UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO
Magistrsko delo
UPORABNOST KOLBE A INDEKSA PRI OBLIKOVANJU DELOVNIH TIMOV
Petra Gomboši
Ljubljana, december 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA UPRAVO
Magistrsko delo
UPORABNOST KOLBE A INDEKSA PRI OBLIKOVANJU DELOVNIH TIMOV
Kandidatka: Petra Gomboši Vpisna številka: 04042300
Študijski program: Magistrski študijski program Uprava – Upravljanje javnega sektorja druga stopnja
Mentor: prof. dr. Janez Stare
Ljubljana, december 2021
IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DELA
Podpisana, Petra Gomboši, študentka magistrskega študijskega programa Uprava – Upravljanje javnega sektorja druga stopnja, z vpisno številko 04042300, sem avtorica magistrskega dela z naslovom Uporabnost Kolbe A Indeksa pri oblikovanju delovnih timov.
S svojim podpisom zagotavljam, da:
̶ je predloženo delo izključno rezultat mojega lastnega raziskovalnega dela,
̶ sem poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric, ki jih uporabljam v predloženem delu, navedena oz. citirana v skladu s fakultetnimi navodili,
̶ sem poskrbela, da so vsa dela in mnenja drugih avtorjev oz. avtoric navedena v seznamu literature in virov, ki je sestavni element predloženega dela in je zapisan v skladu s fakultetnimi navodili,
̶ sem pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti prenesena v predloženo delo in sem to tudi jasno zapisala v predloženem delu,
̶ se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del, bodisi v obliki citata bodisi v obliki skoraj dobesednega parafraziranja bodisi v grafični obliki, s katerim so tuje misli oz. ideje predstavljene kot moje lastne – kaznivo po zakonu (Zakon o avtorskih in sorodnih pravicah, Uradni list RR, št. 21/95), kršitev pa se sankcionira tudi z ukrepi po pravilih Univerze v Ljubljani in Fakultete za upravo,
̶ se zavedam posledic, ki jih dokazano plagiatorstvo lahko predstavlja za predloženo delo in za moj status na Fakulteti za upravo,
̶ je elektronska oblika identična s tiskano obliko magistrskega dela ter soglašam z objavo dela v zbirki »Dela FU«.
Magistrsko delo je lektorirala Alja Podlesnik.
Ljubljana, 20. 12. 2021
Podpis avtorice:
POVZETEK
Vodstva organizacij človeka obravnavajo kot konkurenčno prednost in mu zagotavljajo ustrezne možnosti razvoja. Ravnanje z ljudmi pri delu postaja vse pomembnejše področje znotraj organizacij. Izobraževalne ustanove in organizacije se pretežno osredotočajo na nadgrajevanje znanja in razvoj sposobnosti posameznikov, pozabljajo pa na intuicijo, ki je pomemben del človekovega delovanja.
V magistrskem delu so predstavljena orodja, ki merijo intuicijo posameznika in izpostavljene prednosti poznavanja intuitivnega načina delovanja zaposlenih. Oblikovani so predlogi za izboljšave v delovanju organizacij z merjenjem intuicije pri zaposlenih in oblikovanje timov na ta način. Na podlagi dobrih praks iz tujine in raziskave v proučevani organizaciji, so predstavljene možnosti uporabe pripomočka Kolbe A Index na enostaven in smiseln način in njegov vpliv na učinkovitost timskega dela.
Ugotovljeno je bilo, da ima poznavanje intuitivnega načina delovanja zaposlenih pri ravnanju z ljudmi pozitiven vpliv na način vodenja, razumevanja in komuniciranja z zaposlenimi. Poleg že ustaljenih postopkov pri izbiri ustreznega kandidata oz. oblikovanja tima se je test Kolbe A Indeks izkazal kot uporaben pripomoček, ki organizacijam zagotavlja trajno informacijo o posameznikovem načinu delovanja pri pristopu k delovnim nalogam.
Glede na ugotovitve se zastavlja vprašanje, zakaj organizacije ne namenjajo več pozornosti človekovemu intuitivnemu zaznavanju, prepoznavanju tovrstnih odločitev in krepitvi občutka intuicije. Na podlagi obstoječih raziskav so bili prepoznani mnogi pozitivni vplivi, ki jih zagotavlja oblikovanje delovnih timov na podlagi intuitivnega načina delovanja zaposlenih, zaradi česar bi bilo smiselno tem smernicam tudi slediti. Organizacije naj v prihodnje tehtajo med prednostmi, ki jih prinaša oblikovanje komplementarnih delovnih timov, in negativnimi vidiki nepoznavanja nezavednega delovanja in neizkoriščenega potenciala vsakega posameznika.
Ključne besede: Kolbe A Indeks, intuicija, delovni timi, ravnanje z ljudmi, strateški management.
ABSTRACT
THE APPLICABILITY OF THE KOLBE A INDEX IN ORGANIZING WORKING TEAMS
Organisation executives consider humans as a competitive advantage and provide them appropriate developmental possibilities. Human resource management is becoming a crucial organizational area. While educational institutions and organisations mainly focus on the knowledge upgrading and on developmental abilities of individuals, the intuition as an important part of human functioning remains in the background.
The following master thesis presents tools used for measuring an individual intuition and the exposed advantages of expertise in employees’ intuitive operation. Presented proposals are designed in order to improve organization functioning by measuring employees’ intuition and designing teams in that way. Based on foreign good practice and on research in the studied organization possibilities of the use of accessory Kolbe A Index are presented in a simple and reasonable manner and its effect on the efficiency of team work.
It has been established that knowing the intuitive performance of employees has a positive effect on ways of managing, understanding and communicating with the employees. Apart from common procedures in selecting an appropriate candidate in creating a team, a test Kolbe A Index has proven to be a useful tool that provides organisations a permanent information about how individuals approach towards their working tasks.
According to the findings in the aforementioned master thesis a question arises what is the reason that organisations disregard human intuitive perception and subsequently, do not fortify the sense of intuition. Based on the existing research many positive effects in relation to team creation have been acknowledged. Taking that into consideration it would be appropriate to implement intuitive performance of employees into human resources management. In future organisations should thoroughly ponder all the advantages of creating complementary working teams and consider all the negative effects of disregarding the importance of subconscious human performance and the unexploited potential of every individual.
Key words: Kolbe A Index, Intuition, Working teams, Human resources management, Strategic management.
KAZALO
IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DELA... iii
POVZETEK ... iv
ABSTRACT ... v
KAZALO………vii
KAZALO PONAZORITEV ...ix
KAZALO SLIK ...ix
KAZALO TABEL ...ix
SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC ... x
1 UVOD……….1
2 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU ... 7
2.1 MODELI ZA RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU ... 10
2.2 CILJNI MODEL RAVNANJU Z LJUDMI PRI DELU ... 15
2.3 MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI KOT PRIPOMOČEK PRI RAVNANJU Z LJUDMI ... 16
2.4 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA IZBOR USTREZNEGA MODELA RLU ... 17
2.5 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU V ORGANIZACIJI 21. STOLETJA ... 18
3 INTUITIVNO ZAZNAVANJE ... 21
3.1 SPLOŠNE ZNAČILNOSTI INTUICIJE ... 22
3.2 INTUICIJA Z MEDICINSKEGA VIDIKA ... 23
3.3 INTUICIJA S PSIHOLOŠKEGA VIDIKA ... 24
3.4 UPORABA INTUICIJE V PRAKSI ... 26
4 ORODJA ZA MERJENJE SPOSOBNOSTI INTUITIVNEGA ZAZNAVANJA POSAMEZNIKA ... 29
4.1 TEST PRIKAZOVANJA ... 30
4.2 MYERS & BRIGGSOVA TEORIJA ... 31
4.3. DISNEYEVA KREATIVNA METODA ... 34
4.4. TEST KOLBE A INDEKS ... 37
4.4.1 Iskalec dejstev ... 40
4.4.2 Organizator ... 41
4.4.3 Inovator ... 42
4.4.4 Realizator ... 43
5 KADROVANJE ZAPOSLENIH... 45
5.1 KOMPETENCE ZAPOSLENIH ... 48
5.2. RAZVOJNE ZMOŽNOSTI ZAPOSLENIH ... 50
5.3 PRISTOPI K RAZVOJU ZMOŽNOSTI ZAPOSLENIH ... 53
5.4 DEJAVNOSTI RAZVOJA ZAPOSLENIH ... 55
6 OBLIKOVANJE TIMOV ... 58
6.1 KLJUČNI DEJAVNIKI PRI OBLIKOVANJU KOMPLEMENTARNIH TIMOV ... 59
6.2 RAZVOJ DELOVNEGA TIMA ... 62
6.3 INTUITIVNO DELOVANJE POSAMEZNIKA KOT KRITERIJ ZA OBLIKOVANJE DELOVNIH TIMOV……….64
7 RAZISKAVA ... 66
7.1 ANALIZA REZULTATOV RAZISKAVE ... 67
7.2 PREVERJANJE HIPOTEZ ... 74
7.3 PRISPEVEK RAZISKAVE K STROKI TER MOŽNOST NADALJNEGA RAZISKOVANJA ... 77
8 ZAKLJUČEK ... 79
LITERATURA IN VIRI ... 82
KAZALO PONAZORITEV
KAZALO SLIK
Slika 1: Harvardski model RLU ... 11
Slika 2: Michiganski model RLU ... 12
Slika 3: Disneyeva kreativna metoda ... 36
Slika 4: Kolbe A Indeks opis sposobnosti ... 40
Slika 5: Diagram procesa izbora kadra... 47
Slika 6: Analiza delovanja organizacije ... 51
Slika 7: Matrika uspešnosti ... 54
KAZALO TABEL
Tabela 1: Teorije RLU ... 9Tabela 2: Zaposleni po področjih zaposlitve ... 67
Tabela 3: Razvrstitev zaposlenih po starosti ... 68
Tabela 4: Razvrstitev zaposlenih po načinih delovanja ... 68
Tabela 5: Razlike pri doseganju rezultatov ... 70
Tabela 6: Rezultati povprečja/dan prve delovne naloge obeh timov ... 71
Tabela 7: Rezultati povprečja/dan druge delovne naloge obeh timov ... 72
Tabela 8: Rezultati povprečja/dan tretje delovne naloge obeh timov ... 73
Tabela 9: Način delovanja pri odstotku zaposlenih v organizaciji dlje kot 5 let ... 73
SEZNAM UPORABLJENIH KRATIC
BSE Busines Excellence Model DKM Disneyeva kreativna metoda
HR Human Resources
HRM Human Resource Management MBTI Myers & Briggs Type Indicator RLU Ravnanje z ljudmi
1 UVOD
Ravnanje z ljudmi (v nadaljevanju: RLU) znotraj posamezne organizacije je izjemno kompleksen proces, zato je smiselno, da se z njim pri samem vodenju in usmerjanju ukvarjajo strokovnjaki. Za organizacijo je ključnega pomena, da razpolaga z zaposlenimi, ki so strokovno izobraženi in usposobljeni za opravljanje delovnih nalog, saj dolgoročna konkurenčna prednost sloni na zaposlenemu kot viru in izvrševalcu poslovnih idej. Zaradi nenehno spreminjajočega se okolja je zelo pomembno poskrbeti za ustrezen razvoj zaposlenih, kar pomeni skrbno načrtovanje kadrovske politike in poraba zadostnih sredstev za investicije na tem področju.
