Celovit menedžment logistike – ključni vir konkurenčnosti

(1)

foto: www.shutterstock.com

avgustaugust 2011

61 logistika 54

Celovit menedžment logistike – ključni vir konkurenčnosti

MenedžMent in Megatrendi

1 Uvod

P

odjetja se danes srečujejo z vse bolj zah- tevnimi kupci¹, ki pričakujejo vedno višji nivo servisiranja svojih potreb, zato lahko podjetje zelo hitro izgubi svoj tržni delež, če ne zmore obdržati visoke kakovosti storitev.

Trend razvoja logistike je v veliki meri odvisen od globalizacije svetovnega gospodarstva, ki je pospešilo vrsto dejavnikov, vplivajočih na rast proizvodnje, izenačevanje proizvodov in potrebe uporabnikov. Konkurenca med podjetji je vse ostrejša, življenjski cikel proizvodov je vse krajši, novonastale okoliščine pa zahtevajo od vseh udeležencev v oskrbni verigi, da se tem spremembam prilagajajo. Pri prilagajanju in obstanku podjetij na trgu bo v bodočnosti prav gotovo odigral odločilno vlogo menedžment logistike, ki bo soodločal o uspehu in neuspehu podjetja, zato bodo stroški² logistike odigrali odločilno vlogo pri konkurenčnosti³ podjetja

1 Če je bil kupec v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja kralj, je danes v 21. stoletju »diktator«, ki diktira zahteve – tem morajo oskrbne verige slediti z uspešnim, konkurenčnim in pravočasnim zadovoljevanjem (tabela1).

2 Predvsem pri tistih izdelkih in storitvah, kjer gre za zelo majhne marže.

3 Konkurenčne prednosti daje inovativna kombinacija znanja, posebnih veščin, tehnologije, informacij in unikat- nih poslovnih metod, ki omogočajo preskrbo s proizvodi in storitvami, ki jih kupci cenijo in želijo kupovati (Greaver, 1999).

na svetovnem trgu, ki je tista prednost, zaradi katere ga tržišče prepoznava kot drugačnega in boljšega od drugih ponudnikov iste storitve.

t

emeljni in ključni mehanizmi za ohranja- nje prednosti v današnjem času so urejen logistični pristop, standardizacija oziroma vpeljava ustreznih standardov, visoka stopnja odzivnosti, kompatibilnost z ostalimi elementi organizacijske strukture in poslovnim okoljem nasploh.

l

ogistika je bila sicer v vseh obdobjih blagovne menjave in proizvajanja nenehno prisotna, vendar je lastno eksistenco in pomen pričela pridobivati šele v dobi intenzivnih globalnih tokov. Šele sedaj se podjetja zavedajo pomena in spoznavajo pomembnost organiziranosti logistike in s tem konkurenčnih prednosti.

2 Logistika kot dodana vrednost in ne kot strošek

o

bičajno govorimo o logistiki kot o dejavnosti, ki se ukvarja z upravljanjem/obvladova- njem toka materiala, od virov do porabnikov v podjetju in med podjetji. Tako logistika zajema fizični tok materiala in sredstev od dobavitelja,

globalizacija poslovanja in sodobnega načina življenja povzroča hitro in vedno težje obvladljivo rast blagovnih in informacijskih tokov v podjetjih in med njimi. Če smo nekdaj obravnavali poslovne funkcije v podjetju (nabavo, proizvodnjo, finance, prodajo ipd.) ločeno, se danes stroka vse bolj posveča njihovemu povezovanju zaradi soodvisnosti. Preučevanje oskrbnih verig v podjetju in med poslovnimi partnerji daje podjetju možnosti, da postane bolj konkurenčno in bolj prilagodljivo glede na vedno hitreje spreminjajoče se tržne razmere.

to pomeni čim bolj celovito zadovoljevanje odjemalčevih zahtev oziroma pričakovanj. Pri spletu teh aktivnosti ima ključno vlogo menedžment logistike kot odgovor in strategija podjetij, pripravljenih na izzive 21. stoletja.

