ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika

Če bomo vestno sledili prej opisanemu načinu, bomo

vsebine projektne dokumentacije, lažje predstavljali projekt, odločali o njeni izvedbi in bolj učinkovito obvladovali proces izvedbe ter zagotavljali njen nadzor.

4.3 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Projektna organizacijska struktura je lahko različna. Vsekakor je projektna organizacijska struktura del organizacijske strukture podjetja, ki je zapisana v temeljnem aktu podjetja (Pravilnik o organizaciji in sistematizaciji delovnih mest).

različnih delovnih okoljih razlikujeta. V podjetjih obstajajo organizacijske strukture (več o tem v Hauc, 2002

• čista, postopek ponavljamo, dokler ne dosežemo določene vizije. Izkušeni projektni ji v tem trenutku postopek ustavijo in ga nadaljujejo naslednji dan, ko celotno proceduro ponovijo še enkrat. Pisnih predlogov na listih iz prejšnjega dneva seveda nimajo pred sabo.

Vsebine vseh hitro popisanih listov (od obeh dni) sedaj primerjamo in dopolnimo.

Tako dobimo idejni osnutek vsebine tabele faz in nalog.

Sledi drugi del postopka, v katerem zapise razvrstimo glede na njihovo vsebinsko posledično povezanost. Tako oblikujemo zaključene množice nalog oziroma naloge v okviru posameznih faz.

Zadnji del je najenostavnejši. Zapisane nize nalog prepišemo v standardizirano obliko v tabelo faz in nalog, kot je prikazano na sliki 24.

Slika 24 : Navidezno označevanje faz in nalog Vir: povzeto po Golob, 2002, 37

Če bomo vestno sledili prej opisanemu načinu, bomo enostavneje in hitreje pripravljali ostale vsebine projektne dokumentacije, lažje predstavljali projekt, odločali o njeni izvedbi in bolj učinkovito obvladovali proces izvedbe ter zagotavljali njen nadzor.

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

organizacijska struktura je lahko različna. Vsekakor je projektna organizacijska struktura del organizacijske strukture podjetja, ki je zapisana v temeljnem aktu podjetja (Pravilnik o organizaciji in sistematizaciji delovnih mest). Njen pomen in vloga pa s različnih delovnih okoljih razlikujeta. V podjetjih obstajajo tri mogoče oblike projektne

(več o tem v Hauc, 2002, 265–316): postopek ponavljamo, dokler ne dosežemo določene vizije. Izkušeni projektni n ga nadaljujejo naslednji dan, ko celotno proceduro ponovijo še enkrat. Pisnih predlogov na listih iz prejšnjega dneva

Vsebine vseh hitro popisanih listov (od obeh dni) sedaj primerjamo in dopolnimo.

Sledi drugi del postopka, v katerem zapise razvrstimo glede na njihovo vsebinsko posledično povezanost. Tako oblikujemo zaključene množice nalog

jši. Zapisane nize nalog prepišemo v standardizirano obliko

enostavneje in hitreje pripravljali ostale vsebine projektne dokumentacije, lažje predstavljali projekt, odločali o njeni izvedbi in bolj

organizacijska struktura je lahko različna. Vsekakor je projektna organizacijska struktura del organizacijske strukture podjetja, ki je zapisana v temeljnem aktu podjetja Njen pomen in vloga pa se v tri mogoče oblike projektne

FAZA III.

naloga III/2 naloga III/1

• matrična.

Pri čisti strukturi so osebe zaposlene na ustreznih delovnih mestih v projektni organizacijski strukturi. V podjetju torej obstaja samostojni projektni menedžment oziroma samostojna organizacijska enota za pripravo, izvedbo in spremljanje projektov. Takšna organiziranost je redka in si jo privoščijo redki, saj pri večini ne bi bila smiselna. Izjeme so specializirana podjetja, ki se ukvarjajo izključno z vodenjem projektov.

Pri vplivni projektni strukturi se oblikujejo samo nekatera delovna mesta, katerih dela in naloge so povezane s projektnim vodenjem, ostali sodelujoči pri projektu pa ostanejo zaposleni na svojih delovnih mestih znotraj poslovnih funkcij.

V matrični projektni organizaciji ni stalne projektne strukture, zato pripravo, izvedbo in spremljanje učinkov posameznega projekta opravijo zaposleni, ki hkrati opravljajo svoje redno delo. Situacija je lahko konfliktna, saj mora priti do velikega usklajevanja med začasnim projektom in stalnim funkcijskim menedžmentom.

Pri projektni organizacijski strukturi razlikujemo tudi različne ravni oziroma jo delimo glede na to, kakšna je njena vloga pri izvajanju aktivnosti v sistemu projektnega vodenja. Tako glede ravni ločimo:

1. Sistemski projektni menedžment; le-ta v opravlja strateške naloge, kar pomeni, da upravlja sistem, prilagaja sistemsko dokumentacijo, sodeluje pri odločanju na ravni vodstva podjetja itd.

2. Projektni menedžment v poslovni funkciji, ki jo sestavljajo direktorji ali vodje poslovnih funkcij in usklajujejo dela med poslovno funkcijo in sistemom projektnega vodenja. Če se formira projektna pisarna, se v to kategorji štejejo tudi koordinatorji projektov iz posameznih poslovnih funkcij.

