UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Maša Zupanc
Vpliv investicij v izobraževanje zaposlenih na uspešnost podjetja Lek d. d.
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE
Maša Zupanc
Mentor: doc. dr. Branko Ilič
Vpliv investicij v izobraževanje zaposlenih na uspešnost podjetja Lek d. d.
Diplomsko delo
Ljubljana, 2021
Zahvaljujem se mentorju, doc. dr. Branku Iliču, za neverjetno odzivnost, smernice in pomoč pri izdelavi diplomskega dela. HVALA!
Vpliv investicij v izobraževanje zaposlenih na uspešnost podjetja Lek d. d.
Globalizacija in razvoj tehnologije sta spremenila vlogo zaposlenih, saj je danes znanje zaposlenih ena ključnih konkurenčnih prednosti podjetij. Zaposleni tako predstavljajo največji kapital podjetij. Investicije v razvoj, izobraževanje in usposabljanje zaposlenih so temelj uspešnega delovanja podjetja ter pripevajo k večji konkurenčnosti podjetja in produktivnosti zaposlenih. Ključno je predvsem vlaganje v znanje, ki ga lahko zaposleni hitro in učinkovito pridobijo ter umestijo v organizacijsko okolje, saj se lahko podjetja le tako konstantno prilagajajo na spremembe na trgu dela. Podjetja morajo tako ves čas načrtno nadgrajevati, ohranjati in vrednotiti znanje zaposlenih z rednim izobraževanjem. V teoretičnem delu diplomske naloge sem opredelila pojme, kot so pomen znanja, učeča se organizacija, izobraževanje v organizaciji, merjenje učinkov izobraževanja, menedžment človeških virov, poslovno uspešnost podjetja in kazalnike poslovne uspešnosti. V empiričnem delu sem na podlagi podjetja Lek d. d. preučila pomen in potek izobraževanja zaposlenih. S pomočjo kvantitativne analize podatkov sem preverila, kako investicije v izobraževanje vplivajo na uspešnost podjetja. Ugotovila sem, da spremenljivke, kot so povprečno število ur izobraževanj na zaposlenega, čisti dobiček na zaposlenega ter koeficienti gospodarnosti, produktivnosti in donosnosti, med seboj niso statistično značilno povezane.
Ključne besede: znanje, izobraževanje, učeča se organizacija, poslovna uspešnost.
The influence of investments in employee education on efficiency of company Lek d. d.
Globalization and technology development have changed the employees' role. Today, the knowledge of employees is one of the key competitive advantages of companies. Employees thus represent the largest asset of companies. Investments in employee development, education, and training are the foundation of the successful operation of the company. They contribute to greater competitiveness of the company and employee productivity. The key is investing in the knowledge that employees can acquire and transfer into the work environment quickly and effectively, as this is the only way for companies to constantly adapt to changes in the labour market. Therefore, companies must regularly systematically upgrade, maintain and evaluate the knowledge of employees through regular education. In the theoretical part of the diploma theses, I defined concepts such as the importance of knowledge, learning organization, training in the organization, measuring the effects of education, human resource management, business performance of the company, and business performance indicators In the empirical part, based on company Lek d. d., I examined the importance and course of employee education. With the help of quantitative data analysis, I examined how investments in education impact a company's performance. I found that variables such as the average number of hours of education per employee, net profit per employee, and the coefficients of economy, productivity, and profitability are not statistically significantly related.
Key words: knowledge, education, learning organization, business performance.
5 Kazalo vsebine
1 Uvod ... 7
2 Pomen znanja ... 8
3 Učeča se organizacija ... 11
4 Izobraževanje v organizaciji ... 13
4.1 Cilji in naloge izobraževanja ... 14
4.2 Oblike in metode izobraževanja ... 15
4.3 Načrtovanje izobraževanja ... 17
4.4 Programiranje izobraževanja ... 18
4.5 Organizacija in izvedba izobraževanja ... 18
4.6 Vrednotenje rezultatov izobraževanja ... 19
5 Merjenje učinkovitosti izobraževanja ... 20
6 Upravljanje s človeškimi viri ... 22
7 Poslovna uspešnost podjetja... 23
7.1 Opredelitev uspešnosti ... 23
7.2 Kazalniki poslovne uspešnosti ... 24
7.2.1 Produktivnost ... 24
7.2.2 Gospodarnost ... 25
7.2.3 Donosnost ... 25
7.3 Računovodski kazalniki uspešnosti poslovanja ... 25
8 Empirični del ... 27
8.1 Opis podjetja Lek d. d. ... 27
8.2 Zaposleni v podjetju Lek d. d. ... 28
8.3 Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Lek d. d. ... 29
8.4 Izobraževanje in razvoj zaposlenih v podjetju Lek d. d. ... 30
8.5 Kvantitativna analiza empiričnih podatkov ... 33
8.5.1 Analiza podatkov ... 33
8.5.1.1 Prikaz gibanja kazalnikov uspešnosti podjetja Lek ... 34
8.5.1.2 Korelacijska analiza ... 36
8.5.2 Preverjanje hipoteze ... 37
9 Sklep ... 39
10 Viri ... 41
Priloge ... 47
6
Priloga A: Statistični test povezanosti spremenljivk ... 47
Priloga B: Kazalnik produktivnosti v podjetju Lek d. d. ... 48
Priloga C: Kazalnik gospodarnosti v podjetju Lek d. d. ... 49
Priloga Č: Kazalnik donosnosti v podjetju Lek d. d. ... 50
Kazalo slik Slika 2.1: Nastanek in izmenjava eksplicitnega in implicitnega znanja... 10
Slika 3.2: Zgradba učeče se organizacije ... 12
Kazalo tabel Tabela 2.1: Oblike implicitnega in eksplicitnega znanja ... 9
Tabela 4.2: Oblike izobraževanja ... 16
Tabela 8.3: Pearsonov koeficient korelacije za povprečno število ur izobraževanj na zaposlenega in koeficient produktivnosti, koeficient gospodarnosti ter koeficient donosnosti 37 Kazalo grafov Graf 8.1: Gibanje števila zaposlenih med leti 2015 in 2019 ... 28
Graf 8.2: Število redno zaposlenih po lokacijah in po spolu na dan 31. 12. 2019 ... 29
Graf 8.3: Izobrazbena struktura zaposlenih med leti 2015 in 2019 ... 30
Graf 8.4: Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega med leti 2009 in 2019 ... 32
Graf 8.5: Izobraževanje po izobraževalnih področjih ... 33
Graf 8.6: Graf gibanja koeficienta produktivnosti ... 34
Graf 8.7: Graf gibanja koeficienta gospodarnosti ... 35
Graf 8.8: Graf gibanja koeficienta donosnosti ... 36
Graf 8.9: Povezanost med povprečnim številom ur izobraževanja na zaposlenega in čistim dobičkom na zaposlenega ... 38
7 1 Uvod
Že Benjamin Franklin je poudarjal, da se investicije v znanje vedno najbolj obrestujejo. Tega pa se zaveda čedalje več podjetij, saj so zaposleni njihov največji kapital. Investicija v njihovo znanje in izobraževanje posledično močno vpliva na konkurenčnost podjetja ter produktivnost zaposlenih. Vsa podjetja potrebujejo izobraževanje, tako že uspešna kot podjetja v težavah.
Uspešna podjetja ga potrebujejo, da bodo bolj konkurenčna in posledično še boljša. Podjetja, ki imajo težave pa zato, da se le-teh rešijo. V digitalni dobi pa je tekma za uspešnost še toliko večja, saj se spremembe dogajajo dnevno. S tem razlogom uspešna podjetja še več investirajo v svoje delavce, jih izobražujejo in usposabljajo ter zagotavljajo kakovostne pogoje za delo, hkrati pa tako ostajajo konkurenčni na trgu delovne sile.
Namen diplomske naloge je raziskati, ali vlaganje v znanje zaposlenih učinkuje na večjo uspešnost podjetij. Na konkretnem primeru podjetja Lek d. d. želim ugotoviti, kolikšen je vložek podjetja v izobraževanje zaposlenih in kako to vpliva na njegovo poslovno uspešnost.
Zanima me, ali izobraževanje podjetju predstavlja investicijo ali strošek. Cilj diplomskega dela je preučiti teoretična izhodišča in nato na podlagi empirične analize izbranega podjetja interpretirati rezultate vpliva izobraževanja na uspešnost podjetja.
Ker menim, da obstaja pozitivna povezanost med uspešnostjo podjetja in investicijami v izobraževanje zaposlenih, sem si zastavila naslednjo hipotezo:
Povečevanje povprečnega števila ur izobraževanj na zaposlenega vpliva na povečevanje čistega dobička podjetja Lek d. d.
Diplomska naloga bo vsebinsko razdeljena na dva dela, in sicer na teoretični ter empirični del.
