BIOTEHNIŠKA FAKULTETA Magistrski študij –

(1)

BIOTEHNIŠKA FAKULTETA ODDELEK ZA LESARSTVO

Janez KUNSTELJ

ZASNOVA SISTEMA ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE IN PRODAJE V PODJETJU

MENINA d.d.

MAGISTRSKO DELO Magistrski študij – 2. stopnja

Ljubljana, 2021

(2)

BIOTEHNIŠKA FAKULTETA ODDELEK ZA LESARSTVO

Janez KUNSTELJ

ZASNOVA SISTEMA ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE IN PRODAJE V PODJETJU MENINA d.d.

MAGISTRSKO DELO Magistrski študij – 2. stopnja

THE DESIGN OF A PRODUCTION AND SALES PLANNING SYSTEM IN MENINA d.d.

M. SC. THESIS Master Study Programmes

Ljubljana, 2021

(3)

Magistrsko delo je zaključek Magistrskega študijskega programa 2. stopnje Lesarstvo.

Delo je bilo opravljeno na Katedri za management in ekonomiko lesnih podjetij.

Senat Oddelka za lesarstvo je za mentorja magistrskega dela imenoval prof. dr. Leona Oblaka, za somentorja asist. dr. Mateja Jošta in za recenzenta doc. dr. Jožeta Kropivška

Komisija za oceno in zagovor:

Predsednik:

Član:

Datum zagovora:

Podpis

(4)

KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA

ŠD Du2

DK UDK 630*796:630*836.8

KG Planiranje, zaloge, proizvodnja, Kanban, vitka proizvodnja AV KUNSTELJ, Janez

SA OBLAK, Leon (mentor); JOŠT, Matej (somentor); KROPIVŠEK, Jože (recenzent) KZ SI-1000 Ljubljana, Rožna dolina c.VIII/34

ZA Univerza v Ljubljani, Biotehniška fakulteta, Oddelek za lesarstvo, Magistrski študijski program 2. stopnje Lesarstvo

LI 2021

IN ZASNOVA SISTEMA ZA PLANIRANJE PROIZVODNJE IN PRODAJE V PODJETJU MENINA d.d.

TD Magistrsko delo (Magistrski študij – 2. stopnja) OP VIII, 74 str., 16 pregl., 22 sl., 10 vir.

IJ sl JI sl/en

AI Povod za izdelavo magistrskega dela je bil neuspešen sistem planiranja proizvodnje v podjetju Menina d.d. V skladiščih so se pojavljale prevelike zaloge izdelkov z majhno prodajo, posledično pa je primanjkovalo prostora za izdelke z veliko prodajo.

Vse to je privedlo do velikih stroškov skladiščenja. V nalogi smo s pomočjo ABC in XYZ analize izdelke razvrstili v 111 skupin. Analizirali smo gibanje materialov skozi različna skladišča polizdelkov v proizvodnji. Za vsako skupino izdelkov smo določili nove velikosti serij izdelkov za izdelavo. Na podlagi vseh analiz in potreb za planiranje v podjetju smo razvili nov sistem za planiranje proizvodnje, ki na podlagi pretekle prodaje in proizvodnje izdelkov preračuna, kdaj bomo morali izdelati novo serijo posamezne skupine izdelkov, da bodo zaloge končnih izdelkov vedno optimalne. Nov proces planiranja je hitrejši in bolj natančen. Analiza preteklih podatkov je nudila dovolj informacij za načrtovanje trenda prodaje in izdelave izdelkov. Nov sistem planiranja tudi omogoča, da lahko odločitve o naročilih vodji proizvodnega in prodajnega oddelka sprejemata skupaj.

(5)

KEY WORDS DOCUMENTATION

ND Du2

DC UDC 630*796:630*836.8

CX Planning, stock, production, Kanban, lean manufacturing AU KUNSTELJ, Janez

AA OBLAK, Leon (supervisor); JOŠT, Matej (assistant supervisor); KROPIVŠEK, Jože (reviewer)

PP SI-1000 Ljubljana, Rožna dolina c.VIII/34

PB University of Ljubljana, Biotechnical Faculty, Department of Wood Science and Technology, Master Study Programme in Wood Science and Technology

PY 2021

TY THE DESIGN OF A PRODUCTION AND SALES PLANNING SYSTEM IN MENINA d.d.

DT M. Sc. Thesis (Master Study Programmes) NO VIII, 74 p., 16 tab., 22 fig., 10 ref.

LA sl Al sl/en

AB The reason for the master's thesis was the unsuccessful production planning system in the company Menina d.d. There were excessive stocks of low-selling products in warehouses, and as a result there was a lack of space for high-selling products. All this led to higher storage costs. Using ABC and XYZ analysis, we classified the products into 111 groups. We analyzed the movement of materials through different warehouses of semi-finished products in production. For each product group, we determined new sizes of batches of products to manufacture. Based on all the analysis and planning needs in the company, we developed a new production planning system which, based on past sales and product production, recalculates when we will have to produce a new batch of an individual product group so that stocks of finished products will always be optimal. The new planning process is faster and more accurate. Analysis of past data provided sufficient information to plan the trend of sales and manufacturing of products. The new planning system also allows procurement decisions to be made jointly by the heads of the production and sales departments.

(6)

KAZALO VSEBINE

Str.

KLJUČNA DOKUMENTACIJSKA INFORMACIJA III

KEY WORDS DOCUMENTATION IV

KAZALO VSEBINE V KAZALO PREGLEDNIC VII KAZALO SLIK VIII

1 UVOD 1

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA 2

1.2 DELOVNE HIPOTEZE 3

1.3 CILJI 4

2 MATERIALI IN METODE 5

2.1 MATERIALI 5

2.1.1 Kratka predstavitev zgodovine ter opis podjetja Menina d.d. 5

2.1.2 Vizija podjetja Menina d.d. 6

2.1.3 Program Saop iCenter 6

2.2 METODE DELA 7

2.2.1 Metoda ABC in XYZ analize 7

2.2.1.1 ABC analiza 7

2.2.1.2 XYZ analiza 9

2.2.2 Vitka proizvodnja 11

2.2.3 Kanban sistem poslovanja in njegovi sestavni elementi 11

2.2.3.1 Potisni sistem 12

2.2.3.2 Vlečni sistem 12

2.2.3.3 Primerjava potisnega in vlečnega sistema 13

2.2.3.4 Kanban sistem proizvodnje 14

2.2.4 Uporabljene funkcije v programu Excel 15

2.2.4.1 Vrtilna tabela 15

2.2.4.2 Vrtilni grafikon 15

2.2.4.3 Funkcija »VLOOKUP« 15

2.2.4.4 Filter 15

2.2.5 Potek raziskovalnega dela v nalogi 15

3 REZULTATI IN RAZPRAVA 17

3.1 ANALIZA PRODAJE IN OBRAČANJE ZALOG KONČNIH IZDELKOV

17

3.1.1 Prodaja vseh izdelkov 17

3.1.2 Izdelki s stopničasto prodajo ali izdelki Y skupine 18 3.1.3 Izdelki s kontinuirano prodajo ali izdelki X skupine 19 3.1.4 Izdelki s premorom v prodaji ali izdelki Z skupine 20 3.2 ANALIZA PRODAJE IN PROIZVODNJE Z ZALOGAMI V

ZAČETKU LETA 2019 22

3.2.1 Prodaja in proizvodnja vseh izdelkov in razvrščanje skupin izdelkov po ABC analizi

22

3.3 UGOTAVLJANJE OPTIMALNIH ZALOG 27

3.3.1 Zaloge za vse skupine izdelkov 27

(7)

3.4 ANALIZA PO POSAMEZNIH SKUPINAH IZDELKOV ZA

PRODAJO IN PROIZVODNJO Z ZALOGAMI V ZAČETKU LETA 2019 TER OPTIMALNIMI ZALOGAMI

29

3.4.1 Izdelki s stopničasto prodajo iz skupine Y in Z 29 3.4.2 Izdelki s kontinuirano prodajo iz skupine X 36 3.4.3 Skupine izdelkov s pripadajočimi podskupinami 40

