Predlog modela sponzorskih izboljšav varnosti in zdravja pri delu

V teoreti nem delu smo prikazali razne poslovno organizacijske modele za obvladovanje varnosti in zdravja pri delu (Safety excelence, Peopole Based Safety, ISO 14001, ASMS, Transport Canada, OHSAS 18001). Ti poslovno organizacijski modeli se med seboj bistveno ne razlikujejo saj naj bi z njimi sledili smotru in ciljem, ki so povezani s trajnostnim izboljševanjem procesov v smislu varnega in zdravega dela.

Najve ja razlika je povezana z razsežnostjo (število poglavij) usmerjenih ali v osredinjenje ali v tehnike ali v mehke vrednote. Ve ja kot je razsežnost bolj so modeli zahtevni, komplicirani, zahtevajo veliko asa in virov za doseganje trajnostnih kvalitetnih rezultatov. Na vršnih managerjih je odlo itev o uporabi ali neuporabi takšnih , podobnih ali druga nih modelov v podjetjih, ki jih vodijo in za katera so odgovorni.

To je pogojeno tudi z zastavljenimi cilji podjetij.

Odnos vršnih menedžerjev do varnosti in zdravja v podjetjih in njihova pripravljenost za izboljšanje stanja ter nivo voditeljstva – v smislu kriti nih dejavnikov, definiranih po Inc.BST^R and Leading with Safety^TM – so klju ni podatki za izdelavo primernega modela, s pomo jo katerega lahko vplivamo na trende na podro ju varnosti in zdravja zaposlenih. Za managerje velja, da naj ne bi videli skrbi za varnost in zdravje pri delu kot zakonsko breme, ampak kot veliko priložnost za pove anje konkuren nosti in izidov podjetij, ki jih vodijo (npr. Krause 2005, Koestenbaum 2002 in drugi). Koristi, ki lahko izhajajo iz dobre varnosti in zdravja zaposlenih, se lahko kažejo v nižjih stroških, manjšem tveganju, manjši odsotnosti zaposlenih, manjšem številu nezgod, manjšem številu tožb, manjšem številu kazni, boljšem odnosu med akterji v celotni poslovni verigi, ve jem ugledu podjetja v družbenem okolju, pri kupcih in investitorjih ter tudi v ve jem zadovoljstvu zaposlenih. To posledi no pomeni ve jo produktivnost in inovativnost ter konkuren nost in s tem povezane poslovne izide (Krause, Seymour in Sloat 1999, Krause 2004, Krause 2005). Vsako podjetje ima dve plati, formalno in neformalno, obe sta kriti ni za doseganje izidov, povezanih z zagotavljanjem varnosti in zdravja in posredno tudi poslovnih izidov. V okvirju formalne plati organizacijskih struktur govorimo o managementu – vodenju ali uporabi mehanizmov, v okviru neformalne plati pa govorimo o leadershipu – voditeljstvu ali uporabi kulture in v tem

sklopu uporabi vizije, kredibilnosti, sodelovanja, povratnih informacij, priznanj, odgovornosti, komunikacije in usmerjenosti k dejanjem.

Slika 4.1 Plati organizacijske strukture

Vir: prilagojeno in dopolnjeno po Krause 2005.

Ker je vsako podjetje specifi no in ima razvito svojo strukturo in v njej svoj delež formalne in neformalne ureditve smo se odlo ili izdelati model, ki podaja smernice – okvir delovanja, katere pa mora vršni management prilagoditi svojemu »mikro okolju«.

Pri izdelavi našega modela je bil naš cilj, da na osnovi potrditve, da aktivno neposredno sodelovanje vršnih managerjev ima signifikantno pozitiven vpliv na zaposlene, izdelamo enostaven model vklju en v proces delovanja podjetja, ki bi bil namenjen primarno vršnim managerjem in bi bil zanje immanj obremenjujo ter bi ga lahko hitro usvojili in vzeli za svojega. Kot tak bi moral biti procesno orientiran, odprt, prilagodljiv, enostaven, uporaben in bi moral omogo ati kakovostno doseganje izidov. Za izdelavo le tega smo se delno naslonili na že opisana teoreti na izhodiš a (Krause 2005), ter na posamezne elemente opisanih modelov v poglavju 2.2.2. Pri izdelavi smo uporabili tudi izkušnje katere smo pridobili v okviru dolgoletnega izvajana managerske in voditeljske funkcije. Glede na potrditev, da omogo a neposredno aktivno sodelovanje vršnega managementa signifikantno pozitivne efekte na zaposlene smatramo, da bi bilo primerno, da vršni managerji razvijejo v podjetjih, ki jih vodijo strategijo direktnega sodelovanja, z vsemi zaposlenimi. S tem ne želimo kratiti vršnim managerjem dragocenega asa – obratno, želimo omogo iti, da na sistemati en strukturiran racionalen na in skozi ugotovljene signifikantne vplive na medsebojno sodelovanje vršni managerji s sistemom, ki bi bil povezan v obliki sponzoriranja uspevajo dosegati izide povezane na zastavljeno vizijo podjetij, ki jih vodijo.