V teoretičnem delu bom najprej definirala pomen znanja in učečo se organizacija, opredelila izobraževalno dejavnost v organizaciji ter pomen le-tega za samo podjetje, opisala bom upravljanje s človeškimi viri in opredelila kazalnike uspešnosti podjetja. Preučila bom tako domačo kot tujo literaturo in si s tem postavila nekakšen okvir za empirično raziskovanje. V empiričnem delu pa bom na konkretnem primeru podjetja Lek d. d. analizirala povezanost med poslovno uspešnostjo podjetja in izobraževanjem zaposlenih. Naredila bom kvantitativno analizo empiričnih podatkov in korelacijsko analizo. Pomagala si bom z letnimi poročili in bazo podatkov, ki sem jih pridobila preko spleta.
8 2 Pomen znanja
Pomen in vrednost znanja se iz leta v leto povečuje, česar pa se zaveda tudi čedalje več podjetij, ki konstantno stremijo k dograjevanju ter obnavljanju znanja zaposlenih in tako ohranjajo ali povečujejo svojo uspešnost. Podjetja se zavedajo, da je znanje z vidika konkurenčnosti zagotovo prednost. Jaklič (2006, str. 24) znanje opredeljuje kot ključni element konkurenčnosti podjetij in posameznikov, vključno z učenjem ter ustvarjalnostjo.
Znanje vsak avtor razume na svoj način, tako so nekateri avtorji (Schubert, Lincke in Schmid, 1998; McQueen, 1998) znanje opredelili kot (1) duševno stanje, (2) predmet, (3) postopek, (4) pogoj dostopa do informacij ali (5) sposobnost. Natančneje, kot stanje duha, znanje posameznikom omogoča, da svoje osebno znanje razširijo in uporabijo glede na potrebe organizacije. Kot objekt ga lahko obravnavamo kot nekaj, kar lahko shranimo in upravljamo.
Znanje kot proces lahko razumemo kot preizkus sočasnega vedenja in delovanja, kjer znanje omogoča delovanje z uporabo strokovnega znanja. Kot pogoj za dostop do informacij pa je poudarek znanja olajšati dostop do vsebin in njihovo iskanje. V tem primeru je znanje zasnovano kot sposobnost uporabe informacij za odločanje.
Lipičnik (2004, str. 6) pravi, da lahko znanje razumemo kot »splet odločitev, ki so se izkazale za uspešne«. Medtem ko Možina (2002, str. 207) znanje opredeli kot »ključni dejavnik razvoja«, ki se lahko definira kot obvladovanje in razumevanje nekaterih procesov in informacij.
Tavčar (2005, str. 31) znanje še bolj natančno opredeli kot dinamično zaradi nastajanja v družbenih sodelovanjih med podjetji in posamezniki; vezano na ljudi, ker znanje nastane iz informacije, če ima korenine v zavezanosti ter prepričanju posameznika in jo v različnih razmerah delijo ljudje; vezano na razmere, določen čas ter prostor in relativno, saj vsak posameznik drugače razume isto stvar.
Znanje se najpogosteje deli na implicitno in eksplicitno. Eksplicitno znanje je formalno teoretično znanje, ki ga lahko z namenom nenehne uporabe prepoznamo, opredelimo, prenašamo in shranimo. Zasledimo ga lahko v opisih izdelkov, besedilu, tabelah, knjigah, podatkovnih bazah in podobno. Do eksplicitnega znanja lažje dostopamo in z njim lažje ravnamo (Sitar, 2006). Takšno znanje pa večinoma ne predstavlja izvora konkurenčnih prednosti organizacije (Hildreth, Kimle, 2002, str. 3). Nasprotno pa je implicitno znanje vse, kar je globoko zakoreninjeno v nas, naših čustvih in dejanjih. Sestavlja ga naša intuicija,
9
izkušnje in individualno razumevanje stvari okoli nas. Ne moremo ga izražati, saj je skrito, tiho in neizraženo znanje. Tiho znanje je nemogoče urediti in shraniti, vendar ga vseeno lahko prenašamo s posnemanjem, z opazovanjem ter osebno komunikacijo. Zato moramo prepoznati strokovnjake, ki imajo določeno znanje in ostalim omogočiti neposreden stik z njimi (Sitar, 2006). V spodnji Tabeli 2.1 lahko vidimo oblike, ki zajemajo eksplicitno in implicitno znanje.
Tabela 2.1: Oblike implicitnega in eksplicitnega znanja
EKSPLICITNO ZNANJE IMPLICITNO ZNANJE
➢ Tabele
➢ diagrami
➢ specifikacije izdelkov
➢ znanstvene formule
➢ računalniški programi
➢ podatkovne baze
➢ zapisanje dobre prakse
➢ standardi organizacije
➢ cilji organizacije
➢ izkušnje
➢ sposobnosti
➢ intuicija
➢ razumevanje
➢ prepoznavanje
➢ občutki
➢ čustva
Vir: Sitar (2006)
Obe vrsti znanja sta komplementarni in sta kot taki za organizacije zelo pomembni. Nonaka in Takeuchi (1995) poudarjata, da je pomembno, da implicitno znanje pretvarjamo v eksplicitno, saj tako postane dostopno drugim. Na ta način dosežemo tudi uspešno obogatitev znanja in pridobivanje novega. Večji poudarek je potrebno dati na prikrito znanje, saj se ga, v primerjavi z očitnim znanjem, ne da hitro posnemati. Za interakcijo eksplicitnega in implicitnega znanja pa je potrebna izmenjava znanja, ki se zgodi, ko ljudje med seboj sodelujejo (Johanessen in Olsen, 2003, str. 284–285).
Na spodnji Sliki 2.1 opisujemo nastajanje celotnega znanja, preko izmenjave implicitnega in eksplicitnega znanja. Eksplicitno znanje nastaja, ko se podatki preoblikujejo v informacije. Te informacije se nato strukturira in sistematično oblikuje v razlage, zaključke ter poročila.
Implicitno znanje pa se začne z veščinami, s sposobnostmi in z izkušnjami, ki posameznikom omogočajo opravljati delovne naloge. Elementi implicitnega znanja se transformirajo v mojstrstvo preko zavedanja in praktičnega dela (Johannessen, Olsen, 2003, str. 285).
10
Slika 2.1: Nastanek in izmenjava eksplicitnega in implicitnega znanja ZNANJE
PRENOS IN PRIDOBIVANJE ZNANJA Vir: Johanneseen, Olsen (2003, str. 284)
EKSPLICITNO ZNANJE IMPLICITNO ZNANJE
Podatki Informacije
Razlaga
Izkušnje Zavedanje Mojstrstvo
11 3 Učeča se organizacija
Spremembe so edina stalnica in tega se zavedajo tudi sodobne organizacije, ki se morajo nenehno prilagajati zahtevam v poslovnem svetu. Prilagajajo se tako, da neprestano izpopolnjujejo svoje zaposlene, jih učijo in usposabljajo. V primeru, da podjetje ne spodbuja učenja svojih zaposlenih, postaja nekonkurenčno, zmanjšuje motiviranost zaposlenih in posledično izgublja najboljše zaposlene. Učenje je torej proces, s katerim se organizacija prilagaja okolju (Majcen, 2009, str. 216–219).
Temelje učeče organizacije je postavil Peter M. Senge, z delom Peta disciplina, leta 1990.
Učečo organizacijo je definiral kot organizacijo, v kateri zaposleni konstantno izboljšujejo svoje sposobnosti, z namenom, da bi dosegli željene rezultate. Kot nekaj, kjer je učenje konstanta, ker je učenje del življenja (Senge, 1990, str. 3).
Učeča se organizacija je torej podjetje, ki nenehno skrbi, da zaposleni v organizaciji pridobivajo in ustvarjajo nova znanja (Majcen, 2009, str. 216–219). Ivanko (2015) meni, da je bistvo učeče organizacije v tem, da zaposleni kot posamezniki in kot del tima razvijejo svoje sposobnosti ter tako povečujejo vrednost človeškega kapitala in hkrati vrednost podjetja.
Za organizacije, ki želijo ostati pomembne in uspešne, je boljše in hitrejše učenje ključnega pomena. Številne organizacije uporabljajo hitre in enostavne rešitve, ki so pogosto podprte s tehnologijo. Večina predstavlja jalove poskuse ustvarjanja organizacijskih sprememb.
Organizacijsko učenje ni trajnostno in ni možno, brez da bi razumeli, kaj ga vodi. Spodnja slika prikazuje podsisteme učeče se organizacije. To so organizacija, ljudje, znanje in tehnologija.
Vsak podsistem podpira ostale pri povečevanju učenja, ko se le-ta pretaka skozi sistem (Serrat, 2017, str. 57). Na Sliki 3.2 pa lahko vidimo, kako izgleda zgradba učeče se organizacije.
12 Slika 3.2: Zgradba učeče se organizacije
Družba
Ekonomija Vljudnost
Okolje Tehnologija
Ljudje
Vir: Serrat (2017, str. 58).