3.4.3.1 Skupina 47 40

3.4.3.2 Skupina 48 41

3.4.3.3 Skupina 49 42

3.4.3.4 Skupina 50 43

3.4.3.5 Skupina 51 44

3.4.3.6 Skupina 52 44

3.4.3.7 Skupina 53 45

3.4.3.8 Skupina 54 46

3.4.3.9 Skupina 55 47

3.4.3.10 Skupina 56 48

3.4.3.11 Skupina 57 50

3.4.3.12 Skupina 58 51

3.5 ANALIZA PO POSAMEZNIH SKUPINAH IZDELKOV ZA PRODAJO PO IZDELKIH IN ZALOGO POSAMEZNIH

SESTAVNIH ELEMENTOV Z ZALOGO V ZAČETKU LETA 2019

52

3.5.1 Analiza obračanja zalog polizdelkov 52

3.5.2 Analiza obračanja zalog letev in plošč 52

3.6 DOLOČANJE NOVIH SKUPIN IN VELIKOSTI PROIZVODNIH NALOGOV

53

3.7 RAZVOJ SISTEMA ZA PLANIRANJE 54

4 RAZPRAVA IN SKLEPI 63

4.1 PREGLED IN KOMENTAR DELOVNIH HIPOTEZ 66

5 POVZETEK 67

6 VIRI 68

ZAHVALE

(8)

KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 1: Analiza proizvodnje glede na prodajo za vsako skupino izdelkov ... 24

Preglednica 2: Količine potrebnih zalog za vsako skupino glede na prodajo ... 27

Preglednica 3: Prikaz podatkov o prodaji, proizvodnji in optimalnih zalogah za skupine izdelkov iz skupine Y in Z ... 29

Preglednica 4: Prikaz proizvodnje, prodaje in optimalnih zalog za izdelke iz skupine X ... 36

Preglednica 5: Lastnosti prodaje, proizvodnje in optimalnih zalog za podskupine skupine 47 ... 40

(9)

KAZALO SLIK

Slika 1: Graf Lorenzove krivulje ABC ureditve materialnih postavk (Žlaus 2015, str. 19) ... 9

Slika 2: Prikaz porabe materiala v določenih časovnih enotah (Seško 2019, str. 27) ... 10

Slika 3: Shema potisnega sistem proizvodnje (Vpliv informacijske tehnologije…, 2020) ... 12

Slika 4: Shema vlečnega sistema proizvodnje (Vpliv informacijske tehnologije…, 2020) ... 13

Slika 5: Grafični prikaz stanja prodaje in gibanja zalog v letu 2019 ... 17

Slika 6:Grafični prikaz skupine 25 s stopničasto prodajo in stopničastim gibanjem zalog ... 18

Slika 7: Grafični prikaz skupine 23 z netipično stopničasto prodajo in gibanjem zalog ... 19

Slika 8: Grafični prikaz skupine 29 s kontinuirano prodajo in stopničastim gibanjem zalog ... 20

Slika 9: Grafični prikaz skupine 26 z manj tipično konstantno prodajo in ne povsem konstantnim nihanjem zalog ... 20

Slika 10: Grafični prikaz skupine 31 z nepredvidljivo prodajo in gibanjem zalog ... 21

Slika 11: Grafični prikaz primerjave prodaje in proizvodnje z zalogami v začetku leta za vse skupine izdelkov ... 22

Slika 12: Grafični prikaz skupine 25 s stopničasto proizvodnjo in prodajo ... 35

Slika 13: Grafični prikaz skupine 29 s kontinuirano proizvodnjo in prodajo ... 38

Slika 14: Grafični prikaz skupine 14 s kontinuirano prodajo in stopničasto proizvodnjo ... 39

Slika 15: Analiza prometa v programu SAOP ... 54

Slika 16: Prikaz dela tabele, v kateri se zbirajo vsi izračunani podatki ... 55

Slika 17: Vrtilna tabela za prikaz potencialnih zalog polizdelkov po skupinah izdelkov ... 56

Slika 18: Prikaz izpisa podatkov za zadnjo obdelavo v polizdelke in zapis datuma v obliki številke ... 57

Slika 19: Prikaz tabele za izračun datuma naslednje izdelave serije polizdelkov za posamezno skupino ... 58

Slika 20: Prikaz tabele za ročno spreminjanje datumov naslednje izdelave polizdelkov ... 59

Slika 21: Grafični prikaz plana za skupino izdelkov z dokaj konstantno prodajo in proizvodnjo ... 61

Slika 22: Grafični prikaz plana za skupino izdelkov z manj pogosto prodajo in proizvodnjo ... 62

(10)

1 UVOD

V preteklosti so obrtniki na podlagi naročil oblikovali svoje plane dela in določali omejitve svojih kapacitet. Ob povečanju povpraševanja po izdelkih so se začela oblikovati večja podjetja, ki so seveda potrebovala skladišča za shranjevanje materialov in izdelkov, s tem pa je bilo treba za nadzor dogajanja v skladiščih in v proizvodnji izboljšati sistem planiranja v podjetjih.

Podjetja se ob povečanju proizvodnje in naročil soočajo s problemom premajhnih skladiščnih prostorov ter vezanih sredstev v zalogah. Prostorska omejitev jih sili v analizo proizvodnega in prodajnega procesa, na podlagi tega pa proizvodnjo načrtujejo in optimizirajo tako, da bodo zmanjšali količino zalog.

Pogosto se ob takem načinu planiranja proizvodnje tudi v današnjem času pojavi problem obdelave velike količine podatkov, ki jih je treba večkrat letno analizirati in narediti plan za vsako prihodnje obdobje. Zato so pri nekaterih podjetjih začeli uporabljati sisteme in programe, s katerimi se lahko izvede hitrejša analiza in posledično plan. Ti sistemi temeljijo na določenih pojavih iz preteklosti, na podlagi katerih se tvorijo zakonitosti, ki se upoštevajo za planiranje.

V poglavju Materiali in metode sta predstavljeni ABC in XYZ analiza, opisana pa sta tudi vitka (v ang. Jeziku »lean«) proizvodnja in delovanje po Kanban metodi, do katerega želijo priti v podjetju Menina d.d. V poglavju Rezultati so predstavljeni rezultati analize podatkov iz preteklosti (analiza prodaje v letu 2019, obračanje zalog v posameznem skladišču v letu 2019 idr.) in na podlagi teh korekcije pri oblikovanju skupin izdelkov, določanje novih velikosti delovnih nalogov za posamezne skupine in določanje časovnih obdobij izvajanja nalogov ter opis izdelave in vpeljava novega sistema planiranja v podjetju Menina d.d.

(11)

1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA

V podjetju Menina d.d. so se odločili spremeniti dosedanji potek proizvodnje v vitko proizvodnjo, pri čemer se je pojavilo nekaj težav, med katerimi glavno predstavljajo vezana sredstva v zalogah. V podjetju imajo 3 pomembnejša skladišča. Skladišče plošč je označeno z oznako 013 in se nahaja na začetku proizvodnje, kamor dostavijo lesene deske oziroma letve in jih v prvem delu proizvodnje zlepijo v plošče. Nadalje v proizvodnji te plošče obdelajo v polproizvode. Ti polizdelki se hranijo v skladišču 014. Sledita sestavljanje in površinska obdelava krst, ki pa končajo v skladišču končnih izdelkov, skladišču 006. Ker ima vsako od teh skladišč omejene kapacitete, nastane problem, ker material za izdelke in končni izdelki, ki se jih ne proda, zasedajo prostor v skladiščih, lahko tudi dlje časa. To pomeni, da je podjetje že imelo strošek s proizvodnjo izdelka, prihodka od prodaje pa ne, zato je to kapital v materialu, ki predstavlja le strošek. Ker so v preteklosti poslovali tako, da so lahko kupci dobili izdelek takoj, ko so ga naročili, je pomenilo, da so v podjetju morali imeti velike zaloge različnih izdelkov ali pa je za nekatere kupce teh izdelkov zmanjkalo, ko so jih nujno potrebovali.

Druga težava, ki se je pojavila, je bilo neusklajeno delovanje oddelka prodaje in proizvodnje.

Planiranje je do sedaj potekalo tako, da je vsak oddelek planiral zase. V oddelku proizvodnje so planirali proizvodnjo glede na razpoložljive kapacitete, dostavljen material in podatke prodaje iz preteklosti, pri čemer niso upoštevali aktualnega dogajanja v prodaji (podatke o tem so imeli samo v oddelku prodaje). Ob prodaji so iz skladišča jemali izdelke, pri čemer pa oddelek prodaje ni obveščal oddelka proizvodnje oziroma planerjev.

Manj pomembna je težava avtomatizacije planiranja. V podjetju so do sedaj enkrat letno planirali (sestankovali so oddelki prodaje, proizvodnje ter direktor) in ob vsakem letnem planiranju ponovno zbrali podatke o preteklem dogajanju v posameznih oddelkih. Te podatke so vsako leto posebej obdelali in naredili plan.

(12)

1.2 DELOVNE HIPOTEZE

Predpostavili smo, da se bo ob novem sistemu (programu) planiranja proces tega pospešil in bo bolj natančen. Analiza podatkov iz preteklosti naj bi omogočala načrtovanje trenda prodaje in načrtovanje izdelave izdelkov. Te informacije naj bi bile hkrati prikazane na enem grafikonu, kar bo olajšalo odločanje o naročilih, ki jih bosta vodji oddelkov proizvodnje in prodaje sprejemali skupaj in stremeli k čim bolj vitki proizvodnji.