Ključne besede: menedžment logistike, globalizacija, megatrendi, konkurenčnost, sistemsko razmišljanje.

pred. mag. Matjaž Knez

¹

, zasl. prof. ddr. Matjaž Mulej

²

1 Fakulteta za logistiko Celje, Univerza v Mariboru 2 Ekonomsko-poslovna fakulteta, Univerza v Mariboru

(2)

avgustaugust 2011

61 55 logistika

preko proizvajalca in trgovca do končnega po- trošnika ter s tem povezane tokove informacij in znanja. Logistika dejansko podpira fizični oziroma materialni del celotnega življenjskega ciklusa izdelka, vključno z njegovo povratno potjo.

l

ogistika je pomemben del verige vrednosti, saj v nizu ostalih dejavnosti in procesov opre- deljuje poslovne procese od dobaviteljev, proizvajalcev do trgovinske police oziroma celotno industrijsko oskrbno verigo. Tako ima logistika nalogo zagotoviti optimalen tok blaga v celotni logistični oziroma oskrbni verigi. Podjetja so v tej verigi lahko tako v vlogi dobavitelja, proizvajalca kot tudi distributerja, vsem pa je skupen cilj zagotoviti pravo blago in storitve na pravem mestu ob pravem času v pravi količini in kakovosti ter z najmanjšimi stroški in vplivi na okolje.

l

ogistika je zato glavni in podporni proces v podjetju in oskrbni verigi, ki zajema vse procese od napovedovanja, povpraševanja, nabave, načrtovanja potreb, načrtovanja proizvodnje do materialnega poslovanja, skladiščenja, ravnanja z materialom in sredstvi, embaliranja, komisi- oniranja, distribucije, transporta, prodajnih in poprodajnih storitev ter procesa oskrbe ostan- kov in odpadkov.

P

reveč posplošeno je mnenje, da so logistične dejavnosti in procesi že sami po sebi strošek.

To izhaja iz prepričanja, da so skladiščenje, tran- sport in ravnanje z materialom ter sredstvi dejavnosti, ki predstavljajo strošek in ne prinašajo nobene dodane vrednosti. Če jemljemo dodano vrednost na splošno kot povečanje ali izboljšanje vrednosti, cene, funkcionalnosti in uporabno- sti, potem to ne drži. Kakšno vrednost ima na primer izdelek, ki je v skladišču dobavitelja in ne na proizvodni liniji uporabnika ali na polici v trgovini? Koliko je rezalno orodje uporabno v skladišču in koliko med obdelavo na rezalnem stroju? Če je logistika res zgolj strošek, zakaj gradimo sodobna skladišča za vhodni material in sestavne dele ter izhodna skladišča izdelkov, transportne linije in sisteme, distribucijske centre in robotizirano ravnanje z materialom in izdelki ter podobno? Verjetno zato, ker tok materiala ni možen brez transporta, skladišče- nja in ravnanja z materialom in izdelki.

3 Cilji

menedžmenta logistike

Č

eprav je logistični menedžment interdi- sciplinarna in univerzalna kombinacija aktivnosti, je vsebina te naloge glede na spe- cifične cilje, obnašanje, strukture in posebne sposobnosti za prilagajanje zelo različna.

P

oslovna logistika je socialni proces, zato se spreminja vsebina tega univerzalnega procesa skladno z družbenimi razvojnimi ten- dencami. Naraščajoča globalizacija tržišč pri sočasni individualizaciji želja komitentov, infor- macijska tehnologija, okolju primerno izvajanje logističnih storitev in vedno večja prisotnost terorizma in kriminala je pet megatrendov (Knez, Cedilnik, Semolič, 2007), ki sprožajo potrebo po spremembi poslovnih vsebin, zato predstavljajo pravi izziv logističnemu menedžmentu.

Teh pet megatrendov določa v svoji kombinaciji oblikovanje poslovne logistike zadnjih nekaj let.

Menedžment logističnega sistema bo oblikoval in vključeval cilje, obnašanje nosilcev odločanja, strukture in sposobnost fleksibilnosti glede na vsakokratno kombinacijo megatrendov.

Upoštevanje družbenih megatrendov pomaga podjetjem dosegati konkurenčne prednosti s pomočjo izbrane logistične strategije.