Vlado Dimovski in Sandra Penger sta razvila konceptualni model Future-O®, ki udejanja učečo se organizacijo v podjetju. Model temelji na dejavnikih, ki opisujejo kritične prehode na poti k učeči se organizaciji (Goronja, 2009). V vsaki točki model uresničevalcu strategije poda aktivnost in element za presojanje učinkovitosti ter uspešnosti poslovanja. Goronja (2009) izpostavi, da se mora podjetje posodobiti na sedmih področjih, če želi postati učeča se organizacija. Ta področja so: postavitev temeljev; izgradnja podpornih okolij; analiza funkcije planiranja; oblikovanje celovite strategije in identifikacije strateških ciljev; oblikovanje klime širitve organizacijskega znanja; oblikovanje in implementacija modela učeče se organizacije;
spremljanje procesa reorganizacije; ovrednotenje in konsolidacija dosežkov na poti k učeči se organizaciji.
Značilno za učečo se organizacijo je, da sistematično rešuje probleme, eksperimentira z novimi pristopi, se uči iz lastnih izkušenj in na podlagi preteklih izkušenj uspešnih organizacij ter učinkovito prenaša znanje v vse celice organizacije. Cilj učeče organizacije je, da uvede sisteme učenja zaposlenih v svoje poslovanje, vizijo in poslanstvo (Rožič, 2019).
Učenje
Organizacija Znanje Tehnologija
Organizacija Ljudje Znanje Tehnologija
Več disciplin (naštete spodaj)
Znanost o upravljanju Organizacijski razvoj Računalništvo Kognitivna psihologija
13 4 Izobraževanje v organizaciji
Pravica do izobraževanja je priznana kot temeljna človekova pravica že na mednarodni ravni.
Določena je v Splošni deklaraciji človekovih pravic, aktih OZN in Mednarodnem paktu o ekonomskih, socialnih in kulturnih pravicah (Korpič-Hrovat, 2018). Slovenska pravna ureditev izobraževanje delavcev ureja z Zakonom o delovnih razmerjih, ki s členoma 170. in 171. določa pravice ter dolžnost delavca in dolžnost delodajalca v zvezi z izobraževanjem, izpopolnjevanjem ter usposabljanjem (ZDR-1, 2013, 170. in 171. člen). 170. člen govori o tem, da ima delavec »pravico in dolžnost do stalnega izobraževanja, izpopolnjevanja ter usposabljanja v skladu s potrebami delovnega procesa, z namenom ohranitve oziroma širitve sposobnosti za opravljanje dela po pogodbi o zaposlitvi, ohranitve zaposlitve in povečanja zaposljivosti.« (ZDR-1, 2013, 170. člen)
Izobraževanje je proces pridobivanja znanja, navad, spretnosti ali učenja, ki je praviloma opredeljen s cilji, strukturiran, organiziran od zunaj, normiran in predmetno usmerjen (Jelenc, 2008, str. 12). Jereb (1998, str. 17) ga definira kot načrten in dolgotrajen proces. Izobraževanje pomaga posamezniku odkrivati svoje potencialne zmožnosti za boljšo storilnost in razmišljanje ter ima velik vpliv na njegov razvoj. Novo naučeni koncepti, ideje in vrednote izboljšujejo posameznikovo sposobnost reševanja problemov in spreminjajo način na katerega razmišlja (Svetic, 2011, str. 48). Izobraževanje zajema predvsem pridobivanje znanja in izobrazbe za delo oziroma poklic. Usposabljanje pa se nanaša na oblikovanje sposobnosti, navad, spretnosti, ki jih zaposleni potrebuje za izvajanje določenih nalog (Možina in drugi, 2002a, str. 17). Jelenc (1991, str. 17) usposabljanje definira kot sistematično razvijanje spretnosti, vedenja in znanja, ki jih mora posameznik obvladati, da lahko ustrezno opravlja dano nalogo.
Zaposleni predstavljajo največji kapital podjetij, zato je smotrno vlagati v ta kapital in ga razvijati, tako kot se investira v razvoj novih produktov, strojev, naprav ter delovne opreme.
Usposobljenost zaposlenih je namreč tesno povezana s konkurenčnostjo na trgu. Izobraževanje zaposlenih pomeni sistematično in načrtno pridobivanje novega znanja preko različnih oblik izobraževanja, kot so obiski seminarjev, nadaljevanje študija, prekvalifikacija ter dokvalifikacija. Razlog, zakaj se čedalje več organizacij odloča za nenehno izobraževanje zaposlenih, se skriva v tem, da jim izobraževanje zaposlenih prinaša konkurenčnost na trgu (Račnik, 2018).
14
Zaposleni so gonilna sila delovnih aktivnosti in najpomembnejši dejavnik v podjetju, ne glede na to, kakšne delovne naloge opravljajo. Od sposobnosti zaposlenih so odvisni rezultati organizacije. V današnjem svetu so zaposleni, ki so ustvarjalci idej in inovacij, osnova za preživetje ter obstoj podjetja (Račnik, 2018).
Organizacija, ki želi organizirati izobraževalni sistem, mora najprej prepoznati svoje potrebe in interese zaposlenih. Ko organizacija ugotovi, kakšne so njene potrebe, pa je potrebno narediti plan izobraževanja, s katerim bo organizacija postopoma zadovoljila vse izobraževalne potrebe, saj vseh izobraževalnih potreb ne moremo realizirati hkrati. Programe, sredstva in nosilce izobraževalne dejavnosti opredelimo s plani izobraževanja Organizacija lahko svoje izobraževalne načrte uresniči na več načinov, in sicer s svojo lastno izobraževalno dejavnostjo, v sodelovanju z izobraževalnimi organizacijami ali s kombinacijo obojega. Ključno je, da v primeru, da se organizacija odloči, da bo izobraževanje izvajala sama, izdela ustrezne programe izobraževanja, saj programi predstavljajo temelje, na podlagi katerih izobraževanje izdelamo in nato tudi izvajamo. Omogočajo pa tudi, da po sami izvedbi ovrednotimo njihove učinke s stališča zastavljenih ciljev (Možina, 2002, str. 231).
Pomembno je, da se vodstvo zaveda predvsem, kako izboljšati (proces) in ne samo, kaj je potrebno izboljšati (vsebina). Lahko je prepoznati, kaj je potrebno izboljšati, umetnost pa predstavlja ustvarjanje pogojev za sprožitev ustreznih procesov izobraževanja. Izobraževanje mora biti usmerjeno v to, da se na novo naučena znanja različnih zaposlenih dopolnjujejo.
Poskrbeti je potrebno za sinhrono izobraževanje vseh glavnih skupin v podjetju, tako za vodstveni kader in management, strokovne delavce kot proizvodne delavce (Račnik, 2018).
4.1 Cilji in naloge izobraževanja
Preden podjetje začne z izobraževanjem in usposabljanjem svojih zaposlenih, si mora določiti cilje, ki jih želi doseči. Cilji in naloge izobraževanja kadrov se določajo na osnovi potreb ter interesa, tako posameznikov, podjetja kot družbe. Cilji se od podjetja do podjetja razlikujejo, vsem pa je skupno, da ti cilji na koncu prispevajo k višji produktivnosti, uspešnosti, h kakovosti dela in k ekonomski stabilnosti podjetja (Jereb, 1998).
Jereb (1998, str. 101) med glavne cilje izobraževanja uvršča:
• Stalno usposabljanje in izpopolnjevanje zaposlenih, ki je v skladu z razvojem tehnologije ter s spremembami, z organizacijo dela in družbenoekonomskimi odnosi.
15
• Načrtno uvajanje, usposabljanje in napredovanje kadrov ter umerjanje le-teh v nadaljnja izobraževanja.
• Preučevanje in zadovoljevanje potreb podjetja po razvoju zaposlenih.
• Pravočasno zadovoljevanje načrtovanih potreb po kadrih glede na profil, stopnjo in smer izobrazbe.
• Povečanje izobraževalnih aktivnosti, z uvajanjem novejših in primernejših metod izobraževanja.
• Preverjanje in vrednotenje dosežkov izobraževanja ter uporaba pridobljenih rezultatov za nadaljnje izboljšanje izobraževalne dejavnosti v organizaciji.
Ferjan (2005, str. 18–20) cilje izobraževanja kategorizira v tri skupine, glede na samo vsebino pridobivanja le-tega. Ti cilji so: spoznavni, psihomotorični in vzgojni. Spoznavne cilje definira kot znanje, razumevanje, uporabo na novo pridobljenega znanja in posledično kritičen odnos do tega znanja. V procesu izobraževanja posamezniki spoznavajo značilnosti nebesednega sporočanja, komunikacijske spretnosti in znanje o nekaterih telesnih gibih. Te sposobnosti se nanašajo na psihomotorične cilje. Vzgojni cilji pa zajemajo razvoj značaja.
Izobraževanja so osredotočena k uresničevanju določenih ciljev, le-ti pa izhajajo iz različnih potreb, kot so razvojne potrebe podjetja, družbene in ekonomske potrebe ter potrebe posameznikov (Možina, 2009, str. 482).
Organizacija mora opredeliti in opraviti tudi naloge, če želi, da izobraževanje prinese dosleden razvoj zaposlenih ter zagotovi napredek organizaciji. Te naloge so: ugotavljanje potreb po izobraževanju glede na delovanje organizacije, načrtovanje zadovoljevanja potreb glede na zahtevnost dela, priprava učnih načrtov za posamezna področja in drugih pripomočkov za razvoj kadrov, pravilen izbor oblik ter načinov izobraževanja glede na potrebe organizacije in vrednotenje dela (Jereb, 1998, str. 102).