Na področju RLU se uporabljajo različna orodja, ki merijo ali proučujejo lastnosti posameznika. Pri kadrovanju se kot pripomoček vedno pogosteje uporabljajo različni psihološki testi, ki merijo in interpretirajo osebnostne lastnosti zaposlenih. Z uporabo teh testov organizacije ciljajo na znanstveni pristop, ki zagotavlja objektivnost, in se na ta način počasi oddaljujejo od subjektivnih načinov kadrovanja. Nedvomno je poleg objektivnosti pomemben dejavnik za uporabo tovrstnih preizkusov tudi zanesljivost, ki temelji na pravilni uporabi in ustrezni interpretaciji rezultatov. Brez jasno zastavljenih ciljev in podrobne specifikacije delovnega mesta poznavanje osebnostnih lastnosti kandidata nima nobenega pomena.
Poznamo več osebnostnih vprašalnikov, ki se uporabljajo za klasifikacijo kandidatov, organizacije pa se poslužujejo tistega vprašalnika, ki je zanje najustreznejši. Nekateri osebnostni vprašalniki so psihološki, drugi so vezani na strokovno področje RLU. Med osebnostne vprašalnike spadajo:
̶ BFQ (Big Five), ki meri pet faktorjev osebnosti,
̶ FPI (Freiburški osebnostni vprašalnik), s katerim se ocenjujejo normalne osebnostne poteze,
̶ IVE (vprašalnik impulzivnosti),
̶ PIE-profil (indeks emocij),
̶ Eysenckove osebnostne lestvice (EPQ-R), ki merijo tri glavne dimenzije osebnosti:
ekstravertnost (E), nevroticizem (N) in psihoticizem (P),
̶ SDS (R in E), s katerim se išče poklicne poti,
̶ GE-HRM metoda, ki povezuje psihološki vprašalnik, grafološki test in diagnostiko risbe.
Namesto na merjenje osebnostnih lastnosti posameznika se testi velikokrat opirajo na informacije, ki so bile pridobljene na podlagi različnih vprašalnikov, ki so ljudi spraševali,
kako se počutijo med sprejemanjem odločitev, kar je bolj odraz njihovega mnenja, ne pa dejanskih osebnostnih lastnosti posameznika.
Glavni namen magistrskega dela je oblikovanje konkretnih predlogov za izboljšave v delovanju posameznih organizacij in delovnih skupin z izvajanjem testa med svojimi zaposlenimi in se opredeliti do tega, v kakšnem okolju je to smiselno. RLU pri delu postaja vse pomembnejši dejavnik uspešnosti organizacij. Globalizacija in razvoj trga zahtevata pri RLU razvoj novih veščin in zagotavljanje dodatnega znanja, zato se morajo organizacije prilagajati fleksibilnejšim metodam vodenja ljudi, da bi ohranile konkurenčno prednost. Z obravnavano temo so prikazane spremembe v delovanju organizacij, ki so kot dejavnik odločanja pri oblikovanju delovnih timov upoštevale intuitivne sposobnosti posameznika in delovne time oblikovale na podlagi teh sposobnosti. Delovni timi, sestavljeni na podlagi Kolbe sposobnosti, zagotavljajo, da posamezni delovni tim razpolaga z različnimi sposobnostmi članov tima, ki zato lažje dosegajo zastavljene cilje. Pomanjkljivo poznavanje delovanja zaposlenih močno vpliva na delovanje celotne organizacije, saj se na ta način ne izkoriščajo vse potencialne razvojne zmožnosti posameznika, s čimer se zavira njegov maksimalni doprinos k uspehu organizacije. S poznavanjem delovanja posameznika na intuitivni ravni postane način njegovega reševanje delovnih nalog predvidljiv. Iz tega vidika je prikazano, kako pomembno je poznavanje intuitivnih sposobnosti posameznega zaposlenega.
Cilj magistrskega dela je na podlagi izvedenega testa Kolbe A Indeks znotraj proučevane organizacije pokazati, da je uporaba tega orodja smiselna pri oblikovanju delovnih timov.
Prav tako je cilj analizirati že obstoječe raziskave iz tujine in ugotoviti spremembe, ki jih je izvedba testa prinesla v delovanje organizacij, nato pa izsledke primerjati s spremembami v proučevani organizaciji, kjer so vsi zaposleni opravili omenjeni test. Cilj magistrskega dela je tudi s pregledom preteklih raziskovanj o človeški intuiciji predstaviti in ovrednotiti pomembnost poznavanja intuitivnega delovanja posameznika pri oblikovanju delovnih timov in tako predstaviti test Kolbe A Indeks kot uporaben pripomoček pri RLU v organizaciji. Kot predlog je zasnovan način uporabe tega testa pri oblikovanju delovnih timov in pri iskanju novih zaposlenih, saj proučevanje konativnih sposobnosti kaže na to, da niso vedno kompetence najustreznejšega kandidata za zaposlitev tiste, ki jamčijo za najbolje opravljeno delo.
Skozi magistrsko delo je bilo ugotovljeno, kakšen in kolikšen vpliv ima poznavanje intuitivnih sposobnosti posameznika na delovanje posamezne organizacije. Postavljene so bile naslednje hipoteze:
Prva hipoteza: Test Kolbe A Indeks je uporaben pripomoček pri prerazporejanju delovnih timov.
Poznamo tudi druge metode merjenja intuicije pri posamezniku, ki so v magistrskem delu tudi predstavljene. Test Kolbe A Indeks določi tisti del posameznika, ki se skozi življenjsko obdobje posameznika ne spreminja (Kolbe Corp, 2013). Če poznamo delovanje zaposlenih, z njimi lažje delamo in jih lahko uporabimo na ključnih delovnih mestih kot najboljšo izbiro.
Hipoteza bo preverjena v proučevani organizaciji na primeru analize učinkovitosti delovanja tistih delovnih timov, ki so oblikovani na podlagi intuitivnega delovanja posameznika.
Druga hipoteza: Delovni timi, sestavljeni s pomočjo Kolbe A Indeksa, so bolj učinkoviti od timov, ki niso sestavljeni na tak način.
Štiri skupine, v katere posameznike razvršča test Kolbe A Indeks, so zelo natančno opredeljene, prav tako je zelo dobro razčlenjeno, kako delujejo in koliko pripadnikov določene skupine v posameznem timu lahko imamo brez da bi to zaviralo uspeh in medsebojno sodelovanje. Za preverjanje te hipoteze so uporabljeni rezultati dveh oblikovanih delovnih timov v proučevani organizaciji z namenom izpolnitve treh delovnih nalog. En tim je sestavljen po priporočljivem obsegu sposobnosti Kolbe A Indeksa, drug pa izven priporočljivega obsega.
Tretja hipoteza – mednarodna komponenta: S pregledom raziskav v Kolbe Statistical Handbook v Ameriki je mogoče trditi, da obstaja močna povezava med rezultati testa Kolbe A Indeks pri posamezniku in njegovo dolgoročno zaposlitvijo v organizaciji.