3. Tretja raven so neposredni izvajalci projektnih nalog.

Model, ki je najbolj primeren za večino slovenskih podjetij, je vplivna projektna organizacijska struktura. V življenjskem ciklu posameznega projekta sodeluje več udeležencev (strokovno jim rečemo stakeholders), ki imajo različne potrebe, zahteve, pričakovanja in vlogo pri projektu. To so na primer:

• Podjetja, ki zagotavljajo vire sredstev za izvedbo (lastniki podjetja, vodstvena struktura, direktorji poslovnih funkcij, pomočniki direktorjev za projektno vodenje, operativni izvajalci nalog;

• Zunanji strokovnjaki;

• Pogodbeni partnerji – dobavitelji opreme, kupci;

• Zakonodajni organi;

• Sindikati;

• Vladni organi in organi lokalne oblasti…

Poglejmo si sedaj samo najvplivnejše predstavnike pri vodenju pomembnejših projektov (npr.

investicijskih), kjer se oblikuje projektni svet. Za operativno oblikovanje, informiranje in delo projektnega sveta je odgovorno skrbništvo projekta, ki ga sestavljata pomočnik direktorja za projektno vodenje in skrbnik projekta. Poslovodstvo podjetja se seznani s pripravljenimi predlogi projektov, ki jih nato odobri ali zavrne. Redno spremlja in nadzoruje izvedbo projekta, odgovorno pa je tudi za zagotavljanje virov sredstev za izvedbo vseh nalog projekta.

Osrednja oseba v sistemu projektnega vodenja je pomočnik direktorja za projektno vodenje, ki ima sledeče obveznosti (Golob, 2002, 44):

• zagotavlja operativno uporabo in ažuriranje vsebin projektne dokumentacije,

• skrbi za kontinuiteto izvajanja projektnega vodenja,

• nudi potrebno pomoč vodjem projektov pri pripravah osnovnih projektnih dokumentacij,

• spremlja in nadzoruje izvedbe projektov in sodeluje pri reševanju problemov,

• spremlja dosežene učinke in sodeluje pri usklajevanju med projektnim in funkcijskim menedžmentom,

• pripravlja poročila in o stanju seznanja poslovodstvo podjetja,

• pripravlja sistemske predloge za spremembe v sistemu projektnega vodenja,

• pripravlja predloge za stimulacije članov projektnih timov.

Direktorji ali vodje poslovnih funkcij opravljajo dela in naloge skrbnikov projekta. Le-ti razpolagajo z vsemi potrebnimi podatki, poznajo problematiko ter prihodnje operativne in strateške plane, seznanjeni so s pripravo projektne dokumentacije in aktivno vključeni v procese odločanja. Skrbnik projekta ne skrbi za projekt, temveč za vodjo projekta in sestavlja vplivni trikotnik (slika 25). Je tudi član poslovodstva in povezovalni člen za projekt z najvišjo ravnijo podjetja (poleg pomočnika za projektno vodenje).

Vodja projekta je osrednja osebnost projekta, ki s prevzemom naloge vodje, sprejmejo osebno odgovornost za pripravo potrebne dokumentacije in za izvedbo projekta. Uspešnost vodje projekta je odvisna od njegovih osebnostnih karakteristik in sposobnosti, pa tudi izkušenj in znanja s področja projektnega vodenja. Napačno je razmišljanje, da mora vodja projekta natančno poznati vsebinsko problematiko projekta, ki ga vodi. Mora jo razumeti in biti sposoben zagotavljati usklajenost projektnega tima in izvedbo vseh nalog standardizirane procedure projektnega cikla. Mora imeti primerno avtoriteto med sodelujočimi v projektu.

Slika 25: Pomemben trikotnik vplivnih pri projektu Vir: lasten

Člani projektnega tima so operativci, ki so bili izbrani po kriteriju strokovne usposobljenosti in poznavanja problematike projekta ter osebnostnih značilnosti (komunikativnost, sodelovalnost, samozavest, pripravljenost za učenje…). Število članov projektnega tima ni vnaprej določeno, temveč je odvisno od zahtevnosti projekta. Sestaja se na vnaprej dogovorjenih sestankih, o katerih se vodi zapisnik. Uspešne time predvsem odlikuje intenzivna komunikacija, dogovorjeno prevzemanje nalog in odgovornosti zanje, usklajevanje konfliktnih situacij, argumentirano usklajevanje mnenj in krepitev motivacijskih dejavnikov

Pomočnik direktorja za projektno vodenje

Vodja projekta Skrbnik

projekta

(pohvale, materialna stimulacija, dobri medsebojni odnosi, ustvarjanje dobrega imena in širša afirmacija sodelujočih…).

Če je potrebno, se projektni tim obogati tudi z zunanjimi sodelavci na osnovi pogodb o sodelovanju.

Ko smo določili potrebne člane projektnega tima, si pripravimo skico organizacijske strukture, v katero vpišemo z imeni in priimki posameznike tima, ki bodo odgovorni za točno določene naloge. Označimo še nujno potrebne posameznike in predvidimo še rezerve, za primere, če kateri od predvidenih članov ne bi mogel sodelovati. Ko opravimo pogovor med izbranimi kandidati, jih seznanimo z osnovnimi značilnostmi projekta in vsebinami nalog, ki jih bodo sprejeli, pripravimo njihovo predstavitev v osnovni projektni dokumentaciji.