Navsezadnje pa je cilj izobraževanja zaposlenih to, da aplicirajo naučeno znanje, vedenja in veščine v vsakdanjih aktivnostih (Noe, 2009, str. 5).
4.2 Oblike in metode izobraževanja
Obstaja veliko vzgojno-izobraževalnih metod in oblik, ki so prilagojene učenju v različnih življenjskih obdobjih, formalnih in neformalnih okoliščinah (Radovan, 2013, str. 5).
16
Ličen (2006, str. 121–123) navaja, da se najpogosteje uporabljajo naslednje metode izobraževanja: predavanja, diskusija, metoda primera, projektna metoda, metoda e-učenja, doživljajske metode, metode akcijskega učenja in refleksivne metode. Kot najpogostejše oblike izobraževanja pa navaja seminarje, tečaje, mentorstvo, konzultacije, inštrukcije, študijske krožke, sestanke, usposabljanje na delu in strokovno srečanje.
Mihalič (2006, str. 190) opredeli oblike izobraževanja na malo drugačen način, in sicer kot samostojno oziroma individualno samoizobraževanje, samoizobraževanje, timsko izobraževanje, skupinsko izobraževanje ter kombinirane oblike izobraževanja.
Zupanova (2009, str. 495–499) pa je opredelila oblike izobraževanja, in sicer jih uporablja večina podjetij, ki organizirano izobražujejo svoje zaposlene. Te oblike izobraževanja so opisane v spodnji tabeli.
Tabela 4.2: Oblike izobraževanja
Oblike izobraževanja
Potek izobraževanja
Predavanja Cilj predavanj je, da predavatelj posreduje novo znanje čim večjemu številu ljudi.
Predavatelj deli znanje in informacije udeležencem, le-ti pa poslušajo, gledajo, si zapisujejo ter sprašujejo.
Tečaji Oblika učenja, ki je zastavljena tako, da je namenjena točno določenemu področju, vsebina pa se posreduje v določenem zaporedju.
Delavnice Na delavnicah se kot oblika učenja uporabljajo predvsem praktični primeri in aktivno vključevanje udeležencev, ki morajo reševati individualne ali skupinske naloge.
Poučevanje Takšna oblika učenja je pomembna predvsem pri učenju spretnosti in veščin. Gre za metodo, ki posameznika nauči, kako opravljati delovne naloge.
Kroženje in rotacija Metoda učenja posameznikov na različnih delovnih mestih v podjetju.
Uvajalni programi Oblika izobraževanja, ki se pretežno namenja novo zaposlenim in zaposlenim, ki prevzemajo delo na novem delovnem mestu znotraj podjetja.
Programirano učenje Vlogo učitelja ima programirano učno gradivo. Posameznik se tako uči samostojno s pomočjo učbenikov, avdiovizualnih gradiv in multimedijskih orodij.
Učenje z
računalnikom
Obstajajo različne oblike, kot na primer vaje in utrjevanje znanja, iskanje informacij, pridobivanje novega znanja ter metode poučevanja, ki temeljijo na programiranem učenju.
Center za samostojno učenje
Oblika izobraževanja, ki spodbuja samostojno učenje. Posameznik ima na voljo sredstva in vire, ki so potrebni za učenje, katere lahko prilagaja svojim potrebam, času ter sposobnostim.
Skupine za reševanje problemov
Formalne skupine izobraževanja ljudi, ki se ukvarjajo s problemi, tematikami, z zadevami in nalogami, povezanimi z njihovimi delovnimi mesti.
17
Študijske skupine Metoda učenja, ki je organizirana z namenom učenja s skupinskim delom.
Skupine za izboljšave Skupine, namenjene izboljšanju kakovosti ali proizvodnje v podjetju. Njihov namen je, da izboljšajo organizacijo dela, porabo delovnega časa, sredstev in materiala ter izboljšajo kakovost proizvodov.
Programsko usmerjene skupine
Delujejo po predhodno organiziranem programu, dokler ne uresničijo cilja, oziroma dokler ne opravijo naloge.
Vir: Zupan (2009, str. 495–499)
V zadnjem času pa je v velikem porastu predvsem e-izobraževanje ali izobraževanje na daljavo, ki služi kot odlična alternativa drugim oblikam izobraževanja. E-izobraževanje tako razbremeni svoje udeležence fizične omejenosti in jim omogoča, da termin ter trajanje učenja prilagodijo glede na lastne potrebe in sposobnosti. To omogoča učenje tudi tistim, ki se zaradi različnih razlogov (npr. pomanjkanje časa, geografska lokacija …) drugače izobraževanja ne bi mogli udeležiti (Salamon in Oludayo, 2013).
E-izobraževanje pa se seveda razvija, zlasti tehnologije, ki ga podpirajo. Ena od novih oblik e- izobraževanja je mobilno izobraževanje (mLearning). Mobilno izobraževanje je izvajanje vsebin za izobraževanje in usposabljanje preko manjših ter prenosnih mobilnih naprav, kot so tablični računalniki in mobilni telefoni. Tako kot pri e-izobraževanju so eden od dejavnikov mobilnega izobraževanja organizacijske zahteve po visokokvalificirani, prilagodljivi delovni sili, ki lahko pridobi znanje in veščine po potrebi, namesto da bi čakala na redno načrtovano usposabljanje. Zagotavlja pa tudi dodatno prilagodljivost, saj lahko posamezniki dostopajo do gradiva na svojem telefonu ali tabličnem računalniku tam, kjer tradicionalna računalniška omrežja niso na voljo (Johnson in Brown, 2017).
4.3 Načrtovanje izobraževanja
Načrtovanje izobraževanja v podjetju omogoča pravočasno odzivanje na spremembe na trgu in omogoči razvoj kadrov na tistih področjih, kjer je to potrebno. Organizacija mora pri načrtovanju izobraževanja upoštevati dva vidika, in sicer potrebe in želje zaposlenih ter potrebe organizacije. Usklajevati je potrebno oba vidika, če želi organizacija uspešno dosegati svoje cilje z motiviranimi in usposobljenimi posamezniki (Benčina Crnić, 2004).
Jereb (1998, str. 112–113) kot temeljne sestavine načrtovanja izobraževanja navaja tri komponente:
18
• Programsko komponento. Opredelimo programsko strukturo izobraževalnih in kadrovsko-razvojnih ukrepov, s katerimi bomo v načrtovanem obdobju kontinuirano zadovoljevali globalne in diferencirane potrebe.
• Izvedbeno komponento. Opredelimo nosilce/izvajalce posameznih programov, kraj in trajanje izobraževanja, rok izvedbe ter obseg po posameznem programu.
• Finančno komponento. Opredelimo, koliko bo izobraževanje stalo.
4.4 Programiranje izobraževanja
Programiranje izobraževanja lahko razdelimo na tri dele, in sicer na načrt programa, kjer opredelimo osnovna področja izobraževanja, razčlenjevanje posameznih področij na tematske celote ter osnovne teme, ki so razporejene v logični povezanosti in ugotavljanje ter razporejanje vsebin, kjer se dokončno didaktično oblikuje gradivo (Možina, 2002).
Pri sestavljanju programa je pomembno, da je razviden obseg in globina vsebin, saj je od tega odvisno, v kolikšni meri bo podjetje doseglo cilje programa. (Možina, 2002) Pomembno pa je tudi, da podjetje oziroma kadrovska služba pri vsebinskem programiranju upošteva različne ravni potreb (individualne, potrebe organizacije, lokalne ali globalne skupnosti) in cilje ter znanje in izkušnje zaposlenih (Mijoč, 2001).
4.5 Organizacija in izvedba izobraževanja
Pri organiziranju izobraževanja je pomembno, da stremimo k usklajevanju vseh dejavnikov izobraževalnega procesa. S tem ustvarimo okoliščine za efektivno izvedbo posameznih izobraževalnih programov. Glavna naloga izobraževanja je, da uresničimo izobraževanje, izpopolnjevanje, usposabljanje in smoter. Organizacija mora pripraviti organizacijsko in tehnično pripravo procesa izobraževalne dejavnosti, izbrati ter usposobiti učitelje, vključiti zaposlene v proces in jih o le-tem tudi obveščati. Zastavljene cilje in namen izobraževanja pa lahko organizacija uresniči z dobro izvedbo izobraževanja, ki vključuje ustrezne učne metode, oblike, pripomočke in sredstva (Možina, 2002, str. 238).
19 4.6 Vrednotenje rezultatov izobraževanja
Evalvacija izobraževalnega procesa je zelo pomembna, saj z njo ugotovimo, ali je bila organizacija učinkovita pri izobraževanju in ali je dosegla zastavljene cilje. Viri preko katerih dobimo podatke za vrednotenje so lahko udeleženci izobraževanja, izvajalec izobraževanja, pobudnik oziroma naročnik izobraževanja in drugi deležniki, kot so na primer stranke, sodelavci ali poslovni partnerji (Morano, 2013, str. 13).