V

edno ostrejša konkurenca na mednarodnih trgih zato sili podjetja k neprestani inovativnosti. Podjetja morajo vedno znova dokazo- vati, da so vredna zaupanja stalnih kupcev in se hkrati širiti na nove trge. To pa je mogoče le, če so podjetja tržno usmerjena. Tržno morajo biti usmerjeni tudi vsi poslovni sistemi v podjetju, kamor spada tudi vedno bolj pomembna poslovna funkcija – logistika. Za tržno usme- ritev logistike morajo biti izpolnjeni predvsem naslednji pogoji:

• poznavanje trgov,

• vpeljava koncepta učinkovite postrežbe kupcev,

• ponudba pravih količin blaga po primernih cenah in to na pravem mestu ob pravem času,

• vzpostavitev takih cen, ki maksimirajo prodajo, in

• uvedba poprodajnih storitev.

l

ogistični sistem si mora torej postaviti cilj, svoje smernice delovanja, ki bodo zadovolje- vale kupce in prispevale k celotni učinkovitosti podjetja. Šele z vnaprej postavljenimi cilji lahko na koncu ocenjujemo rezultate njegovega delovanja. Če je znano, kaj logistika sploh je, oziroma k čemu logistični sistem stremi, je ta cilj mnogo lažje določiti. Cilj logističnega sistema je optimalno preskrbovanje proizvodnje s potrebnim materialom in energijo ter optimalna oskrba porabnikov s proizvodi v želeni količini, kakovosti in v pravem trenutku. Gre torej za doseganje optimalne ravni preskrbovalnega in dobavnega servisa (Ogorelc, 1996).

4 Odvisnost optimalnosti logistike od celovitosti in inovativnosti

D

a bi dovolj uspešno obvladali, kar smo o logistiki ugotovili doslej, moramo upo- števati spoznanja, povzeta v nadaljevanju (Mulej s soavtorji, 2008; Mulej, 2007, 2007a).

Iz tabele 1 vidimo, da moramo vse bolj računati na razmere državno podprtega trga kupca z najhujšimi konkurenčnimi pritiski, kar jih je kdaj človeštvo poznalo, tudi v logistiki.

t

abela 2 kaže, da sodobni udeleženci poslovanja nimajo več časa, da bi se na nove zahteve trga prilagodili počasi. Tudi v logistiki velja, da je inoviranje silno hitro.

V

tabeli 3 lahko vidimo, da se je treba nenehno usposabljati za nove razmere in čim manj delati na pamet namesto pametno, čim manj improvizirati in čim več pripraviti plansko, a zelo ustvarjalno, celovito in prilagodljivo, da smo dovolj inovativni.

tip trga Prevladujoči smoter proizvodnje Prevladujoča vloga oblasti tržni položaj z vidika ponudbe / proizvajalcev

SLUČaJnOStni trg

za lastne potrebe proizvajalca presoja pri sporih, mir pred tujci, roparji idr.

nejasen, odvisen od slučaj-nosti, inoviranje ni navada

trg

PrOiZVaJaLCeV

za znanega oziroma čakajočega kupca podpora proizvajalcem in presoja pri sporih, mir pred tujci, roparji ...

ponudba < povpraševanje, konjunktura, inoviranje nepotrebno

trg KUPCeV za neznanega kupca, na katerega ponu- dnik čaka z upanjem, da pride

razvoj konkurence in sposobnosti konkurirati, presoja pri sporih, mir pred tujci, roparji ...

ponudba > povpraševanje, prodati je težko, inoviranje in sistemsko razmišlja- nje potrebna

držaVnO POdPrt trg KUPCeV

za neznanega kupca, na katerega ponu- dnik čaka z velikim upanjem, da pride

podpora odjemalcem, razvoj konkurence, ev. delovnih mest in presoja pri sporih, mir

ponudba >> povpraševanje, prodati zelo težko, inoviranje in sistemsko razmišlja- nje nujna

Tabela 1: Razvoj trga in potrebe po inoviranju in sistemskem razmišljanju

(3)

avgustaugust 2011

61 logistika 56

i

z enačbe 1 je razvidno, kako kompleksno je uresničevanje inovativnosti, saj nobenega od omenjenih dejavnikov ne smemo pustiti ob strani, vsi so važni in soodvisni.