Pred raziskovanjem smo postavili nekaj hipotez:

• Predpostavljamo, da se bo ob novem sistemu planiranja proces tega pospešil in bo bolj natančen.

• Predvidevamo, da bo analiza podatkov iz preteklosti zajemala dovolj informacij za načrtovanje trenda prodaje v oddelku prodaje in za načrtovanje izdelave izdelkov v oddelku proizvodnje, ter da bodo te informacije hkrati razvidne iz ene grafične slike interaktivnega sistema planiranja proizvodnje v programu Excel.

• Pričakujemo, da bo nov sistem omogočal, da bosta odločitve o naročilih vodji obeh oddelkov lahko sprejemali skupaj.

(13)

1.3 CILJI

Prvi cilj magistrske naloge je narediti predlogo oziroma program za planiranje proizvodnje izdelkov, ki vključuje podatke prodaje in podatke proizvodnje ter je na koncu razumljiv za oba oddelka. Plan bo vodjema oddelkov omogočal, da se na podlagi teh podatkov skupaj odločita o planu proizvodnje za prihodnja dva meseca.

Drugi cilj je oblikovati skupine izdelkov na tak način, da združujemo izdelke, sestavljene iz enakih polizdelkov. Tem skupinam bomo kot en delovni nalog za proizvodnjo določili, kakšne količine končnih izdelkov se bodo proizvajale hkrati. Glede na dosedanje delovne naloge (količine izdelkov, ki se proizvedejo hkrati) proizvodnje izdelkov, bomo povečali količine proizvodnje izdelkov, ki se jih proda več in zmanjšali količine proizvodnje izdelkov, ki se jih proda manj. Te skupine izdelkov bodo omogočile način oblikovanja podatkov, ki bo uporabljen pri Kanban sistemu vitke proizvodnje, ki ga bodo aplicirali v podjetju.

Tretji cilj je narediti grafični prikaz preteklega poteka prodaje in proizvodnje v programu Excel, ki se bo, ob vnosu ažurnih podatkov iz preteklosti, sproti osveževal.

Predlogo za planiranje bomo izdelali v programu MS Excel in bo v prihodnosti osnova za izdelavo samostojne aplikacije za planiranje proizvodnje z ažurnimi podatki.

(14)

2 MATERIAL IN METODE 2.1 MATERIALI

2.1.1 Kratka predstavitev zgodovine ter opis podjetja Menina d.d.

Podjetje Menina d.d. ima 67-letno tradicijo predelave lesa v končne izdelke. V tem obdobju je podjetje doživelo več preobrazb in sprememb.

Leta 1952 je bil v Lazah v Tuhinjski dolini ustanovljen mizarski obrat, ki je zaposloval le nekaj delavcev. Ti so orodje za delo prinesli kar od doma. Najprej so opravljali predvsem mizarske storitve okoliškim prebivalcem, kasneje so svojo dejavnost razširili na izdelavo raznega pohištva. Leta 1956 je imelo to podjetje 15 zaposlenih. Odprlo je podružnico v Kamniku.

Zaradi hitrega razvoja lesne industrije in s tem vse večje konkurence, je vodstvo podjetja sprejelo prvo spremembo leta 1964, ko je Menina pričela z proizvodnjo krst. Takrat je bil direktor Franc Hribar, ki je uspešno vodil podjetje vse od ustanovitve do svoje upokojitve. Leta 1967 je podjetje zaposlovalo že 72 delavcev in je veljalo za eno najuspešnejših podjetij v kamniški okolici. Nagel razvoj te proizvodnje je povzročil, da se je leta 1968 Menina preselila na lokacijo, kjer deluje še danes – v Šmarco pri Kamniku. Na tej lokaciji je podjetje doživelo hiter vzpon, tako da je v nekaj letih postalo največji proizvajalec pogrebne opreme v Jugoslaviji.

Ob razpadu Jugoslavije je podjetje izgubilo večino svojega trga, zato se je moralo leta 1991 preusmeriti na zahodnoevropske trge in spremeniti svojo tržno strategijo. V enem letu so prešli s 3 % na 70 % izvoza. Sočasno z izgubo trga se je pričela nagla rast upepeljevanja na domačem in tujih trgih. Njihova vztrajnost in prizadevnost se je izplačala, saj so že leta 1993 na zahtevnih evropskih trgih ustvarili 65 % prihodkov.

Pri cenenih izdelkih je ključnega pomena strošek lesa. Da bi zmanjšali te stroške, so se v podjetju internacionalizirali in leta 2003 postavili proizvodnjo plošč v surovinsko zaledje v Rumo v Srbiji. Zaradi povpraševanja po izdelkih iz bora so leta 2016 pričeli s proizvodnjo borovih plošč v Donjih Grbavcih pri Zvorniku v Bosni in Hercegovini. Tako ima podjetje Menina dve hčerinski podjetji za proizvodnjo lepljenih plošč.

Trenutno v Menini izdelujejo približno 700 modelov lesenih krst. Oblike krst, ki jih proizvajajo, so odvisne od tradicije in vere ter se od države do države oz. od pokrajine do pokrajine razlikujejo.

Ker se delež izdelkov za upepeljevanje neprestano povečuje, so bili v podjetju prisiljeni preiti tudi na proizvodnjo nizkocenovnih izdelkov. Rezultat tega je padanje povprečnih cen prodanih izdelkov in s tem dodane vrednosti.

Za svoje proizvode letno predelajo preko 16.000 m3 hlodovine topola, hrasta, bora, lipe in jelke, kar jih uvršča med največje slovenske proizvajalce finalnih izdelkov iz masivnega lesa. Njihovi izdelki izpolnjujejo vse ekološke zahteve, ki jih določajo evropski normativi v pogrebni dejavnosti. V procesu proizvodnje izdelkov uporabljajo sodobno tehnologijo obdelave in

(15)

manipulacije materiala s CNC stroji, robotskimi rokami, tekočimi trakovi, mnogimi senzorji itd.

Na leto prodajo preko 70.000 krst, od tega 350 krst iz prestižne kolekcije, ki je znotraj strokovne javnosti poznana v svetovnem merilu. Sodelujejo s priznanimi oblikovalci, npr. Oskarjem Kogojem, ki je leta 1997 oblikoval posebno krsto ovalne oblike ter nekaj lesenih žar.

Njihova najpomembnejša trga sta Avstrija in Nemčija. V ti dve državi so lani prodali 50 % svoje proizvodnje. Sledita Slovenija z 19 % in Francija s 16 %. Izdelke prodajajo tudi na Hrvaško, v Srbijo, Italijo, na Švedsko, v Švico, Veliko Britanijo, na Slovaško, Madžarsko, v Belgijo, Makedonijo ter Bosno in Hercegovino.

Leta 2019 so pričeli s proizvodnjo in prodajo masivnih topolovih plošč. Delež prodaje teh plošč je leta 2019 znašal 2,8 % od vseh doseženih prihodkov od prodaje. V naslednjih letih načrtujejo povečanje deleža proizvodnje in prodaje plošč različnih drevesnih vrst.

Podjetje je na evropskem trgu poznano kot eden največjih proizvajalcev krst srednjega in najvišjega kakovostnega nivoja izdelkov. Ker se ta nivo izdelkov neprestano znižuje, se temu trendu neprestano prilagajajo.

Podjetje zaposluje približno 120 ljudi.

2.1.2 Vizija podjetja Menina d.d.

Podjetje želi ostati razvojno usmerjeno ter vodilni proizvajalec in dobavitelj pogrebne opreme v Evropi. Proizvodnjo bodo izvajali na obstoječih lokacijah. Z vertikalnim povezovanjem (od surovine do kupca) bodo skušali zagotoviti optimalno učinkovito poslovanje. Še naprej bodo stremeli k razvoju tehnologij in procesov na vseh nivojih.

Zaradi vse večjega pritiska ponudnikov krst za upepeljevanje po nerazumno nizkih cenah načrtujejo povečevanje deleža prihodkov od prodaje masivnih plošč različnih drevesnih vrst.

2.1.3 Program Saop iCenter

Poslovni ERP informacijski sistem iCenter je z vrsto programskih rešitev prilagojen poslovnim procesom podjetja Menina d.d. Informacijski sistem je zasnovan tako, da za vsako podjetje ustvari posebne programske rešitve in s pomočjo analiz, ki jih opravi na delovnih procesih, zagotovi kakovostne informacije za odločanje na ravni vodstva. Z načinom spremljanja in analiziranja informacij lahko tako podjetje zniža stroške poslovanja. Program je s pregledom in analizami informacij v pomoč pri organizaciji in zbiranju podatkov o dogajanju v podjetju.

