Fizi ne stvari Besede, jezik, podobe
Ideje in znanje Osnovne domneve
Na ini obnašanja
Zna ilnosti ki jih lahko opazujemo
(vidne)
Vodilna na ela (obi ajno nevidna)
Vir: Broadbent 2006a, 20.
Voditelji spreminjajo kulturo tako, da vplivajo na vse ravni organiziranosti, so za etniki novih, druga nih domnev, razmišljanj, obnašanj, fizi no spreminjajo okolje, jezik in podobe. Še posebej intenzivno delujejo na spodnjo nevidno raven kulture.
Zaposleni se obi ajno ne zavedajo lastnih osnovnih domnev in vsi nimajo enakih
domnev, zato je naloga voditeljev, da pri spreminjanju kulture zagotovijo, da je strah pred novim manjši od strahu pred zamenjavo (Broadbent 2006a).
Edgar Schein (2004) piše, da kultura temelji na skupku osnovnih domnev o resnici.
Prakti no to pomeni, da bodo v podjetju razkazovali:
− vidne znake pristopa in obnašanja, ki izhajajo iz domnev, povezanih z osebnostjo zaposlenih,
− ranljivost v primeru neželenih dogodkov,
− sledenje pravilom.
Lahko se zgodi, da zaposleni oblikujejo domneve na osnovi lastnih izkušenj, e vodstvo širi neprimerne na ine obnašanja, kar je slabo za varnostno kulturo podjetja.
Naslednja plast varnostne kulture v organizaciji je sestavljena iz osnovnih idej in specialnih znanj, ki jih imajo management in ostali zaposleni o tem, kaj delati, zakaj delati tako in kako delati. Management obi ajno usmerja organizacijo tako, da spodbuja nastajanje idej in znanja ter zagotavlja, da zaposleni razumejo, usvojijo in vzdržujejo
»pravilne« vzorce razmišljanja pri opravljanju vsakodnevnih nalog. Vodilnih na el neke varnostne kulture ne moremo hitro zaznati, saj jih obi ajno zaznamo šele takrat, ko opazimo vidne zna ilnosti varnostne kulture (Erikson 1997). Ljudje v organizacijah razvijajo na ine obnašanja, ki se globoko ukoreninijo v organizacijsko kulturo posamezne organizacije in se lahko hitro prenašajo na nove zaposlene. To lahko zajema širok nabor na inov, na primer od uporabe ali neuporabe osebne varovalne opreme, na ina sodelovanja, uporabe specialnih znanj, na inov vodenja, na ina dokumentiranja, na ina izobraževanja, komunikacije, zavedanja tveganj, obravnavanja tveganj in podobno. Ti ustaljeni na ini obnašanja so najvidnejši znaki kulture zaposlenih in so klju nega pomena za doseganje varnega in zdravega delovnega okolja (Erikson 1997, Broadbent 2006a, Glendon 2000).
Naloga vršnega managementa v zvezi z vodenjem in spreminjanjem ustaljenih na inov obnašanja v neki organizaciji je resen izziv. Novi zaposleni skušajo oponašati ljudi iz nove sredine, da bi se hitreje vklju ili v okolje. To je trenutek, ko je mogo e najhitreje in najlaže vpeljati že ustaljene, usvojene na ine obnašanja. e ta ugoden trenutek zamudi, se bo management podjetja moral soo iti z izzivi spreminjanja že sprejetih vzorcev in uvajanja sprejemljivih, ki so ustrezni za specifi ne situacije, usvojena znanja in usvojena obnašanja ter varnostno kulturo. Kultura je sestavljena tudi iz fizi nih stvari, kot so dokumenti, orodja in pripomo ki, delovna sredstva, urejenosti okolja, standardi itd. Enostavnost, sistemati nost, enozna nost fizi nih elementov je lahko osnova, s pomo jo katere lahko uspešno obvladujemo in spreminjamo varnostno kulturo neke organizacije ali nekega okolja. e imenovano fizi no okolje ovira delati prave stvari prav, bodo posledi no trpeli tudi stopnja varnostne kulture in izidi z vidika varnosti in zdravja pri delu. Varnostna kultura obstaja tudi v besedah, jeziku in
podobah, in sicer kot sestavni del neke organizacije. Zaposleni v organizacijah so obi ajno navajeni uporabljati specifi en žargon in specifi en jezik, kar pomeni specifi no vedenje (Broadbent 2006a). To je tudi eden izmed izzivov managementa, saj je treba v asih spremeniti žargon in jezik ali pa vnesti nove podobe zato, da se lahko spremeni kultura organizacije. Brez strukturiranega jezika in sistemske zasnove pojmovanja zavedanj in skrbi zaposleni ne morejo u inkovito oblikovati njim lastno, povezovalno varnostno kulturo.