i

z enačbe 1 je lepo vidno, da se pri inoviranju nikakor ne smemo omejiti na tehnično-teh- nološki del invencij, potencialnih inovacij in inovacij, saj pomenijo samo eno od petih bistvenih vsebin inoviranja. Med njimi je najpomembnejše tisto, kar je najvplivnejše, ker ustvarja podporne pogoje za vse druge vrste inoviranja. To je inoviranje menedžmenta iz stila vodenja 'jaz mislim, vi delate in molčite' v stil vodenja 'vsi mislimo, vsi ustvarjamo, vsi delamo, vsi inoviramo', pa tudi iz stila 'zaprto inoviranje', s predpostavko, da imamo sami vse potrebno znanje in druge dejavnike uspeha, v 'odprto inoviranje' s predpostavko, da je pri sodobni razpršenosti razisko- vanja, študija in znanja po vsem svetu potrebno iskanje znanja povsod, obenem pa nobene svoje invencije – sugestije ali potencialne inovacije ne kaže dati na police in čakati na ugoden trenutek,

ampak jih čim prej dati na trg (Chesbrough, 2003; Chesbrough idr., 2006; Huston, Sakkab, 2006; IBM, 2006).

t

ržni položaj, v kakršnega se vključuje sodobna logistika in smo ga na kratko povzeli v prejšnjih tabelah in enačbi, je očitno toliko zapleten, da nujno zahteva celovitost. Evropska unija izrecno zahteva sistemsko razmišljanje, vendar ne katerekoli vrste izmed številnih, ki jih danes poznamo (François, 2004), ampak tako, ki ni namenjeno podrobnemu in matematično utemeljenemu opisovanju izbranega pojava s posamičnega izbranega vidika, pač pa tako, kot sta dialektična teorija sistemov (Mulej, 2008 in prej, od 1974) in dialektično omrežno raz- mišljanje (Rosi, 2004, 2008; Rosi, Mulej, 2005, 2006), namenjena povezovanju med strokovnja- ki različnih specialnosti, da bi dosegli potrebno in zadostno celovitost. Njeno bistvo smo kratko povzeli v prikazih 1 do 3.

5 Ocena družbenih megatrendov

V

poglavju 3 smo omenili naslednjih pet sodobnih megatrendov:

1. naraščajočo globalizacijo tržišč pri 2. sočasni individualizaciji želja komitentov, 3. informacijsko tehnologijo,

4. okolju primerno izvajanje logističnih storitev in

5. vedno večjo prisotnost terorizma in kriminala.

Č

e pazljivo pogledamo spoznanja, povzeta v poglavju 4, vidimo, da imajo ti megatrendi dva skupna imenovalca:

• potrebo po uspešnih novih rešitvah, torej po inoviranju, saj ne moremo razreševati

Usposabljanje Za strokovnost in za ustvarjalnost, vključno z ustvarjalnim sodelovanjem (voljo in sposobnostjo ter organiziranostjo za timsko delo) – seminarji, priročniki, praksa

Poslanstvo nadpovprečno doseganje sistemske kakovosti celotnega poslovanja, ne samo izdelkov

Politika nenehno namensko iskanje možnih novosti in njihovo uveljavljanje / uresničevanje; mir kot m.i.r.**, ne kot mir

Strategija Oceniti in programsko razvijati svoje obnašanje, da bi ustrezalo iSO 9000 (v verziji iz l. 2000: sistemsko razmišljanje) in celo evropski nagradi za kakovost (v novi verziji: temelj je učenje in inoviranje) – a ne birokratsko (ki daje samó sledljivost); podpora inoviranju v strategijah vseh poslovnih funkcij

taktika Organizirano kritiziranje – vir spodbud za ustvarjanje invencij, potencialnih inovacij in inovacij, delno posamično, pretežno z delovanjem invencijsko-inovacijskih skupin/timov/krožkov

Praksa redno ustvarjanje invencij, potencialnih inovacij in inovacij, sprotno in (če se le da) vnaprejšnje odpravljanje ovir (zlasti rutiner- skega in birokratskega razmišljanja)

