 Serviser obdelovalnih strojev 8

44 Vzdrževalec električar 2

48 Direktor/vodja 10

49 Knjigovodja 10

50 Ključavničar 7

53 Vzdrževalec električar 2

53 Vodja komerciale 6

54 Serviser obdelovalnih strojev 2

55 Tehnolog za elektro vzdrževanje 7

Vir: lastno delo.

Najpogostejši razlog za vpliv epidemije na delo so bili obvezni hitri testi in nošenje zaščitnih mask na delu, vzdrževanje medsebojne razdalje, omejeno število ljudi v prostoru ter številne odrejene karantene, ki so bile obvezne za vse, ki so bili v stiku z okuženo osebo (tj. celoten oddelek neke tovarne). Otežena pot na delovno mesto zaradi zaprtja regij in občin ter uvedba policijske ure sta prav tako bili nekolikšen faktor stresa, predvsem zaradi potrebne dokumentacije in dokazil. Trije zaposleni so kot razlog navedli zaplete zaradi varstva otrok.

Vrtci in šole so se zaprli, otroci so ostali doma in starši so bili primorani poiskati varstvo ali ga zagotoviti sami.

Poleg vodje je imela največ težav knjigovodja, ki opravlja tudi funkcijo nabavnika. S področja knjigovodstva je navedla največ zapletov zaradi številnih protikoronskih paketov, zakonov in časovnih rokov, njihova neusklajenost s programi za npr. izdajo plač je pomenilo

»sesutje« strani in preobremenjenost klicnih centrov. Povečalo se je število izdanih

19

dokumentacij, največ zaradi karanten oz. izolacij, bolniških, dokazil za upravičeno prečkanje regij, občin in meja, skrajšan delovni čas ipd.

Nabavnica je omenila prvi največji problem, ki je doletel podjetje v začetku epidemije.

Pomanjkanje obvezne zaščitne opreme – maske, rokavice in razkužilo je v nekaj dneh po uveljavitvi zakona pošlo, ostalo je le nekaj ponudnikov na spletu, njihove cene so narasle na 10-kratnik prejšnjih. Poleg zaprtja nekaterih trgovin je naročanje materiala otežila tudi odsotnost dobaviteljev zaradi okužb in karanten, zato je bila primorana iskati alternative pri novih, tudi tujih dobaviteljih, katerih dostavni roki so bili izjemno dolgi.

Sedem zaposlenih je na vprašanje, ali se jim zdi, da so se medsebojni odnosi med zaposlenimi v času epidemije spremenili, odgovorili z ne, trije so obkrožili, da na bolje.

Izpostavili so, da se je v podjetju izboljšala komunikacija in da se čuti več pripadnosti in medsebojnega zaupanja kot v času pred krizo. Vsi zaposleni pravijo, da so v času epidemije na delovnem mestu pogosteje občutili jezo, nestrpnost in povišan stres, sedem jih je večkrat zaznalo pripadnost, štirje povečano motiviranost in hvaležnost, dva strah in en varnost (slika 2).

Slika 2: Najpogostejši občutki zaposlenih v času epidemije

Vir: lastno delo.

V času epidemije so vsi zaposleni izrazili (slika 3), da komunikacija znotraj podjetja ostaja sproščena, da imajo občutek, da njihovo mnenje šteje tudi pri pomembnejših odločitvah in da jim vodja zaupa. Pravijo, da svoje naloge izvajajo samostojno v skladu z Nacionalnim inštitutom za javno zdravje ter da cenijo in radi opravljajo svoje delo. Devet jih meni, da prejemajo jasne dnevne/tedenske zadolžitve in usmeritve, osem jih je motiviranih in imajo občutek varnosti ter štirje se želijo dodatno izkazati v kriznih časih epidemije. Trije so še dodali, da v samem delu in medsebojnih odnosih ni večjih sprememb, vendar se vseeno čuti nekaj nestrpnosti in povišanega stresa zaradi ukrepov in zakonov, ki se spreminjajo tedensko oz. mesečno.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

strah jeza povišan stres nestrpnost motiviranost hvaležnost pripadnost drugo število zaposlenih

20

Slika 3: Vpliv epidemije na zaposlene

Vir: lastno delo.

5.1.3 Vpliv na stranke

Servis Kostanjevec stalno posluje s šestimi večjimi podjetji: Strenia IND, Litostroj Power, Salesianer Miettex Periteks, Unichem, Danfoss Trata in Dom-Titan. Poleg njih sodelujejo občasno še z 275 drugimi podjetji, kot so Knauf Insulation, Dinos, IGM (Industrija gradbenega materiala), Kemira, Kongrad idr. Anketo sem opravila s šestimi večjimi podjetji, ki večinoma trdijo, da ni bilo občutiti bistvene razlike v sodelovanju s podjetjem Servis Kostanjevec ter da je bilo ažurno in ustrezno pripravljeno na nepričakovane spremembe.