Navade zaposlenih izhajajo neposredno iz kulture. S pravilno organizacijsko kulturo lahko delamo prave stvari prav. Stopnja zrelosti kulture v podjetju nam omogo a oceniti, kakšni bodo izidi aktivnosti. Zavedali naj bi se, da organizacijske navade obi ajno definirajo uspešnost varnostnih spodbud. To znanje – zavedanje nam skupaj s primernimi orodji omogo a vplivanje na kulturo in posledi no na vedenje zaposlenih (Glendon in Litherland 2001, Vredenburgh 2002, Arboleda in drugi 2003, DeJoy 2005, Baram in Schoebel 2007, Choudhry in drugi 2007). Z vrednotami spodbujen model (Eckenfelder 1998) je sestavljen iz štirih poglavij. V tabeli 2.13 povzemamo sestavine modela spodbujanja vrednot.
Tabela 2.13 Sestavine modela spodbujanja vrednot Sestavine Vsebine sestavin
Izvrševalni zemljevid Vzpostavljanje organizacijske kulture, delati na prepri anjih in vrednotah, omogo ati prepre evanje izgub, vzpostaviti odpor do izgub.
Premostitev podob Neposredno delo s kulturo, zavestno spreminjanje kulture, strateško spreminjanje kulture.
Barometer varnostne
kulture Merjenje nivoja zrelosti kulture s pomo jo definiranih vprašanj in vprašalnika za definiranje zrelosti – nizka ali visoka.
Vaje za izboljšave Delati prave stvari, socialne vaje za doseganje visoke stopnje zrelosti organizacijske kulture.
Vir: Eckenfelder 1998.
V Keil Centre (1999) iz Velike Britanije so razvil model, ki omogo a strukturiran proces izboljšanja kulture varnosti. Ta model omogo a podjetjem podporo pri identifikaciji obstoje e stopnje zrelosti varnostne kulture in pri razvoju specifi nih aktivnosti za njeno izboljšanje. Uvajanje in izvajanje izboljšav je povezano z ugotovljenim stopnje zrelosti podjetja. Model obsega štiri sestavine, ki jih postopoma vpeljujejo v podjetje; ta so: nastajanje, vodenje, vklju evanje in sodelovanje ter kontinuirano izboljševanje. Nastajanje je povezano z razvojem zaveze managementa, vodenje se nanaša na prikazovanje pomembnosti vodstvenega kadra in opredelitev osebnih odgovornosti, vklju evanje in sodelovanje sta pomembna za vklju itev vseh v razvoj sodelovanja in obveznosti za izboljšanje varnosti, kontinuirano izboljševanje je povezano z razvojem vsebin in s prepre evanjem samozadovoljstva.
Tabela 2.14 Safety Culture Maturity® Element (elementi zrelosti varnostne kulture)
Elementi zrelosti varnostne kulture Voditeljstvo Vodenje Odnos
zaposlenih Merjenje
Vidne zaveze managementa x
Varnostna komunikacija x x
Proizvajanje / Varnost pri delu x x
U e a se organizacija x x x
Varnostni in zdravstveni viri x
Sodelovanje in varnost x x
Obnašanje do tveganja x x
Zaupanje med vršnim managementom in
upravo x x
Medsebojni odnosi in zadovoljstvo
zaposlenih x
Sposobnosti x x
Vir: Keil Centre 1999.
Primarni cilj poslovno-organizacijskega modela transformacijske varnosti Transformational Safety (Broadbent 2006b) je nuditi organizaciji podporo za lažje razumevanje in vrednotenje lastne varnostne kulture glede na dokazane interne izide, ki zaposlenim omogo ajo zmanjšati oz. zapreti vrzel med njihovimi vrednotami in nameni ter dejanskim vedenjem. S pomo jo anketiranja in obdelave podatkov z Likertovo lestvico je mo slediti transformacijskim izboljšavam varnosti in voditeljstva v kulturnem okviru organizacije, ki jih je treba uvajati na vseh ravneh organiziranosti.
Likertova lestvica je posredna lestvica za merjenje stališ oziroma izjav, s katero vprašani izrazi stopnjo strinjanja ali nestrinjanja v zvezi z obravnavano zadevo. V okviru ankete se obdelujejo podro ja, kot so zaveza managementa, komunikacija, varnostna prioriteta, varnostna pravila, delovno okolje, stil vodenja, management sprememb, ustreznost poslovno organizacijskega modela, podpora okolja, vklju enost, sodelovanje, nezgode in nesre e, ocena tveganja, osebne prioritete, deljene vrednote, kompetence in varnostno vedenje.
Slika 2.6 grafi no prikazuje proces, ki vodi k optimalni varnostni kulturi. Poudarek je na sestavinah, ki so definirane kot tvegana varnostna kultura.
Slika 2.6 Tvegana varnostna kultura po Transformational Safety® Leadership varnostne izide in so sestavni del transformacijske varnostne kulture.
Slika 2.7 Transformacijska varnostna kultura po Transformational Safety®
Leadership Behavioural Competencies