Na podlagi študije, ki je bila opravljena leta 2001 in je vključevala 94 pilotov iz podjetja Air Force Base, lahko sklepamo, da obstaja močna korelacija med načinom delovanja, ki ga ima večina zaposlenih na primerljivih delovnih mestih in so v organizaciji zaposleni že vsaj pet let, in odhajanjem kadra iz organizacije (Kolbe Corp, 2013). Raziskave v podjetju Luke Air Force Base so pokazale, da so imeli vsi piloti, ki so v podjetju zaposleni več kot štiri leta, isti način delovanja, zato je raziskava lažje predvidela, kakšen profil takšnemu delovnemu mestu ustreza. Na podlagi te hipoteze in opravljene raziskave v proučevani organizaciji je bilo preverjeno, ali so rezultati tudi v slovenskem okolju enaki.
Raziskave na področju konativnih sposobnosti posameznikov že obstajajo in jih je mogoče uporabiti kot temelj za nadgradnjo novih ukrepov, torej za vpeljavo tega znanja v strukturiranje komplementarnih delovnih timov. Iz ocene dosedanjih raziskav je mogoče ugotoviti, da test Kolbe A Indeks koristi že pri posameznikih, vendar pa mora test opraviti celotna organizacija, ne zgolj del zaposlenih, da pridemo do pravega rezultata. Smiselno je torej obravnavati celotno organizacijo, sploh kadar bi kot rezultat konativnih sposobnosti posameznika nastajal delovni tim. V takih primerih je nujno, da so vnaprej znana naravna delovanja vseh morebitnih članov tima.
Na podlagi raziskave, ki je bila opravljena v Sloveniji med letoma 2007 in 2008 o konativni komponenti podjetniških kompetenc, prav tako lahko sklepamo, da je pri specifičnih delovnih nalogah, kjer so očitno potrebne točno definirane veščine zaposlenega, prisotnega več stresa, saj marsikateri zaposleni ni kos delovnim nalogam, zato ker deluje v nasprotju s svojim prirojenim načinom delovanja (Kovač, Meško in Bertoncelj, 2010). Tako lahko potrdimo, da obstaja korelacija med dejavnostjo, s katero se organizacija ukvarja, in tipom delovanja posameznikov, ki so zaposleni v tej organizaciji, saj so kot predmet raziskave sodelovala tri srednje velika podjetja, ki se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi.
Študija o izboljšanju učnih produktivnosti in veščin za timsko delo pri matematiki, ki je bila leta 2014 izvedena na Arizona State University, je ugotavljala, ali je pri študentih smiselna uvedba razvoja konativnih veščin že v izobraževalnih ustanovah, saj na ta način posamezniki razumejo in znajo spoštovati drugačne prednosti sošolcev in kasneje sodelavcev in jih tudi uporabiti (Adams, Antaya, Seager in Landis, 2014). Na podlagi te raziskave je možno sklepati, da se hkrati s seznanitvijo s pomanjkljivostmi delovnega tima z zaposlenimi znotraj tima tudi sistematsko spopadamo, saj vemo, kje lahko pričakujemo težave. Pomembno je ugotoviti, kako skriti so potenciali zaposlenih.
Da je s pomočjo testa Kolbe A Indeks mogoče oblikovati delovne time, dokazuje tudi raziskava, opravljena v nacionalnem podjetju za finančne storitve, ki jo je leta 1991 izvedel Deems. Spoznal je, da so delovni timi, ki so bili oblikovani na podlagi priporočljivega obsega Kolbe sposobnosti, privedli do 100 % ohranitve želenega kadra pripravnikov (Kolbe Corp, 2013).
Na podlagi študije primera, v katerem so člani štirih različnih delovnih timov govorili o svojih izkušnjah s poznavanjem Kolbe sposobnosti, je mogoče sklepati, da se pred opravljenim testom niso v celoti izkoriščale veščine zaposlenih, da je bila slaba struktura in komunikacija. Rezultati testa so delovne time povezali, saj omogočajo skupinsko delovanje in možnost, da se zaposleni več naučijo drug o drugem. Kolbe A Indeks test spodbuja zaposlene k sodelovanju in poudarja prednosti vsakega člana znotraj tima. Na podlagi rezultatov postane smiselno vprašanje, zakaj vsak posameznik rad dela določene reči in s pomočjo rezultatov je mogoče pojasniti tudi določene ponavljajoče se vzorce.
(Langkraeher, 2019). Doseganje maksimalnega potenciala zaposlenih in povezovanja njihovih sposobnosti z ostalimi člani delovnega tima, ki skupaj na naraven način dosegajo fenomenalne rezultate, je konkurenčna prednost organizacije. Kolbe A Indeks je koristen pripomoček za prepoznavanje prednosti vsakega posameznika in povezovanje teh prednosti posameznikov med sabo z namenom doseganja učinkovitejših delovnih timov.
V magistrskem delu so uporabljene različne raziskovalne metode. Pregled literature temelji na domačih in tujih strokovnih znanstvenih člankih. Uporabljena je tudi druga strokovna literatura in internetni viri. V teoretičnem delu magistrskega dela je uporabljena metoda
deskripcije, v praktičnem delu so analizirani podatki, ki so pridobljeni z opravljeno raziskavo, nato pa je uporabljena metoda komparacije, s pomočjo katere je predstavljeno, kaj je bilo na področju poznavanja intuitivnih sposobnosti posameznika že uvedeno v različnih državah. Analizirane so prednosti in morebitne slabosti uvedbe testa Kolbe A Index v organizacijo. Podatki za posamezen primer iz dosedanjih raziskav so uporabljeni iz preverljivih virov. Med primeri so z metodo komparacije ugotovljene podobnosti in razlike, ki so jih upoštevaje rezultate glede intuitivnih sposobnosti posameznika in temu primerno razvrščanje prinesle v samo delovanje organizacije. Na koncu magistrskega dela so zastavljene hipoteze tudi preverjene in ovržene oziroma potrjene glede na dobljene ugotovitve.
Magistrsko delo je razdeljeno na sedem poglavij. V prvem poglavju sta opredeljena problem in predmet raziskovanja. Temu sledijo postavljene hipoteze, namen in cilji raziskovanja. V uvodnem delu so predstavljene tudi ocene dosedanjih raziskav in opisane uporabljene metode raziskovanja. V zadnjem delu uvoda je strnjen opis magistrskega dela po poglavjih.
Drugo poglavje je namenjeno RLU pri delu in metodah, ki se pri tem uporabljajo. Zapisane so različne definicije zaposlenih in navedeno, kaj v širšem in ožjem smislu sploh zajemajo.
Podrobneje so predstavljeni različni modeli RLU pri delu in prednosti vsakega izmed njih.
Podpoglavja opisujejo najpogostejše dejavnike, ki vplivajo na izbor ustreznega modela RLU pri delu v organizacijah. Na koncu poglavja so našteti in opisani tudi različni modeli timske učinkovitosti.
V tretjem poglavju je pojmovna in teoretična obrazložitev osnovnih pojmov, ki so nujno potrebni za razumevanje nadaljnje tematike magistrskega dela. V nadaljevanju je predstavljena intuicija z vidika različnih znanosti, nato so opisane različne študije primerov proučevanja intuitivnega zaznavanja in vidnejša spoznanja na tem področju. V tem poglavju je zapisano tudi, kako se z intuitivnimi odločitvami srečujemo v vsakdanjem življenju in kako prepoznavanje tega občutka krepiti in prenašati tudi na poslovne odločitve.
Četrto poglavje je namenjeno predstavitvi temeljnih orodij za merjenje sposobnosti intuitivnega zaznavanja posameznika. Opisana je teorija prikazovanja, ki dokazuje temelj obstoja intuitivnih odločitev in krepitve prepoznave tega občutka. Predstavljena je tudi Myers & Briggsova teorija, ki temelji na Jungovi teoriji osebnostnih tipov in je eno prvih bolj strukturiranih orodij, ki posameznike razvršča v določene skupine in jim pripisuje lastnosti.
V nadaljevanju sta opisani tudi Disneyeva kreativna metoda in test Kolbe A Indeks, ki sta si med izbranimi orodji tudi najbolj podobni; obe namreč opisujeta komplementarne time, a je Kolbe A Indeks z določitvijo prirojenega in nespremenljivega načina delovanja posameznika pri reševanju delovnih nalog bližje uporabnosti za oblikovanje delovnih timov.
Na koncu tega poglavja so predstavljeni tudi konkretni primeri iz tujine.
Peto poglavje je namenjeno kadrovanju zaposlenih in njihovim razvojnim zmožnostim. V začetku poglavja je opredelitev temeljnih pojmov za razumevanje (kadri, kadrovska funkcija, strategija RLU in strateški management). V nadaljevanju je opredeljen pomen razvijanja kompetenc zaposlenih in izdelave kompetenčnih načrtov ter spremljanje in ocenjevanje razvoja posameznikov. Temu sledi opis pristopov k razvoju zaposlenih in dejavnosti razvoja zaposlenih. Opisana so tudi ključna razvojna področja, ki se jim morajo organizacije še posebno posvetiti. Zapisano je tudi, na kakšen način si lahko organizacije zagotovijo konkurenčno prednost pred drugimi v obliki nadgrajevanja znanj in razvojem kariere.