Spremljanje in interveniranje

OPiK – odbor poslovodstva za pospeševanje inoviranja in kakovosti; seja vsake 3/6 mesece/v: 1. primerjalna ocena dosežkov vseh enot, 2. variabilni del prejemkov vodij enot v odvisnosti od tega, 3. odobritev novih inovacijskih delovnih ciljev

nagrajevanje nedenarno (upravičen občutek, da te imajo za ustvarjalnega vodje in kolegi) in denarno (npr. pol inovacijskega dohodka za podjetje, pol za sodelavce, od tega 30 % za avtorje in soavtorje, 10 % za vse v enoti, v kateri so zamisel ustvarili, 10 % za vse, vključno z vodji)

Tabela 3: Proces menedžementa invencijsko-inovacijskega procesa desetletje tržne zahteve izvedbeni ukrepi podjetja – odziv na tržne zahteve idealni tip podjetja

1945 Oskrba Proizvodnja in dobava Oskrbno podjetje

1960 Ugodna cena interna učinkovitost, tj. obvladovanje stroškov Učinkovito podjetje

1970 Ugodna cena in kakovost ponujenega v soodvisnosti

Učinkovitost, tehnična in komercialna kakovost Kakovostno podjetje 1980 Ugodna cena in kakovost in izbira ponujenega v

soodvisnosti

Učinkovitost, tehnična in komercialna kakovost in fleksibilnost

Fleksibilno (= aktivno prilagodljivo) podjetje 1990 Ugodna cena in kakovost in izbira in edinstvenost

ponujenega* v soodvisnosti

Učinkovitost, tehnična in komercialna kakovost in fleksibilnost in inovativnost

inovativno podjetje 2000 Ugodna cena in kakovost in izbira in edinstvenost

ponujenega ter skrb za naravno okolje, vse v soodvisnosti

Učinkovitost, tehnična in komercialna kakovost in fleksibilnost in inovativnost, vključno s skrbjo za naravno okolje

Sonaravno podjetje

*Poleg prve smo po kasnejših spoznanjih dodali še novo, šesto fazo, ki med faktorje uspešnosti dodaja skrb za naravno okolje in spreminja optimalno podjetje v trajnostno inovativno podjetje (ečimovič, Mulej, Mayur 2002; Potočan, Mulej, 2007; Knez-riedl idr., 2001).

Tabela 2: Od oskrbnega do sonaravnega podjetja – rast potrebnosti in tematske širine inoviranja

**Mir imeti hkrati med poslovnim letom in ob bilanci je izvedljivo samo za monopoliste.

Zato je besedo mir bolje brati kot kratico z besedno igro, ki se izide v hrvaščini, ne pa v slovenščini:

(1) tri najvažnejše poslovne funkcije so: marketing, istraživanje, razvoj, torej trženje (kot raziskovanje in razvoj trga ter njegovo uspešno zadovoljevanje), raziskovanje (tehniško-tehnoloških lastnosti izdelkov) in razvoj (spravljanje raziskovalskih dosežkov v proizvodno in drugo poslovno prakso). Proizvodnja je še vedno važna, a v sodobnih razmerah ne more diktirati trgu, temveč se mu mora z

M.i.r. prilagajati.

(2) Stil vodenja je: misli, izmisli, radi, torej 'razmišljaj, domisli se, delaj', ne pa nekdanji stil 'misli ili radi'. Skratka: vsi mislimo in vsi delamo, vsi smo v invencijsko- -inovacijskih procesih (iiP).

(3) Odziv podrejenih, ki jih prenova stila iz točke (2) spreminja v sodelavce, je:

masovno inventivni i inovativni rad, torej množično aktiviranje sposobnosti in vrednot za ustvarjanje invencij in inovacij.

(4)

avgustaugust 2011

61 57 logistika

problemov s prijemi, zaradi katerih so pro- blemi nastali;

• potrebo po zadostni in potrebni celovitosti, da bi invencijsko-inovacijski proces res dali inovacije namesto neuspehov, ki so sicer tako pogosti, da celo pri inovacijskih projektih velikih podjetij ugotavljajo, da je uspeh manj- ši od 5 (pet) odstotkov (Nussbaum, 2005).