Razlikujemo dve vrsti vrednotenja izobraževanja, in sicer notranje ter zunanje. Notranje vrednotenje izobraževanja je kadar na podlagi učinkov vrednotimo izobraževanje. Ti učinki pa se pokažejo v rezultatih med in po končanem procesu izobraževanja. O zunanjem vrednotenju izobraževanja pa govorimo, če ga vrednotimo na podlagi procesov in učinkov, ki se kažejo v rezultatih udeležencev izobraževanja kasneje (Možina in drugi, 2002b, str. 238).
Ko se odločamo kdaj bomo izpeljali določeno evalvacijo je pomembno, da upoštevamo časovni vidik. Dobro je, če se evalvacija učinkov načrtuje že na začetku, saj nam to omogoča, da nekatere podatke zberemo že med samim procesom izobraževanja. Prav tako pa udeležencem že med samim procesom sporočimo, da jih bomo kasneje prosili za sodelovanje pri vrednotenju.
Največkrat se uporabljajo časovni mejniki, kot so pol leta ali eno leto po koncu izpeljave izobraževanja. Če pa gre za kompleksnejše ukrepe, se evalvacije izpeljujejo na daljše obdobje, kot na primer na obdobje treh ali petih let od konca izobraževanja (Možina in Klemenčič, 2016, str. 40).
Strokovni prispevki o vrednotenju učinkov priporočajo izpeljavo evalvacij na podlagi teorije sprememb. Teorija sprememb je logični model, s katerim že ob načrtovanju izobraževanja razmislimo vzročno-posledične povezave med procesnimi, vstopnimi, kontekstualnimi in izstopnimi dejavniki. Oblikujemo predvidevanja o tem, katere vire bomo uporabili, kako bomo izpeljali izobraževanje,koliko bomo vložili v usposobljenost učiteljev, da bomo dosegli želene rezultate. Z vrednotenjem pa, potem testiramo veljavnost predvidevanj. Ta prijem omogoča, da pri vrednotenju ne merimo le učinkov, temveč, da oblikujemo evalvacijska vprašanja tako, da pridobimo informacije in podatke o dejavnikih, ki niso privedli do učinkov (Rogers, 2012, Ezemenari in drugi, 1999, v Možina in Klemečič, 2016, str. 41).
Ličen (2006, str. 103) pravi, da je glavni namen vrednotenja izobraževanja ugotoviti učinkovitosti in pomanjkljivosti le-tega ter s pridobljenimi informacijami načrtovati in bolj kakovostno izpeljati naslednje programe izobraževanja. Za učinkovito evalvacijo pa mora med vključenimi potekati dialog, ki temelji na načelu iskanja dogovora.
20 5 Merjenje učinkovitosti izobraževanja
Tematika opredeljevanja in rezultatov v izobraževanju je zahtevna ter kompleksna. Razloge za povečanje zanimanja za učinke izobraževalne dejavnosti lahko iščemo v uveljavitvi konceptov kakovosti, ki so utemeljeni na izkazovanju odgovornosti (Možina, 2010). Politika izkazovanja odgovornosti pa danes zahteva izkazovanje kakovosti, ki temelji na dejstvih, empiričnih podatkih, sistematično zbranih informacijah, mnenjih in stališčih (Možina in Klemenčič, 2016, str. 36).
Rogers (2012, v Možina in Klemenčič, 2016, str. 37) opozarja, da pri evalvaciji učinkov prihaja do pogostih napak, kot na primer, domneve, da so učinki samo pozitivni in da se usmerimo le na merjenje tistih učinkov, ki smo jih v naprej predvideli. Zato moramo biti pozorni tudi na negativne in nepredvidene učinke.
Namen merjenja učinkov sledi dvema ciljema, razvoju/učenju in izkazovanju odgovornosti.
Rogers (2012, v Možina in Klemenčič, str. 38) je povzel nekatere poglavitne razloge za merjenje učinkov. Prvi razlog, zakaj je dobro meriti učinke, je to, da lahko na podlagi izmerjenih učinkov sprejmemo odločitve o tem, ali bomo nek ukrep še naprej financirali. Nadalje se odločimo, ali sprejmemo odločitve ali naj nadaljujemo z ukrepom. Tretji razlog je učenje o tem, kako ponoviti pilotno izvedbo ukrepa in učenje o tem, kako uspešno vpeljati ukrep v nova okolja. Četrti razlog je dokazovanje financerjem, donatorjem, da je bil denar, ki so ga vložili v ukrep, preudarno porabljen in informiranje potencialnih uporabnikov ter skupnosti o tem, ali ukrep prispeva k blaginji skupnosti.
Evalvacije učinkov so pomembne predvsem takrat, ko v prakso vpeljujemo nov izobraževalni program, učno metodo ali gradivo, organizacijsko obliko itd.
V Kirkpatrickovem modelu1 vrednotenja usposabljanja so navedeni štirje učinki izobraževanja, ki jih lahko delodajalci izmerijo (Dessler, 2019, str. 302):
• Reakcija. Ocenitev reakcij udeležencev na program. Kakšen se jim je zdel program?
• Učenje. Preizkus, ali so se udeleženci naučili novih načel, spretnosti in dejstev, ki bi se jih morali.
1 Kirkpatrick (1979, str. 273) pravi, da se težko oceni, kakšne učinke imajo določeni programi na rezultate podjetja
zaradi prevelikega števila dejavnikov.
21
• Vedenje. Ocenitev, ali se je vedenje udeležencev na delovnem mestu spremenilo zaradi programa usposabljanja.
• Rezultati. Kakšne rezultate smo dosegli glede na predhodno zastavljene cilje? Če program usposabljanja ne prinaša merljivih rezultatov, povezanih z uspešnostjo, potem usposabljanje ni doseglo svojih ciljev.
Učinki izobraževanja se večinoma pokažejo šele na dolgi rok, zato je potrebno, da podjetje izobraževanja gleda skozi prizmo vizije in poslanstva (Račnik, 2018). Posledično govorimo o tem, da je izobraževanje investicija, saj podjetje investira v znanje zaposlenih, ki bo na dolgi rok prineslo večjo uspešnost podjetja.
22 6 Upravljanje s človeškimi viri
Upravljanje s človeškimi viri je področje, ki se intenzivno razvija in prehaja iz administrativne v strateško funkcijo. V organizacijah vodstvu in zaposlenim pomaga do uspeha, tako na lokalni kot na globalni ravni (Svetlik in Zupan, 2009, str. 13). Menedžment človeških virov je povečal svoj pomen z nastankom nekaterih konceptov, kot so učeča se organizacija in upravljanje znanja, ki se ukvarjajo s prepoznavanjem strateških prednosti organizacij ter podpirajo tezo, da so človeški viri temeljna prednost organizacij (Kohont, 2019).
Menedžment človeških virov je proces pridobivanja, usposabljanja, ocenjevanja in nagrajevanja zaposlenih ter upoštevanja njihovih delovnih razmerij, skrbi za zdravje in varnost ter poštenost (Dessler, 2019, str. 39). Torej se ukvarja z vsemi vidiki zaposlovanja, upravljanja z ljudmi in njihovim razvojem v organizacijah (Armstrong in Taylor, 2017, str. 4).
Možina in drugi (2002b) so menedžment človeških virov opredelili kot strateško usmerjeno dejavnost nosilcev menedžmenta človeških virov. Ti nosilci so kadrovski strokovnjaki in menedžerji, ki z namenom, da dosežejo čim boljše rezultate, v skladu s specifičnim ciljem organizacije ter ob upoštevanju ciljev in zanimanjem zaposlenih, sestavljajo vzajemno usklajene dejavnosti pridobivanja ter povečevanja človeških sposobnosti in spodbujajo njihovo uporabo.
Od menedžerjev in strokovnjakov za upravljanje s človeškimi viri se pričakuje, da so dobri partnerji tako vodjem kot zaposlenim. Ključno je, da imajo poleg strokovnih znanj tudi poslovna znanja, saj morajo opravljati naloge, kot so oblikovanje strategij in odločanje na podlagi podatkov, ki zahtevajo poslovne kompetence ter spretnosti. Vodje kadrovskih služb morajo tako poleg tradicionalnih kadrovskih nalog, kot sta zaposlovanje in usposabljanje, govoriti jezik finančnega direktorja, da lahko zagovarjajo kadrovske načrte v merljivih pogojih (Dessler, 2019, str. 54). Predvsem pa je pomembno, da so upravljalci človeških virov inovativni, prodorni, pogumni, spoštovani in cenjeni sogovorniki vrhnjemu menedžmentu (Svetlik in Zupan, 2009, str. 131).
Cilji menedžmenta človeških virov so naslednji (Armstrong in Taylor, 2017, str. 4): podpiranje organizacije v doseganju ciljev z razvojem in implementacijo kadrovske strategije; prispevanje k razvoju visoko-storilnostne kulture; zagotavljanje talentiranih, kompetentnih in zavzetih delavcev, ki jih organizacija potrebuje; ustvarjanje pozitivnega odnosa in klime zaupanja med vodji ter zaposlenimi in spodbujanje uporabe etičnih pristopov v menedžmentu človeških virov.