V šestem poglavju je opredeljeno področje oblikovanja delovnih timov. Našteti in razloženi so ključni dejavniki pri oblikovanju komplementarnih timov. Omenjene in na kratko opisane so tudi nekatere tehnike za oblikovanje delovnih timov. Opisane so faze razvoja tima in njihov vpliv na doseganje rezultatov. Temu sledi opis značilnosti učinkovitega timskega dela in značilnosti članov tima, ki zagotavlja najboljše sodelovanje. Zapisano je tudi, kakšne so prednosti, če se delovni timi sestavljeni na podlagi intuitivnega zaznavanja posameznika z raznolikimi Kolbe sposobnostmi. Pri oblikovanju timov in izboru zaposlenih je potrebno upoštevati vse dejavnike, ne le znanja, sposobnosti in izkušenj posameznika, temveč tudi način delovanja, kako se loti reševanja problemov.
V sedmem poglavju je narejena primerjava uspešno vpeljanih praks v različnih državah, to pomeni primerjavo med organizacijami, ki so znotraj svojega delovanja že izvedle test Kolbe A Indeks na svojih zaposlenih. Opisane so spremembe, ki jih je Kolbe A Indeks prinesel v te organizacije. Opisan je tudi primer iz obravnavane organizacije, in sicer, kakšen je bil namen in cilj raziskave, metode dela in analiza pridobljenih rezultatov vseh zaposlenih. Ugotovljen je tudi vpliv tega ukrepa na delovanje organizacije in smiselnost uvedbe v ostalih organizacijah. Na koncu so zapisani odgovori na zastavljene hipoteze in predstavljen prispevek magistrskega dela k znanosti in stroki ter možnosti nadaljnjega raziskovanja. V zaključku so predstavljeni zaključni sklepi v okviru celotnega magistrskega dela.
2 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU
Zaposleni v 21. stoletju po mnenju mnogih avtorjev postajajo vedno pomembnejši v primerjavi z drugimi zmogljivostmi organizacij, saj je človek zaradi svojih znanj, sposobnosti, značaja in mišljenja neprecenljive vrednosti in je kot takšen sposoben nenehnega napredovanja in poseganja po boljših rezultatih delovanja. Potreba po obravnavanju človeka kot osrednje zmogljivosti je prinesla okvire klasične kadrovske funkcije, ki je nastajala v povsem drugačnih razmerah. Vse hitreje spreminjajoče se poslovno okolje pa je pokazalo, da klasično zasnovana kadrovska funkcija ne more več zadovoljevati potreb organizacije, tako da bo v prihodnje uspešnost organizacije možno meriti predvsem po njeni sposobnosti zaposlovanja, razvijanja in ohranitve visoko zmožne delovne sile, saj bodo ravno takšni zaposleni odločilen dejavnik pri razvoju uspešne organizacije.
Opredelitev RLU pri delu je neločljivo povezana z managementom. Vodstvo je zadolženo za organiziranje, načrtovanje, nadziranje in kontroliranje zaposlenih, RLU pa se nanaša na notranje zadeve organizacije. RLU je strateški, dosleden in celovit pristop k vodenju in usposabljanju ljudi v organizaciji. Lahko je opredeljen tudi kot praktično delo z ljudmi , ki vključuje analizo uspešnosti zaposlenih, načrtovanje potreb po delovni sili in zaposlovanju kandidatov, izbiro kandidata, usmerjenost in usposabljanje novih zaposlenih, upravljanje plač, izobraževanje o zavezanosti zaposlenih in ustvarjanje poštenega in varnega delovnega okolja. RLU pri delu je usklajen pristop, ki poskuša povezati različne kadrovske dejavnosti tako, da so medsebojno združljive (Batarliene idr., 2017).
RLU pri delu je organizacijska funkcija, ki vključuje vsa vprašanja, povezana z ljudmi v organizaciji, od zaposlovanja, upravljanja uspešnosti, nadomestil, varnosti, dobrega počutja, motivacije zaposlenih, komunikacije, upravljalnih politik, usposabljanja, … RLU pri delu se je z leti razvijalo in zdaj vključuje tudi prispevek k strateški usmeritvi organizacije in s pomočjo meritev dokazuje svojo vrednost. Zaposleni imajo možnost, da učinkovito in produktivno prispevajo k doseganju ciljev. Z RLU se morajo ukvarjati le strokovnjaki, ki imajo dobre vodstvene, komunikacijske, odločitvene, organizacijske in medosebne veščine (Heathfield, 2021).
Zmožnosti zaposlenih so definirane v ožjem in širšem smislu in v celoti zajemajo vse znane in neznane lastnosti posameznika. V širšem smislu pod zmožnosti zaposlenih štejemo človeške psihične, fiziološke in fizične zmožnosti, medtem ko v ožjem smislu med zmožnosti zaposlenih sodi naslednje:
- Sposobnosti: določajo potencialni razvoj nekaterih človekovih zmožnosti. Poznamo mehanske, senzorične, motorične in intelektualne sposobnosti. Človekove sposobnosti se delijo na (Nemec, 2005, str. 54-61):
o psihomotorne (ročne spretnosti, okretnost, hitrost, reaktivnost), ki se z intenzivnimi vajami izostrijo;
o čutne (vid, sluh, tip, voh, občutek za ravnotežje, …), ki so odvisne od življenjskega obdobja;
o mentalne ali intelektualne sposobnosti (spomin, inteligenca, kreativnosti, hitrost zaznavanja, talentiranost ali nadarjenost).
- Znanje: določa tisti del človekovih zmožnosti, ki mu omogoča reševanje znanih problemov z že znanimi rešitvami. Znanje ima tri funkcije: 1) je kapital organizacije, 2) je konkurenčna prednost organizacije in 3) je upravljalec sprememb v organizaciji. Delimo ga na teoretična znanja, splošna ali generalna znanja, specialna znanja, izkustvena ali praktična znanja.
- Spretnosti posameznika: določajo človekova motorična znanja in tudi sposobnosti reagiranja na težave.
- Osebnostne lastnosti: niso ključne pri reševanju delovnih nalog oziroma težav, dajejo pa osebni pečat vsaki človekovi reakciji. Sem štejemo značaj in temperament posameznika; vse, kar ga dela unikatnega.
- Človeške zmožnosti: so vse, kar posameznik zmore in so sestavljene iz njegovih sposobnosti, znanja in motivacije. Motivacija je nujno potrebna, da posameznika spodbudi k dejavnosti in zadovoljevanju potreb. Uporablja se za usmeritev posameznikove dejavnosti v želeno smer, za dosego pričakovanih rezultatov.
Vsako organizacijo sestavljajo ljudje. Z delom razvijajo svoje spretnosti, organizacija pa jih motivira za doseganje višje ravni uspešnosti in jim zagotavlja zavezanost k delovanju, ki je bistvena za doseganje organizacijskih ciljev. RLU je tisti del procesa, ki razvija in usmerja človeški element glede na njihovo znanje, spretnosti, ustvarjalnih sposobnosti, talentov in potencialov za učinkovit prispevek k organizacijskim ciljem. Osnovna naloga vodstva je, da zaposlene in organizacijo pripelje na tisto platformo, da lahko hkrati dosežejo posamezne in tudi organizacijske cilje. Različni avtorji RLU opredeljujejo različno in pri tem izpostavljajo določen vidik (Narang, 2021):
- Pigors in Myers RLU označujeta kot » način razvijanja potencialov zaposlenih, tako da čutijo največje zadovoljstvo nad svojim delom se najbolj trudijo za organizacijo.«
- Byars in Rue definirata RLU kot »vse dejavnosti, ki so namenjene zagotavljanju in usklajevanju zmožnosti zaposlenih v organizaciji. Funkcije RLU pa se nanašajo na tiste naloge in dolžnosti, ki jih v organizaciji opravljajo za zagotavljanje in usklajevanje zmožnosti zaposlenih.«
- Ivancevich in Glueck definirata RLU kot »funkcijo, ki jo izvajajo organizacije, da zaposlenim omogočajo najučinkovitejšo uporabo za doseganje organizacijskih in individualnih ciljev.«
- Flippo opredeljuje RLU kot »načrtovanje, organiziranje, usmerjanje, nadzor javnih naročil, razvoj, nadomestila, integracija, vzdrževanje in ravnanje z zmožnostmi zaposlenih dokler niso doseženi posamezni, organizacijski in družbeni cilji.«
- Po mnenju francoskega Wendella je RLU »zaposlovanje, izbira, razvoj, uporaba in namestitev zaposlenih s strani organizacij.«
- Po besedah Desslerja je RLU »postopek pridobivanja, usposabljanja, ocenjevanja in nagrajevanja zaposlenih ter upoštevanja njihovih delovnih razmerij, skrb za njihovo zdravje, varnost in pravičnost.«
- Bratton in Gold (2007) sta RLU opredelila kot »strateški pristop k upravljanju delovnih razmerij, ki poudarja, da je izkoriščanje zmožnosti ljudi ključnega pomena za doseganje konkurenčnih prednosti, ki jo dosežemo z značilnim sklopom integriranih politik, programov in praks zaposlovanja.«
Ljudem znotraj organizacije so skozi različna časovna obdobja pripisovali različen pomen.