Sponzoriranje pomeni:

− Biti vklju en v klju ne aktivnosti za potrebe podjetja, okolice, lastnikov in zaposlenih, ki si jih vršni management izbere, na na in, da z dolo enim nivojem lastne obremenitve skozi voditeljstvo, podporo, lastno prisotnostjo – udeleženostjo, zanimanjem ter spremljavo izidov izkazuje pomembnost zadanim nalogam in ciljem.

− Biti osredoto en na klju ne zadeve.

− Da vsi sodelujo i enozna no vedo, da so aktivnosti podprte s strani najvišjega vodstva in temu primerno pomembne za vse udeležence v procesu.

− Da so kompetence in odgovornosti prenesene na vse izvajalce vklju ene v proces.

− Oblikovanje navad, miselnost, sprejemanje odgovornosti in lastnih zavez.

− Delegiranje, usmerjanje.

− Spremljati trende povezane na delegirane naloge.

Poslanstvo vsakega managerja, povezano z zagotavljanjem varnosti in zdravja je, da opredeljeno vizijo uresni i in da zagotovi, da postanejo navade in obi aji vseh zaposlenih v podjetju skladni z vizijo.

Slika 4.2 Okvirni model sponzorskega delovanja vršnega managementa

Voditeljstvo Management

Vizija Kredibilnost Sodelovanje Povratna informacija/

Priznanje Odgovornost Komunikacija Orientiranost k dejanjem

Poslovni procesi

Vršni management

sponzoriranje

Mehanizmi V&Z

vodenje

Kultura V&Z

Od vršnega managerja se pri akuje, da:

− v smislu varnosti in zdravja pri delu deluje kot prepri anec in voditelj,

− dolo i in promovira vizijo varnosti in zdravja pri delu ,

− vodi in kaže pripadnost odli nosti varnosti in zdravja pr delu,

− vodi, usmerja in podpira spremembe,

− uvaja in sporo a jasno vizijo, cilje, prioritete, pri akovanja in strategijo,

− odobrava strategijo, ki jo vidno in aktivno podpira,

− v okviru vsakodnevnega poslovanja varnost in zdravje pri delu obravnava kot enakovreden poslovni dejavnik, ki vpliva na doseganje poslovnih izidov,

− spremlja trende varnosti in zdravja pri delu ter nemudoma ukrepa v primerih odklonov od zastavljenih ciljev,

− razume zahteve standardov povezanih z varnostjo in zdravjem pri delu,

− je odgovoren za lastno varnost in zdravje ter varnost in zdravje pri delu vseh zaposlenih.

Vse to lahko izvaja z uporabo modela sponzoriranja in lastnim na inom obnašanja – »walk the talk«. Prednost takšnega pristopa je, da vršni management lahko spremlja kazalnike, ki so bili definirani v okvirju mehanizmov tudi na mehek na in saj mu vloga sponzorja omogo a neposreden neformalen pristop v vsakem trenutku do vseh udeležencev v procesu brez bojazni rušenja kakršne koli hierarhije, ki je še vedno zelo prisotna v SI podjetjih. S tem na inom vršni managerji lahko ustvarijo v podjetju klimo neposrednega dialoga z vsemi udeleženci kar pove uje njihovo verodostojnost, karizmo, priljubljenost, ugled itd. Takšen na in poslovanja – komuniciranja omogo a tudi vsem ostalim udeležencem v procesu lažji in hitrejši medsebojni neposredni dialog, pretok informacij, izmenjavo mnenj, pogledov, predlogov itd. Prikazan model je nastal na osnovi pridobljenih izidov iz raziskave in pridobljenih izkušenj v dolgoletni praksi vodenja podjetja. Z njim smo skušali zapolniti vrzel med teorijo in prakso ter skušali omogo iti vršnim managerjem, da ga lahko uporabijo kot enostavno orodje za sistemski pristop do varnosti in zdravja zaposlenih, ne da bi zapostavili ostale poslovne funkcije ali neobvladovano izgubljali svoj dragocen as. Kot smo že dejali je model enostaven in dopuš a kreativnost vršnim managerjem pri snovanju aktivnosti in omogo a sistematski pristop do izvajanja sprememb. Na sliki 4.3 so prikazane naloge vršnih managerjev, da v okviru modela sponzoriranja sprožijo idejo in zahteve po definiciji meril, javno oznanijo zadevo, ko je pripravljena s strani odgovornih služb, v rednih asovnih terminih formalno spremljajo trende, ob asno z neformalnimi razgovori preverjajo izvajanje sproženega procesa in formalno obelodanijo ob zaklju ku procesa dosežene izide.

Slika 4.3 Naloge vršnega managementa v okviru sponzoriranja

Sprožitev procesa

Oznanitev procesa

Formalno spremljanje procesa Neformalno

spremljanje procesa Formalna objava

rezultatov

Klju na naloga vršnega managementa, ki mu omogo a najbolj pristen neposreden kontakt je neformalni del spremljanja procesa (slika 4.3). Neformalno varnostno voditeljstvo v kombinaciji z primerno varnostno klimo lahko omogo a doseganje pozitivnih varnostnih izidov (WU, Chen in Li 2008). Tako prikazan na in izvajanja nalog v okviru sponzoriranja omogo a vršnemu managementu smotrno uporabo svojega dragocenega asa in koncentriranje lastnih aktivnosti na klju ne elemente vodenja procesov.