Strateško planiranje v programu ni mogoče. Lahko pa oblikujemo podatke v obliko, ki jo potrebujemo za željeno analizo.

(16)

Program izboljšuje komunikacijo, sodelovanje in razumevanje informacij med zaposlenimi v podjetju. Tekom procesa izdelave in tekom prodaje izdelkov se sproti vnašajo informacije (zaloge, prejemi, izdaje, prodaja, porabe, dobave itd. za vse vhodne surovine, polizdelke, končne izdelke itd.) v sistem, takoj za tem, ko so vnesene, pa so sočasno na voljo vsem zaposlenim. Vsak zaposleni si ob uporabi programa lahko sam filtrira le tiste ključne informacije, ki jih potrebuje za neovirano izvajanje svojega dela. S programom lahko odgovorni v trenutku pridejo do informacij, na podlagi katerih lahko planirajo proizvodnjo, določajo konkurenčnost cene artiklov in storitev in celo izbirajo poslovne partnerje.

Program iCenter uporabljajo podjetja, ker jim pomaga do dostopa do vseh bistvenih informacij za poslovanje, prav tako pa tudi javni zavodi, saj jim zagotavlja 100% usklajenost z zakonodajo.

Program ponuja širok izbor rešitev in funkcionalnosti upravljanja z informacijami na različnih področjih vodenja podjetij in javnih ustanov. Ta področja segajo od knjigovodstva do trgovine in proizvodnje.

Informacijski sistem iCenter temelji na sodobni in zanesljivi Microsoft SQL bazi, ki poleg visoke varnosti pomeni tudi zagotovilo za delovanje brez podiranja sistema. Tako kot pri vseh poslovnih programih sta kakovost in hitrost delovanja informacijskega sistema pogojena s strojno in sistemsko programsko opremo, ki mora ustrezati minimalnim tehničnim zahtevam.

V podjetju SAOP nudijo tudi tehnično pomoč v primeru težav s programom.

2.2 METODE DELA

2.2.1 Metoda ABC in XYZ analize

2.2.1.1 ABC analiza

Pri analizah zalog in dogajanja v proizvodnji se pojavi veliko število materialov in proizvodov, posledično pa dogodkov, ki so povezani z gibanjem teh skozi proizvodnjo. Manipuliranje z vsemi temi podatki bi vzelo veliko časa in energije, predvsem pa se lahko pojavijo napake.

Pametno je torej ločiti med bolj in manj pomembnimi podatki.

S pomočjo ABC analize ločimo oziroma razvrstimo zaloge glede na pomembnost tako, da jih razdelimo v kategorije. Vsaka izmed kategorij se od druge razlikuje po svojih pomembnih značilnostih in vsebuje zaloge glede na izbran kriterij (Žlaus 2015, str. 17). Najpogosteje je ta kriterij določen glede na stroške, ki jih materialne postavke predstavljajo v proizvodnem procesu. Vsaka materialna postavka predstavlja drugačno vrednost s stroškovnega vidika, zato jih s pomočjo ABC analize ločimo v tri razrede:

Skupina A. V to skupino spadajo materialne postavke, ki s stališča poslovanja predstavljajo največje stroške in so obenem zelo pomembne za poslovanje. Za te postavke velja, da so zelo drage, da se jih porablja v velikih količinah, ali pa oboje hkrati. Teh postavk je običajno 5–10

% vseh postavk in predstavljajo 70–80 % vseh stroškov. Materialne postavke v skupini A so zelo pomembne za poslovanje, ker jih je težko zagotoviti.

(17)

Skupina B. Sem uvrščamo materialne postavke iz srednje skupine, kar pomeni, da predstavljajo 20–30 % vseh postavk. Teh postavk ni težko zagotoviti, predstavljajo pa 20–30 % materialnih stroškov. Zanje velja, da so srednje pomembne za poslovanje podjetja.

Skupina C. Največ, kar 50–70 % vseh materialnih postavk, uvrščamo v to skupino. To so manjvredne materialne postavke, ki jih je enostavno zagotoviti, uporabljajo se v velikih količinah, delež stroškov njihove porabe pa predstavlja 5–10 % skupnih materialnih stroškov.

Materialne postavke te skupine so manj pomembne za poslovanje podjetja (Seško 2019, str.

20).

Eden izmed možnih načinov razdelitve posameznih materialnih postavk v omenjene skupine deluje po principu vrednostnega kriterija in poteka po naslednjem vrstnem redu:

• 1. korak: Izračunamo povprečno vrednost porabe zalog posameznih materialnih postavk.

• 2. korak: Izračunamo odstotni delež letne porabe zalog posameznih materialnih postavk.

Torej dobimo razmerje med vrednostjo letne porabe zalog posamezne materialne postavke in med skupno letno porabo materialov iz zalog.

• 3. korak: Prej izračunane deleže zalog posameznih materialnih postavk razvrstimo glede na ceno (količino) letne porabe od največje do najmanjše vrednosti.

• 4. korak: Izračunamo meje med skupinami (kumulativne deleže). Zaloge posameznih materialnih postavk razdelimo v skupine glede na izračunane meje (Žlaus 2015, str. 19).

Lahko narišemo tudi diagram kumulativnih strukturnih deležev – Lorenzovo krivuljo, prikazano na sliki 1.

(18)

Slika 1: Graf Lorenzove krivulje ABC ureditve materialnih postavk (Žlaus 2015, str. 19)

V praksi lahko poleg načina razvrstitve posameznih materialnih postavk po principu vrednostnega kriterija uporabljamo tudi druge načine razvrščanja ali pa celo kombinacijo več različnih kriterijev razvrščanja. Pomembno je samo, da znamo ločiti med bolj in manj pomembnimi resursi. Upravljanje zalog s pomočjo ABC analize naj bi osveževali in pregledovali vsaj enkrat letno, saj se razmere na trgu spreminjajo. Uporaba ABC analize predstavlja večjo preglednost upravljanja zalog in pripomore k boljši kontroli in optimiziranju stroškov zalog. (Žlaus 2015, str. 19)

2.2.1.2 XYZ analiza

XYZ analiza dopolnjuje ABC analizo. Ker ABC analiza pri načrtovanju ne upošteva dinamike porabe zalog materialnih potreb, dostikrat ne zadostuje za ustrezno analizo dogajanja.

Velikokrat se zgodi, da je določen material, ki se ga uporablja v majhnih količinah in se redko razvrsti v skupino C, zelo pomemben za prodajo, zato dodatno uporabimo še XYZ analizo, ki se imenuje tudi analiza stalnosti in ustaljenosti porabe ter zanesljivosti napovedovanja porabe (Žlaus 2015, str. 20).

Skupina X. Sem uvrščamo materialne postavke, ki se porabljajo stalno v vseh časovnih obdobjih in imajo enakomerno porabo glede na daljše časovno obdobje. Prav tako je porabo teh materialnih postavk mogoče zanesljivo napovedati. V to skupino navadno sodi 50 % materialnih postavk.

Skupina Y. Predstavlja materialne postavke, ki imajo stalno porabo v vseh časovnih obdobjih, vendar neenakomerno porabo znotraj teh časovnih obdobij (npr. januarja smo porabili 10 kosov,

(19)

februarja 3 kose, marca 15 kosov …). Napovedovanje porabe materialnih postavk iz skupine Y je srednje zanesljivo. V to skupino sodi približno 20 % materialnih postavk.

Skupina Z. V to skupino spadajo materialne postavke, ki imajo naključno, občasno porabo.

Napovedovanje porabe teh materialnih postavk je povsem nezanesljivo. Sem sodi približno 30

% materialnih postavk.

Tako kot ABC analiza naj bi se tudi XYZ analiza izvajala enkrat letno (Seško 2019, str. 29).

Eno izmed možnosti izvajanja analize XYZ predstavlja naslednji postopek:

• 1. korak: Ugotovimo porabljeno količino glede na posamezno časovno enoto (npr.

mesec) in povprečno vrednost števila časovnih enot za vse materialne postavke.

• 2. korak: Za vse časovne enote izračunamo absolutno vrednost odstopanja porabe od povprečne porabe v določenem časovnem obdobju in povprečno odstopanje porabe v tem časovnem obdobju.

• 3. korak: Določimo povprečno nihanje porabe kot količnik povprečnega odstopanja in povprečne porabe.

• 4. korak: V povezavi s povprečnim nihanjem porabe razdelimo materialne postavke v:

o Skupino X – povprečno nihanje je manj od 50 %, o Skupino Y – povprečno nihanje je med 50 in 100 %,

o Skupino Z – povprečno nihanje je več kot 100 % (Ljubič 2000, str. 358).