Razvile so se različne teorije RLU pri delu, ki so prikazane v tabeli 1.
Tabela 1: Teorije RLU Tradicionalna teorija o delu z
ljudmi
Teorija o medčloveških odnosih
Teorija o ravnanju s človeškimi viri
Podmena Podmena Podmena
- Zaposleni delo sovražijo.
- Osnovni motiv za delo je plačilo.
- Le malo delavcev si želi
ustvarjalno in
samousmerjajoče delo.
- Zaposlene je treba k delu priganjati.
- Zaposleni želijo biti koristni in pomembni.
- Ljudje imajo željo po pripadnosti in želijo biti prepoznavni.
- Radi bi bili zadovoljni na svojih delovnih mestih.
- Delavci bi rabi bili obveščeni o rezultatih svojega dela.
- Ljudje radi opravljajo svoje delo.
- Kontrola in sankcije niso edini
način doseganja
organizacijskih ciljev. Človek, ki je predan ciljem, se bo usmerjal sam.
- Zaposleni razpolagajo z veliko ustvarjalnostjo, ko gre za reševanje organizacijskih problemov.
- Intelektualni potencial zaposlenih delavcev je le delno izkoriščen.
Politike Politike Politike
- Nadzor in kontrola.
- Naloge razdeljene v enostavne, ponavljajoče se operacije.
- Podroben opis delovnih postopkov.
- Vzbuditi pri zaposlenih občutek koristnosti in pomembnosti.
- Ljudi osveščati in jim prisluhniti.
- Dopuščati samokontrolo pri rutinskih delih.
- Zagotoviti popolno uporabo kadrovskih virov.
- Pomoč zaposlenim pri sproščanju njihovih zmožnosti.
- Ustvarjati pogoje za participacijo zaposlenih pri
skupnih ciljih,
samousmerjanju, kontroli.
Vir: Možina idr. (1998, str. 7)
Lipičnik (1998, str. 445) management zaposlenih razlaga kot »proces analiziranja in urejanja zmožnosti zaposlenih v organizaciji za zadovoljevanje njenih strateških ciljev.« Noe idr.
(2003, str. 5) menijo, da se »management zaposlenih nanaša na politike, prakse in sisteme, ki vplivajo na vedenje zaposlenih, njihov odnos do dela in uspešnost pri delu.« Ko so zaposleni v organizaciji obravnavani kot potencial, poslovni vir in naložba, ugotovimo, da mora kadrovska služba z njimi ravnati z enakim pristopom, premislekom in v skladu s poslovno strategijo organizacije, kot na vseh drugih poslovnih področjih znotraj organizacije (Merkač Skok, 2004, str. 13).
2.1 MODELI ZA RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU
Pri RLU pri delu se uporabljajo različni modeli. Na izbor modela RLU pri delu vpliva veliko različnih dejavnikov, ki so odvisni predvsem od sprememb in smernic na trgu, na katerem želi biti organizacija konkurenčna. Obstaja več modelov za RLU pri delu, ki predstavljajo orodje, s katerim se z vpogledom z različnih vidikov znotraj in zunaj organizacije omogoča doseganje večje učinkovitosti in njene analize (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2003, str.
183).
Ker so zaposleni in njihove zmožnosti pomemben dejavnik v organizacijah, so se skozi različna obdobja oblikovali različni pristopi RLU. Temelj današnji obliki kadrovske funkcije so modeli, ki so nastali na podlagi poglobljenega proučevanja RLU pri delu (Beer 1999, Fombrun 1984, Guest 1987, Brewster in Bournois 1991). Nastalo je več modelov, ki so bili razvrščeni v dve kategoriji, in sicer se delijo na mehke modele in trde modele RLU pri delu.
Mehki modeli (Henry, Price, 2000) obravnavajo človeka kot socialno bitje in tako proučujejo dva vidika, in sicer motivacijo zaposlenih na osnovi njihove participacije pri strateških odločitvah in razvoj organizacijske kulture na osnovi zaupanja in timskega dela. Trdi modeli (Edwards, Price, Pannington, 2000) pa jemljejo človeka kot najcenejše sredstvo delovne sile, ki jo je potrebno varčno uporabiti in kar najbolje izkoristiti (Florjančič in Paape, 2004, str. 35).
Najbolj tipičen predstavnik mehkih modelov RLU pri delu je Harvardski model, ki je nastal v začetku 80-ih let. V tistem času je bila glavna tematika na področju RLU pri delu vključevanje in s tem tudi večja odgovornost vodilnih pri delovanju kadrovske funkcije. Ta model priznava legitimnost in obstoj različnih interesov tako notranjih kot zunanjih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijo. Harvardski model v središče postavlja človeka in s tem zadovoljstvo zaposlenih kot končni rezultat izvajanja kadrovske funkcije. Opisuje štiri področja kadrovske politike, in sicer (Sadalla Khamis Gado, 2018):
- pretok znanj zaposlenih, ki zajema RLU znotraj in zunaj organizacije, zaposlovanje in izbiranje kandidatov, varnost na delovnem mestu, ocenjevanje zaposlenih, napredovanje, razvoj kariere, prenehanje delovnega razmerja;
- sistem nagrajevanja zaposlenih, ki ureja način nagrajevanja zaposlenih za njihovo delo, pri čemer so lahko nagrade materialne ali nematerialne narave, plačni sistem pa naj bi bil zasnovan v korist zaposlenih;
- vpliv zaposlenih omogoča, da zaposleni s prevzemom odgovornosti in širšimi pooblastili čutijo večjo pripadnost do organizacije;
- delovni sistem določa, da mora imeti vsaka organizacija delovni načrt in ga usklajevati z zaposlenimi, saj le dobra zasnova omogoča učinkovito in uspešno delo.
Slika 1: Harvardski model RLU
Vir: Beer idr. (1984)
Michiganski model je trda različica Harvardskega modela, kjer so zaposleni zgolj orodje za doseganje strateških ciljev organizacije. V skladu s tem modelom sta kadrovski sistem in organizacijska struktura vodena v skladu z organizacijsko strategijo. Nagnjen je k trdemu modelu RLU, kar poudarja potrebo po skladnosti med kadrovsko in poslovno strategijo.
Obravnava nujna delovna mesta, kadrovska strategija pa predvideva tudi število zaposlenih, ki so potrebni za doseganje poslovnih ciljev. Poslovna strategija ima pri tem modelu osrednjo vlogo, zato se zmožnosti zaposlenih obravnavajo kot katera koli druga sredstva, ki morajo biti v celoti izkoriščena za doseganje organizacijskih ciljev (Bratton in Gold, 2017).
Slika 2: Michiganski model RLU
Vir: Formbrun idr. (1984)
Ugotovljeno je bilo, da trdi modeli, ki so zasnovani na podlagi doseganja strateških ciljev, nimajo neke uporabne vrednosti, zato so vodili k reorganizaciji kadrovskega managementa.
Tako večina raziskovalcev, ki ni našla učinkovitih predlogov za delovanje iz trdega modela, trdi, da je večina problemov rešljivih s pomočjo mehkega modela. Pogosto pa politika organizacij zajema načela mehkega modela RLU, medtem ko zaposleni strateški nadzor in vse podobne pritiske doživljajo bolj kot trde modele.
Driver, Bowen in Coffey, ki so preučevali načine RLU pri delu, so oblikovali šest različnih modelov, in sicer (Lipičnik, 1998, str. 29-31):
1. Administrativni model, katerega lastnosti so ohranjanje poročil, zbiranje podatkov in dokumentov ter vodenje evidenc o posameznikih. Zmožnosti zaposlenih se pri tem modelu težko izrazijo, saj so delovne aktivnosti vnaprej predpisane z določenimi pravili, navadno gre za pisarniške rutinske naloge.
2. Legalni model, ki zakonsko določa RLU pri delu, kot je npr. postopek sklepanja delovnega razmerja, ki definira odnos med delojemalcem in delodajalcem, v nekaterih sistemih pa gre tudi za odnos med zaposlenim in vodjo. Legalni model omejuje RLU na izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje.
3. Finančni model RLU se ukvarja z vprašanjem, koliko stroškov ima organizacija z zaposlenimi. Stroški so razna zavarovanja, zdravstvo, pokojninsko in življenjsko zavarovanje, plača, dodatki, … Pomembno je najti ravnovesje med zaposlovanjem ustreznih zaposlenih, ki podjetje stanejo najmanj.
4. Vodstveni model se ukvarja z RLU pri vodenju in je namenjen vodjem. Vodstveni model se je razvijal v dve smeri, in sicer prva določa, da naj se ukvarjajo z zmožnostmi zaposlenih tisti, ki razumejo problematiko dela in produktivnosti, in naj
bi le-ti ustrezno svetovali izvajalskim vodjem, ki sami nimajo pooblastil za delo z zaposlenimi, kako rešiti določen problem. Druga smer izvršnim vodjem dodeljuje precej več pooblastil za delo z zaposlenimi, a imajo za to premalo znanja, zato kadrovske službe ali pa temu namenjeni izobraževalni centri skušajo nadomestiti potrebno znanje za RLU. Praksa je pokazala, da najboljše rezultate dosegajo podjetja, ki se poslužujejo kombinacije obeh smeri.
