Finančno nagrajevanje je močno motivacijsko orodje vodij, ki pa učinkuje le do ravni, ko prodajalci zaslužijo dovolj za lagodno življenje. Podjetja pa pogosto nestrokovno zastavijo način nagrajevanja prodajalcev, zato ne dosežejo želenega učinka. Poiskali smo odgovore, kako naj se podjetja lotijo finančnega nagrajevanja prodajalcev in kako se izognejo najpogostejšim napakam.
«Tisti, ki menijo, da bodo zgolj s spremembo plačnega sistema pripravili prodajalce, da opravijo dvakrat več obiskov kot danes, preveč pričakujejo od variabilnega dela plač," pravi David ðukić, direktor Inštituta za profesionalno prodajo.
Motivacija je duševni proces, ki poteka v človeku. Motivacijski procesi zajemajo vse silnice in gibala človekovega delovanja (potrebe, nagoni, želje, motivi, cilji, vrednote, ideali, volja, interesi). Vsi ti dejavniki vzpodbujajo ali usmerjajo naše vedenje. Motivacijske dejavnike delimo na :
• motive potiskanja (potrebe, nagoni) in
• motive privlačnosti (vrednote, ideali, drugi motivacijski cilji).
Za uresničitev motivov je nujno motivirano vedenje oziroma ustrezno ravnanje. Motivacija nam omogoča, da delujemo in uresničujemo svoje potenciale. V življenju si zastavljamo cilje, ki jih želimo doseči. Če so ti cilji kratkoročni in za nas realno dosegljivi, smo aktivni in praviloma uspešni pri njihovem doseganju. Ustrezna motivacija stopnjuje tudi našo učinkovitost.
Vedno več vodij prodaje in celo del stroke meni, da variabilni del plače ne motivira prodajnega osebja. Menijo, da naj bi bila nagrada vračilo za trud, na katero bi morali zaposleni čim prej pozabiti. Takšno mnenje je zmotno in škodljivo. Finančno nagrajevanje je močno motivacijsko orodje vodij, variabilni del plače pa je zgolj eno izmed tovrstnih orodij.
Tisti, ki menijo, da bodo zgolj s spremembo plačnega sistema pripravili prodajalce, da opravijo dvakrat več obiskov kot danes, od variabilnega dela plače pričakujejo preveč.
Ne nagrajujete nečesa, kar ni moč doseči
Večjo učinkovitost prodajalcev lahko podjetja dosežejo zgolj z usklajenim delovanjem. Če finančno nagrajevanje postavlja kadrovska služba, nagradne igre za prodajalce pa marketing ali »produktne divizije«, neformalno nagrajevanje pa je prepuščeno kar vodji, v podjetju ne morejo pričakovati, da bo prodajalec motiviran. Poleg tega mora biti finančno nagrajevanje usklajeno tudi z dolgoročno strategijo podjetja in ostalimi dejavniki menedžmenta prodaje, kot so: usposabljanje, oblikovanje prodajnih procesov, spremljanje. Najslabše je, da prodajno osebje nagradimo za nekaj, kar zaradi zunanjih okoliščin ali neusposobljenosti ne more doseči. Tako namesto motivacije za delo dosežemo še večje nezadovoljstvo in še nižjo motivacijo.
Ni pa finančno nagrajevanje edini vzvod za motiviranje prodajnega osebja. Finančno nagrajevanje ima svoj učinek zgolj do ravni, ki jo imenuje »območje udobja«. Ko prodajalci zaslužijo dovolj za lagodno življenje, ne bodo več motivirani z denarjem, zato morajo v podjetju poskrbeti še za druge vzvode. Eden od pomembnih vzvodov so nagradne igre za prodajalce, ki jih sicer uporablja zelo malo podjetij. Tista podjetja, ki pa uporabljajo to obliko nefinančnega nagrajevanja, pa k nagradnim igram pristopajo preveč površno. Pravilno zastavljeni cilji, nagrade, predvsem pa način tekmovanja lahko znatno izboljšajo motivacijo, pozorno pripravljene nagradne igre pa lahko izboljšajo tudi organizacijsko klimo v prodajnem oddelku.
Številni primeri uspešnih slovenskih podjetij so pokazali, da so lahko motivirani prodajalci tudi, če plača ni med najvišjimi v panogi. Bistvo je, da vodje prodaje znajo povezati vizijo podjetja z vizijo posameznega prodajalca. Njihov slog vodenja temelji na podpori prodajalcem in timskemu delu, ki se ne konča ob koncu delovnega dne, ampak jih spodbuja, da se družijo tudi izven delovnega časa. Zato je pomembno, da osebo, ki vodi prodajo, skozi pravilno zastavljen in izveden proces usposabljanja vzgojijo iz izvrševalca v koordinatorja, nato v menedžerja in vse do pravega vodje. Zgolj pravi vodje imajo ob sebi visoko motivirane prodajalce, ki prinašajo najboljše prodajne rezultate. In pravi vodje uporabljajo nagrajevanje zgolj kot eno izmed orodij, ki jim pomaga pri doseganju ciljev (Dolenc, 2008).
