Šola je profesionalna organizacija, ki jo kot formalni vodja vodi ravnatelj, ki je hkrati vodja finančnega poslovanja, učenja, kadrov in politike (Koren, 2007, str. 99). Njegove naloge so zagotavljanje razmer za uspešno delo ter spodbujanje in podpiranje sodelovalne profesionalne skupnosti (Gabrenja-Müller, 2000).
V prejšnjih poglavjih sem se večkrat dotaknila vloge in nalog ravnatelja in s tem nakazala široko polje delovanja menedžmenta v šoli, ki ga največkrat v celoti pokrivajo prav ravnatelji. Znotraj tega širokega polja imajo ravnatelji že v temeljih zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju in vzdrževanju organizacijske kulture (Zupanc Grom, Erčulj, 2009, str. 22).
Tudi Šček Prebil (2011, str. 1312) zaradi tega, ker ima vodstvo na voljo organizacijske vzvode za uvajanje novih načinov obnašanja in vrednot, prepoznava odločilno in bistveno vlogo vodstva pri spreminjanju organizacijske kulture. Zaposleni sicer po njegovem mnenju lahko dajo pobudo, vendar v hierarhični organizaciji spremembe ne bodo uspešne brez podpore vodstva. Ivančič (2007, str. 490) v povezavi s šolsko klimo ugotavlja, da so včasih napori vodstva po obvladanju in zaustavitvi sprememb klime zaman. Proces se namreč po njenem mnenju velikokrat odvije sam, spontano, tudi če je to v nasprotju z željami ravnatelja.
Od ravnatelja, tako osebnosti kot strokovnjaka, se pričakujeta angažiranost in sistemski način razmišljanja, ki mu bosta omogočala vpogled v široko sliko dogajanja in zaznavanja priložnosti za razvoj. Pričakujejo se še veščine in poznavanje strategij in orodij, ki bodo služila povezovanju kolektiva in spodbujanju pripadnosti skupnim ciljem. Ravnatelj naj navdušuje, vzbuja predanost, naj bo odprt in vključuje učitelje v dejavnosti, prepušča samoiniciativnost in omogoča priložnosti, v katerih se lahko zaposleni dokažejo. Glede na vsa ta pričakovanja je smiselno v šolah uvesti vodstvene time in deljeno vodenje (Sentočnik, 2006, str. 47).
Ker je ravnateljeva vloga pri uveljavljanju sprememb pomembna, raziskovalci (Černetič, 2007, str. 332; Ivanko, Stare, 2007, str. 116) opozarjajo, da ima ravnatelj tudi moč, ki mu omogoča postavljanje pravil in sankcioniranje tako zaposlenih kot učencev. Na voljo ima
66
vrsto strategij, s katerimi lahko vpliva na kulturo šole. Njegova vizija in cilji ter vizija in cilji zaposlenih morajo biti usklajeni in jasni, saj se tako zmanjšuje negotovost vseh, tako zaposlenih kot učencev in dijakov.
Tudi po mnenju Sheina (2010, str. 23–33) organizacijsko kulturo ustvari, vgradi, razvije in končno uravnava vodstvo, ki je prvotni vir prepričanj in vrednot, ki zaznamujejo način soočanja z zunanjimi težavami. Z razvojem skupine postaja kultura stabilizator, ki članom skupine zagotavlja strukturo in pomene ter sčasoma definira tudi način vodenja šole, vrednote in pomeni pa postanejo skupinski. Če pa postaja kultura nefunkcionalna, je naloga vodstva, da urgira in pospeši spremembe.
Pravzaprav je ravnateljeva naloga tudi, da nenehno razvija kulturo učenja šole. To doseže tako, da delo na šoli usklajuje z razvojno vizijo, analizira in razvija stališča učiteljev, pozna in razvija norme ter vrednote učiteljev in učencev (Zupanc Grom, Erčulj, 2009, str. 22).
Poskrbeti mora, da postane nenehno iskanje kakovosti pomemben cilj organizacije (M.
Lešnik, Bergant, 2001, str. 214). Njegova naloga je tudi zagotavljanje takšne šole oziroma delovnega okolja, ki bo zaposlenim omogočalo osebno in strokovno rast, da bodo tako prispevali k uspehu šole in doseganju njenih ciljev (Ivančič, 2007, str. 475).
Vse to ravnatelj dosega s svojo osebnostjo, strokovnostjo in načinom dela. Zupanc Grom in Erčulj (2009, str. 23) tako navajata, da je ravnatelj tisti, ki s svojim delom in obnašanjem vpliva na zaposlene, oblikuje vzorce vedenja in skrbi za klimo. Njegova uspešnost je zelo pomembna za uspešnost celotnega izobraževalnega sistema, učinkovitost vodenja pa tesno povezana z izboljšavami na šolah (Moretti, 2012, str. 33). Penger in Dimovski (2006, str.