5. Humanistični model temelji na McGregorjevi teoriji »y« in predvideva rast organizacije skozi izobraževanje in razvoj zaposlenih. Humanistični model določa, da naj bi strokovne službe znotraj organizacije, ki so zadolžene za razvoj človeškega potenciala, vrednot in sposobnosti, glede na organizacijo usmerjale posameznike in jim pomagale, da maksimalno razvijejo svoje zmožnosti in kariero.
6. Vedenjsko-spoznavni model določa, kako vključiti in izkoristiti vsa spoznanja in izsledke znanosti – tudi s področja psihologije in sociologije – ki se ukvarjajo z zmožnostmi zaposlenih. Razvijal se je med leti 1920 in 1939, ko so organizacije zaposlovale tudi na podlagi različnih testov. Vedenjsko-spoznavni model temelji na znanstvenih ugotovitvah, ki se odražajo v obliki povratnih informacij pri načrtovanju kariere.
Vsi modeli, ki opisujejo RLU pri delu, so razvojni mejniki posameznih obdobij, tako da je načeloma vsak naslednji nadgradnja prejšnjega. V praksi to pomeni, da organizacije težijo k izrabi razvitejšega modela RLU pri delu, ki naj bi zagotavljal boljšo izrabo zmožnosti zaposlenih. Ker se modeli vsebinsko precej razlikujejo, je skoraj nemogoče govoriti o boljšem ali slabšem, govorimo le o drugačni rabi in načinu proizvajanja različnih modelov.
Ustrezen model RLU je mogoče najti le, če vodilni točno vedo, kaj in kako bodo zaposleni delali in na podlagi tega oblikujejo ustrezen model, ki je v skladu z namenom, vizijo in cilji obravnavane organizacije.
Učinkovitost tima je sposobnost skupine ljudi, običajno s komplementarnimi veščinami, ki sodelujejo pri doseganju ciljev, ki jih določi vodja tima. Ker gre za skupino zaposlenih in ne le za posameznika, so morale organizacije za optimalno delovanje timov razviti tudi modele timske učinkovitosti, ki jim pomagajo razumeti najboljše tehnike upravljanja timov.
Obravnava skupine ljudi zahteva z vidika vodenja drugačne pristope kot pri posamezniku.
Vodje se morajo zavedati edinstvene dinamike in odnosov znotraj tima ter na ta način ustvariti prostor za nenehno izboljševanje uspešnosti tima. Obstaja šest različnih modelov timske učinkovitosti (Udoagwu, 2020):
1. Rubinov, Plovnickov in Fryjev model timske učinkovitosti predstavlja piramidni diagram in določa štiri pomembne elemente, na katere mora biti tim pozoren.
Najprej so natančno opredeljeni cilji in želeni rezultati ter jasno definirane prednostne naloge in pričakovanja. Vsak član mora imeti natančno opredeljene
odgovornosti. Postopki dela in odločanja morajo biti jasni. Med člani tima morajo biti dobra komunikacija, zaupanje in prilagodljivost. Model je zaradi svoje preprostosti odličen pri začetnem delovanju tima.
2. Katzenbach in Smith model v trikotnem diagramu predstavlja model učinkovitih timov. Kot cilj postavlja skupne izdelke tima, uspešne rezultate in osebno rast članov. Za dosego teh ciljev dajo člani zavezo k delovanju s skupnim pristopom, izkoristijo spretnosti vseh članov za izboljšanje timskega dela ter imajo osebno in vzajemno odgovornost.
3. T7 model je nastal na podlagi raziskav glede dejavnikov, ki vplivajo na učinkovitost tima. Ugotavlja pet notranjih dejavnikov (skupen cilj, zaupanje, talent, sposobnost skupinskega delovanja in sposobnost izvrševanja nalog) ter dva zunanja dejavnika (primernost vodje tima in podpora tima iz organizacije). Za uspešno delovanje mora biti prisotnih vseh pet notranjih dejavnikov, ne glede na to je ob pomanjkanju vodstvene in organizacijske podpore učinkovitost tima ovirana.
4. LaFasto in Larson model izpostavlja za dejavnike uspeha učinkovitega timskega dela izbor članov tima, odnose v timu, timsko reševanje problemov, vodenje tima in organizacijsko okolje.
5. Hackmanov model pri učinkovitem delovanju timov stavi na »pravi« tim, na prepričljivo usmeritev, za katero si prizadevajo vsi člani tima, spodbudno strukturo, ki omogoča timsko delo, podporo organizacije, ki timu omogoča učinkovito delo ter razpoložljivost strokovnega inštruiranja in usmerjanja.
6. Lencionijev model predstavlja model učinkovitosti delovnega tima, ki temelji na vzrokih za disfunkcije, konflikte in politična manevriranja v delovnem timu. Začrtal je pet lastnosti, ki jih učinkoviti timi ne bi smeli imeti. Pet motenj pri delovanju so:
odsotnost zaupanja, strah pred konfliktom, pomanjkanje zavzetosti, izogibanje odgovornosti in postavljanje osebnih ciljev pred cilje tima.
Pri modelih timske učinkovitosti je delo iz individualnega usmerjeno k skupnemu pristopu.
Timski in organizacijski dejavniki, ki ustvarjajo uspešnosti tima, so kot najpomembnejša podpora vodstva, da so delovne naloge članom tima v izziv, skupna vizija tima, kreativna kolektivna učinkovitost, participativna varnost, pomembno pa je tudi razmerje med temi dejavniki. Organizacije morajo izdelati integriran in celovit okvir, ki zagotavlja razumevanje temeljev uspešnosti tima na individualni, skupinski in organizacijski ravni. Vsaka organizacija ima tako poleg že začrtanih nujno potrebnih usmeritev za doseganje timske učinkovitosti možnost, da doda še kaj svojega in tako na svojstven kreativen način spodbuja delovanje tima za doseganje želenih rezultatov.
2.2 CILJNI MODEL RAVNANJU Z LJUDMI PRI DELU
Koncept ciljnega modela RLU pri delu je izjemno razvita kadrovska dejavnost, ki v ospredje postavlja zaposlene in skrb za njihov nadaljnji razvoj z namenom pridobivanja konkurenčne prednosti za doseganje ciljev organizacije. Ciljni model RLU pri delu je razdeljen na tri faze:
Prva faza je usmerjena v pritegnitev pozornosti posameznikov, ki bi lahko bili ključni elementi pri doseganju zastavljenih ciljev. V tej fazi se predvidijo potrebe po novih zaposlenih, torej govorimo o načrtovanju zaposlovanja. Druga faza določa metode usposabljanja, napredovanja in nagrajevanja potencialnih kandidatov in s tem razvijanja uspešne delovne sile. Ocenjuje se tako individualno, kot organizacijsko učenje in razvoj zaposlenih, saj se od zaposlenih pričakuje vedno več; torej poleg visoke izobrazbe, sposobnost osvajanja novih veščin, prilagodljivost novim okoliščinam na delovnem mestu, sposobnost dobrega obvladovanja stikov s strankami, krmarjenje med oddelki in seveda visoko razvite sposobnosti reševanja delovnih nalog in problemov, ki pri tem nastajajo.
Tretja faza je izbor najprimernejših kandidatov, ki izkazujejo potencial, da bi lahko največ doprinesli k uspehu organizacije. Po zaključenih fazah se posameznika sprejme v organizacijo in v procesu, ki ga imenujemo model ujemanja, zaposleni in organizacija uskladita svoje potrebe, interese in vrednote. Vsemu temu sledi vzdrževanje delovne sile, ki vključuje kompenzacijo, nagrade, dodatke, plačni sistem in tudi zaključke delovnih razmerij. V 21. stoletju se organizacije v veliki meri odločajo tudi za nedenarne nagrade, kot so uporaba službenega avtomobila, prilagodljiv delovnik, plačilo telekomunikacijskih storitev, na katere se zaposleni pozitivno odzivajo (Dimovski, Penger in Žnidaršič, 2003, str.
183-193).
Ciljni model RLU določa procesne dimenzije sistemov razvoja zmožnosti zaposlenih.
Prispevki na tem področju so po navadi teoretični, empirične analize so še vedno redke.
Obstaja pa močna korelacija med vplivom sistema RLU v organizaciji in doseganjem ciljev.
Ločimo med posameznimi komponentami vpliva in njihovimi delnimi učinki na dve ciljni skupini za RLU, in sicer na cilje, ki določajo odnose zaposlenih, ter cilje, ki določajo razpoložljivost in učinkovitost zaposlenih. Ugotovitve nemškega statističnega urada z več kot tisoč opazovanji kažejo, da ima ciljni sistem RLU pri delu pozitivni vpliv na povprečno doseganje ciljev. Pričakovanja glede diferenciranih učinkov posameznih komponent ciljnega sistema RLU pa so le delno podprta. Analize dajejo razlog za razmislek o širši zasnovi kot je bila do sedaj raziskana (Hauff, Alewell in Hansen, 2016).