Torej uspe manj od tisočinke idej. Samo drobna manjšina od njih postane sugestija, torej zabeležena invencija, samo manjšina od njih projekt, samo manjšina od njih po- tencialna inovacija, samo manjšina od njih uspe, torej postane inovacija.

B

istveno vprašanje logistike se, enako ali pa še bolj kot v drugih strokah, vrti okrog stopnje celovitosti in inovativnosti delovanja ter sodelovanja strokovnjakov v njej. O tem, kako bistveno je pri tem upoštevati naravno okolje, tukaj ne utegnemo razmišljati podrobneje in upamo, da tudi ni več potrebno, saj so viri jasni (Božičnik, 2007; Ećimović idr., 2007; Stein, 2007; itd.). Vsekakor pa je potrebno opozoriti, da se v mnogih virih (Reich, 1984; viri v Mulej

idr., 1994; itd.) pokaže izkušnja, da je najbolj bistvena inovacija menedžmenta, da bo dovolj celovit in inovativen, pa tudi pospeševalec družbene odgovornosti (Hrast idr., 2006, 2007;

Rozman, Kovač (ur.), 2006; Mulej, Prosenak, 2007) in sodobne etike (Potočan, Mulej, 2007, 2007a, idr.). Bistven del inovacije menedžmenta bi bil tudi razvoj sposobnosti podjetja, zlasti manjšega, da v svojo prakso sprejema novosti iz raziskovalnih organizacij (Mulej, 2007). A za poglobljen premislek o teh vidikih, ki spadajo med megatrende drugačne vrste kot prej ome- njeni, tu zdaj zmanjkuje prostora.

6 Zaključek

t

emeljni cilj vsakega uspešnega podjetja je torej trdna in stabilna konkurenčna sposobnost. Spremenljivi pogoji proizvodnje in zahteve spreminjajočega se zunanjega okolja silijo podjetja, da se prilagajajo tem spremembam z raz- ličnimi kombinacijami proizvodnih dejavnikov.

Podjetja dosežejo konkurenčno sposobnost tudi tako, da vse svoje potenciale usmerijo na glavna

enostranskost z omejitvijo na en sam izbrani vidik – miselno sliko

dialektični sistem (= omrežje), ki povezuje vse bistvene in samo bistvene vidike v miselno in/

ali čustveno sliko o obravnavanem pojavu, ki ustreza zakonu zadostne in potrebne celovitosti in zato dovolj zreducira redukcionizem, da omogoča dovolj stvarno obravnavo.

Popolna celovitost z omrežjem čisto vseh vidikov – miselnih slik Enačba 1: Enačba pogojev za nastanek inovacije

Prikaz 1: Razlika med (1) navidezno, (2) potrebno in zadostno ter (3) popolno celovitostjo

Prikaz 2: Opredelitev celovitosti po dialektični teoriji sistemov

Prikaz 3: Sistemsko razmišljanje – kratka opredelitev iNoVaCiJa = (invencija x podjetnost in podjetništvo x celovitost x upravljanje in vodenje

x sodelavci x kultura x dobavitelji x odjemalci x konkurenti x družbeno okolje x naravno okolje x slučajni dogodki / sreča)

Celovitost zajema razmislek, odločitev ali dejanje, ki zajema hkrati:

(1) celoto (sistemnost), (2) dele (sistematičnost),

(3) odnose (soodvisnost, dialektičnost, interdependenco) in (4) realističnost (bližino stvarnosti, materialističnost),

kot sistem, tj. splet, vse hkrati in prepleteno, soodvisno in z medsebojnimi vplivi.

Sistemsko razmišljanje je način razmišljanja, ki:

• upošteva in postavlja v ospredje pozornost soodvisnost(i),

• je povezovalno razmišljanje, ki tvori mostove med specialisti,

• ne spodbija niti ne razveljavlja pomena specializacije, ampak jo dopolnjuje s sodelovanjem med specialisti, da bi vodilo k sinergijam,