23 7 Poslovna uspešnost podjetja
7.1 Opredelitev uspešnosti
Cilj kakršnega koli delovanja organizacij je doseganje ustrezne uspešnosti v širšem smislu2. Uspešnost v širšem smislu je sestavljena iz dveh elementov: uspešnosti v ožjem smislu3 s pomenom izpolnitve cilja in učinkovitosti4, ki nam pove, kako učinkovito bomo dosegli postavljene cilje. Učinkovitost je razumljena kot »delati stvari prav«, uspešnost pa kot »delati prave stvari« (Tekavčič, 2002, str. 665). Uspešnost je zunanja značilnost organizacije in jo presojamo na podlagi primerjave rezultata s cilji, ki smo jih dosegli ali želeli doseči (Lipičnik, 2002, str. 482). Kriterij uspešnosti organizacije je, da na pravi način dela prave stvari. Zato je pomembno, da podjetje ugotovi, kateri načini so najbolj učinkoviti. Po tem, ko organizacija to ugotovi, pa mora postaviti ustrezen sistem merjenja uspešnosti (Tekavčič in Megušar, 2008).
Tekavčič in Megušar (2008, str. 461) uspešnost definirata s pričakovanji, ki jih imajo interesi, ki so posredno ali neposredno vključeni v delovanje organizacije in s primerjavo vrednosti, ki jih dosega organizacija. Organizacija je uspešna, če njeni dosežki dosegajo pričakovanja.
Uspešno poslovanje se lahko izraža v obliki tržnega deleža, proizvajanja procesov/storitev, inoviranja, dobička, grozdenja, inovacijskih mrež, širjenja podjetja ali kakšnega drugega zastavljenega cilja. Podjetje je uspešnejše, če ima menedžerje, ki si postavljajo cilje in jim tudi sledijo, saj s tem obvladujejo organizacijo. Uspešnost v primerjavi s konkurenti ugotavljajo s primerjanjem kazalnikov uspešnosti. Le-ti so dodana vrednost na zaposlenega, prodaja na zaposlenega, dobiček ipd. S kazalniki podjetja ugotovijo le, ali so boljša ali slabša od podjetij s katerimi se primerjajo (Rašič in Markič, 2008, str. 54–55).
Obstaja vrsta definicij uspešnosti organizacije, ni pa ustreznega kriterija, s katerim bi ocenjevali definicije uspešnosti. Uspešnost lahko definiramo s primerjavo vrednosti, ki jih organizacija dosega, in pričakovanji tistih, ki so vključeni v delovanje organizacije. Organizacija je uspešna, če dosežki ustrezajo pričakovanjem. Zelo pomembno pa je, koga vključimo med interese, katerih pričakovanja potem primerjamo z rezultati. V prvi vrsti moramo vključiti lastnike finančnih resursov, ki prispevajo k preživetju organizacije in so povezani s preteklimi
2 Angleško perfromance. Glede na to, da v slovenščini nimamo ustreznega izraza za angleško različico, se uporablja uspešnost v širšem smislu.
3 Angleško effectivness.
4 Angleško efficiency.
24
finančnimi merili uspešnosti. Po tem so na vrsti zaposleni, kupci, dobavitelji in posredniki.
Dodamo lahko še lokalno okolje, institucije regulative itd. Paziti pa moramo, da kroga interesov ne razširimo preveč, saj večji kot je, težje definiramo povezavo med uspešnostjo organizacije in pričakovanji interesov (Tekavčič in Megušar, 2008, str. 460–461).
Izbor meril pa je podrejen dejavnikom, ki vplivajo na cilje organizacije v prihodnosti. Z merjenjem ugotovimo, ali je bila organizacija v preteklosti uspešna, pri doseganju ciljev, uspešnosti programov, procesov in ljudi. Prav tako z merjenjem ugotovimo, ali so pričakovani rezultati doseženi, ali so doseženi z načrtovanimi stroški in ali so nastale kakšne posledice (Tekavčič in Megušar, 2008). Uspešnost organizacije se lahko meri na različnih ravneh hierarhije in jo je mogoče oceniti tako za posameznike, skupine kot za organizacijo kot celoto (Knies, Jacobsen in Tummers, 2016).
7.2 Kazalniki poslovne uspešnosti
Za ugotavljanje poslovne uspešnosti je veliko meril in kazalnikov. Najpogosteje uporabljeni kazalniki v slovenski ekonomski stroki so trije: produktivnost, gospodarnost in donosnost.
Vsak od teh treh kazalnikov prikazuje uspešnost poslovanja podjetja z drugega zornega kota, zato jih moramo za celovitejšo presojo obravnavati hkrati (Tekavčič, 2002, str. 666).
7.2.1 Produktivnost
Produktivnost ali proizvodnost prikazuje tehnološko učinkovitost in je definirana kot razmerje med proizvedno količino poslovnih učinkov ter ustrezno mersko enoto za delo (število ur, število zaposlenih itd.) (Rebernik, 2008, str. 370). Velja, da je poslovanje učinkovitejše, čim večjo količino poslovnih učinkov proizvedemo na zaposlenega v enem obračunskem obdobju (Turk, 2006, str. 248).
Indeks produktivnosti dela dobimo s primerjanjem dobljenega koeficienta produktivnosti dela v določenem obdobju z istim koeficientom v predhodnem obdobju. Tako ugotovimo, ali padanje produktivnosti raste ali pada. Kjer je vrednost pod 100, pomeni, da je produktivnost manjša, kjer pa je vrednost nad 100, pa pomeni, da je produktivnost dela večja (Bergant, 2005, str. 109).
25 7.2.2 Gospodarnost
Gospodarnost ali ekonomičnost predstavlja razmerje med celotnimi prihodki in celotnimi odhodki (Turk, 2006). S tem kazalnikom ugotavljamo, kako uspešno je podjetje gospodarilo z vsemi prvinami poslovnega procesa. V primerjavi s kazalnikom produktivnosti, celoviteje prikaže učinkovitost in uspešnost poslovanja (Bergant, 2005, str. 113). Velja, da čim večja je količina poslovnih učinkov na enoto stroška (Turk, 2006, str. 251), učinkovitejše je poslovanje.
7.2.3 Donosnost
Donosnost ali rentabilnost pa predstavlja finančno uspešnost poslovanja. Opredeljena je kot razmerje med določenim donosom in za to potrebnimi vlaganji (Rebernik, 2008, str. 369). Turk pa jo opredeli kot razmerje med čistim dobičkom in kapitalom (Turk, 2006). Rentabilnost
»izražamo s profitno mero (pf' – stopnjo dobička) v odstotnih točkah« (Palčič, Vrčon Tratar, 2010, str. 70). Izračunavamo lahko različne koeficiente donosnosti, saj lahko donos in vlaganja različno opredelimo (Rebernik, 2008, str. 369). Podjetja skušajo z danimi sredstvi doseči čim večji dobiček (Žibert, 2004, str. 238), zato je zanj bolj pomembno razmerje med povprečno vloženimi sredstvi in dobičkom. Lastniku podjetja pa je temeljni cilj oplajanje kapitala, zato ga verjetno bolj zanima razmerje med vloženim kapitalom in dobičkom (Tekavčič, 2002, str. 672).
Z donosnostjo lahko ugotovimo, v kolikšnem času se bodo vložena sredstva povrnila (Palčič in Vrčon Tratar, 2010, str. 70).
Za izračunavanje donosnosti uporabljamo bilanco stanja in izkaz poslovnega izida (Rebernik, 2008, str. 369). V primeru izkazane izgube je vrednost kazalnika negativna.
7.3 Računovodski kazalniki uspešnosti poslovanja
Računovodske kazalnike uporabljamo za podrobnejše razumevanje finančnih analiz. Poznamo več vrst kazalnikov, ki jih lahko izračunamo iz računovodskih izkazov. Ti kazalniki so:
kazalniki investiranja, kazalniki financiranja, kazalniki obračanja, kazalniki plačilne sposobnosti in kazalniki donosnosti (Igličar, 1997).
Turk, Melavc in Korošec (2004) navajajo več osnovnih oblik kazalnikov donosnosti. Ti kazalniki so pomembni z vidika uspešnosti poslovanja. Iz njih lahko razberemo donosnost prihodkov, kapitala in sredstev (Turk in Melavc, 2001, str. 526). Osnovne oblike teh kazalnikov so kosmata donosnost prihodkov iz prodaje (kosmati dobiček iz prodaje/čisti prihodki iz
26
prodaje), čista donosnost prihodkov iz prodaje (čisti dobiček/čisti prihodki iz prodaje), čista donosnost prihodkov (čisti dobiček/prihodki), čista dobičkonosnost kapitala – ROE (čisti dobiček/povprečno stanje kapitala) in čista dobičkonosnost sredstev (ROA (celotni dobiček + odhodki financiranja/povprečna sredstva)) (Turk in drugi, 2004).
Dobiček predstavlja razliko med vsemi prihodki in vsemi odhodki v preučevanem obdobju.