Delo je bilo vedno opravljeno kakovostno in hitro, z izjemo podjetja Dom-Titan, kjer so navedli, da se je čas dela zaradi zamud pošiljk rezervnih delov nekoliko podaljšal.

Na sliki 4 sta dve krivulji, modra ponazarja intenzivnost vpliva epidemije na strankino poslovanje znotraj podjetja, oranžna pa intenzivnost vpliva na sodelovanje s Servisom Kostanjevec (1 – ni vpliva, 10 – izreden vpliv). Kot je razvidno, je bil vpliv na sodelovanje občutno manjši, kot so ga občutile stranke znotraj lastnega poslovanja, vendar se krivulji gibata sorazmerno. Pri Danfoss Trati in Dom-Titanu so navedli, da je bil razlog odpuščanje lastnih zaposlenih, zaradi česar se je zmanjšala tudi potreba po servisiranju naprav. Pri Strenii IND pa so navedli, da je zaustavitev proizvodnje omogočila hitrejšo izvedbo remontnih popravil in s tem povečala obseg sodelovanja.

10

9

10 10 10

8 8

4

10

3

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

število zaposlenih

21

Slika 4: Razmerje vpliva epidemije na notranje poslovanje strank in na njihovo sodelovanje s Servisom Kostanjevec

Vir: lastno delo.

5.2 Analiza SWOT podjetja Servis Kostanjevec

Tehnika, ki terja zelo natančne opredelitve poslovanja danes in v prihodnosti ter izpostavlja, kje lahko podjetje pričakuje ovire in pasti, je temeljno izhodišče za oblikovanje poslovne strategije. Zahteva oblikovanje celovite podobe podjetja in njegovega okolja. Je analiza prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti ali bolje poznana kot analiza SWOT. Njen rezultat pokaže možne alternativne poti, izbire in vire, potrebne za doseganje zadanih ciljev ter zaokroženo sliko položaja podjetja (Banič, 2003).

Tabela 2: Analiza SWOT podjetja Servis Kostanjevec

PREDNOSTI SLABOSTI

− Konkurenčne cene

− Prilagodljivo osebje

− Dobro izobraženi in izkušeni zaposleni

− Odlično poslovanje v preteklosti, ki lahko financira prihodnjo izgubo

− Nudijo širok spekter storitev, zato niso omejeni na eno dejavnost

− Zvesti in dobro povezani zaposleni

− Dobri odnosi z dolgoletnimi strankami

− Odličen ugled podjetja

− Motivirani in inovativni zaposleni, ki sami iščejo rešitve in izboljšave

− Ni oglaševanja in spletne strani

− Šibka samopromocija

− Zastarela in premajhna delavnica

− Premajhno število zaposlenih za izvedbo potencialnih poslov novih strank

− Pomanjkanje avtoritete vodje in resnosti zaradi sproščenih medsebojnih odnosov

se nadaljuje

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Strenia IND Litostroj Power Salesianer Miettex Peritex

Unichem Danfoss Trata Dom-Titan

Znotraj podjetja V sodelovanju

22 nadaljevanje

PRILOŽNOSTI NEVARNOSTI

− Pojav novih potreb na obstoječem trgu na področju servisiranja v času epidemije

− Nenasičen trg

− Zadovoljstvo strank omogoča boljšo prepoznavnost na trgu – priporočila

− Trenutne ponudbe novih poslov in zastopstev izven Slovenije

− Kriza neposredno ne vpliva na potrebo po servisiranju in pregledovanju naprav

− Nenadni vladni protikoronski ukrepi

− Odvisnost od dobavne verige ogroža poslovanje podjetja in izpolnjevanje časovnih rokov

− Nezmožnost plačila terjatev strank

− Otežena komunikacija s strankami v času epidemije

− Nezadostna digitalizacija procesov v podjetju

Vir: lastno delo.

Podjetje ima številne prednosti, ki mu omogočajo uspešno poslovanje, vendar menim, da mora v primeru, če želi rasti, dati več poudarka na popravek slabosti. Lažje je vplivati na notranje kot zunanje dejavnike, zato za uspešnejše delovanje in rast podjetja predlagam naslednje ukrepe:

− Izdelava spletne strani, bi pomenila boljšo prepoznavo tudi širši javnosti, ne le prek obstoječih strank. Spletna stran prav tako daje vtis legitimnosti in resnega podjetja.

− Poudarek pri oglaševanju, ki bi sčasoma prinesel več povpraševanja in tako dal podjetju možnost izbire najustreznejših partnerjev, tj. tistih, ki so preverjeno plačilno sposobni, ki si želijo nadaljnjega sodelovanja in sledijo podobnim vrednotam. To bi posledično tudi izničilo nevarnost nezmožnosti poravnave terjatev strank.