Slika 2 prikazuje porabljanje materialnih postavk v določenih terminskih enotah za skupine X, Y in Z.

Slika 2: Prikaz porabe materiala v določenih časovnih enotah (Seško 2019, str. 27)

(20)

2.2.2 Vitka proizvodnja

Vitkost je širok pojem, ki v logistični miselnosti opisuje pristop, s katerim z manjšo uporabo vsega dosežemo več in s tem na vseh nivojih procesa odpravimo presežke. Nekateri viri ga razlagajo kot zagotavljanje točno tega, kar je potrebovano, v pravem času, glede na zahteve stranke. Izraz predstavlja manj odpadka, krajše čase ciklov, manj dobaviteljev, manj birokracije, pa tudi več znanja in odgovornosti zaposlenih, več zmožnosti in prilagodljivosti organizacije, večjo produktivnost, več zadovoljstva kupcev in več dolgoročnih uspehov.

Uvedba in končni uspeh vitkosti nista kratkoročna, zato vitkost ne more hitro odpraviti težav.

Gre za dolgoročno doseganje manjših ciljev in strmenje k viziji, ki bi lahko bila ideal. Teži k popolnosti in je pobuda za poslovni napredek. Vitkost odkriva vzroke za prevelik odpad materiala, neracionalno zapravljanje časa ter posledično porabljanje denarja, ki bi ga podjetje lahko uporabilo za razvoj. Z zmanjševanjem stroškov, časa in kompleksnosti izdelave izdelka in izvedbe storitve ustvarja njeno vrednost in se bolje orientira k zahtevam potrošnika. (Sayer in Williams, 2012)

2.2.3 Kanban sistem poslovanja in njegovi sestavni elementi

Podjetja lahko logistiko opravljajo na dva načina, po potisnem ali vlečnem sistemu. Prvega so začeli uporabljati v času začetkov masovne proizvodnje in ob uvedbi tekočega traku, drugi pa je sistem vitke proizvodnje, saj izdeluje točno tisto in točno ob času, ko kupec to potrebuje oziroma naroči.

(21)

2.2.3.1 Potisni sistem

Pri potisnem (push) sistemu se proizvajalec zanaša na analizo pretekle prodaje in napovedi povpraševanja oziroma napovedi kupcev. Proizvajalec polni skladišča in planira proizvodnjo glede na to, koliko zalog mu primanjkuje. Analiza je lahko koristen pokazatelj povpraševanja, vendar so napovedi preveč nenatančne in dolgoročne. Ne temeljijo na realnih podatkih, zato podjetje težko napove, katere produkte bo potrebovalo kdaj (Orešek, 2010).

Podjetja imajo z uporabo potisnega sistema velike stroške skladiščenja. Poleg tega se vedno pojavljata tako primanjkljaj kot presežek zalog, prihaja do zakasnitev pošiljk kupcem, porabe vseh proizvodnih materialov, zaradi česar so ovirane izvedbe operacij, naraščajo pa tovorni stroški. Pri načrtovanju materialnih potreb podjetja pogosto nimajo zabeleženo, kolikokrat se zaloge obrnejo. Pojavlja se nekontrolirano vodenje naročil. Ko je eno naročilo odprto, pride novo in tako material, ki ga zmanjka, jemljejo, ne da bi vedeli, kakšna je sploh njegova poraba.

(Sayer in Williams, 2007).

Slika 3: Shema potisnega sistem proizvodnje (Vpliv informacijske tehnologije…, 2020)

2.2.3.2 Vlečni sistem

Vlečni (pull) sistem se ne zanaša na take napovedi, ker ne temelji izključno na načrtovanju materialnih potreb, ampak deluje na principu odpoklica količin, na dva načina:

(22)

Odpoklic stalnih količin – material je dobavljen vedno v istih količinah, toda ob različnem času. Čas je pogojen z porabo materiala, kar pomeni, da se različni deli končnih produktov naročajo ob različnih časih.

Odpoklic v stalnih časovnih intervalih – določi se termin, v katerem se bo naročal material.

Časovni interval je v tem primeru fiksen, količine pa se spreminjajo. Ta način se uporablja v primerih, ko je treba določeno skladišče napolniti vsakič na enako časovno obdobje do maksimalne kapacitete, kar imenujemo tudi maksimalne zaloge (Orešek, 2010).

Slika 4: Shema vlečnega sistema proizvodnje (Vpliv informacijske tehnologije…, 2020)

2.2.3.3 Primerjava potisnega in vlečnega sistema

V industriji se uporabljata oba sistema, vendar se vse več podjetij prav zaradi vitkosti poslovanja odloča za vlečni sistem. Tekom poslovanja se jim pojavlja manj stroškov in stoječega kapitala.

Potisni in vlečni sistem sta si zato različna v nekaterih ključnih poudarkih. Potisni sistem temelji na napovedovanju, vlečni pa na realnih potrebah končnih kupcev. Tako lahko povzamemo, da je pri potisnem sistemu poudarek na stroških, pri vlečnem sistemu pa je poudarek na kakovosti in raznolikosti storitev in proizvodov za vsakega končnega kupca. Zaradi daljših dostavnih rokov, predvsem od dobaviteljev, je pri potisnem sistemu treba ohranjati zaloge, pri vlečnem sistemu pa stremimo k doseganju fleksibilnosti in hitrosti pri reagiranju na nepredvidljivo povpraševanje.

(23)

Poudariti pa moramo tudi, da lahko pri potisnem sistemu kupec storitev ali produkt dobi v krajšem času kot pri vlečnem sistemu, saj mora podjetje pri vlečnem sistemu produkt še proizvesti.

2.2.3.4 Kanban sistem proizvodnje

V okolju vitke proizvodnje se ne uporablja napovedanih urnikov povpraševanja, kajti to predstavlja proizvodnjo po potisnem sistemu in se običajno ne izide s pravim kupčevim naročilom. V vitki proizvodnji je vrednost toka signalizirana v akcijo skozi kazalnik povpraševanja, poznana kot sistem Kanban.

Kanban signal lahko vidimo v več oblikah, in sicer kot:

• kartico,

• prazen zabojnik ali

• prazen prostor, ki ga je treba napolniti. (Črešnar 2012, str. 17–18)

Za vsako podjetje, ki Kanban sistem že uporablja ali pa ga namerava, je pomembno, da se glede na potrebe odloči za svoj način delovanja po njem. Znotraj proizvodnega dela v podjetju je lahko najboljši sistem zapolnjevanja praznih prostorov, medtem ko bi z vidika dobaviteljev bil najboljši sistem elektronske kartice (glede na kodo na kartici se v sistemu dogajajo spremembe, ki jih preko povezave vidita tako dobavitelj kot podjetje). Pomembno je le, da se upošteva načelo »en kos vzeti, en kos narediti«. Ko se en material nekje v proizvodnji porabi, v prejšnji fazi proizvodnje dobijo signal za izdelavo porabljenega. (Orešek 2010)

V sistemu Kanban je tip proizvoda in število kosov napisano na listu papirja, ki se imenuje Kanban kartica. To kartico delavci procesa pošiljajo do delavcev predhodnega procesa, ki zamenjajo kartico za dele, ki so na kartici zapisani. Rezultat tega so med seboj povezani procesi.

Povezava procesov omogoča boljšo kontrolo količine, ki jo potrebujemo za različne produkte.

Kanban proces se lahko uvaja le na sistemih, ki so standardno zapisani in v proizvodnji, ki se ponavlja, tako imenovani serijski proizvodnji. (Orešek 2010, str. 42–43)

Kanban sistem predstavlja informacijski sistem za uresničevanje Just in time proizvodnje oziroma proizvodnje »ob pravem času«. Če določeni parametri (glajenje proizvodnje, standardizacija operacij, zmanjševanje pripravljalno-zaključnih časov, izboljšanje aktivnosti, pravilna postavitev strojev in avtonomija) niso upoštevani, je tako proizvodnjo kljub vpeljanemu Kanban sistemu težko doseči. (Monden 1994).

Prav tako pa je vpeljava Kanban sistema dolgotrajna in predstavlja nekaj investicij. Zato smo se tudi v tej magistrski nalogi posvetili le enemu delu planiranja proizvodnje, ki bo pripomogel k uvedbi sprememb in vpeljavi sistema v poslovanje podjetja Menina d.d.

(24)

2.2.4 Uporabljene funkcije v programu Excel 2.2.4.1 Vrtilna tabela

Vrtilna tabela omogoča, da razvrščanje, filtriranje in delne vsote opravimo hkrati in da iz velikih seznamov (baz podatkov) izluščimo potrebne podatke. Z njeno pomočjo se lahko osredotočimo na posamezen element v bazi podatkov ali pa obdelamo celotno bazo.