441) izpostavljata, da morajo biti menedžerji v učečih se organizacijah zgled nenehnega učenja. Takšna njegova vloga pa ob spodbujanju timskega dela tvori organizacijsko identiteto, ki se na temelju medsebojne interakcije spreminja, plemeniti in vodi do dolgoročne paradigme uspeha.
Tudi Griffith (1999, str. 269) vlogo ravnatelja umesti v prepletanje vodenja in organizacijske klime, pri čemer povzema literaturo in navaja vodenje kot temeljni element v določanju organizacijske klime in produktivnosti.
Poznavanje in prepoznavanje značilnosti kulture in klime ponujata ravnatelju široko področje kakovostnega delovanja in uspešnega vodenja šole, vrtca ali dijaškega doma.
Nepoznavanje ali ignoriranje pomena klime in kulture pa vodenje šole v učečo se organizacijo onemogoča. Poznavanje kulture organizacije ravnatelju omogoča, da kljub
67
priznavanju različnosti zaposlenih šolo vodi k skupnemu cilju, poznavanje šolske klime pa mu omogoča, da ob doseganju skupnega cilja dosega tudi odličnost (Zupanc Grom, Erčulj, 2009, str. 23).
Sicer sem že nekajkrat omenila, da imajo v procesu vzpostavljanja, oblikovanja, ohranjanja in spreminjanja organizacijskih kulture in klime ravnatelji bistven pomen, pa vendar velja izpostaviti tudi dejstvo, da ravnatelji na svojo vlogo lahko gledajo zelo različno in je zato tudi njihov vpliv na šolski kulturo in klimo lahko različen. Tudi zaradi vzajemnega vpliva različnih dejavnikov (posameznikov, naključij, situacij), ki vplivajo na šolski kulturo in klimo, tako kljub vsemu ne moremo govoriti o »absolutnem monopolu« ravnatelja ali koga drugega na njuno oblikovanje (Ivanko, Stare, 2007, str. 116).
Prav zaradi vsestranske in zahtevne vloge ravnateljev v sistemu šole je nujno, da tudi ravnatelji poskrbijo za refleksijo svojega dela in doživljanja šole. Ažmanova (2008, str.
117) meni, da je prav, da se ravno zaradi tega vključijo v supervizijo. Tako bodo poskrbeli za svoj profesionalni razvoj, spoznali prednosti supervizije in jo posledično tudi spodbujali med zaposlenimi, s tem pa prispevali k izboljšanju organizacijskih kulture in klime na šoli.
Če povzamem povedano, je vloga ravnatelja pri oblikovanju šolskih kulture in klime ključnega pomena. Sicer ravnatelj v svoji funkciji kot vodja šole kulture in klime ne more spreminjati sam, pomembno pa je, da področji pozna, ju prepoznava in ima jasne, s konsenzom med zaposlenimi oblikovane cilje, ki so zanj vodilo za vodenje in spreminjanje šole v želeno smer. Hkrati mora poznati orodja za ocenjevanje in merjenje klime in kulture.
Med orodji, za katera je zaželeno, da jih uporabi, sta gotovo samoevalvacija in refleksija dela, tako na ravni organizacije kot med zaposlenimi.
Ravnatelj je torej tisti, ki vodi šolo in pedagoški proces v njej, zadolžen pa je tudi za delo z zaposlenimi. V kontekstu vzpostavljanja učeče se skupnosti je njegova naloga skrb za takšni kulturo in klimo v šoli, ki bosta omogočali učenje in uveljavitev vseh posameznikov.
Glede na vse naloge in vloge, v katerih v šoli nastopa, sta pomembni tudi njegovi refleksija in podpora v šoli. Ravnatelj torej ni le tisti, ki mora dajati oporo zaposlenim, ampak je pomembno, da posrbi tudi za svoj razvoj in vire moči.
68
Pri delu mu je lahko v pomoč supervizija. Ta mu pomaga tako pri refleksiji njegovega dela kot stanja v šoli in pripomore k njihovemu strokovnemu razvoju. Ravnatelj, ki je kompetenten, ki svoje zaposlene spodbuja pri delu, hkrati pa ima nad njihovim delom tudi dober pregled, predvsem pa spodbuja dobre medosebne odnose na šoli, ima dobre možnosti, da vodi šolo v smeri učeče se šole z močnima šolsko kulturo in podporno klimo.
69