Celotne prihodke sestavljajo prihodki od poslovanja, prihodki od financiranja in izredni prihodki. Vsi odhodki, ki jih mora podjetje pokriti s celotnimi prihodki, pa so odhodki iz poslovanja, odhodki za financiranje in izredni odhodki. Dobiček je torej rezerva, ki podjetju ostane, ko pokrije vse odhodke s prihodki. Čisti dobiček pa dobimo, ko od dobička obračunamo davke. Del čistega dobička je namenjen za izplačilo lastnikom in zaposlenim, za povečanje rezerv ali pa ostane nerazdeljen (Turk in Melavc, 2001).
27 8 Empirični del
8.1 Opis podjetja Lek d. d.
Za empirično analizo sem izbrala podjetje Lek d. d., ki je vodilni ponudnik zdravil v Sloveniji.
Lekova zgodovina sega v leto 1946, ko je bila uradno ustanovljena tovarna zdravil Lek. Že od začetka delovanja podjetje zaznamuje dinamičen razvoj in stalna ter intenzivna rast. Leta 1992 se je po sprejetju Zakona o lastninskem preoblikovanju Lek preoblikoval in z letom 1994 postal prva delniška družba z znanimi lastniki v zasebni lasti v Sloveniji. Najbolj prelomno leto za Lek pa je bilo leto 2002, ko je postal del mednarodnega farmacevtskega podjetja Novartis.
Novartis je drugo največje farmacevtsko podjetje, če gledamo glede na globalno prodajo, s sedežem v Švici. Lek je tako vpet v Novartisovo organizacijsko strukturo, globalni razvoj zdravil, Novartisove poslovne storitve in tehnične dejavnosti ter generično divizijo Sandoz. Kot ključni del Sandoza so Lekovi izdelki prisotni v 160 državah po svetu, hkrati pa ima vodilni položaj kot Sandozov razvojni center. V podjetju je bilo v letu 2019 zaposlenih več kot 4349 ljudi na štirih lokacijah po Sloveniji, in sicer v Ljubljani, kjer je sedež podjetja, Mengšu, Lendavi ter na Prevaljah (Lek, d. d., b. d.).
V središču vizije Leka in Novartisa so bolniki, ki jim želijo omogočiti dostop do kakovostnih zdravil ter zdravljenja. Predvsem pa se zavzemajo za to, da bi bilo zdravje dostopno vsem.
Lekove vrednote zajemajo inovativnost, kakovost, sodelovanje, delovno uspešnost, pogum in integriteto. Te vrednote se odražajo v kulturi podjetja, viziji, poslanstvu, razvoju sodelavcev in talentov ter pri dosežkih podjetja (Lek, d. d., b. d.).
Podjetje močno verjame v to, da njihovi uspehi rastejo iz znanja, zato je njihova glavna misija razvijati, izobraževati ter usposabljati zaposlene. Zaposlene spodbujajo k inovativnosti, razmišljanju izven okvirjev in jih motivirajo z ustvarjanjem prijetnega ter varnega okolja.
Novartis vsako leto tistim zaposlenim, ki so najbolj izstopali, podeli nagrade – zvezde. Prav tako imajo oblikovan program internih talentov. Poleg tega sodelujejo s fakultetami, študentskimi organizacijami in centri odličnosti, kjer redno predstavljajo nove trende v farmacevtski industriji in nudijo možnost zaposlitve nadobudnim mladim. Organizirajo tudi svoj projekt, imenovan Novartisov karierni zajtrk, za katerega so tudi dobili nagrado za najboljšo prakso na področju razvoja zaposlenih med velikimi podjetji, in Regijski Biocamp.
Ker pa je inovativnost ena izmed njihovih najvišjih vrednot in dejansko tudi njihov način delovanja ter razmišljanja, imajo tudi pobudo Th!nk Novartis, ki spodbuja inovacije zaposlenih
28
in upravljanje idej. S temi idejami pa so posledično ustvarili tudi več kot 36 milijonov prihranka.5 (Lek d. d., b. d.) Tu je potrebno poudariti, da so inovacije tudi kazalnik poslovne uspešnosti, saj podjetje z vlaganjem v inovacije »dela prave stvari«.
Z zavedanjem, da lahko zaposleni rastejo le, če se stalno izobražujejo, so ustvarili programe, kot so »A prideš« in »Vodja+«, kjer organizirajo delavnice za vse zaposlene ter vodje. Z neformalnimi programi mentorstva, s samo naravo dela in z uvajanjem novih zaposlenih, pa spodbujajo sodelovanje ter prenos znanja med različnimi generacijami in strokami v podjetju.
(Lek d. d., b. d.)
8.2 Zaposleni v podjetju Lek d. d.
V letu 2019 je bilo v podjetju Lek d. d. redno zaposlenih 4351 delavcev. Število zaposlenih se med leti 2015 in 2019 ni bistveno spreminjalo. Graf 8.1. kaže na pozitivni trend zaposlovanja, saj se tekom let zvišuje v povprečju za 6,8 % (Lek, d. d., 2016a–2020a).
Graf 8.1: Gibanje števila zaposlenih med leti 2015 in 2019
Vir: Lek, d. d. (2016a–2020a).
Največ redno zaposlenih je bilo v letu 2019 v Ljubljani, in sicer 2310. Od tega 47 % moških in 53 % žensk. To je tudi edina lokacija, kjer je žensk več kot moških. Sledi Mengeš, kjer je delalo
5 Glede na velikost podjetja imajo zelo veliko in razvito kadrovsko službo. Kot dobitniki naziva za najbolj uglednega delodajalca že tretje leto zapored, so nedvomno podjetje, v katerem si ljudje želijo delati. Poleg tega pa so že drugo leto zapored tudi prejemnik Zlate prakse, ki jo podeljuje Dnevnik v okviru Zlate niti.
3361
3599
3889 4084
4351
2000 2500 3000 3500 4000 4500
2015 2016 2017 2018 2019
Gibanje števila zaposlenih
Gibanje števila zaposlenih
29
1118 zaposlenih, od tega 59 % moških in 41 % žensk. Podobno razmerje med spoloma je imela tudi lokacija v Lendavi, kjer je delalo 664 zaposlenih. In nazadnje še Prevalje, kjer je delalo 248 zaposlenih in je bilo razmerje skoraj pol žensk ter pol moških. (Lek d. d., 2020) Temu razmerju pa pripomore Lekovo spodbujanje raznolikosti in vključenosti, ki je na začetku temeljila predvsem na vključevanju žensk, sedaj pa se nanaša tudi na druge profile ljudi, ki se razlikujejo glede na leta, izkušnje, spol itd. Leta 2017 pa so podpisali tudi Listino raznolikosti Slovenije6 (Lek, d. d., b. d.).
Graf 8.2: Število redno zaposlenih po lokacijah in po spolu na dan 31. 12. 2019
Vir: Lek, d. d. (2020a).
8.3 Izobrazbena struktura zaposlenih v podjetju Lek d. d.
Izobrazbena struktura med leti 2015 in 2019 se je kar precej spremenila. To je vidno predvsem pri spreminjanju trenda zaposlenih, ki so bili polkvalificirani in nekvalificirani. V letu 2015 je bilo le-teh 175. Že eno leto kasneje pa je ta številka padla na 31 in se je zmanjševala vse do leta 2018. Skozi leta pa se je povečalo število srednje in visoko kvalificiranih zaposlenih, zaposlenih z visoko ter višjo izobrazbo in zaposlenih, ki so doktorji ter magistri. Razlog za izboljševanje izobrazbene strukture se skriva v tem, da Lek spodbuja svoje zaposlene, da se izobražujejo,
6 Listina temelji na prostovoljno sprejetih načelih. Njen namen je promocija vrednot raznolikosti, enakosti in
vključenosti. Spodbuja vključevanje raznolikosti, sprejemanje in spoštovanje v slovenskih organizacijah.
58%
47%
59%
49%
42%
53%
41%
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Lendava Ljubljana Mengeš Prevalje
Število redno zaposlenih po lokacijah in spolu (v %)
Moški Ženske
30
oziroma študirajo ob delu. Med leti 2015 in 2019 so imeli v povprečju 57 zaposlenih, ki so se ob delu izobraževali na dodiplomskem študiju ter 67, ki so bili na podiplomskem izobraževanju.
Prav tako pa konstantno izobražujejo zaposlene znotraj podjetja (Lek, d. d., 2016b–2020b).
