Klima, vzdušje in zadovoljstvo

V kolikor zaposleni ne bo užival v delu in se čutil pomembnega, ne bo zadovoljen z organizacijo in posledično bo padla tudi njegova de-lovna uspešnost. Kot klimo v podjetju uvrščamo delo samo, delovne pogoje, vse sodelavce, fizične delovne pogoje, delovni čas itd. Delov-ne razmere so najpomembDelov-nejši vir zadovoljstva pri delu posamezni-ka. Samo delo je lahko zanimivo ali pa nas dolgočasi. Odnosi s so-delavci ter njihov vpliv na nas je lahko zelo pomemben indikator zadovoljstva pri delu. Ne gre zanemariti tudi fizičnih pogojev dela, kot so hrup, prevelika gneča na delovnem mestu, temperatura v de-lovnem prostoru ter nenazadnje tudi delovni čas (George in Jones 1996, 79). Klima ali vzdušje v organizaciji (Lipičnik 1997, 63) izraža zadovoljstvo ali nezadovoljstvo zaposlenih s socialnimi vidiki dela ter olajševalno ali oteževalno vpliva na doseganje ciljev organizaci-je. Po Tavčarju (2005, 73–74) raziskovanje klime izhaja iz enostav-ne predpostavke, po kateri je mogoče različna socialna okolja opisa-ti s pomočjo določenega števila isopisa-tih ali podobnih dimenzij klime.

Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki določeno orga-nizacijsko klimo oblikujejo. Klima in njene dimenzije so v delovni enoti vedno prisotne, zato jih ni treba iskati. Da bi ugotovili dimen-zije posamezne organizacijske klime, jo moramo najprej predposta-viti, šele nato ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Razmere na delu je možno razdeliti v več skupin, in sicer (Moži-na 1991, 20–28):

1. Fizikalni in klimatski pogoji v delovni okolici:

- osvetlitev, ki v določenih mejah povečuje psihofiziološke funkcije,

- temperatura – organizem normalno deluje ob notranji tempe-raturi, ki je med 18 in 20°C, občutki vročine ali mraza pa na človeka delujejo neprijetno,

- vlaga je neposredno povezana s temperaturo, človek pa lažje prenaša suho kot pa vlažno okolje,

- prevelik hrup prekinja koncentracijo, zmanjšuje občutljivost, včasih povzroča nevrotična obolenja, enakomeren šum pa povzroča zaspanost in počasnost.

2. Krivulja dela in delovnih učinkov, pri kateri ločimo:

- začetni elan,

- naraščanje delovnega učinka, - padanje delovnega učinka, - morebitni končni elan ter - padec delovnega učinka.

Utrujenost in stres zelo znižujeta delovno storilnost, odvisna pa je od motivacije zaposlenega za delo. Utrujenost in stres sta pogosta vzroka za konflikte in frustracije. Na kvaliteto dela vpliva tudi za-sičenost, ki se pojavi pri ponavljanju istega dela. Za povečanje učin-kovitosti in zadovoljstva zaposlenih dela glede utrujenosti in zasiče-nosti bi lahko v podjetju uvedli razne ukrepe, kot so krajši ali daljši odmori, sprememba dela, novi postopki, drugačne metode, špor-tne igre v glavnem odmoru, postavljanje delovnih ciljev, predvaja-nje glasbe, dekorativni elementi, kot so cvetlice ipd. Psihološki učin-ki nedokončanih nalog – človek ne želi začeti nove delovne naloge ob koncu delovnega dne, prav tako ne želi pustiti dela na pol dokon-čanega. Dokončanje naloge je naravna oblika motivacije in večanja interesa za delo.

Podjetje, ki nima močno predanih ljudi, je dolgoročno obsojeno na propad. Izvedba strategij ostane, ljudje zasledujejo zgolj lastne in-terese, pogosto na škodo podjetja, odnosi med zaposlenimi in delo-dajalci se vrtijo okoli medsebojnega (razrednega) konflikta, ki izvi-ra iz obojestizvi-ranskega občutka izkoriščanja. Zgolj predani zaposleni so tisti, ki se uspehov podjetja veselijo enako kot se veselijo lastnih uspehov in ki so v času suhih krav skupaj s podjetjem pripravljeni zategovati pas. Zavedajo se namreč, da so podjetje oni sami. To je še toliko bolj izrazito, če vedo, da dejansko delajo za podjetje, katere-ga solastniki so. Podjetja oz. njihovo vodstvo mora stanje predano-sti zaposlenih poznati, jo zagotoviti, ohranjati in predvsem zasluži-ti, saj je v časih, v katerih živimo, vse prej kot samoumevna (Podnar 2006, 7). Varona (2002) in Mihalič (2008, 7) ugotavljata, da je pri-padnost zaposlenih strokovno definirana kot multidimenzional-ni konstrukt, ki je opredeljen zlasti z identifikacijo s poslanstvom organizacije in delovne etike kot njunih dveh temeljnih elementov.