Ciljni model organizacije je opis želenega stanja operativnega modela organizacije. Obstaja veliko različnih okvirov, ki identificirajo komponente ciljnega modela RLU, zato se vsaka organizacija pri posameznih projektih osredotoči na nekoliko različne vidike, ki so odvisni od izziva, s katerim se sooča. Ciljni model RLU pri delu zagotavlja vizijo organizacijam, ki se spreminjajo. Razlogi za nastanek novega modela so različni; lahko gre za novo strategijo,
nov poslovni načrt ali neuspeh pri izvajanju obstoječih operacij. Za učinkovito uresničevanje mora biti ciljni model tesno povezan s strateškim managementom. Pomembno je, da si organizacije pri projektu ciljnega modela naredijo časovni načrt skozi čas, ki določa vse nujne prednostne aktivnosti, ki zagotovijo, da se bo organizacija premaknila iz trenutnega stanja v izvajanje zastavljenega ciljnega modela RLU pri delu.
2.3 MODEL POSLOVNE ODLIČNOSTI KOT PRIPOMOČEK PRI RAVNANJU Z LJUDMI
Model poslovne odličnosti se uporablja predvsem v namen doseganja odličnosti rezultatov zaposlenih znotraj organizacije in teži k večji prilagodljivosti in odzivnosti na spremembe ter vzpostavlja okolje, ki bo konsistentno spodbujalo in načrtovalo napredovanje in izboljšave. Model poslovne odličnosti tvorijo usmerjenost k rezultatom, vodenje, razvoj zmožnosti zaposlenih in vključevanje vseh zaposlenih v sprejemanje odločitev, učenje, inovacije in nastanek različnih partnerstev ter družbena odgovornost (Mihalič, 2006, str.
280).
Model poslovne odličnosti EFQM temelji na ključnih vsebinskih področjih, ki jih je potrebno obravnavati pri analizi rezultatov vsake organizacije. Uspešna organizacija mora vzpostaviti ustrezen sistem upravljanja. Ta model predstavlja praktično orodje, ki organizacijam omogoča oceniti njihovo trenutno stanje in pokazati, kje se lahko še izboljšajo, jih usmerja k ciljnemu razmišljanju, povezovanju in zagotavlja strukturo sistema managementa organizacije. Organizacije morajo razumeti uravnoteženost in uspešnost obvladovanja potreb ter pričakovanja zaposlenih, znati pa morajo tudi obvladovati in posodabljati svoje notranje procese. Model je zasnovan po načelih dizajnerskega razmišljanja in se je iz preprostega orodja za ocenjevanje posodobil v ključen okvir in metodologijo, ki posameznikom in organizacijam pomaga pri vsakodnevnem soočanju s spremembami, transformacijami in motnjami v sistemu. Namenjen je kot pripomoček organizacijam, ki z merjenem dosegajo uspešnost z ustvarjanjem trajnostne vrednosti. Je tudi pokazatelj vrzeli v delovanju, omogoča napredek in izboljša delovanje organizacije (EFQM, 2019).
Zaradi soočanja z vse bolj turbulentnim in kaotičnim okoljem vse več organizacij uvaja strategije poslovne odličnosti in postavlja kakovost kot ključni element njihove poslovne filozofije. Razvili so se sodobni merilni okvirji, ki zagotavljajo smernice in merila za ocenjevanje, ki jih uporabljajo organizacije po vsem svetu kot podlago za stalne izboljšave.
Modeli poslovne odličnosti ponujajo celostni pristop k nenehnim izboljšavam za vse vrste organizacij in usmerjajo vodje pri oblikovanju in izvajanju strategij poslovne odličnosti. Ti modeli temeljijo na dobrih vrednotah, konceptih in načelih ter so se izkazali za uspešne.
Organizacijam omogočajo primerjave in predstavitve najboljših praks na področju njihove dejavnosti (Marinescu, 2018).
2.4 DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA IZBOR USTREZNEGA MODELA RLU
Vsaka organizacija izbere svoj model za RLU pri delu, ki je odvisen od tega, na kakšen način želi povezati vse kadrovske funkcije v integrirano obliko za doseganje strateških ciljev organizacije. Izbira zavisi od vrste dejavnikov, kot so npr. prestrukturiranja tržišča, decentralizacija, internacionalizacija, združevanja in prevzemanja organizacij, izboljšanje kakovosti izdelkov ali storitev, razne tehnološke spremembe, ipd. Model, ki ga posamezna organizacija izbere, mora biti prilagojen tako notranjim kot tudi zunanjim dejavnikom te organizacije. Upoštevati mora namen organizacije, njene tehnologije, metode dela, tržišče, konkurenco, tip ljudi, ki so zaposleni v njej, kar pomeni, da izbrani model lahko vsebuje tudi sestavine več različnih modelov skupaj za nastanek ustreznega, ki se izkaže za uspešnega pri doseganju najboljših rezultatov (Florjančič in Paape, 2004, str. 45-47).
Organizacije se morajo zavedati, da je izbor modela RLU pri delu zelo pomemben, saj neposredno vpliva na organizacijsko klimo in zadovoljstvo zaposlenih. Pet ključnih dejavnikov, ki vplivajo na angažiranost in dobro počutje zaposlenih (Goldschmid, 2016):
- Management ima pomembno vlogo za organizacijo, družbo in posameznike. Med ključne komponente RLU spada izbira managerjev (merila za izbor morajo biti usklajena s kompetencami in zahtevami njihove funkcije), ki imajo odlične vodstvene sposobnosti in veščine (znajo poslušati, komunicirati, izbirati talente, obvladovati konflikte, so čustveni inteligentni, vsak dan močno vplivajo na zavzetost zaposlenih). Nenehno je potrebno posodabljati tudi njihovo znanje in jih usposabljati, saj lahko le na ta način uspešno vodijo ljudi. Stalna ocenjevanja vodstvenih delavcev in odgovornost za kakovost njihovega upravljanja so nepogrešljiva.
- Uspešna organizacijska kultura ponuja zaposlenim priložnosti za učenje in razvoj, poučevanje in usposabljanje na delovnem mestu, nove izzive in notranjo mobilnost.
Sem spadajo tudi sodelovanje vodstvenih delavcev, kakovostno zaposlovanje, ki vključuje najustreznejše zahteve glede zaposlitve, razporejanje zaposlenih na delovna mesta, kjer dosežejo veliko višjo raven uspešnosti, vzpostavitev zaupanja med vodstvom in zaposlenimi, upravljanje uspešnosti z določitvijo delovnih prioritet in ciljev s čim več svobode pri izpolnjevanju teh ciljev.
- Motivacijski dejavniki so tesno povezani s stopnjo angažiranosti posameznika.
Motivacija je notranje čustveno stanje, ki temelji na človekovih potrebah, nanjo pa močno vplivajo management, vodstvo in organizacijska kultura. Deci in Ryan sta predstavila teorijo, ki se osredotoča na tri prirojene potrebe: 1) avtonomijo (možnosti odločanja, raziskovanja in eksperimentiranja, učenja in rasti), 2) kompetentnost (uporaba moči, sposobnost dobrega delovanja, iskanje mojstrstva) in 3) povezanost (povezanost z drugimi, uživanje pozitivnih odnosov, doživljanje sprejemljivega, skrbnega vzdušja).
- Pozitivna čustva in pozitivna naravnanost vodijo k večji uspešnosti in boljšim odnosom, poleg tega zmanjšujejo stres in s tem izboljšujejo produktivnost. Ko delovni tim sodeluje pri nalogi z dosegljivimi in zahtevnimi cilji, je popolnoma osredotočen in med člani obstaja sinergija, lahko najboljše izkoristijo svoj potencial.
- Odgovornost zaposlenih za sodelovanje. Imajo glavno vlogo za sodelovanje, saj na koncu sami izberejo, koliko, kje in kako želijo sodelovati. Velikokrat se izkaže da se kljub zagotovitvi optimalnih delovnih pogojev nekateri zaposleni še vedno odločijo, da k uspehu organizacije ne bodo prispevali vsega, kar bi lahko.
Skoraj nemogoče je trditi, da bi en sam model RLU v celoti zadoščal potrebam novih organizacij, ki se zelo hitro razvijajo, da bi zadovoljile potrebe trga in v središče svoje konkurenčne prednosti postavljajo človeka. Smiselno je, da si vsaka organizacija sama prilagodi model tako, da ustreza njenemu razvoju in podpira zadovoljstvo zaposlenih. Lahko izbere kombinacijo več različnih modelov in uporabi le del vsakega, lahko pa si oblikuje svoj model. V delovnih timih je poleg zadovoljstva ključno tudi sodelovanje, pozitivna naravnanost, čim manj stresa, ocenjevanje njihovega dela in ugotavljanje, kaj bi še lahko izboljšali. Model RLU mora izhajati iz potreb organizacije in vključevati vizijo namena in cilja organizacije.
Pri posameznih organizacijah se praviloma pogoji, ki morajo biti izpolnjeni za njeno uspešno delovanje, razlikujejo, vseeno pa obstajajo neke skupne sestavine, ki naj bi jih uspešni modeli RLU pri delu vsebovali. Organizacije morajo vnaprej predvidevati spremembe in ugotavljati nove smernice v skladu s pričakovanimi spremenjenimi okoliščinami, temu sledi stalen proces pridobivanja novih ljudi. Razvoj visoke uspešnosti organizacija doseže z nadaljnjim razvojem, kot je izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Pri spodbujanju uspešnih sistemov je ključen element razumevanje motivacijskih vzvodov, ki vodijo k večji produktivnosti. Sem spada model plačnega sistema zaposlenih in druge ugodnosti pri delu, glede na uspešnosti posameznika, tima ali celotne organizacije. V spreminjajoči se organizaciji model RLU predvideva spremembe na bolje, kot so uvajanje novih strategij, spreminjanje organizacijske kulture in sodelovanje z raznolikimi zaposlenimi.
