Če sledimo vsebini znanstvenih člankov in doktorskih disertacij s področja managementa, kjer razvijajo novo znanje s povezovanjem obstoječih teorij, konceptov, modelov v nek nov model, lahko ugotovimo, da teoretična utemeljitev praviloma ni sporna. Bolj vprašljiva je aplikativnost novega modela v managersko prakso. Tej ponazoritvi je namenjeno to poglavje, ki sledi vzoru izbranih referenčnih študij.
Kot smo že opisali, ima razviti model izhodišče v konceptu management produktivnosti, znotraj tega pa je usmerjen v proces merjenja produktivnosti.
Sprememba, ki jo uvaja model pri merjenju produktivnosti, je v tem, da se osredotoča na merjenje tehnične neučinkovitosti. V drugem koraku tehnično neučinkovitost povežemo s stroškovno neučinkovitostjo, v tretjem koraku pa te informacije uporabimo za operativno odločanje in za strateško odločanje. Pri operativnem odločanju gre najprej za opredelitev operativne strategije, pri strateškem odločanju pa za opredelitev poslovne strategije (pri dani viziji in pri danem poslanstvu). To je okvir razvitega modela, ki ga sestavljajo naslednji procesi v naslednjem hierarhičnem zaporedju:
1. sprotno merjenje produktivnosti v realnem času,
2. sprotno ocenjevanje tehnične neučinkovitosti v realnem času, 3. sprotno merjenje stroškovne neučinkovitosti v realnem času, 4. identifikacija vzrokov,
5. ovrednotenje vzrokov s tehničnega in ekonomskega (stroškovnega) vidika, 6. oblikovanje scenarijev ukrepanja na operativni ravni (določitev operativne
strategije),
7. oblikovanje scenarijev ukrepanja na strateški ravni (določitev poslovne strategije),
8. uskladitev poslovne in operativne strategije, 9. izvedba ukrepov.
Razviti managerski model, ki je kombinacija procesov strateškega in operativnega managementa in ki vključuje management produktivnosti, vključuje devet zaporednih procesov. Izhodišče je v merjenju produktivnosti v realnem času ter v ugotavljanju tehnične neučinkovitosti in njeni pretvorbe v stroškovno neučinkovitost. Ko imamo izdelane te ocene, lahko ovrednotimo posamezne vzroke tehnične in stroškovne neučinkovitosti. Na osnovi primerjave posameznih vzrokov neučinkovitosti tako po tehničnem kot ekonomskem merilu lahko izdelamo scenarije za ukrepanje. Pri tem je pomembno, da imamo na voljo tako podatke o tem, kje so problemi v proizvodnem procesu, kot tudi da vemo, kaj bi lahko dosegli, če bi te pomanjkljivosti odpravili. Prav poznavanje potencialnih stroškovnih ocen pa je osnova za presojo poslovne strategije.
V čem se ti procesi, ki se odvijajo znotraj predlaganega modela za strateško in operativno odločanje v managementu, razlikujejo od običajnih procesov, opisanih v obstoječi referenčni literaturi? Prva razlika je v tem, da ti procesi niso komplementarni, ampak so hierarhični. Izhodišče je poslovna strategija (strateški management), ki se preliva v operativno strategijo (operativni management), slednjega pa podpira management produktivnosti.
Druga razlika je v tem, da uveljavljene metode merjenja v managementu produktivnosti ne vključujejo merjenja tehnične neučinkovitosti in ne vključujejo njenega ekonomskega vrednotenja. Ocene o ekonomskem potencialu nastajajo v posebnih službah, odtujenih od realnih proizvodnih procesov, kjer za primerjavo ne prevzemajo lastnega potenciala podjetja, ampak privzemajo kot kriterij primerjave vodilno podjetje na trgu. Določanje poslovne in operativne strategije tako praviloma temelji na merilu primerjave z vodilnim podjetjem in ne na osnovi primerjave trenutnega stanja z obstoječim potencialom podjetja.
Tretja bistvena razlika je v vsebini scenarijev ukrepanja. V tem primeru so ukrepi običajno usmerjeni v vlaganje v novo tehnologijo in v razvijanje novih izdelkov (kar je sicer pomembno), a to je dolgoročno ukrepanje, ki kratkoročno ne prinaša rezultatov.
Namesto tega razvit model strateškega in operativnega odločanja gradi na kratkoročnem odločanju, saj so dolgoročne strategije znane – vlaganje v raziskave in razvij, v novo tehnologijo in v nove proizvode. A če se navežem na v uvodu izpeljan problem, s katerim se sooča management v slovenski živilsko-predelovalni industriji, to ni rešitev problema. Vse to so namreč podjetja naredila – s prevzemi in združevanji podjetij so izkoriščala sinergijske učinke in učinke ekonomije obsega, pospešeno so vlagala v novo opremo, odpirala nove obrate v državah s cenejšo delovno silo in si odpirala nova tržišča. Kljub temu pa podjetja pospešeno izgubljajo cenovno konkurenčnost, kar je očiten znak, da morajo obstajati notranji potenciali, ki jih management (še) ne zaznava.
Nenazadnje pa velja opozoriti na četrto lastnost, to je globalna razlika med predlaganim modelomin obstoječimi pristopi k strateškemu in operativnemu odločanju.
To je v zamenjavi paradigme. Že če sledimo vsebinskemu stopnjevanju razprave o razmerjih med operativnim in strateškim managementom v drugem poglavju, je jasno zaznati t. i. pristop »od zgoraj navzdol«. To pomeni, da najprej opredelimo vizijo in poslanstvo, temu podrejeno določimo strategijo in prenesemo ustrezen splet nalog na operativni management z namenom uresničevanja postavljene strategije. Na nek način je evolucijsko gledano to primeren in normalen pristop. Najprej moramo vedeti, kaj želimo doseči, šele nato začnemo to tudi uresničevati – gre torej za jasno »od zgoraj navzdol« opredeljeno zaporedje, kjer strateškemu odločanju sledi operativno odločanje.
A v primerih, ko gre za uveljavljeno podjetje z jasno in relativno stabilno tržno pozicijo, se vendarle pojavi dvom v splošnost pristopa »od zgoraj navzdol«. Boj utemeljeno je iskati potencial na operativni ravni in na osnovi tega v interakciji z vplivi iz zunanjega okolja podjetja prilagajati temeljne strategije podjetja. To je globalna ideja, ki jo zasleduje predlagani model managementa za operativno in strateško odločanje. Pri tem je analitično bistvo tega modela utemeljeno s povezovanjem ključnega proizvodnega kazalnika OEE s konceptom mejnih proizvodnih in stroškovnih funkcij.
Shematično je to ponazorjeno v sliki 5.1.
Slika 5.1 Shematična ponazoritev predlaganega procesa strateškega in operativnega odločanja
Kot je prikazano na sliki zgoraj, v izhodišču delujeta na strateško odločanje dva dejavnika. Najprej je tukaj tehnična in stroškovna učinkovitost proizvodnega procesa
(tehnična in stroškovna), hkrati pa je treba upoštevati procese v zunanjem okolju podjetja (proces 1a in 1b). V drugem koraku pride do interakcije v strateškem in operativne m odločanju (procesa 2 in 3). Skozi ta proces se soočijo zahteve tržišča z možnostmi proizvodnje, kar povratno vpliva na proces operativnega odločanja z namenom izkoriščanja potenciala v segmentu tehnične in stroškovne učinkovitosti.