Rozman (2001, 67) pravi, da se pripadnost zaposlenega ne

nana-ša na konkretno delo, ampak na čutenje posameznika glede na celo podjetje. Pripadni zaposleni so ponosni, da delajo v takem podjetju, in delajo, kar mislijo, da je dobro za podjetje. Pripadnosti zaposlenih ni lahko doseči, veliko lažje je povzročiti in povečati zadovoljstvo, saj si za večjo stopnjo zadovoljstva prizadevajo tako zaposleni kot delodajalci, pripadnost zaposlenih pa je interes le organizacije (Mi-halič 2008, 6).

Allen in Meyer (1990, 6) ugotavljata, da na vsako izmed dimen-zij organizacijske pripadnosti delujejo različni dejavniki. Tako naj bi na afektivno pripadnost delovale štiri ključne skupine dejavnikov:

- osebne značilnosti;

- značilnosti dela (npr. variabilnost, avtonomnost);

- izkušnje pri delu in

- organizacijske oz. strukturne značilnosti.

Od naštetih je največ dokazov, da so delovne izkušnje tiste, ki najbolj vplivajo na afektivno pripadnost. Še posebej takšne izkušnje pri delu, ki zadovoljujejo posameznikovo potrebo, da se znotraj or-ganizacije počuti sproščeno in kompetentno znotraj svojih delovnih vlog oz. da se z organizacijo identificira.

Izostanek izziva po mnenju Mihaličeve (2008, 18–19) vodi v pa-sivno opravljanje dela, nizko stopnjo delovne in umske aktivnosti, premajhno pozornost pri opravljanju del, indiferentnost do dela in nezadovoljstvo pri delu. Prisotnost izziva je ključna tudi za moti-viranost. Osnovno pravilo pravi, da moramo vse metode in tehnike za povečanje stopnje zadovoljstva zaposlenih čim bolj prilagoditi po-samezniku, vendar je kljub temu priporočljivo, da najprej uvedemo prijeme, ki povečujejo zadovoljstvo vseh zaposlenih. Tovrstne ukre-pe, ki so v praksi najučinkovitejši, lahko po Mihaličevi (2006, 47–49) opredelimo kot:

- vključitev zaposlenih v aktivno sodelovanje pri sprejemanju odločitev;

- ukinitev preverjanja opravljenih ur in prisotnosti (kjer je to mogoče);

- izpostavitev in hvaljenje dosežkov ter uspehov zaposlenih;

- uvedbo sistema jasnih ciljev in pričakovanj do zaposlenih;

- poudarjanje prispevka zaposlenih za razvoj podjetja;

- vzdrževanje prijateljskih medsebojnih odnosov;

- izkazovanje zaupanja zaposlenim pri delu;

- uvedbo prenosa znanj na zaposlene in učenje na delovnem mestu;

- vzdrževanje urejenega in mirnega delovnega okolja.

Glede na časovni vidik lahko izvajamo ukrepe za povečanje za-dovoljstva tako, da (Mihalič 2007, 47):

- dnevno: pohvalimo dosežke, prisluhnemo težavam, ponudi-mo poponudi-moč, izmenjaponudi-mo mnenja, skupaj oblikujeponudi-mo rešitve, prenašamo znanje za zaposlene, izražamo podporo, rešuje-mo težave, navdušujerešuje-mo;

- tedensko: izpostavimo vpliv uspehov zaposlenih na uspeh podjetja, predstavljamo cilje in pričakovanja, obveščamo za-poslene o novostih, skupaj načrtujemo, soglasno oblikujemo odločitve, urejamo prostore;

- mesečno: nedenarno nagradimo uspešnost zaposlenih, izpo-stavimo najboljše zaposlene v posameznem mesecu, zaposle-nim ponudimo dodatno pridobivanje novih znanj in veščin, zaupamo nove pristojnosti;

- letno: izmerimo stopnjo zadovoljstva zaposlenih, pogloblje-no se pogovarjamo o željah, načrtih in razvoju zaposlenih ter podjetja v prihodnosti, pripravimo seznam novih ukrepov za večanje zadovoljstva zaposlenih.