2.5 RAVNANJE Z LJUDMI PRI DELU V ORGANIZACIJI 21. STOLETJA
RLU pri delu v organizaciji 21. stoletja dodeljuje temeljno vlogo pri delovanju organizacije zaposlenim. Hitro se spreminjajoče okolje, globalizacija in razvoj trga zahtevajo zaposlene z novimi veščinami in strokovnim znanjem in na ta način prisilijo, da organizacije osvojijo fleksibilne metode vodenja teh ljudi. Usmerjenost k akciji zahteva hitrejše in boljše odzivanje na inovacije in spremembe. Ta način RLU pri delu zagotavlja predvsem organizacijske rešitve, ki so usmerjene k zadovoljstvu zaposlenih in k njihovi uspešnosti pri delu.
Pomembno je, da organizacije prepustijo del odgovornosti in pristojnosti zaposlenim.
Namesto tega od njih pogosto veliko pričakujejo, medtem ko jim ne omogočajo, da bi cilje na enak način sploh lahko dosegli. Mnogi vodstveni delavci imajo kljub dobrim namenom preveliko potrebo po nadzoru in zaščiti zaposlenih, ki pa jim ne zagotavlja prostora za rast.
Ko rezultati v organizacijah niso dobri, po navadi obstaja težnja, da za neuspeh krivijo zaposlene. Organizacija v 21. stoletju mora oblikovati kulturne spremembe, postati mora bolj eksperimentalna, inovativna in prilagodljiva. Večina vodstvenih kadrov je še vedno sposobna delegirati in navdihovati ljudi po paternalističnem slogu vodenja, ki so se ga pred desetletji naučili od svojih vodilnih. Današnje okolje zahteva odstranitev meja med voditelji in zaposlenimi, saj zaposleni pričakujejo bolj pregledno, eksperimentalno in participativno kulturo. Pri vodenju v organizaciji 21. stoletja gre za soustvarjanje, saj zaposleni ne želijo le pasivno izvajati delovnih nalog, temveč tudi aktivno prispevati k doseganju ciljev organizacije. Hierarhični pristop je neučinkovit, vsak član tima lahko zazna težave in izpostavi priložnosti, razvije nove ideje, preda informacije ali načine delovanja. Vodje, ki so bili v preteklosti usposobljeni za upravljanje organizacij v predvidljivem svetu, se morajo zaradi negotovih, nestanovitnih in hitro spreminjajočih se okoliščin naučiti ne le načrtovati, ampak tudi eksperimentirati (Razzetti, 2018).
Najpomembnejša sprememba pri RLU v organizaciji 21. stoletja, ki jo morajo voditelji izpeljati, je jasnost skupnega namena organizacije in načina, kako to doseči na preprost način, kjer zaposleni razumejo svoje vloge. Potrebna je popolna sprememba miselnosti vodij in razumevanje, zakaj so spremembe pomembne za organizacijo ter prevzem odgovornosti pri izvajanju sprememb. Organizacije se morajo znati spreminjati premo- sorazmerno s spreminjanjem potreb njenih strank. Vodja mora biti povezovalec in graditelj skupnosti, saj bo moral pri reševanju problemov izbrati najboljše ljudi. Vse manj pomembne so meje med funkcijami. Zaposleni v 21. stoletju imajo miselnosti obilja. Vedo, da je v poslovnem svetu, zlasti če so uspešni, zanje veliko priložnosti in jih več ne omejujeta strah in pomanjkanje. Pri svojem delu želijo biti samostojni. Ključ do uspeha je osredotočanje na težave in priložnosti, sodelovanje zaposlenih in soustvarjanje pri realizaciji ciljev. Poudariti je potrebno, da zaposlenim v 21. stoletju ne zadošča le merjenje njihove aktivnosti pri delu, temveč tudi merjenje produktivnosti, saj na ta način vidijo vrednost svojega prispevka (Baron, 2016).
Le izjemno prilagodljive in zelo odzivne organizacije, ki so pripravljene slediti potrebam svoje ciljne skupine in odvisno od teh spreminjati svoje akcijske načrte, so se uspele v času svetovne pandemije korona virusa, ki je marca 2020 zajel tudi Slovenijo, obdržati konkurenčno na trgu. Z zapiranjem trgovin in poslovalnic so morale nemudoma spremeniti način delovanja in vse resurse usmeriti v spletno prodajo oziroma ponujanje in predvsem zagotavljanje storitev na daljavo. Ravno v tem primeru so se lahko z idejami, izvedbo in organizacijo povsem drugačnega izvajanja dela izkazali tako posamezniki kot delovni timi.
Nasprotno pa so še bolj izstopali tisti, ki se v že običajnih okoliščinah pri delu ne izkažejo preveč dobro, vsled čemur so organizacije pri zmanjševanju delovne sile, v kar so bile posledično tudi prisiljene, odpustile najprej te. Ker so bila delovna mesta zaposlenih zaradi zaprtja države ogrožena, so se morali prav vsi pri svojem delu ponovno dokazovati, prilagajati in prispevati k doseganju ciljev ter na tak način upravičiti svoj obstanek v organizaciji. Izkazalo se je, da je v prid zaposlenim poznavanje in zmožnost opravljanja različnih del znotraj organizacije, učljivost, samoiniciativnost in hitro usvajanje novih veščin.
Situacija je bila izjemno resna in je močno prizadela celotno gospodarstvo, iz nje pa so se rešili le najbolj uspešni zaposleni in hitro prilagodljive organizacije, katerih delovanje podpirata dobra organizacija in vodenje.
3 INTUITIVNO ZAZNAVANJE
Izobraževalne ustanove in razna usposabljanja zaposlenih, ki so organizirana znotraj organizacij, premalo pozornosti namenjajo razvoju intuitivnega zaznavanja posameznika v delovnem okolju, zato zaposleni na ključnih delovnih mestih, ki se vsakodnevno ukvarjajo s sprejemanjem pomembnih odločitev, preprosto ne vedo, kaj je intuicija in kako bi jo lahko bolje izkoristili pri odločanju in sprejemanju odločitev. Zaposleni se tako vsakodnevno odločajo, tudi na podlagi intuicije, pa se tega ne zavedajo. Organizacije pa jih nenehno spodbujajo, naj bodo bolj kreativni, inovativni, podjetniški in etični, medtem ko se z razvojem in poznavanjem njihovega intuitivnega zaznavanja nihče ne ukvarja, bi pa znala imeti ravno intuicija tukaj pomembno vlogo. Sprejemanje strateških odločitev v organizaciji oblikuje usodo slednje, te odločitve pa so lahko tudi rezultat pravilne ali nepravilne uporabe intuicije. Organizacije še ne izkazujejo velike želje po razvoju intuitivnega zavedanja ključnih zaposlenih (Sadler Smith, Burke Smalley, 2009).
Intuicija se zgodi, neprostovoljno, vsakodnevno in jo posameznik začuti tako v domačem kot tudi v delovnem okolju, zato se ji ni mogoče izogniti. Racionalnost pri sprejemanju odločitev ne zadostuje več. Uspešno odločanje vključuje preudarno mešanico racionalne analize problema in ustvarjalnega intuitivnega občutka. Sposobnost preklapljanja posameznika med kognitivnimi orodji je ključna sposobnost odločanja. Poznavanje svojih intuitivnih občutkov oziroma zanašanje na intuitivno zaznavanje posameznika je eden od dejavnikov, ki ločuje strokovnjake od začetnikov. Po mnenju mnogih znanstvenikov za kognitivni del možganov, je um del telesa, tako je intuicija konstrukcija našega utelešenega uma, ki lahko prispeva k boljšemu razumevanju kako razmišljamo, čutimo in zakaj se obnašamo kot se (Sadler Smith, 2020, str. 9-10).
Razvoj pravilne intuitivne presoje z intenzivno usmerjeno prakso lahko služi kot pripomoček pri pridobivanju strokovnega znanja in poklicnega razvoja. Intuicija je lahko ob pravilnem interpretiranju občutkov močno kreativno orodje pri sprejemanju odločitev ali reševanju problemov, v nasprotnem primeru pa je lahko tudi škodljiva. Zanašati se izključno na racionalnost na eni strani ali izključno na intuicijo na drugi strani je nespametno ali celo naivno. Preudarno je dosegati neko »zdravo« ravnotežje med sprejemanjem odločitev na racionalni ravni in ob tem upoštevati še intuitivne občutke.
Ugotovitve raziskovalcev, da na učinkovitost zaposlenih delujejo tudi drugi dejavniki, kot so občutenje, počutje v delovnem timu in čustvovanje posameznih članov tima, je vodila do spoznanja, da zaposleni ne povečujejo svoje delovne učinkovitosti na enak način kot stroji, temveč jih do tega vodijo čustva in njihova človeška narava. Organizacije in management so tako v proces RLU dodale tudi družbene znanosti, kot sta psihologija, ki v središče