− Povečanje kolektiva bi pomenilo možnost sprejetja več poslov in zastopstev, kar bi sčasoma vodilo v več zaslužka in rast podjetja.

− Večje število zaposlenih bi zahtevalo selitev v novo večjo delavnico, kar pa imajo že nekaj let v načrtu, zato bi bila to le dodatna spodbuda.

Na nevarnosti zunaj podjetja sicer nimajo neposrednega vpliva, je pa ključno, da so nanje ustrezno pripravljeni, kot na primer:

− Kljub sproščenim odnosom naj vodja skrbi za spoštljiv in primeren odnos zaposlenih, ki morajo ločiti mejo med kolegi in vodjo.

− Predvsem v časih epidemije je bilo veliko nenadnih sprememb, zato sta dober krizni management in fleksibilnost zaposlenih temeljna dejavnika za preživetje podjetja. Prav tako je pomembna ažurnost vodje, da skrbi za usklajeno delovanje in vodenje v skladu z zakonodajo.

− Podjetje trenutno ne prakticira zadostne digitalizacije procesov, vendar menim, da bi ta lahko vodila v enostavnejše poslovanje. Olajšala bi načrtovanje in organiziranje dela,

23

zbiranje povratnih informacij, njihovo analizo in tako razbremenila naloge vodje. S tem bi vodja pridobil čas za boljšo osredotočenost na druge funkcije vodenja, ki so za preživetje podjetja večjega pomena.

− Zaradi neizogibne odvisnosti od dobaviteljev je pomembno, da ima podjetje več različnih dobaviteljev, na katere se lahko zanese tudi v nepredvidljivih kriznih časih.

− V času epidemije je bila otežena komunikacija v živo, zato je za zavarovanje pred nesporazumi in zmožnost dokazila pomembna oblika komunikacije. Čeprav se je lažje dogovoriti po telefonu, priporočam, da se dogovarjajo pisno oz. prek maila, saj se tako lahko ognejo večjim napakam.

SKLEP

Epidemija covida-19 je dejavnik, ki ga ni moč hitro zaustaviti. Za to je potrebnega veliko odrekanja in potrpljenja. Ta čas je celotno državo povezal v enovit organizem, ki je bil primoran delovati enotno, z enakimi pogoji. Ločil je pripravljene od nepripravljenih in marsikje bil razlog za propad družbe. Krize so vedno bile in vedno bodo prisotne v poslovnem in zasebnem življenju ter so tako rekoč gonilna sila za napredek. Dajejo razloge za inovativno razmišljanje in nagnjenost k tveganju. Večina kriz deluje na razmeroma predvidljiv način, vendar ni moč vedeti, kako bodo sčasoma spremenile smer, se potuhnile in spet oživele, ko jih najmanj pričakujemo. Prizadenejo tako razvite kot nerazvite države, zato je pomembno, da so podjetja nanje vsaj delno pripravljena in krizni načrt vključijo v svoje strateško načrtovanje.

Bistvo zaključne strokovne naloge je bilo strukturirano predstaviti pojem krize, nastale zaradi epidemije, in kako lahko vpliva na funkcijo vodenja, na delovanje podjetja in na njegove ključne deležnike. Z raziskavo sem potrdila svoja pričakovanja, da vsak udeleženec krizo doživlja drugače. Kot je razvidno iz anket, zaposleni in vodja krizo občutijo zelo različno. To izhaja predvsem iz različnih nalog in stopnje odgovornosti. Vodja je glavni subjekt, od katerega čas krize terja največ, vnaprejšnjo pripravljenost, dobre komunikacijske in managerske sposobnosti, prav tako pa tudi iznajdljivost in vztrajnost.

Med pisanjem zaključne strokovne naloge sem natančno spoznala pomen in vlogo kriznega managementa, obsežnost nalog vodje in pomembnost natančno osnovanega strateškega načrta. Krizne razmere zahtevajo hiter, inovativen in radikalen način vodenja ter sprejemanje odločitev, ki jih ni sposoben uresničiti vsak. Menim, da Sašu Kostanjevcu to dobro uspeva, s tem pa se strinjajo tudi njegovi zaposleni in stranke, zato bi ga spodbudila k nadaljevanju v isti smeri.

Na koncu sem izvedla analizo SWOT, ki je podjetje samo ne izvaja, vendar mislim, da bi mu ugotovitve koristile. Poudarek sem dala na pomembnost oglaševanja, ki ga trenutno ne izvajajo in na številne nove priložnosti, ki bi jih prispevalo povečanje kolektiva, in nabavo