2.2.4.2 Vrtilni grafikon

Vrtilni grafikon je grafikon z obsegom podatkov in nizom podatkov vrtilne tabele. Vrtilni grafikon spremlja spremembe podatkov v vrtilni tabeli in ustrezno prilagaja niz in obseg podatkov.

2.2.4.3 Funkcija »VLOOKUP«

Funkcija »VLOOKUP« poišče in izpiše podatke iz dane tabele. Črka »V« v imenu funkcije pomeni »vertikalno«, saj morajo biti za uporabo te funkcije tako razporejeni podatki v tabeli.

Funkcija lahko izbere in izpisuje le podatke, ki so zapisani desno od prvega stolpca v tabeli oziroma desno od izbranega stolpca. Če se v iskalnem stolpcu pojavijo podvojene vrednosti, bo funkcija vedno našla le prvo vrednost.

2.2.4.4 Filter

Spustni meniji razvrstitve oziroma filtri, dodani v vrstico z glavo, nam omogočajo enostavnejše razvrščanje podatkov v tabeli. Razvrščamo lahko po naraščajočem ali padajočem vrstnem redu, po pisavi in barvi ozadja celice ali z uporabo vrstnega reda po meri. Možnost filtriranja v menijih omogoča prikazovanje podatkov, ki izpolnjujejo navedena merila in iskanje posebnih zapisov z ujemanjem posameznih polj podatkov .

2.2.5 Potek raziskovalnega dela v nalogi

Naše delo je potekalo v več korakih; pri vseh smo podatke pridobili iz prej omenjenega sistema SAOP. V prvem delu smo analizirali prodajo kot izhod iz skladišča 006, ker se nekateri izdelki le transportirajo v konsignacijska skladišča, iz katerih se kasneje pozna dejanska prodaja, ko jih imetnik konsignacijskega skladišča proda. V drugem delu smo analizirali proizvodnjo, ki smo jo v programu SAOP opazovali kot vhod v skladišče 006. Krivulji obeh analiz smo primerjali in določili, kje gre za naročniški artikel in kje ne. Nadalje smo analizirali potencialne zaloge za artikle, ki smo jih razbrali iz zalog polizdelkov in plošč v skladiščih 014 in 013, ter v povezavi s tem določili potrebne zaloge za posamezne artikle glede na kapacitete skladišč.

Po vseh analizah smo skupaj z vodstvom podjetja (direktorjem, vodjo prodaje in vodjo proizvodnje) uredili skupine artiklov, jim določili nove naloge (količino artiklov, ki se jih naenkrat dela v proizvodnji) ter časovne cikle (na koliko dni se izvaja posamezen delovni nalog). Ko smo imeli boljšo predstavo o količinah prodanih artiklov, smo določili tudi nekaj

(25)

nizko serijskih skupin, za katere bodo v podjetju držali zalogo v ploščah pri njihovem hčerinskem podjetju, ki proizvaja plošče. Za ostale naloge smo simulirali proizvodnjo na osnovi podatkov iz mesecev april, maj, junij, julij v letu 2020, iz katerih smo primerjali nove in stare naloge za skupine artiklov, ter na koncu naredili kontrolo glede na to, kako je v teh mesecih potekala prodaja.

Na koncu smo naredili še interaktivni sistem planiranja proizvodnje v programu Excel, v katerem smo grafično prikazali podatke dogajanja v preteklosti, za tehnični oddelek in prodajo.

V delovnem zvezku programa Excel smo tabele oblikovali tako, da se ob izpisu podatkov iz programa SAOP in osveževanju teh tabel osvežijo tudi vse ostale in se na grafu pokaže želeno opazovano obdobje.

(26)

3 REZULTATI

3.1 ANALIZA PRODAJE IN OBRAČANJE ZALOG KONČNIH IZDELKOV

V naslednjem poglavju so grafi, ki prikazujejo količino (kumulativno vrednost) prodanih izdelkov v letu 2019 (rdeče obarvane krivulje) in količino zalog v letu 2019 (modro obarvane krivulje). Na podlagi podatkov iz leta 2019 bomo lahko izdelkom določili karakteristike in jih v skupine razdelili po metodah ABC in XYZ.

3.1.1 Prodaja vseh izdelkov

Do tedna 26 prodaja izdelkov narašča z večjo naklonino kot trend, približno 1000–2400 izdelkov na teden), po tednu 26 pa malenkost pade na približno 900–1000 izdelkov na teden.

Ob koncu leta je bilo prodanih skupno 71.015 izdelkov.

Trend zalog skozi celo leto je rastel (za približno 2500 kosov skozi celotno leto), do prve polovice leta je sicer malenkost padal, vendar se je v drugi polovici zopet dvignil. Na koncu leta je bilo na zalogi 7459 kosov. Gibanje stanja zalog je sovpadalo z gibanjem prodaje: ko se je prodaja povečevala, se je zaloga zmanjševala. Slika 5 prikazuje gibanje prodaje (rdeča krivulja) in gibanje zalog (modra krivulja) v letu 2019. Stanje prodaje je prikazano kot kumulativna krivulja (stanje vsakega tedna se prišteje prejšnjemu stanju, zato krivulja vedno narašča).

Slika 5: Grafični prikaz stanja prodaje in gibanja zalog v letu 2019

(27)

3.1.2 Izdelki s stopničasto prodajo ali izdelki Y skupine

Večino izdelkov in skupin izdelkov se je prodajalo po stopničastem ali cikličnem vzorcu, kar pomeni, da je bilo prodanih več kosov naenkrat in po tem naročilu manj ali nič prodaje do naslednjega naročila. Ta vzorec prodaje se je pojavil pri 50 skupinah izdelkov. Izdelke teh skupin smo uvrstili v Y skupino glede na XYZ analizo.

Tipičen primer stopničaste prodaje lahko vidimo na grafu prodaje in obračanja zalog, ki ga prikazuje slika 6.

Slika 6:Grafični prikaz skupine 25 s stopničasto prodajo in stopničastim gibanjem zalog

Na grafu je vidna enakomerna prodaja po 150 izdelkov na vsake 4 tedne. Prav tako lahko iz krivulje obračanja zalog razberemo, da so se tudi zaloge enakomerno polnile in praznile v enakem obdobju (vsake 4 tedne).

Manj tipičen primer stopničaste prodaje pa je pri skupini izdelkov, prikazani na naslednjem grafu, kjer je stopničasta prodaja vseeno vidna, vendar v vmesnih obdobjih ni brez prodaje, pač pa se le ta samo zmanjša. Vseeno pa bi te skupine izdelkov prav tako uvrstili v Y skupino izdelkov po XYZ analizi. Tak vzorec je razviden na sliki 7.

(28)

Slika 7: Grafični prikaz skupine 23 z netipično stopničasto prodajo in gibanjem zalog

Umiritev prodaje je razvidna v obdobju od 25. do 34. tedna, v tednu 34 pa je vidno visoko povečanje prodaje in za tem spet umiritev. Obdobja umiritve so v času poletnih mesecev, s katerimi povezujemo dopuste, počitnice in boljše zdravstveno stanje prebivalstva ter posledično manj smrti.

3.1.3 Izdelki s kontinuirano prodajo ali izdelki X skupine

Drug vzorec prodaje pa je kontinuiran vzorec, kjer gre za konstantno rast prodaje in je prodaja vsak teden podobna ali enaka. Tak vzorec se pojavi pri 10 skupinah izdelkov. Te skupine izdelkov smo uvrstili v X skupino glede na XYZ analizo.

Tipičen primer kontinuirane prodaje ima skupina izdelkov, prikazana na sliki 8.

(29)

Slika 8: Grafični prikaz skupine 29 s kontinuirano prodajo in stopničastim gibanjem zalog

Rdeča krivulja na grafu, ki prikazuje prodajo, konstantno narašča. Vseeno se pojavijo manjša nihanja v prodaji, kar je pričakovano. Tudi nihanje zalog, prikazano z modro krivuljo, je dokaj konstantno z enakomernimi nihanji. Večje stopnice v zalogi se pojavljajo, ker proizvodnja proizvaja serije z določenimi količinami izdelkov.

Manj tipičen primer konstantne rasti pa je skupina izdelkov, prikazana na sliki 9. Kljub temu smo jo uvrstili v X skupino po XYZ analizi.

Slika 9: Grafični prikaz skupine 26 z manj tipično konstantno prodajo in ne povsem konstantnim nihanjem zalog

Na grafu je sicer videti kontinuirano prodajo, vendar se v določenih tednih pojavi povečanje prodaje na tedenski ravni in naslednji teden že upad, toda le na manjše število kosov. Prodaja

(30)

se ne ustavi popolnoma. Ta pojav je viden v 35., 36. in 37. tednu. Ponovno gre za obdobje po poletju, ko se ljudje vrnejo na delovna mesta in morajo podjetja dopolniti svoje zaloge.