Kako povečati motivacijo med prodajalci Pet osnovnih vodil, kako izboljšati motivacijo prodajalcev:
1. Komunicirajte, komunicirajte, komunicirajte.
2. Omejite se na manjše število meril.
3. Vključite v prenovo sistema prodajno osebje in njihove vodje.
4. Izberite merila, na katera imajo prodajalci vpliv.
5. Ne vključite prevelikega števila meril.
Podjetja konkurenčne prednosti danes ne morejo več zagotavljati zgolj s pridobivanjem svežega kapitala in s posodabljanjem tehnologije. Opaziti je, da je zanimanje za sodobnejše
102
načine motiviranja in nagrajevanja zaposlenih čedalje večje tudi v slovenskih podjetjih.
Povečano zanimanje je nedvomno povezano s spoznanjem, da lahko podjetja ustvarjajo konkurenčno prednost na vse bolj zasičenem trgu predvsem s svojimi zaposlenimi.
Mnoga podjetja nimajo sistema nagrajevanja in motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo opredeljen ali zastarel.
Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in zelo občutljiva tema v vsakem podjetju. V podjetjih se zavedajo, da ustrezen sistem nagrajevanja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu zaposlenih in da je le tako podjetje sposobno zadržati ključne kadre, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti največ prispevajo.
Preživetje organizacij in njihova uspešnost sta odvisna od menedžmenta in njegove sposobnosti zagotoviti okolje, vzdušje in klimo, v kateri bo aktiviran ves intelektualni kapital organizacije. Temeljna naloga menedžmenta je torej omogočiti zaposlenim, da (p)ostanejo uspešni in motivirani. Denarne spodbude so močan, a žal zelo kratkoročen spodbujevalec vedenja posameznikov. Tudi sistemi individualnega nagrajevanja sami ne zagotavljajo boljšo delovno uspešnost posameznika. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si ju predstavljajo na različne načine: nekateri iščejo boljše ravnotežje z zasebnim življenjem in več prostega časa, drugi želijo delo za več delodajalcev, nekaterim je pomemben strokovni razvoj, drugi si spet želijo biti slišani in upoštevani. Končno bo treba doumeti, da ljudi ni mogoče motivirati "od zunaj" in da je potrebno prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo zaposleni motivirani "od znotraj"
(Potočnik, 2000).
Več o motiviranju zaposlenih na:
http://www.accel-team.com/motivation/
http://www.thesaleshunter.com/Resources/Articles/ConfidenceSells.htm
Najbolj odločen motivator je skrb za delavčev osebni in strokovni razvoj. Ni več tako pomembno (tako pri nas kot tudi drugod po svetu), da imamo varno zaposlitev. Bolj pomembna je zaposljivost: da imam znanje, ki mi omogoča, da sem na trgu delovne sile zaposljiv kadar koli, da sem konkurenčen. To pomeni, če mi delodajalec danes omogoči razvoj na tem področju, je to zame vredno več kot plača ali kakšena druga finančnia spodbuda.
Sistemi nagrajevanja in motiviranja so seveda upravičeno in nenehno v ospredju, saj gre za strateško občutljivo tematiko v politiki organizacij. Razlog je razumljiv: uspešno upravljanje sistema nagrajevanja in motiviranja vodi k dobrim poslovnim rezultatom, višji produktivnosti, zadovoljstvu in prizadevnosti zaposlenih. Slabo ravnanje na tem področju pa povzroča
demotiviranost, slabe medsebojne odnose, poglablja nezaupanje in utegne celo pomeniti odhod tistih kadrov, ki k organizacijskemu razvoju in uspešnosti prispevajo največ.
Odgovor, da je z vrhunskim materialnim stimuliranjem in nagrajevanjem mogoče doseči prav vse, je, sodeč po večini opravljenih raziskav, naivno poenostavljanje. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namreč vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si ju predstavljajo na različne načine, ki smo jih že omenili. »Čredni sistemi« nagrajevanja so torej preživeti.
Ljudje so vedno prevzeti ob tem, koliko zaslužijo drugi!? Če bi imeli ( ob isti kupni moči evra) letno plačo 50.000 EUR, ostali v vašem oddelku pa na primer 25.000 EUR oziroma bi bila vaša letna plača 100.000 EUR, "primerljivi" ostali pa bi dobili 200.000 EUR, katero od obeh možnosti bi izbrali? Zakaj se mnogi odločajo za prvo možnost?!
Sprijazniti se bo treba z mislijo, da ljudi ni mogoče motivirati "od zunaj" in da je mogoče le prispevati k pogojem in klimi, da se bodo ti motivirali "od znotraj". Podcenjevanje nefinančnih oblik nagrajevanja in motiviranja je v teh procesih velika ovira, ki prav malo ali nič ne prispeva k prehodu od MORAM (prisila) do HOČEM (spodbuda). Na srečo stroka ponuja vse več celovitih rešitev upravljanja delovne uspešnosti sodelavcev, kjer v ospredju niso zgolj finančni mehanizmi spodbud, ampak modeli, ki se osredotočajo na "prava"
vprašanja, povezana z motivacijo zaposlenih, s tem, kaj lahko storimo za zaposlene, in ne s tem, kar "jim lahko storimo" (http://www.poslovni-bazar.si/?article=2132&mod=articles).
Kdaj denar torej res deluje kot "motivator"? Le če so izpolnjeni trije pogoji: (1) ko gre za primeren znesek in ne za napitnino, (2) če nagrade niso v rednih časovnih presledkih in (3) ko gre za posebne in ne vsakodnevne dosežke! V vsakem nasprotnem primeru denar deluje kot "higienik"! Naredi nas lahko nezadovoljne, a ne more nas motivirati sam po sebi!
Teh načel žal ne najdemo v mnogih "slovenskih" modelih nagrajevanja!