• ne prikriva dejanske kompleksnosti niti kompliciranosti, da ne bi pretirano poenostavljanje vodilo v spreglede in zato v zapletene posledice.***

podjetniška področja ali »ključne sposobnosti«

podjetja (Quinn, Hilmer, 1994, str. 43–53). In pri tem bo vedno večjo vlogo igral menedžment logistike oziroma poslovna funkcija logistike, za katero lahko trdimo, da je skupek med seboj povezanih aktivnosti, ki služijo za premikanje surovin, polproizvodov, drugega materiala in gotovih proizvodov od dobaviteljev do podjetja, za premikanje znotraj podjetja in od podjetja do odjemalcev oziroma kupcev ter vse z njimi povezane aktivnosti. Gre torej za »sestavljeno dejavnost, na katero so vezane mnoge podfunk- cije gospodarskega sistema, izmed katerih bi lahko bila vsaka obravnavana kot samostojna dejavnost upravljanja«. Pri tem pa je pomembno, da skupek povezanih dejavnosti služi varnemu, ekološko primernemu, hitremu in poceni pre- mikanju surovin, polproizvodov in proizvodov od proizvajalcev do končnih porabnikov. In če podjetja temu zadostijo, lahko z veliko goto- vostjo govorimo o učinkovitem in uspešnem menedžmentu logistike ter posledično tudi o zadovoljnem kupcu oziroma odjemalcu. Zato morajo nenehno inovirati in pri tem razmišljati sistemsko.

***Potreba po sistemskem razmišljanju, ki uporablja teorijo sistemov kot svojo formalizirano, znanstveno podlago, ali pa po takem na osnovi naravne logike brez teorije seveda velja tudi za logistiko, saj povezuje mnogo dejavnosti in omogoča, da postanejo smiselne.

ManageMent and Megatrends

Holistic Logistic Management

– Key to Competitiveness

Abstract: In the age of global expansion of business operations and contemporary way of life rapid growth of material and information flows in and between different companies is being achieved, and is thus becoming more and more difficult to manage. Have business func- tions in companies been dealt with separately until now (purchase, production, finances, sale etc.), today, the emphasis is put on their integration or correlation. By studying supply chains in a company and between business partners, companies can gain competitive advantage and can become more adjustable, taking the increasingly changing market circumstances into account. This creates a mechanism that endeavors to meet consumer demands and expectations as holistically as possible. Taking all activities into account, it is the logistics management that plays a key role as an answer and strategy of companies that are facing the challenges of the new millennium.

Key words: Logistics, Logistics management, logistics strategy, globalization, supply chains, megatrends, logistics costs, competitiveness, in- novation, systemic thinking.

(5)

avgustaugust 2011

61 logistika 58

7 Literatura in viri

Božičnik, S. 2007. Dialektično sistemski model inoviranja krmiljenja sonaravnega razvoja cestnega prometa. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Chesbrough, H. W. 2003. Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Boston, Ma. Harvard Business School Press.

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., West, J. 2006. Open Innovation: Researching a New Paradigm. Oxford, New York: Oxford University Press Inc.

Ečimovič, T., Mulej, M., Mayur, R. 2002.

Systems Thinking and Climate Change System (Against a Big »Tragedy of the Commons« of All of Us). SEM Institute for Climate Change, Korte. Dostopno na spletnem naslovu: http://

www.institut-climatechange.si.

Ecimovic, T., Esposito, M., Flint, W., Haw, R. B., Mulej, M., Shankaranarayana, M. A., Wilderer, P. A., Williams, L. 2007. Sustainable (Development) Future of Mankind. Korte:

SEM Institute for Climate Change. Dostopno na spletnem naslovu: http://www.institut-climatechange.si.

EU. 2000. Communication from the Commission to the Council and the European Parliament: Innovation in a knowledge-dri- ven economy. Commission of the European Communities, Brussels, xxx COM (2000) 567 final.

François, C., ed. 2004. International Encyclopedia of Systems and Cybernetics. 2nd edition. Muenchen: K. G. Saur Verlag.

Greaver II M. F. 1999. Strategic Outsuorcing:

A Structured Approach to Decision and Initiatives.

Hrast, A., Mulej, M., Knez-Riedl, J., editors.

2006. Družbena odgovornost in izzivi časa 2006. Zbornik prispevkov. On CD (abstrakti tiskani, dvojezični). Maribor: IRDO.

Hrast, A., Mulej, M., Knez-Riedl, J., editors . 2007. Družbena odgovornost 2007.