Kontinuirana rast prodanih izdelkov je seveda razvidna tudi iz grafa prodaje vseh artiklov, saj proizvodnja obratuje vse leto.

3.1.4 Izdelki s premorom v prodaji ali izdelki Z skupine

Pri nekaj izdelkih pa se prodaja v določenem obdobju v letu povsem ustavi in v tem času ni prodanih nič izdelkov. Te skupine izdelkov smo uvrstili v Z skupino po XYZ analizi. To se pojavi pri 15 skupinah izdelkov.

Najbolj nazoren primer prekinitve prodaje v letu lahko vidimo na sliki 10.

Slika 10: Grafični prikaz skupine 31 z nepredvidljivo prodajo in gibanjem zalog

V obdobju od tedna 29 do tedna 43 ni bil prodan noben izdelek, kljub temu da je bila prodaja stopničasta v enakomernih obdobjih. Tudi iz opazovanja zalog (modra krivulja) lahko razberemo zastoj v prodaji, saj se količina zalog enako obdobje ni spremenila.

(31)

3.2 ANALIZA PRODAJE IN PROIZVODNJE Z ZALOGAMI V ZAČETKU LETA 2019 V tem poglavju so predstavljeni grafi, ki prikazujejo količino prodanih kosov (rdeča krivulja) v razmerju s potekom proizvodnje skozi leto (količina proizvedenih končnih izdelkov) z upoštevanjem stanja zalog končnih izdelkov v začetku leta (modra krivulja na grafu).

3.2.1 Prodaja in proizvodnja vseh izdelkov in razvrščanje skupin izdelkov po ABC analizi

Iz slike 11 je razvidno, da obe krivulji (prodaja in proizvodnja z začetnimi zalogami) skozi celo leto potekata vzporedno in sta si zelo podobni v anomalijah (kdaj in za koliko se pojavljajo).

To je pričakovan pojav, saj je proizvodnja sledila povpraševanju v prodaji.

Enak vzorec se pojavlja tudi pri posameznih skupinah izdelkov. Krivulja proizvodnje sledi krivulji prodaje, obe krivulji sta podobnih oblik (nihanja so v enakih tednih, za podobno količino).

Krivulja grafa prodaje je enaka krivulji iz grafa v poglavju »Analiza prodaje in obračanje zalog končnih izdelkov«. Iz krivulje proizvodnje z zalogami v začetku leta (modre barve) pa lahko razberemo, da je potek proizvodnje nekajkrat v letu zanihal, proizvodnja se je zmanjšala in spet povečala in sicer v tednih 13, 25, 32 in 42 do 44. Iz teh podatkov lahko sklepamo, da je šlo v teh tednih za porabljanje zalog, ali pa so se v proizvodnji opravljala določena vzdrževalna dela.

V povprečju je proizvodnja (enako kot prodaja) naraščala s približno 1450 proizvedenimi izdelki na teden. Ta graf primerjave prodaje in proizvodnje z zalogami v začetku leta 2019 za vse skupine izdelkov je viden na sliki 11.

Slika 11: Grafični prikaz primerjave prodaje in proizvodnje z zalogami v začetku leta za vse skupine izdelkov

V nasprotju s prodajo, ki je pri nekaterih izdelkih kontinuirana, pa imajo vse skupine izdelkov stopničasto rast proizvodnje, kar je logično, saj se v proizvodnji izdeluje serije z večjim

(32)

številom izdelkov; serije z manjšim številom izdelkov se namreč zaradi nastavitev strojev in procesa proizvodnje ne splačajo.

V tabeli 1 je za vsako skupino izdelkov zapisana analiza prodaje in proizvodnje z zalogami v začetku leta za leto 2019. Zaradi varovanja podatkov podjetja smo skupinam izdelkov dodelili svoja imena, ki jih bomo uporabljali skozi celotno nalogo.

(33)

Preglednica 1: Analiza proizvodnje glede na prodajo za vsako skupino izdelkov

Združene

skupine Prodanih

na leto Proizvodnja na leto + zaloge v zač. leta

Razlika proizvodnja/

prodaja

Kontinuirana/

stopničasta prodaja

Periode

"stopnic"

[ted]

Periode

"stopnic"

[kos]

Obdobje brez

prodaje [ted] Kontinuirana/

stopničasta proizvodnja

Opis grafa proizvodnje in razvrstitev v ABC skupino

Skupina 1 112 125 13 Stopničasta 4–6 6–20 35–47 Stopničasta Skupina B

Skupina 2 107 120 13 Stopničasta 6–7 15–25 18–24; 25–34 Stopničasta Skupina B

Skupina 3 221 223 2 Stopničasta 5 10–40 Stopničasta Skupina B

Skupina 4 111 121 10 Stopničasta 20–30 45–55 28–34 Stopničasta Skupina B

Skupina 5 57 76 19 Stopničasta 8–12 10–15 31–39 Stopničasta Skupina A

Skupina 6 78 83 5 Stopničasta 15 15–30 Stopničasta Skupina A

Skupina 7 77 103 26 Stopničasta 12 10–30 Stopničasta Skupina A

Skupina 8 449 475 26 Stopničasta 3–6 30–60 37–42; 43–47 Stopničasta Skupina B

Skupina 9 101 102 1 Stopničasta 20–30 12–15 Stopničasta Skupina B

Skupina 10 180 208 28 Stopničasta 10 40 Stopničasta Skupina B

Skupina 11 159 172 13 Kontinuirana 26–30 Stopničasta Skupina B

Skupina 12 1157 1137 -20 Stopničasta 9 220–250 Stopničasta Skupina C

Skupina 14 812 890 78 Kontinuirana Stopničasta Skupina C

Skupina 15 544 666 122 Stopničasta 10 80–100 Stopničasta Skupina C

Skupina 16 235 266 31 Stopničasta 4–5 20 23–31 Stopničasta Skupina B

Skupina 17 47 65 18 Stopničasta 8 12 Stopničasta Skupina A

Skupina 18 283 287 4 Stopničasta 4–5 26 Stopničasta Skupina B

Skupina 19 225 239 14 Stopničasta 4–10 30–40 Stopničasta 2 stopnici; Skupina B

Skupina 20 650 747 97 Stopničasta 6 90 Stopničasta Skupina C

Skupina 22 45 66 21 Stopničasta 7–14 8–16 Stopničasta 1 stopnica; Skupina A

se nadaljuje

(34)

nadaljevanje Združene

skupine Prodanih

prodaja

Kontinuirana/

Periode

"stopnic"

[ted]

Periode

"stopnic"

[kos]

Obdobje brez

prodaje [ted] Kontinuirana/

Skupina 23 316 435 119 Stopničasta 3–10 50–120 Stopničasta Skupina B

Skupina 27 1177 1191 14 Stopničasta 10–12 250 Stopničasta Skupina C

Skupina 31 168 219 51 Stopničasta 6 30 29–43 Stopničasta 2 stopnici; Skupina B

Skupina 33 15 22 7 Stopničasta 12 12 Stopničasta 1 stopnica; Skupina A

Skupina 34 45 48 3 Stopničasta 2–8 5 14–23 Stopničasta Skupina A

Skupina 35 25 25 0 Stopničasta 10–15 15 Stopničasta Skupina A

Skupina 39 71 71 0 Stopničasta 12 20 30–53 Stopničasta Skupina A

Skupina 40 13 13 0 Stopničasta 40 7 4–42 Stopničasta Skupina A

Skupina 41 106 106 0 Stopničasta 8 30 7–20; 35–53 Stopničasta Skupina B

Skupina 43 12 17 5 Stopničasta 6 4 11–34 Stopničasta 2 stopnici; Skupina A

se nadaljuje

(35)

nadaljevanje Združene

skupine Prodanih

prodaja

Kontinuirana/

Periode

"stopnic"

[ted]

Periode

"stopnic"

[kos]

Obdobje brez prodaje [ted]

Kontinuirana/

Skupina 44 108 161 53 Stopničasta 5–8 18 24–36 Stopničasta 2 stopnici; Skupina B

Skupina 45 50 75 25 Stopničasta 10 4 Stopničasta 1 stopnica; Skupina A

Skupina 46 143 226 83 Stopničasta 3–5 5–20 Stopničasta 3 stopnice; Skupina B

Skupina 48 5292 6126 834 Stopničasta 2–3 200–460 Stopničasta Skupina C

Skupina 50 979 1057 78 Stopničasta 6–10 170 Stopničasta Skupina C

Skupina 54 1372 1598 226 Stopničasta 5–10 160–260 Stopničasta Skupina C

Skupina 56 3747 4459 712 Stopničasta 12 990–1000 Stopničasta Skupina C

Skupina 58 286 336 50 Stopničasta 4 30 Stopničasta 5 stopnic; Skupina B

Skupina 59 53 53 0 Stopničasta 4–10 7–10 9–15; 28–37 Stopničasta Skupina A

(36)

3.3 UGOTAVLJANJE OPTIMALNIH ZALOG

V tem poglavju bomo opisali povprečna in maksimalna nihanja prodaje za posamezno skupino izdelkov in na podlagi tega ugotovili količino zalog, ki jih potrebujemo za posamezno skupino.