Graf 8.3: Izobrazbena struktura zaposlenih med leti 2015 in 2019
Vir: Lek, d. d. (2020b)
8.4 Izobraževanje in razvoj zaposlenih v podjetju Lek d. d.
Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih igra ključno vlogo pri osmišljanju Lekovega poslanstva – na novo osmišljati medicino ter za rast in napredek podjetja. V izobraževanje in razvoj svojih zaposlenih vlagajo načrtno ter stalno. Zaposleni se lahko udeležujejo rednih izobraževalnih programov, prilagojenih delavnic glede na potrebe ciljnih skupin in formalnih ter neformalnih oblik izobraževanj. Izvajajo tudi mentorstva oziroma coaching. Izobraževanje v večini poteka znotraj podjetja. Izvajajo pa jih tako notranji kot zunanji predavatelji. Zaposleni se udeležujejo tudi zunanjih izobraževanj, predvsem tistih, ki jih nudi Novartis preko svoje izobraževalne platforme ali tistih na platformah, kot so Cousera in Linkedin. Veliko izobraževalnih programov se izvaja kar v elektronski obliki ne glede na to, ali je samostojno ali pod vodstvom mentorja. Sledijo pa tudi globalnim smernicam glede področja izobraževanja, ki vključujejo kombinirane oblike učenja in več krajših izvedb izobraževanj, ki so potem podprta z uporabo na delovnem mestu. Glede na to, da je Lek veliko podjetje z veliko zaposlenimi, so
175 31 18 17 18
458
154 155 144 132
1124
1578 1687 1734 1842
1192 1353 1547 1688 1863
412 483 482 501 496
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2015 2016 2017 2018 2019
Izobrazbena struktura zaposlenih
Polkvalificirani, nekvalificirani Kvalificirani Srednje in visoko kvalificirani Visoka in višja izobrazba Doktorji in magistri
31
potrebe glede izobraževanja vezane tako na individualne potrebne posameznika in njegov razvojni načrt, kot na poslovne potrebe ter poslovno strategijo organizacije. Prav tako pa so potrebe za izobraževanje vezane na delovno mesto zaposlenega. Za ugotavljanje razvojnih potreb uporabljajo različna orodja, kot na primer 360-stopinjsko povratno informacijo, pogovor z vodjem in presojo delovne uspešnosti. (Lek, d .d., 2020a, str. 80)
Znotraj podjetja imajo tudi izobraževanja za zdravje, okolje in varnost (ZVO), ki so zakonsko obvezna ter ekspertno razvojna. Razvoj ekspertnih znanj je temelj za zagotavljanje visoke kakovosti dela, zakonsko obvezna izobraževanja pa so osnova za delo. V letu 2019 so prešli na aplikacijo Up4Growth, ki je namenjena upravljanju usposabljanj. Tako so na vsaki lokaciji posebej oblikovali time, ki skrbijo za skladnost na področju učenja in usposabljanja zaposlenih.
Oblikovali so tudi učne načrte, cilj katerih je bil, da se zaposlene pravočasno usposobi po ustreznih vsebinah, da lahko varno in učinkovito izvajajo svoje delo. Poleg tega pa so zaposlenim dostopni še brezplačni številni e-treningi, treningi mehkih veščin in strokovni treningi (Lek, d .d., 2020a, str. 80).
Na Grafu 8.4, ki prikazuje povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega med leti 2009 in 2019, lahko vidimo, da se je Lekov zaposleni v letu 2019 povprečno izobraževal 6,71 dneva.
Na spodnjem grafu je prikazan trend povprečnega števila ur izobraževanja na zaposlenega med leti 2009 in 2019. Z grafa lahko razberemo, da so se zaposleni v povprečju največ ur izobraževali v letu 2015, in sicer v povprečju 71,44 ur. Najmanj pa so se izobraževali v letu 2011, in sicer 40,07 ur. Sklepam, da so se v letu 2015 največ izobraževali zaradi nove direktive standardov kakovosti7, saj je bilo v tem letu kar 48 % od izobraževalnih ur namenjenih kakovosti, medtem ko je bilo na primer v letu 2019 za to namenjeno le 28 % ur (Lek, d .d., 2011a–2020a).
7 Direktiva Komisije (EU) 2015/566, z dne 8. aprila 2015, o izvajanju Direktive 2004/23/ES v zvezi s postopki za preverjanje ustreznosti standardov kakovosti in varnosti uvoženih tkiv in celic. VIR: https://eur- lex.europa.eu/legal-content/SL/TXT/?uri=CELEX%3A32015L0566
32
Graf 8.4: Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega med leti 2009 in 2019
Vir: Lek, d. d. (2011-2020a)
Lekovo poslanstvo temelji na konstantni izboljšavi, kar je tudi vidno v njihovi kulturi učenja.
Spodbujajo neformalne oblike učenja z enournimi delavnicami »A prideš?«, ki so namenjene temu, da si zaposleni ob neformalnih druženjih izmenjajo znanja in izkušnje, ki se tičejo tako službenega kot zasebnega življenja. Za vodje pa so organizirane delavnice »Vodja+«, kjer lahko poleg rednega izobraževanja pridobijo še druga uporabna znanja in veščine vodenja. Poleg tega pa skrbijo še za promocijo učenja, e-učenja in novih načinov učenja. Vse skupaj pa je podprto z Novartisovo globalno platformo, ki vsebuje široko paleto izobraževanj za zaposlene. (Lek, d.
d., 2020a, str. 84)
Na Grafu 8.5 lahko vidimo, da so se v letu 2019 Lekovi zaposleni največ izobraževali na področju obveznih in zakonskih izobraževanj (31 %), kakovosti (28 %), strokovnih izobraževanj (19 %) ter poslovnih veščin (15 %). Poleg tega pa so se izobraževali še na področju vodenja in upravljanja (4 %), IT izobraževanj (2 %) ter jezikovih izobraževanj (1 %) (Lek, d.
d., 2020a, str. 84).
44,8 41,1 40,07
54,32 56,36
61,68
71,44
56,4
61,68
49,76 53,58
0 10 20 30 40 50 60 70 80
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega
Povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega
33 Graf 8.5: Izobraževanje po izobraževalnih področjih
Vir: Lek, d. d. (2020a)
Lek svojim zaposlenim omogoča tudi študij ob delu. Leta 2019 so imeli na dodiplomskem izobraževanju kar 44 sodelavcev, na podiplomskem pa 65 sodelavcev. Večina od njih je študirala biotehnologijo, biomedicino ali kemijo (Lek, d. d., 2020a).
8.5 Kvantitativna analiza empiričnih podatkov 8.5.1 Analiza podatkov
V nadaljevanju diplomske naloge bom s pomočjo podatkov iz letnih poročil podjetja Lek d. d., ugotavljala povezanost med povprečnimi investicijami v izobraževanje zaposlenih in uspešnostjo podjetja Lek d. d. Preverila jih bom s pomočjo kazalnikov produktivnosti, gospodarnosti in donosnosti ter kazalnikom investicij v izobraževanje med leti 2015 in 2019.
Kazalnik izobraževanja predstavlja povprečno število ur izobraževanja na zaposlenega.
Koeficienti produktivnosti, gospodarnosti in donosnosti pa predstavljajo kazalnik uspešnosti.
Turk (2006, str. 248–255) koeficient produktivnosti definira kot razmerje med celotnimi prihodki in številom zaposlenih, koeficient donosnosti kot razmerje med čistim dobičkom ter kapitalom in koeficient gospodarnosti kot razmerje med prihodki ter odhodki.
31%
28%
19%
15%
4%
2%
1%
zakonsko obvezna izobraževanja kakovost strokovna izobraževanja
poslovne veščine vodenje in upravljanje IT izobraževanja jezikovna izobraževanja
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Izobraževanje po izobraževalnih področjih
Izobraževanje po izobraževalnih področjih
34
Najprej bom prikazala gibanje koeficientov uspešnosti in jih interpretirala s pomočjo grafov.
Kasneje bom s pomočjo korelacijske matrike ugotavljala statistično značilno odvisnost treh odvisnih spremenljivk od neodvisne spremenljivke. Kot neodvisno spremenljivko bom obravnavala investicije v izobraževanje. Zaradi pomanjkanja podatkov sem se osredotočila na povprečno število ur, ki jih podjetje letno vloži v izobraževanje zaposlenih med leti 2015 in 2019.
8.5.1.1 Prikaz gibanja kazalnikov uspešnosti podjetja Lek a. Koeficient produktivnosti
Turk (2006) koeficient produktivnosti opredeljuje kot razmerje med celotnimi prihodki in številom zaposlenih. Kot celotne prihodke iz revidiranih letnih poročil sem upoštevala čiste prihodke od prodaje in število zaposlenih za statistično opazovano leto. Gibanje koeficenta produktivnosti8 sem opazovala med leti 2015 in 2019. Ponazorila sem ga z Grafom 8.6, ki kaže graf spreminjanja koeficienta produktivnosti v podjetju Lek d. d.
Graf 8.6: Graf gibanja koeficienta produktivnosti
Vir: Lastno delo.
Graf 8.6 ponazarja, da koeficent produktivnosti pada od leta 2015 do leta 2017. Od leta 2017 do leta 2019 pa strmo raste. Koeficent produktivnosti je najvišji v letu 2019, in sicer kar 277,1.
8 Izračun koeficienta produktivnosti je tabelarno prikazan v Prilogi B.
849,4 895,3 951
1.061 1060
266,2
250,4
248,2
267,5
277,1
230 235 240 245 250 255 260 265 270 275 280
0 200 400 600 800 1000 1200
2015 2016 2017 2018 2019
Gibanje koeficienta produktivnosti
Čisti prihodki od prodaje (v milijonih EUR) Koefient produktivnosti