Proceedings of the 2nd IRDO Conference on Social responsibility. Maribor: IRDO Inštitut za razvoj družbene odgovornosti.

Huston, L. and N. Sakkab. 2006. Connect and Develop. Inside Procter & Gamble’s New Model for Innovation. Harvard Business Review, March: 1–9.

IBM. 2006. The Global Innovation Outlook.

Armonk, NY: IBM.

Knez M., Cedilnik M., Semolič B. 2007.

Logistika in poslovanje logističnih podjetij.

Celje: Fakulteta za logistiko UM.

Knez-Riedl, J., Mulej, M. and Zenko, Z. 2001.

Approaching sustainable enterprise. In:

Lasker, G. E., Hiwaki, K. (Eds.): Sustainable development and global community. Baden Baden: International Institute for Advanced Studies in Systems Research and Cybernetics.

Mulej. M. 2007. Inoviranje navad države in manjših podjetij. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management.

Mulej, M. 2007a. Systems theory – a worldview and/or a methodology aimed at requisite ho- lism/realism of humans’ thinking, decisions and action. Systems Research and Behavioral Science, 24, 3, 347–357.

Mulej, M., in soavtorji Hyaeverinen, L., Jurše, K., Rafolt, B., Rebernik, M., Sedevčič, M., Uršič, D. 1994 [ponatis 2007]. Inovacijski management. I. knjiga Inoviranje managementa.

Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko- poslovna fakulteta.

Mulej, M., in soavtorji Fatur, P. Knez-Riedl, J., Kokol, A., Mulej, N., Potočan, V., Prosenak, D., Škafar, B., Ženko, Z. 2008. Invencijsko- inovacijski management z uporabo dialektične teorije sistemov (podlaga za uresničitev ciljev Evropske unije glede inoviranja). Ljubljana:

Inštitut za inovacije in tehnologijo Korona plus, d. o. o.

Mulej, M. Prosenak, D. 2007. Society and Economy of Social Responsibility – The Fifth Phase of Socio-economic Development? In:

Hrast, A., Mulej, M., Knez-Riedl, J., eds. 2007.

Nussbaum, B., Berner, R., Brady, D. 2005.

Special Report. Get Creative! How to Build Innovative Companies. And: A Creative Corporation Toolbox. Business Week, Special Report, 8/15 August: 51–68.

Ogorelec, A. 1996. Logistika. Organiziranje in upravljanje logističnih procesov. Maribor:

Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Potočan, V., Mulej, M, editors. 2007. Transition into an Innovative Enterprise. Maribor:

University of Maribor, Faculty of Economics and Business.

Potočan, V., Mulej, M. 2007a. Ethics of a Sustainable Enterprise and the Need for it.

Syst. pract. action res., 2007, vol. 20, no. 2, pp.

[127]–140.

Quinn J. B., Hilmer, G. 1994. Strategic Outsourcing, Sloan management Review.

Rosi, B. 2004. Prenova omrežnega razmišljanja z aplikacijo na procesih v železniški dejavnosti: disertacija. Maribor: Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta.

Rosi, B., Mulej, M. 2005. Dialectical net- work thinking – methodology supportive of requisitely holistic creativity. IDIMT-2005, Proceedings. Linz: Universitätsverlag R.

Trauner.

Rosi, B., Mulej, M. 2006. The dialectical ne- twork thinking - a new systems theory con- cerned with management. Kybernetes, vol. 35, no. 7/8.

Rosi, B. 2008. Ali ste pripravljeni dialektično omrežno razmišljati? Maribor: RoBo, s.p.

Rozman, R. (ur.), Kovač, J. (ur.). 2006. Družbena odgovornost in etika v organizacijah: zbornik referatov. Kranj: Fakulteta za organizacijske

vede; Kranj: Zveza organizatorjev Slovenije;

Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Stein, M. 2007. Special Report. The Climate Change, The Economic Argument. Research*eu, No. 52, June, s. 14-15 (prej: RTD info). Intervju z ekonomistom N. Sternom, avtorjem knjige 'The Economics of Climate Change', 2006, The Economist Print edition.

Strebel, H., Schwarz, E.

1998. Kreislauforientierte Unternehmenskooperationen. Innovative

Verwertungsnetze. München: Oldenburg Verlag.