Določili bomo zaloge, ki jih potrebujemo za 1 teden, 2 tedna, 3 tedne in 1 mesec (potencialni čas, ki ga dobavitelj potrebuje, da dobavi material).

3.3.1 Zaloge za vse skupine izdelkov

Za vse skupine izdelkov bi za 1 teden potrebovali zalogo približno 1500 kosov, za 2 tedna 3000 kosov, za 3 tedne 4500 kosov in za 1 mesec 6000 kosov. Maksimalni skok prodaje je bil v letu 2019 in je znašal 2384 kosov v 1 tednu.

V tabeli 2 so prikazani podatki o količini potrebnih zalog izdelkov v skladišču končnih izdelkov.

Preglednica 2: Količine potrebnih zalog za vsako skupino glede na prodajo

Optimalne zaloge za [kos]

Združene skupine 1 teden 2 tedna 3 tedne 1 mesec Max skok Povpr. skok

Skupina 1 6 6 6 12 16 9,3

Skupina 2 20 20 20 20 25 17,8

Skupina 3 20 20 20 20 42 22,1

Skupina 4 25 25 25 25 30 27,75

Skupina 5 4 5 8 10 10 9,53

Skupina 6 25 25 25 25 27 19,5

Skupina 7 15 15 15 15 30 19,25

Skupina 8 32 32 32 45 49 37,4

Skupina 9 20 20 20 20 26 16,8

Skupina 10 9 20 22 24 20 22,5

Skupina 11 8 13 17 19 24 15,9

Skupina 12 224 224 224 224 224 231,4

Skupina 13 15 17 19 24 15 16,37

Skupina 14 49 73 100 105 49 81,2

Skupina 15 39 84 85 108 45 45,3

Skupina 16 4 12 28 35 31 26,1

Skupina 17 12 12 12 12 12 11,75

Skupina 18 26 26 26 26 52 28,3

Skupina 19 28 28 28 28 42 32,14

Skupina 20 45 54 59 59 78 46,43

Skupina 21 23 23 23 26 23 15,45

Skupina 22 16 16 16 16 16 9

Skupina 23 65 69 71 85 65 24,31

se nadaljuje nadaljevanje

(37)

Optimalne zaloge za [kos]

Združene skupine 1 teden 2 tedna 3 tedne 1 mesec Max skok Povpr. skok

Skupina 24 12 12 12 12 12 10,55

Skupina 25 171 171 171 171 216 147,83

Skupina 26 84 90 100 109 84 49,21

Skupina 27 260 260 260 260 260 198,5

Skupina 28 164 189 211 218 164 252,6

Skupina 29 315 403 439 487 315 388,26

Skupina 30 15 18 20 22 15 16,5

Skupina 31 28 28 28 28 28 21

Skupina 32 18 18 18 18 18 9,6

Skupina 33 12 12 12 12 12 7,5

Skupina 34 6 6 7 10 8 5

Skupina 35 15 15 15 15 15 12,5

Skupina 36 50 71 90 105 50 49,18

Skupina 37 137 137 137 137 137 76,5

Skupina 38 41 41 41 41 41 34,25

Skupina 39 31 31 31 31 31 23,6

Skupina 40 7 7 7 7 7 6,5

Skupina 41 30 30 30 30 30 17,6

Skupina 42 9 9 9 9 9 10,6

Skupina 43 2 4 4 4 2 2

Skupina 44 18 27 27 36 18 12

Skupina 45 5 8 8 8 10 5,5

Skupina 46 15 31 31 31 15 16,21

Skupina 47 547 732 875 925 547 539,19

Skupina 48 431 504 601 683 431 378

Skupina 49 309 360 535 685 309 297,7

Skupina 50 64 64 81 105 64 89

Skupina 51 169 215 219 267 169 266,7

Skupina 52 212 282 282 324 212 317,46

Skupina 53 228 318 318 392 228 535,8

Skupina 54 73 73 92 128 73 152,4

Skupina 55 268 384 528 742 268 /

Skupina 56 216 277 277 291 216 249,8

Skupina 57 281 289 451 637 281 663,7

Skupina 58 26 26 33 47 26 19,06

Skupina 59 7 7 7 7 7 4,42

(38)

3.4 ANALIZA PO POSAMEZNIH SKUPINAH IZDELKOV ZA PRODAJO IN PROIZVODNJO Z ZALOGAMI V ZAČETKU LETA 2019 TER OPTIMALNIMI ZALOGAMI

V tabeli 3 so zbrani podatki primerjave prodaje in proizvodnje za vsako skupino in dodane optimalne zaloge, ki bi jih morali imeti v skladišču končnih izdelkov za doseganje optimalne porabe izdelkov brez zastojev. Tabele so razdeljene po kriterijih iz XYZ analize in zbrane skupaj, kar je prikazano v nadaljevanju.

3.4.1 Izdelki s stopničasto prodajo iz skupine Y in Z

Preglednica 3: Prikaz podatkov o prodaji, proizvodnji in optimalnih zalogah za skupine izdelkov iz skupine Y in Z

Združene skupine Skupina 1 Skupina 2 Skupina 3 Skupina 4 Skupina 5 Skupina 6 Skupina 7 Skupina 8 Skupina 9

Prodanih na leto 112 107 221 111 57 78 77 449 101

Proizvodnja + zaloge v zač. Leta 125 120 223 121 76 83 103 475 102

Razlika proizvodnja/prodaja 13 13 2 10 19 5 26 26 1

Kontinuirana/stopničasta prodaja stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta

Periode »stopnic« [ted] 4–6 6–7 5 20–30 8–12 15 12 3–6 20–30

Periode »stopnic« [kos] 6–20 15–25 10–40 45–55 10–15 15–30 10–30 30–60 12–15

Obdobje brez prodaje [ted] 35–47 18–24; 25–34 28–34 31–39 37–42; 43–47

Kontinuirana/stopničasta proizvodnja stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta Opis grafa proizvodnje Skupina B Skupina B Skupina B Skupina B Skupina A Skupina A Skupina A Skupina B Skupina B Optimalne zaloge za:

1 teden 6 20 20 25 4 25 15 32 20

2 tedna 6 20 20 25 5 25 15 32 20

3 tedne 6 20 20 25 8 25 15 32 20

1 mesec 12 20 20 25 10 25 15 45 20

Max skok 16 25 42 30 10 27 30 49 26

Povpr. Skok 9,3 17,8 (10,7) 22,1 27,75 (11,1) 9,53 (4,75) 19,5 (15,6) 19,25 (15,4) 37,4 (26,4) 16,8 (11,2)

se nadaljuje

(39)

nadaljevanje

Združene skupine

Skupina

10 Skupina

12 Skupina

13 Skupina

15 Skupina

16 Skupina

17 Skupina

18 Skupina

19 Skupina

20

Prodanih na leto 180 1157 235 544 235 47 283 225 650

Proizvodnja + zaloge v zač. Leta 208 1137 248 666 266 65 287 239 747

Razlika proizvodnja/prodaja 28 -20 13 122 31 18 4 14 97

Kontinuirana/stopničasta prodaja stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta

Periode »stopnic« [ted] 10 9 5 10 4–5 8 4–5 4–10 6

Periode »stopnic« [kos] 40 220–250 20 80–100 20 12 26 30–40 90

Obdobje brez prodaje [ted] 23–31

Kontinuirana/stopničasta proizvodnja stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta stopničasta Opis grafa proizvodnje Skupina B Skupina C Skupina B Skupina C Skupina B Skupina A Skupina B

2 stopnici;

Skupina B Skupina C Optimalne zaloge za:

1 teden 9 224 15 39 4 (31) 12 26 28 45

2 tedna 20 224 17 84 12 (31) 12 26 28 54

3 tedne 22 224 19 85 28 (31) 12 26 28 59

1 mesec 24 224 24 108 35 (31) 12 26 28 59

Max skok 20 224 15 45 31 12 52 42 78

Povpr. Skok 22,5 231,4

(165,29) 16,37 45,3 26,1 11,75 28,3 32,14 46,43

se nadaljuje